房地產企業(yè)運營培訓

1、房地產運營體系培訓教材房地產運營體系培訓教材主講：王老師2016年年3月月2009年年3月月-2010年年8月月 長江商學院長江商學院 MBA培訓 2012年年9月至今月至今 重慶重慶XX地產集團公司地產集團公司 任集團CEO 2005年年5月月2012年年9月月 龍湖地產公司龍湖地產公司 上海龍湖任運營副總兼工程副總 寧波龍湖任運營及工程總監(jiān) 重慶龍湖任東橋郡項目總監(jiān) 重慶龍湖任酈江項目總監(jiān) 重慶龍湖任西城天街項目主任土建工程師 重慶龍湖任水晶酈城土建工程師 2003年年1月月2005年年5月月 和記黃埔（重慶）地產有限公司和記黃埔（重慶）地產有限公司 任比華利豪園項目土建主任工程師 199

2、7年年7月月2002年年12月月 重慶市第二建筑有限公司重慶市第二建筑有限公司 從任項目施工員到項目技術負責人1、幫助房地產企業(yè)明晰系統(tǒng)的計劃與運營管理的概念及其重要意義2、幫助房地產企業(yè)如何搭建有效的運營管理組織架構3、幫助房地產企業(yè)如何建立系統(tǒng)的項目運營管理制度體系與管理平臺4、幫助房地產企業(yè)如對項目運營進行有效的計劃管理5、幫助房地產企業(yè)如何進行項目目標成本管理，成本動態(tài)跟蹤、分析、預警6、幫助房地產企業(yè)如何建立項目決策機制，項目運營會議管路制度7、幫助房地產企業(yè)如何進行項目指標動態(tài)跟蹤、分析、預警我對的市場預測我對的市場預測u政策環(huán)境：房地產政策服務宏觀經理，從支持到抑制政策環(huán)境：房地

3、產政策服務宏觀經理，從支持到抑制兩輪反復；兩輪反復；u市場狀況：需求拉動供給、消費刺激投資，行業(yè)規(guī)模市場狀況：需求拉動供給、消費刺激投資，行業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大；持續(xù)擴大；u企業(yè)格局：百強企業(yè)高速發(fā)展，優(yōu)勢日益明顯，市場企業(yè)格局：百強企業(yè)高速發(fā)展，優(yōu)勢日益明顯，市場份額不斷提高。份額不斷提高。1.宏觀環(huán)境：經濟增速趨緩，短期政策取向繼續(xù)從緊，長效機制逐步建宏觀環(huán)境：經濟增速趨緩，短期政策取向繼續(xù)從緊，長效機制逐步建立；立；2.市場預判：城鎮(zhèn)化進程推進提供未來十年發(fā)展空間，市場前景仍然良市場預判：城鎮(zhèn)化進程推進提供未來十年發(fā)展空間，市場前景仍然良好。好。 消費升級促使改善性需求釋放，超過消費升級促使改

4、善性需求釋放，超過50億平米億平米 一線城市集聚效應突出，區(qū)域中心城市后發(fā)優(yōu)勢顯現一線城市集聚效應突出，區(qū)域中心城市后發(fā)優(yōu)勢顯現 大企業(yè)領先優(yōu)勢進一步擴大，中型企業(yè)不進則退，小企業(yè)邊緣化（大企業(yè)領先優(yōu)勢進一步擴大，中型企業(yè)不進則退，小企業(yè)邊緣化（被收購、兼并甚至破產的案例已屢見不鮮）被收購、兼并甚至破產的案例已屢見不鮮）過去過去10年總結年總結未來未來10年趨勢展望年趨勢展望我認為現階段房地產開發(fā)企業(yè)主要從資源、效率和客戶偏好三個層面去加強其核心競核心競爭力爭力核心競爭力核心競爭力n資源整合：資源整合： 有效積極整合政府資源，利用平有效積極整合政府資源，利用平臺充分發(fā)揮優(yōu)勢，爭取最優(yōu)資金資臺充

5、分發(fā)揮優(yōu)勢，爭取最優(yōu)資金資源的利用源的利用n效率提升：效率提升： 圍繞快速復制產品模塊與服務和優(yōu)圍繞快速復制產品模塊與服務和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度?；鞒虂砑涌扉_發(fā)速度。n客戶偏好：客戶偏好： 圍繞客戶的偏好以及最佳體驗來圍繞客戶的偏好以及最佳體驗來設計產品和服務以達成溢價。設計產品和服務以達成溢價。使命使命n 為客戶提供優(yōu)質產品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。 產品研發(fā)戰(zhàn)略產品研發(fā)戰(zhàn)略運營體系戰(zhàn)略運營體系戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略品牌管理戰(zhàn)略品牌管理戰(zhàn)略”效率提升效率提升”是團隊核心能力的綜合體現，通過建立房地產運營管理

6、體達到前控和高效：入口，眼前一亮入口，眼前一亮通往項目的路，已有改變，還未明顯通往項目的路，已有改變，還未明顯售樓處，趣意盎然售樓處，趣意盎然樣板間，親和溫馨樣板間，親和溫馨營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！.為數不多的硬質鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動人！有生命的園林，比建筑本身更能打動人！.花盛香醍花盛香醍滟瀾山香醍漫步精細化的綠化理念，精細化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！小尺度上注重植物層次的搭配！.入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感入口內部秩序化的銀杏簡潔大氣限定出導向性強烈的空間院墻外的植被景觀漸趨自然緩

7、和客戶的心態(tài)水景的加入成為秩序與自然的過渡宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓入戶的處理溫馨、私密使客戶最達限度放松自我.兒童戲水場景供來訪客戶小孩游戲分不清稻草人還是園丁通過示范區(qū)、售樓通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出處和樣板間展示出客戶未來的生活場客戶未來的生活場景，通過體驗營銷景，通過體驗營銷感染客戶感染客戶.停車場標識的與園林渾然一體煙灰缸和垃圾桶精致的樹根處理維護中的大樹露臺的燒烤場景保潔對園林細節(jié)的維護一、房地產項目運營體系一、房地產項目運營體系 公司項目團隊運營管理體系公司項目團隊運營管理體系 各個運營管理體系之間的邏輯關系各個運營管理體系之間的邏輯關系二、各管理體系的管理要

