漢捷研發(fā)管理咨詢有限公司-研發(fā)業(yè)務(wù)管理之研發(fā)項目管理培訓(xùn)教材

1、Copyright higet Corporation 2009研發(fā)項目管理Copyright higet Corporation 2009分組分組p為小組命名p選定項目經(jīng)理p選定項目名稱（后面的練習(xí)將依據(jù)此項目進(jìn)行演練）p派代表發(fā)表Copyright higet Corporation 2009目錄目錄一一. . 研發(fā)項目管理概述研發(fā)項目管理概述二二. . 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程三三. . 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定四四. . 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制五五. . 產(chǎn)品開發(fā)項目產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理六六. . 產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)

2、量管理 七七. . 研發(fā)團隊運作與激勵研發(fā)團隊運作與激勵 Copyright higet Corporation 2009項目管理發(fā)展項目管理發(fā)展n經(jīng)驗式項目管理（經(jīng)驗式項目管理（30年代前）年代前）1917年Henry L. Gantt發(fā)明甘特圖20世紀(jì)30年代：里程碑（Milestone）的提出與廣泛應(yīng)用n傳統(tǒng)項目管理（傳統(tǒng)項目管理（40年代年代-80年代）年代）1957年杜邦公司應(yīng)用CPM（Critical Path Method），使維修停工時間由125小時銳減為78小時。1958年美國海軍在北極星導(dǎo)彈項目應(yīng)用PERT（Program Evaluation & Review Techn

3、iques），縮短了2年工期（計劃時間6年）。n現(xiàn)代項目管理（現(xiàn)代項目管理（80年代以后）年代以后）項目管理形成系統(tǒng)學(xué)科。PMI與IPMA協(xié)會提出項目管理標(biāo)準(zhǔn)項目管理知識體系。Copyright higet Corporation 2009項目概念項目概念p項目（項目（Project）l創(chuàng)造唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時限性工作。l（美國項目管理協(xié)會-PMI）：項目是為了在規(guī)定的時間、費用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個人或者一個組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨特的活動集合。p例如：例如：l新產(chǎn)品/新服務(wù)的開發(fā)項目l房地產(chǎn)開發(fā)項目l大型體育比賽項目或文娛演出項目l咨詢項目、企業(yè)管理變

4、革項目Copyright higet Corporation 2009項目的特征項目的特征p目的性目的性l具有特定而明確的最終目標(biāo)p時限性時限性 l具有明確的開端和明確的結(jié)束，歷時有限 p唯一性唯一性l每個項目只發(fā)生一次p合作性合作性l由一系列具有內(nèi)在聯(lián)系的活動組成，靠項目團隊的努力來實現(xiàn)Copyright higet Corporation 2009項目與運作項目與運作p“一切皆項目”？p何為運作(Operation)？l日常工作p顯著區(qū)別l運作具有連續(xù)性和重復(fù)性的列車按時刻運行表運行l(wèi)項目則是有時限性和唯一性的 某次軍用物資的運輸Copyright higet Corporation 20

5、09項目管理項目管理p項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。p項目干系人l項目經(jīng)理、項目團隊l客戶l項目執(zhí)行組織l發(fā)起人l其它Copyright higet Corporation 2009PMI定義的項目管理九大知識領(lǐng)域定義的項目管理九大知識領(lǐng)域 范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理項目綜合管理滿足或超過項目干系人的需求和期望工具、技術(shù)工具、技術(shù)項目干系人的需求和期望Copyright higet Corporation 2009約束三角形約束三角形質(zhì)量質(zhì)量成本成本時間時間范范圍圍Copyright

6、 higet Corporation 2009項目管理五大過程項目管理五大過程p啟動過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個項目或階段。p計劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項目目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定項目計劃。p實施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃。p控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。p收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動啟動計劃計劃控制控制實施實施收尾收尾Copyright higet Corporat

7、ion 2009項目管理過程是重疊的項目管理過程是重疊的收尾收尾Copyright higet Corporation 2009研發(fā)項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題研發(fā)項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題p 外部挑戰(zhàn)l產(chǎn)品生命周期大幅縮短l客戶需求多變，對產(chǎn)品質(zhì)量與性能的要求越來越高l技術(shù)發(fā)展迅猛l價格競爭導(dǎo)致利潤持續(xù)下滑l關(guān)鍵人才短缺p內(nèi)部問題l項目本身的需求、范圍不確定l技術(shù)導(dǎo)向的項目經(jīng)理l團隊缺少項目管理經(jīng)驗，缺少研發(fā)流程、規(guī)范支撐l跨部門溝通協(xié)調(diào)困難l組織及人員目標(biāo)的不同lCopyright higet Corporation 2009研討要求：列出K公司產(chǎn)品開發(fā)項目管理方面存在哪些問題（8-12項）時間