8、點二、各管理體系的管理要點 計劃、成本、會議、指標計劃、成本、會議、指標 房地產公司運營會議管理房地產公司運營會議管理公司公司項目項目團隊團隊計劃、成本、計劃、成本、CRM、會議、指標管理體系會議、指標管理體系現代企業(yè)管理組織現代企業(yè)管理組織l賺錢了，但是后勁不足，可持續(xù)成長乏力，看不到未來和希望。l完成了增長方式的轉型升級，權利集中制，團隊的成長跟不上組織的需要，理念無法落地。l團隊不是團隊，是一群人的組合。工作沒有方向，沒有目標，做事沒有標準，溝通不暢，決策高風險，效率低下。l組織進入管理黑洞，成本無謂增加。傳統(tǒng)組織傳統(tǒng)組織資源導向型的成本模式資源導向型的成本模式商業(yè)公司1.龍湖運營體系龍

9、湖運營體系-公司組織架構公司組織架構集團CEO集團運營及投資發(fā)展部客戶及公司品牌部商業(yè)地產部財務部人力資源部風險管理及內部審計中心區(qū)域公司總經理投資發(fā)展部研發(fā)部（景觀/精裝）工程部營銷部造價采購部財務部人力資源公共事務行政物業(yè)公司運營部項目發(fā)展經理項目研發(fā)經理項目工程經理項目營銷經理項目成本經理項目財務經理物業(yè)項目總監(jiān)項目發(fā)展經理項目研發(fā)經理項目工程經理項目營銷經理項目成本經理項目財務經理物業(yè)項目總監(jiān)項目發(fā)展經理項目研發(fā)經理項目工程經理項目營銷經理項目成本經理項目財務經理商業(yè)物業(yè)項目總監(jiān)PMO商業(yè)商業(yè)l組織扁平化、專業(yè)化，管理模式以目標導向，職能作為專業(yè)高地，準確定位市場和客戶，通過流程和標準

10、實現目標；組織行為更接近客戶和市場，反映更敏捷，行動更迅速。5營銷部營銷部1投資發(fā)展部投資發(fā)展部2研發(fā)部研發(fā)部3工程部工程部5造價采購部造價采購部4行政部行政部 6運營運營 部部 9財務部財務部7人力資源部人力資源部8客戶服務部客戶服務部10 CEO/總經理總經理職能建設職能建設2.運營體系運營體系-運營決策機制運營決策機制地區(qū)公司PMO集團投資決策委員會項目運營團隊總經理運營副總/總監(jiān)各職能負責人及專業(yè)負責人項目總監(jiān)項目各職能經理項目各職能專業(yè)人員集團CEO集團各職能及中心運營決策機制：事情處理A、B、C方案；先專業(yè)發(fā)表意見，看可行性；花的代價；評判風險；團體決策。3、房地產公司運營管理體系

11、、房地產公司運營管理體系公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標公司經營目標公司經營目標項目收益指標項目收益指標預算管理預算管理戰(zhàn)略評價體系戰(zhàn)略評價體系項項目目運運營營管管理理計劃系統(tǒng)計劃系統(tǒng)項目基本信息進度計劃階段成果面積管理成本系統(tǒng)成本系統(tǒng)合約規(guī)劃目標成本動態(tài)成本竣工成本合同管理付款管理CRM系系統(tǒng)統(tǒng)全盤價格規(guī)劃客戶管理客戶管理會議管理會議管理過程管理質量管理指標管理指標管理模型管理數據管理21345項目收益指標項目收益指標各管理體系管理要點各管理體系管理要點項目管理項目管理 三個緯度三個緯度進度進度質量質量成本成本項項目目運運營營計劃計劃管理管理體系體系階段成果階段成果/會議管理會議管理體系體系成本成本

12、體系體系銷售管理銷售管理體系體系CRM系統(tǒng)系統(tǒng)指標指標管理管理 1 2 3 4 51 、2、 3、5項項公司管理辦法及管理要點公司管理辦法及管理要點4項項與項目管理體系搭與項目管理體系搭接需注意的問題接需注意的問題1、項目運營分期與CRM系統(tǒng)分期的匹配；2、價格規(guī)劃與項目運營的關系；3、銷售進度計劃供銷量對比2.1 計劃管理體系計劃管理體系項目簡介：項目簡介： 假設一住宅項目，用地9萬方，總建面22萬方，容積率2.0， 商業(yè)10%，項目地段 成熟，配套齊全 ，樓面 地價4000元每平方，類似樓盤參考售價，洋房15000元每平方，高層8000元每平方，商業(yè)30000元每平方，車庫15萬每個。請企

13、業(yè)代表分享：請企業(yè)代表分享： 1、進度管理建議和困惑； 2、成本管理建議和困惑； 3、財務指標管理建議和困惑；計劃管理常見問題l缺乏計劃意識l缺乏系統(tǒng)性l缺乏合理的分級計劃層級l缺乏主線和驅動l缺乏持續(xù)性l眉毛胡子一把抓l深一腳淺一腳，東抓一下西抓一下l體系內信息不對稱。 項目全景計劃管理項目全景計劃管理1、編制依據2、如何編制3、如何管理序號序號計劃級別計劃級別工作項工作項前置任務前置任務交付物交付物責任崗位責任崗位責任部門責任部門WBSWBS結構結構一、土地獲取一、土地獲取JT-01集團集團土地獲取土地獲取土地中標確認書、地塊設計土地中標確認書、地塊設計條件條件項目投資發(fā)展項目投資發(fā)展經理

14、經理投資發(fā)展部投資發(fā)展部WBSWBS結構結構二、項目啟動二、項目啟動JT-02集團集團組建項目團隊組建項目團隊取得土地后取得土地后1010日內日內OA公告截屏公告截屏項目負責人項目負責人運營部運營部DQ-01 地區(qū)地區(qū)啟動會成果地區(qū)公司啟動會成果地區(qū)公司PMOPMO審審核通過核通過啟動會審批完成前啟動會審批完成前1515天天項目負責人項目負責人運營部運營部JT-03集團集團啟動會成果審批通過啟動會成果審批通過土地獲取后土地獲取后4545天天啟動會（第一階段）成果啟動會（第一階段）成果項目負責人項目負責人運營部運營部DQ-02 地區(qū)地區(qū)目標成本（啟動版）提交目標成本（啟動版）提交上網上網啟動會審

15、批通過后啟動會審批通過后3030日內日內目標成本（啟動版）審批頁目標成本（啟動版）審批頁面截屏面截屏項目成本經理項目成本經理 造價采購部造價采購部DQ-03 地區(qū)地區(qū)物業(yè)前介計劃編制及交底物業(yè)前介計劃編制及交底啟動會審批通過后啟動會審批通過后20日內日內物業(yè)前介計劃物業(yè)前介計劃項目物業(yè)經理項目物業(yè)經理 物業(yè)公司物業(yè)公司DQ-04 地區(qū)地區(qū)項目啟動會（第二階段）項目啟動會（第二階段）土地獲取后土地獲取后9090天天啟動會（第二階段）成果啟動會（第二階段）成果項目負責人項目負責人運營部運營部WBSWBS結構結構三、設計報建三、設計報建DQ-05 地區(qū)地區(qū)方案設計成果政府審批通方案設計成果政府審批通

16、過過啟動會后啟動會后2個月個月證件照片證件照片項目投資發(fā)展項目投資發(fā)展經理經理投資發(fā)展部投資發(fā)展部JT-04集團集團提交目標成本（基準版）提交目標成本（基準版）方案審查通過后方案審查通過后10日內日內目標成本（基準版）審批頁目標成本（基準版）審批頁面截屏面截屏項目成本經理項目成本經理 造價采購部造價采購部DQ-06 地區(qū)地區(qū)取得建設用地規(guī)劃許可證取得建設用地規(guī)劃許可證土地獲取后土地獲取后2 2個月個月證件照片證件照片項目投資發(fā)展項目投資發(fā)展經理經理投資發(fā)展部投資發(fā)展部DQ-07 地區(qū)地區(qū)取得國土證取得國土證用地證后用地證后2 2個月個月證件照片證件照片項目投資發(fā)展項目投資發(fā)展經理經理投資發(fā)展部

17、投資發(fā)展部2.1.1 編制依據模板2.1.1編制依據期量標準住宅項目計劃期量標準（住宅項目計劃期量標準（20122012版）版）單位：月（日歷工單位：月（日歷工期）期）區(qū)域區(qū)域土地獲取土地獲取-第一階段第一階段啟動會啟動會第一階段第一階段啟動會啟動會-開工開工開工開工-開盤開盤開工開工-交房交房土地獲取土地獲取-開盤開盤封頂封頂-交房交房拆架拆架-交房交房別別墅墅洋洋房房小小高高層層高高層層別別墅墅洋洋房房小小高高層層高高層層別別墅墅洋洋房房小小高高層層高高層層別別墅墅洋洋房房小小高高層層高高層層別別墅墅洋洋房房小小高高層層高高層層華北、西北（北京，西安，華北、西北（北京，西安，青島，煙臺，大

18、連）青島，煙臺，大連）1.55.5333326 28 30 32 10 10 10 10 14 14 14 148888上海上海1.54.566810 24 26 28 30 12 12 14 16 18 18 12 126668東北（沈陽，長春）東北（沈陽，長春）1.52.5445518 28 30 30 889913 22 16 16512 12 12華南、華東（重慶、成都、華南、華東（重慶、成都、蘇南、杭州、寧波、廈門）蘇南、杭州、寧波、廈門）1.54.5455624 26 28 30 10 11 11 12 12 12 12 126666說明：說明： 1.1.各業(yè)態(tài)劃分原則：各業(yè)態(tài)劃分

19、原則：別墅：指正負零以上別墅：指正負零以上3 3層及層及3 3層以下低層建筑物。層以下低層建筑物。洋房：指正負零以上大于洋房：指正負零以上大于3 3層，且小于等于層，且小于等于7 7層的多層的多層建筑物。層建筑物。小高層：指正負零以上大于小高層：指正負零以上大于7 7層，且小于等于層，且小于等于1818層層的建筑物。的建筑物。高層：指正負零以上大于高層：指正負零以上大于18層，且不超過層，且不超過100米的米的高層建筑物。高層建筑物。2.1.2計劃體系522.1.2計劃編制流程53 報建驗收計劃編制； 設計計劃編制； 合約規(guī)劃、采購計劃編制。2.1.2如何編制編制要點2.1.2計劃管理體系計劃

20、管理體系2.1.2項目基本信息項目基本信息責任人責任人公司流程管理公司流程管理管理管理文件文件成果提交時間成果提交時間 要點解讀要點解讀對負責人的相對負責人的相關要求關要求項目總項目總監(jiān)監(jiān)關于公司項目運關于公司項目運營分期的明確營分期的明確XX公司開發(fā)項目公司開發(fā)項目全景計劃管理辦法全景計劃管理辦法啟動會時間明確項目運啟動會時間明確項目運營分期和當期工程分期；營分期和當期工程分期；運營分期發(fā)生調整需向運營分期發(fā)生調整需向公司重新申請公司重新申請項目運營分期一旦確定，即確定了公司的項目運營分期一旦確定，即確定了公司的內部管理口徑，以后所有的目標本、模型、內部管理口徑，以后所有的目標本、模型、計劃

21、、預算、全盤價格規(guī)劃均以此為基礎計劃、預算、全盤價格規(guī)劃均以此為基礎進行；進行；1、運營分期可以大于工程分期；、運營分期可以大于工程分期；2、一個運營分期對應一個目標成本、一、一個運營分期對應一個目標成本、一個計劃、一個模型；個計劃、一個模型；3、已獲得土地權屬的項目均需編制模型，、已獲得土地權屬的項目均需編制模型，明確運營分期的項目；明確運營分期的項目；項目分期分組團項目分期分組團及樓棟編號原則及樓棟編號原則項目研發(fā)經理項目研發(fā)經理在運營分期的原則在運營分期的原則下細化，作為項目下細化，作為項目術語統(tǒng)一的基礎，術語統(tǒng)一的基礎，用于報建、工程建用于報建、工程建設及其他內部管理設及其他內部管理2

22、.1.2 計劃管理體系全景計劃編制要點計劃管理體系全景計劃編制要點 2.1.2 計劃管理計劃管理拿地階段、啟動會、年度預算、月度回顧、開拿地階段、啟動會、年度預算、月度回顧、開盤前盤前30個日歷日內個日歷日內1、運營節(jié)奏分析、運營節(jié)奏分析項目貨值分布銷售節(jié)奏供貨節(jié)奏項目總圖銷售進度計劃公司剩余貨值表2、項目關鍵節(jié)點、項目關鍵節(jié)點XX項目關鍵節(jié)點示意圖2.1.2 計劃管理體系全景計劃編制要點計劃管理體系全景計劃編制要點 2.1.2計劃管理計劃管理拿地階段、啟動會、年度預算、月度回拿地階段、啟動會、年度預算、月度回顧、開盤前顧、開盤前30個日歷日內個日歷日內1、運營節(jié)奏分析、運營節(jié)奏分析項目貨值分

23、布銷售節(jié)奏供貨節(jié)奏項目總圖銷售進度計劃公司剩余貨值表2、項目關鍵節(jié)點、項目關鍵節(jié)點3、項目一二級計劃、項目一二級計劃XXXX開發(fā)項目全景計劃管理辦法開發(fā)項目全景計劃管理辦法成果提交：成果提交：1、全景計劃（啟動版）在啟、全景計劃（啟動版）在啟動會上動會上10日歷日內提交審批完成；（基日歷日內提交審批完成；（基準版、調整版）準版、調整版）2、月度報告及月度計劃調整：每月、月度報告及月度計劃調整：每月5日日前前 項目開發(fā)關鍵節(jié)點項目開發(fā)關鍵節(jié)點13個；個； 工程周期工程周期5個質量停止檢查點個質量停止檢查點1. 拿地；拿地；2. 啟動會；啟動會；3. 方案審批；方案審批；4. 取得建設工程規(guī)劃許可

24、證；取得建設工程規(guī)劃許可證； 5. 開工；開工；6. 體驗區(qū)開放；體驗區(qū)開放；7. 開盤；開盤；8. 主體結構驗收；主體結構驗收；9. 室外景觀開室外景觀開工；工；10. 竣備；竣備；11. 工地開放；工地開放；12. 交房；交房；13. 項目后評估項目后評估基礎施工及正負基礎施工及正負0；主體封頂；主體封頂；交房樣板；交房樣板；外架拆除；外架拆除；工地開放日工地開放日2.1.2 計劃管理體系全景計劃管理要點計劃管理體系全景計劃管理要點2.1.2計劃管理計劃管理運營節(jié)奏分析運營節(jié)奏分析XX項目銷售進度計劃表項目銷售進度計劃表上年底上年底剩余可剩余可售貨值售貨值20121月月20122月月201

25、2X月月201212月月年度合年度合計計供供項目項目1項目項目2合計合計000000銷銷項目項目1項目項目2合計合計000000剩剩余余項目項目1項目項目2合計合計000000公司剩余貨值表公司剩余貨值表上月剩余+當月新增當月簽約銷售進度計劃（簽約口徑）達到可售狀態(tài)的項目供貨（工程進度、貨值隨定價變化有所變化）實際發(fā)生月度計劃2.1.2 計劃管理體系全景計劃編制要點計劃管理體系全景計劃編制要點2.1.2 計劃管理計劃管理運營節(jié)奏分析運營節(jié)奏分析XX項目關鍵節(jié)點示意圖2.1.3計劃反饋及調整流程542.1.3計劃管理體系全景計劃執(zhí)行要點計劃管理體系全景計劃執(zhí)行要點2.1.3.1計劃管理拿地階段、

26、啟動會、年度預算、月度回顧、開盤前30個日歷日內2.1.3.2關鍵節(jié)點集團管控,提前預控2.1.3.3分析前置條件,對后道工序的影響2.1.3.4計劃系統(tǒng)信息化2.1.3集團關鍵節(jié)點 14個關鍵節(jié)點：個關鍵節(jié)點：（1）取得國土使用權證（2）交地（3）完成方案設計（4）完成初步設計（5）完成施工圖設計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預售許可證（10）開盤（11）景觀施工進場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95l 不影響集團管控的14個關鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調整計劃，只需將結果抄送集團運營中心；l 影響上述14個節(jié)點中5個節(jié)點（1、2、6、9、1

27、2），地區(qū)總經理應進行書面解釋，并經集團總裁審批，以引起關注；剩余9個關鍵節(jié)點的變化由集團運營中心審批； 集團只考核項目關鍵節(jié)點的按時達成率。集團只考核項目關鍵節(jié)點的按時達成率。2.1.3計劃管理系統(tǒng)構架2.1.3計劃管理系統(tǒng)功能與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項目實現計劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；3、待辦、提醒督促計劃的按時完成；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；5、生成各類所需計劃管理報表；5760公司項目計劃管理模塊項目團隊成員項目負責人提供計劃編制的信息計劃反饋計劃編制項目啟 動決策會每月1日前每月5日前反饋點評提供計劃調整的信息反饋點

28、評項目月度報告提交項目計劃調整PMO月度月度運營會2.1.4計劃管理計劃管理面積管理面積管理2.1.4全景計劃管理體系管理要點全景計劃管理體系管理要點項目歷史面積臺帳OA系統(tǒng)2.2 階段成果階段成果/會議管理體系會議管理體系2.2階段成果管理意義運營質量評價階段完成標志運營知識積累對項目各階段性的完成質量，由地區(qū)公司PMO成員、項目團隊、下游相關人員進行評價明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號項目運營知識的積累和共享階段成果管理體系232.2階段成果管理流程242.2階段成果管理制度l各子成果經辦人為項目職能經理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團

29、OA審批的責任人為項目負責人（土地投資分析階段除外）；l各子成果經職能部門內部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經地區(qū)公司PMO會議審核通過后才能提交集團審批；l項目前一階段的成果經地區(qū)公司PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據；l地區(qū)公司計劃運營專員負責對項目階段性成果的提交及時性、規(guī)范性等進行管理；l集團運營中心負責對各地區(qū)公司的階段性成果進行管理；項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節(jié)點執(zhí)行；252.2階段成果管理模塊262.2 階段成果階段成果/會議管理體系管理要點會議管理體系管理要點總負總負責人責人相關相關職能職能流程管理流程管理管理文件管理文件成果提交時間成果

30、提交時間要點解讀要點解讀總經理總經理研發(fā)部研發(fā)部公司項目啟動會管公司項目啟動會管理辦法理辦法1、新項目：取得土地后、新項目：取得土地后40個工作日內完成審批，個工作日內完成審批，按時完成獎勵，按時完成獎勵，4060不獎不罰；不獎不罰；2、新項目商業(yè)面積超、新項目商業(yè)面積超5萬方項目：萬方項目：60個工作日個工作日完成審批，完成審批，6080不獎不罰；不獎不罰；3、二期及各運營分期：最遲開工前、二期及各運營分期：最遲開工前20個工作日個工作日完成審批。完成審批。啟動會模板啟動會模板總經理總經理工程部工程部會議管理指引會議管理指引PMO會議類型會議類型總經理總經理研發(fā)部研發(fā)部工程部工程部公司項目階

31、段性成公司項目階段性成果管理制度果管理制度公司開發(fā)項目全景公司開發(fā)項目全景計劃管理辦法計劃管理辦法、開發(fā)的、開發(fā)的13個關鍵節(jié)點倒推前個關鍵節(jié)點倒推前10天為關鍵節(jié)天為關鍵節(jié)點決策時間，決策后點決策時間，決策后30日內日內OA提交階段成果：提交階段成果：、交房完成后、交房完成后90個日歷天內完成項目后評估并個日歷天內完成項目后評估并提交審批提交審批、啟動會成果詳見上述啟動會管理辦法要、啟動會成果詳見上述啟動會管理辦法要求。求。1、階段成果經、階段成果經pmo會議通會議通過才能放行；過才能放行；2、提交途徑：、提交途徑：（1）計劃，項目工程負責）計劃，項目工程負責人；人；（2）目標成本）目標成本

32、，項目成，項目成本責任人；本責任人；（3）啟動會階段和方案階）啟動會階段和方案階段的設計成果；段的設計成果；（4）其他）其他職能負責人，職能負責人，提交計劃提交計劃“階段成果階段成果” 2.2 階段成果階段成果/會議管理體系管理要點會議管理體系管理要點總負責總負責人人相關相關職能職能流程管理流程管理管理文件管理文件成果提交時間成果提交時間要點解讀要點解讀總經理總經理工程部工程部別墅、花園洋房、高別墅、花園洋房、高層住宅樣板帶路指引層住宅樣板帶路指引別墅、花園洋房、高層住宅別墅、花園洋房、高層住宅樣板帶路點評一覽表樣板帶路點評一覽表 總經理總經理工程部工程部工程階段性質量停止工程階段性質量停止檢

33、查管理辦法試行檢查管理辦法試行 項目工程負責人在達到該節(jié)點前項目工程負責人在達到該節(jié)點前10天通過。天通過。工程周期五個質量停止檢查工程周期五個質量停止檢查點：點：1、基礎施工及正負、基礎施工及正負0；2、主體封頂；、主體封頂；3、交房樣板；、交房樣板；4、外架拆除；、外架拆除；5、工期開放日、工期開放日 2.2 階段成果階段成果/會議管理體系管理要點會議管理體系管理要點2012版階段成果管理辦法版階段成果管理辦法序序號號關鍵關鍵節(jié)點節(jié)點責任責任部門部門項目項目總攬總攬投資投資發(fā)展發(fā)展部部研發(fā)部研發(fā)部工程部工程部造采部造采部體驗體驗區(qū)區(qū)營銷部營銷部財務部財務部品質及品質及客戶部客戶部項目項目風

34、險風險1土地投資土地投資階段階段投資發(fā)投資發(fā)展部負展部負責人責人項目投資項目投資分析報告分析報告土地屬性土地屬性報告報告項目預案項目預案項目進度項目進度計劃計劃目標成本目標成本土地版土地版定位、定位、選址選址項目定項目定位位投資分投資分析模型析模型（土地）（土地）2啟動階段啟動階段研發(fā)負研發(fā)負責人責人00總目錄總目錄01項目總項目總攬及總經理攬及總經理承諾承諾02總圖總圖03產品研發(fā)（住宅）產品研發(fā)（住宅）04產品研發(fā)（集產品研發(fā)（集中商業(yè)中商業(yè)05精裝精裝規(guī)劃規(guī)劃06景觀規(guī)景觀規(guī)劃附件劃附件1-產品產品建造標準建造標準07工程管工程管控控08成本管成本管控控09體體驗區(qū)規(guī)驗區(qū)規(guī)劃劃10營銷營

35、銷策劃策劃附件附件1-項目投資項目投資分析模型分析模型附件附件2-項目經營項目經營指標分析指標分析表表11項目項目風險及其風險及其他待決策他待決策點點3方案設計方案設計階段階段研發(fā)負研發(fā)負責責方案設計成果方案設計成果景觀設計任務書景觀設計任務書精裝設計任務書精裝設計任務書初步設計任務書初步設計任務書項目技術經濟指項目技術經濟指標（方案）產標（方案）產品建造標準（方品建造標準（方案）案）目標成本目標成本（基準）（基準） 投資分投資分析模型析模型（方案）（方案）啟動會管理辦法2.2 階段成果階段成果/會議管理體系管理要點會議管理體系管理要點2012版階段成果管理辦法版階段成果管理辦法序序號號關鍵關

36、鍵節(jié)點節(jié)點責任責任部門部門項目項目總攬總攬投資投資發(fā)展發(fā)展部部研發(fā)部研發(fā)部工程部工程部造采部造采部體體驗驗區(qū)區(qū)營銷部營銷部財財務務部部品質及品質及客戶部客戶部項目項目風險風險4建設工建設工程規(guī)劃程規(guī)劃許可證許可證投資發(fā)投資發(fā)展部展部初 設 批初 設 批復意見復意見初設階段初設階段的面積指的面積指標標5開工開工（施工（施工準備）準備）項目管理項目管理大綱大綱6體驗區(qū)體驗區(qū)開放開放樣板區(qū)、樣板區(qū)、景觀區(qū)方景觀區(qū)方案案樣板區(qū)、景樣板區(qū)、景觀區(qū)進度觀區(qū)進度樣板區(qū)、樣板區(qū)、景 觀 區(qū)景 觀 區(qū)成本成本樣板區(qū)、景觀樣板區(qū)、景觀區(qū)開放區(qū)開放7營銷開營銷開盤階段盤階段營銷部營銷部負責人負責人營銷策略方營銷策略

37、方案售房合案售房合同配置標準同配置標準價格表及付價格表及付款方式款方式8主體結主體結構驗收構驗收工程負工程負責人責人對應全景計對應全景計劃完成主體劃完成主體結構驗收結構驗收施 工 圖施 工 圖預 算 審預 算 審批通過批通過基礎開工前開盤前2.2 階段成果階段成果/會議管理體系管理要點會議管理體系管理要點2012版階段成果管理辦法版階段成果管理辦法序序關鍵關鍵節(jié)點節(jié)點責任責任部門部門項目項目總攬總攬投資投資發(fā)展發(fā)展部部研發(fā)部研發(fā)部工程部工程部造采部造采部體體驗驗區(qū)區(qū)營營銷銷部部財務部財務部品質及品質及客戶部客戶部項目項目風險風險9室外景室外景觀開工觀開工工程負工程負責人責人水電水電氣設氣設計完

38、計完成報成報建建景觀方景觀方案及施案及施工圖完工圖完成成景觀場地移交景觀場地移交水電氣及水電氣及景觀單位景觀單位確定確定10工地開工地開放放工程負工程負責人責人小區(qū)市政環(huán)境小區(qū)市政環(huán)境全部完成、景全部完成、景觀完成喬木、觀完成喬木、灌木及硬鋪灌木及硬鋪11竣備竣備工程負工程負責人責人按照全景計劃按照全景計劃完成各項單項完成各項單項驗收及竣工完驗收及竣工完成成交房方交房方案案12交房階交房階段段客戶服客戶服務部牽務部牽頭頭竣工成竣工成本本商業(yè)移交商業(yè)移交方案資方案資產管理方案產管理方案工程部、工程部、物業(yè)公物業(yè)公司配合司配合13后評估后評估工程負工程負現人現人項目項目后評估后評估分專業(yè)分專業(yè)按交

39、房組團集中交房后90個日歷天完成交房前2個月2.2 階段成果階段成果/會議管理體系管理要點會議管理體系管理要點XX公司運營會議管理辦法公司運營會議管理辦法（2012版）：提高決策效率版）：提高決策效率1、公司運營決策體系；2、公司項目運營中須提交PMO聯(lián)絡會的原則和指引月度經濟分析會月度經濟分析會PMO聯(lián)絡會聯(lián)絡會（運營專題會）（運營專題會）項目啟動會項目啟動會項項目目運運營營會會運營運營決策決策會會項目項目1項目運營例會項目運營例會項目啟動項目啟動準備會準備會項目運營專題會項目運營專題會項目項目2項目項目X運營決策會為公司最高級別的項目運營會，“項目啟動會”、“PMO聯(lián)絡會”由總經理召集，月

40、度經濟分析會由財務職能負責人召集，會議召開時間、形式及內容詳見附件一公司運營決策會指引項目運營會由職能負責人召集（項目團隊內召開），或提交總經理審核后召開“運營決策會”，項目提交公司運營決策會的議題及提交原則詳見附件二公司各項目提交運營決策會指引.PMO及其相關概念定義PMO定義： Project Management Office即：地區(qū)公司項目運營決策機構。PMO最高負責人（主持人）：地區(qū)公司總經理以下情況，由PMO最高負責人作最后的決定：當PMO成員之間不能達成共識不能實現相互承諾資源不能完成相互支持和配置時PMO召集人：由地區(qū)公司總經理任命負責審核PMO會議議題負責除PMO會議決策以外

41、的項目溝通、協(xié)調和管理PMO成員：地區(qū)公司各職能負責人（部門經理）39.PMO架構40.地區(qū)公司會議決策體系運營會議體系非運營會議體系地區(qū)公司會議管理體系41.4運營會議體系1PMO預案決策會拿地前2PMO項目啟動會3取得土地后15日內階段成果審查會項目階段成果審查PMO關鍵決策會關鍵決策會根據需要5半年年度運營總結會6月15日或6PMO月度運營會12月15日每月頭3個工作日7項目周例會42每周五.4非運營會議體系1辦公周例會每周一2季度綜合指標回顧會3每季結束后15日內跨部門研討會根據需要高層座談會5每季或不定期半年年度總結表彰會6半年年度總結表彰會年度.二個重要運營決策會預案決策會就發(fā)展、

42、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質量做出承諾；項目啟動會在項目獲得后對項目進行審視、推演；對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；向項目負責人及項目職能負責人交底；進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。.二個重要運營管理會項目周例會項目團隊成員參加，必要時請職能負責人參加團隊成員互通信息，提出需配合解決的問題進度計劃（非集團關鍵節(jié)點）的協(xié)商一致和承諾解決項目層面的問題，提出需PMO決策的問題和備選方案月度運營

43、會PMO成員及項目團隊成員參加集團關鍵節(jié)點的決策決策項目提出的問題和方案通過項目收益、成本、銷售等多維度分析項目管理案例分析、知識總結.如何運營決策？1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預案決策會和項目啟動會；2、預案決策會的質量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力；3、關鍵中的關鍵會議是項目啟動會，若該會議質量差，通常會導致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不能參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內容（往實施深度的

44、方向）向承諾人追問；.如何運營決策？7、項目職能負責人總傾向于把職能負責人牽進與他項目相關的決策會議，表現出項目職能負責人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述會議是根據不同目的作出的定義，實際操作中地區(qū)公司可將有的會議合并召開。2.2 階段成果階段成果/會議管理體系管理要點會議管理體系管理要點XX公司運營會議管理辦法公司運營會議管理辦法（2012版）：提高決策效率版）：提高決策效率附件一XX公司“運營決策會”指引 2012版序序會議名會議名稱稱會議目的會議目的召集人召集人召開時間召開

45、時間參會人參會人會議議題及資料會議議題及資料1項目啟項目啟動會動會明確項目成功標尺及具體指標，達成共識、明確項目成功標尺及具體指標，達成共識、做出承諾。做出承諾。對項目進行沙盤推演，今天就預見和決策對項目進行沙盤推演，今天就預見和決策未來，設定項目的決策點、控未來，設定項目的決策點、控制點。識別項目風險點，提出預案制點。識別項目風險點，提出預案總經理總經理土地取得后的土地取得后的30個工作日內個工作日內各職能負責人，各職能負責人，中心經理和項目中心經理和項目團隊相關人員團隊相關人員見見XX項目啟項目啟動會管理辦法動會管理辦法要求要求2PMO專題會專題會（運營（運營專題會）專題會）運營體系最高級

46、別的決策會，運營體系最高級別的決策會，PMO具體內容詳見公司決策會議管理辦法具體內容詳見公司決策會議管理辦法總經理總經理根據項目運營需根據項目運營需要即時召開；要即時召開；多個項目同類議多個項目同類議題，或同一項目題，或同一項目多個議題可合并多個議題可合并召開召開PMO成員（總成員（總經理、及議題相經理、及議題相關的職能負責人關的職能負責人或職能模塊負責或職能模塊負責人）人）項目團隊相關人項目團隊相關人員員由職能負責人提由職能負責人提出上會議題和資出上會議題和資料，經總經理審料，經總經理審核后召開；核后召開；3月度經月度經濟分析濟分析會會以月度財務經營數據分析為基礎，對影響公司以月度財務經營數

47、據分析為基礎，對影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的項目運營、公司管理重難點問題及戰(zhàn)略發(fā)展的項目運營、公司管理重難點問題及解決方案進行討論，以推動公司高效地持續(xù)經解決方案進行討論，以推動公司高效地持續(xù)經營營財務職能財務職能負責人負責人每月月初，通常每月月初，通常為第十個工作日，為第十個工作日，具體由會議召集具體由會議召集人確定。人確定。總經理、總經理、總經理、總經理、各職能負責人、各職能負責人、各項目負責人各項目負責人詳見財務部經濟詳見財務部經濟分析會模板分析會模板2.2 階段成果階段成果/會議管理體系管理要點會議管理體系管理要點XX公司運營會議管理辦法公司運營會議管理辦法（2012版）：提高決策效率版）：提高

48、決策效率附件二附件二XX公司各項目提交“運營決策會”指引 2012版1、項目議題提交公司、項目議題提交公司“運營決策會運營決策會”原則原則1.1由項目負責人判斷，涉及本指引文件中列示的幾類議題必須提交公司“運營決策會”進行決策，詳第2.12.4條款；1.2項目提交到“運營決策會”進行決策的議題，除特定的 “頭腦風暴”式會議外，在提交前須經項目及相關職能負責人討論，形成參考解決方案后再提交；1.3職能負責人向總經理提交會議議題及會議資料，經總經理審核通過后，召開“PMO聯(lián)絡會”或提交“月度經濟分析會”進行決策；2、項目運營須提交公司、項目運營須提交公司“運營決策會運營決策會”的議題類型的議題類型

49、2.1專項審查會專項審查會啟動會上已經決策的內容，在運營過程中發(fā)生重大調整時，須提交公司決策會議重新決策；2.2“四新四新”公司項目未使用過的對項目影響重大的新技術、新工藝、新材料、新設備；2.3效果點評會效果點評會體驗區(qū)及實體工程，立面、景觀、精裝修等關鍵節(jié)點的現場效果點評會；2.4項目運營重難點項目運營重難點對項目運營、成本、效果影響較大的重難點問題，如推進困難的拆遷專案、異常的地質處理專案、控規(guī)調整等； 以上內容詳見附表以上內容詳見附表2.2 階段成果階段成果/會議管理體系管理要點會議管理體系管理要點XX公司運營會議管理辦法公司運營會議管理辦法（2012版）：提高決策效率版）：提高決策效

50、率附表：項目運營須提交公司附表：項目運營須提交公司“運營決策會運營決策會”的議題的議題 2.3 成本管理體系成本管理體系責任人責任人制度責任約定制度責任約定項目工程經理項目工程經理開發(fā)成本中工程部承辦涉及費用所有事件的直接責任人開發(fā)成本中工程部承辦涉及費用所有事件的直接責任人項目研發(fā)經理項目研發(fā)經理開發(fā)成本中研發(fā)部承辦涉及費用所有事件的直接責任人開發(fā)成本中研發(fā)部承辦涉及費用所有事件的直接責任人項目營銷經理項目營銷經理項目營銷費用的直接責任人項目營銷費用的直接責任人項目成本經理項目成本經理除以上費用外開發(fā)成本的直接責任人；除以上費用外開發(fā)成本的直接責任人；全項目成本的管理責；全項目成本的管理責；

51、開發(fā)成本所有費用統(tǒng)計、預警責任人；開發(fā)成本所有費用統(tǒng)計、預警責任人；負責項目目標成本編制、動態(tài)成本月度回顧負責項目目標成本編制、動態(tài)成本月度回顧項目財務經理項目財務經理負責分攤進入項目的負責分攤進入項目的“部門費用部門費用”；負責牽頭編制項目預算；負責牽頭編制項目預算；負責項目收益分析及跟蹤。負責項目收益分析及跟蹤。部門費項包括：項目營銷費用中的人工成本及行政辦部門費項包括：項目營銷費用中的人工成本及行政辦公費、管理費用、財務費用、稅。公費、管理費用、財務費用、稅。造價采購職能負責人造價采購職能負責人全項目成本的責任人，牽頭編制全項目合約規(guī)劃；全項目成本的責任人，牽頭編制全項目合約規(guī)劃；檢查、

52、督促項目目標成本制訂、動態(tài)成本月度回顧檢查、督促項目目標成本制訂、動態(tài)成本月度回顧2.3分階段進行成本管理土地投資論證階段項目啟動階段設計階段招標圖完成后一月施工過程中竣工結算后一月項目成本預設項目設計階段目標成本項目成本測算及驗算（*階段）*設計任務書成本控制附件項目目標成本動態(tài)成本跟蹤項目竣工成本 63土地投標指導方案設計驗算、控制各階段設計指導工程合同簽訂控制工程實際成本2.3一個主線、三個階段設計階段土地投資論證階段項目成本經理74工程實施階段2.3管理辦法管理辦法項目啟動版目標成本項目基準版目標成本項目調整版目標成本項目竣結版目標成本動態(tài)成本回顧在項目啟動階段，項目團隊成員應明確，至

53、少包括項目工程經理、項目成本經理、項目研發(fā)經理、項目營銷經理；項目的啟動會由研發(fā)職能負責人負責召集，會議上應明確項目經濟技術指標、配置標準、交房標準、建造標準、主要設備的檔次或品牌、市政接口。由負責人負責組織項目團隊成員、造價采購部、研發(fā)部、工程部、營銷部完成項目目標成本（啟動版，在項目啟動會上，由總經理審批后下達；項目目標成本啟動版帶入經濟模型測算后應達到或超過土地版的收益指標；經濟技術指標中應有容積率指標面積、地上建筑面積、地下建筑面積、贈送建筑面積、灰空間建筑面積、配套設施面積、車庫面積、綠化面積、硬景面積、軟景面積、水景面積、道路面積、圍墻長度、市政接入長度等成本測算的基礎數據（詳見附

54、件）；啟動版目標成本主要參考公司的歷史經驗數據、市場變化預期、項目的特點（基礎形式、市政接駁口等），根據配置標準進行測算；根據項目目標成本（啟動版，項目成本經理負責組織項目團隊成員一起研討，最后由項目成本經理和項目研發(fā)經理負責形成項目設計階段成本控制重點和控制方案，并經造價采購部總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)審核，公司總經理審批；根據項目設計階段成本控制重點和控制方案，項目研發(fā)經理完成方案設計任務書成本控制附件，經項目成本經理、項目負責人、造價采購部總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)審核通過后，作為方案設計任務書的附件。項目項目制度責任約定制度責任約定前置條件前置條件啟動會上項目團隊成員對該項目詳細推演，因此主要技術經濟指標、建

55、啟動會上項目團隊成員對該項目詳細推演，因此主要技術經濟指標、建造標準、產品配比、景觀亮點、體驗區(qū)、周邊市政接口等信息造標準、產品配比、景觀亮點、體驗區(qū)、周邊市政接口等信息較為較為明晰明晰提交人提交人項目成本經理項目成本經理提交時間提交時間啟動會成果審批完成后啟動會成果審批完成后5個工作日內提交上網個工作日內提交上網回顧及管控回顧及管控啟動會目標成本通過審批后，于次月開始按月進行動態(tài)成本回顧，并進啟動會目標成本通過審批后，于次月開始按月進行動態(tài)成本回顧，并進入成本管控體系入成本管控體系與基準版關系與基準版關系如啟動會之前已經完成如啟動會之前已經完成“第一批第一批”報批手續(xù)，則項目成本經理可于啟動

56、報批手續(xù)，則項目成本經理可于啟動會成果審批完成后會成果審批完成后5個工作日內直接將目標成本（啟動版）作為個工作日內直接將目標成本（啟動版）作為目標成本（基準版）提交上網目標成本（基準版）提交上網項目項目制度責任約定制度責任約定前置條件前置條件“第一批第一批”（同一運營分期內，如果分為幾個批次進行方案報批，則以（同一運營分期內，如果分為幾個批次進行方案報批，則以第一批報批的日期為準）方案審查意見取得第一批報批的日期為準）方案審查意見取得提交人提交人項目成本經理項目成本經理提交時間提交時間取得取得“第一批第一批”方案審查意見書后方案審查意見書后10個工作日內個工作日內分攤要求分攤要求需按照成本分攤

57、原則進行分攤需按照成本分攤原則進行分攤回顧及管控回顧及管控基準版目標成本通過審批后，于次月開始按月進行動態(tài)成本回顧，并進基準版目標成本通過審批后，于次月開始按月進行動態(tài)成本回顧，并進入成本管控體系入成本管控體系項目項目制度責任約定制度責任約定前置條件前置條件1.目標成本發(fā)生增減變化累計（不含土地成本）大于目標成本發(fā)生增減變化累計（不含土地成本）大于2%； 2.目標成本增減變化絕對值累計大于目標成本增減變化絕對值累計大于1000萬元。萬元。3.除以上情況外，是否需要調整目標成本，由項目成本經理及項目團隊依據實際情除以上情況外，是否需要調整目標成本，由項目成本經理及項目團隊依據實際情況作出判斷；或

58、由系統(tǒng)發(fā)出預警后，項目成本經理進行調整，并發(fā)起審批況作出判斷；或由系統(tǒng)發(fā)出預警后，項目成本經理進行調整，并發(fā)起審批提交人提交人項目成本經理項目成本經理提交時間提交時間無無需提交的相關資需提交的相關資料料調整版目標成本必須提供成本調整的詳實依據，包括但不限于城市新政影響、規(guī)劃調整版目標成本必須提供成本調整的詳實依據，包括但不限于城市新政影響、規(guī)劃指標變化、測算指標更新、預估合約調整等指標變化、測算指標更新、預估合約調整等調整版目標成本必須提供以前各調整版本的累計調整情況調整版目標成本必須提供以前各調整版本的累計調整情況項目投資模型隨目標成本的調整進行更新項目投資模型隨目標成本的調整進行更新項目項

59、目制度責任約定制度責任約定前置條件前置條件工程完工工程完工提交人提交人項目成本經理項目成本經理提交時間提交時間每年每年1-6月竣工備案的項目在本年度月竣工備案的項目在本年度6月月30日前日前/每年每年7-12月竣工備案的項目在本年度月竣工備案的項目在本年度12月月31日前，由項目成本經理根據預計結算情況進行調整，并發(fā)起審批日前，由項目成本經理根據預計結算情況進行調整，并發(fā)起審批項目項目制度責任約定制度責任約定回顧時間回顧時間l 每月每月3日前，項目成本經理負責在成本系統(tǒng)中提交動態(tài)成本月度回顧報告，從目標成本（啟動日前，項目成本經理負責在成本系統(tǒng)中提交動態(tài)成本月度回顧報告，從目標成本（啟動版）版

60、）/“目標成本（基準版）目標成本（基準版）”提交后次月開始，直至項目整體竣工備案后目標成本（竣備版提交后次月開始，直至項目整體竣工備案后目標成本（竣備版）審批完成）審批完成回顧工作回顧工作 已確認變更金額，由合同責任人錄入項目成本。其中，總包單位典型樓座施工圖預算要求在主體建已確認變更金額，由合同責任人錄入項目成本。其中，總包單位典型樓座施工圖預算要求在主體建筑、結構施工圖出圖后筑、結構施工圖出圖后60工作日內完成，工作日內完成，按照典型樓座的指標完成項目的整體成本回顧，包括各業(yè)態(tài)按照典型樓座的指標完成項目的整體成本回顧，包括各業(yè)態(tài)的建安成本指標回顧的建安成本指標回顧，并錄入成本系統(tǒng)；，并錄入