8、安排：研討20分鐘，匯報交流15分鐘研討：產(chǎn)品開發(fā)項目管理存在的典型問題研討：產(chǎn)品開發(fā)項目管理存在的典型問題Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)項目管理方面通常存在的問題產(chǎn)品開發(fā)項目管理方面通常存在的問題1.項目目標(biāo)不明確2.需求分析不充分3.缺乏充分的技術(shù)儲備4.產(chǎn)品設(shè)計只關(guān)注功能實現(xiàn)，不關(guān)注可生產(chǎn)性、可測試性、可維護(hù)性5.項目計劃不準(zhǔn)確，過于樂觀，工作量估計不足6.項目控制不力，階段控制不嚴(yán)格7.跨部門協(xié)作不暢8.資源配備沒有保障9.技術(shù)評審流于形式10.產(chǎn)品測試不充分11.缺乏物料認(rèn)證12.生產(chǎn)導(dǎo)入不受重視13.設(shè)計變更隨意性大Copyright hi

9、get Corporation 2009成功的產(chǎn)品開發(fā)需要系統(tǒng)的研發(fā)管理體系成功的產(chǎn)品開發(fā)需要系統(tǒng)的研發(fā)管理體系Copyright higet Corporation 2009同時投入開發(fā)的產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)項目太多，超出資源許可的范圍項目普遍延期嚴(yán)重，項目質(zhì)量不理想，重點項目資源得不到保證沒有從市場出發(fā)建立項目選擇標(biāo)準(zhǔn)，選擇項目更多的靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”，隨意性大開發(fā)出的產(chǎn)品與技術(shù)缺乏市場潛力，缺乏高效益項目，研發(fā)投入產(chǎn)出比差，投資浪費巨大沒有設(shè)立優(yōu)先級評估標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)項目缺乏合理的先后順序市場急需的產(chǎn)品與技術(shù)不能及時開發(fā)成功，過早投入開發(fā)一些市場不急需的項目缺乏產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的危害缺乏產(chǎn)品

10、與技術(shù)規(guī)劃的危害沒有建立市場導(dǎo)向的產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃機制，企業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)將缺乏方向，可能造成巨大失誤Copyright higet Corporation 20092003年牌號數(shù)比例分布與收入比例分布對照圖61%20%9%4%6%4%8%11%11%66%0%10%20%30%40%50%60%70%5T以下520T2050T50100T100T以上牌號數(shù)比例收入比例缺乏產(chǎn)品規(guī)劃和決策的代價缺乏產(chǎn)品規(guī)劃和決策的代價Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的主要內(nèi)容產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的主要內(nèi)容一理解市場與市場細(xì)分二組合管理與產(chǎn)品優(yōu)先級排序三產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃四技

11、術(shù)規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃的銜接五技術(shù)開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃Copyright higet Corporation 2009良好的規(guī)劃需要大量的市場信息支持良好的規(guī)劃需要大量的市場信息支持市場活動銷售活動用服活動公開信息商業(yè)伙伴專業(yè)數(shù)據(jù)一手信息二手信息市場信息庫信息整理分析其他市場信息報告交流競爭者信息.網(wǎng)上公布的信息新聞剪報專業(yè)期刊用戶訪談客戶反饋產(chǎn)品試用客戶投訴安裝施工現(xiàn)場服務(wù)專題研討會高層拜訪展覽用戶大會行業(yè)調(diào)研報告市場調(diào)研咨詢Copyright higet Corporation 2009細(xì)分市場A細(xì)分市場B細(xì)分市場C產(chǎn)品族甲產(chǎn)品族乙產(chǎn)品族丙產(chǎn)品包1產(chǎn)品包2產(chǎn)品包3產(chǎn)品包4產(chǎn)品線產(chǎn)品線（大的細(xì)分）市場（大

12、的細(xì)分）市場細(xì)分市場是產(chǎn)品規(guī)劃的基礎(chǔ)細(xì)分市場是產(chǎn)品規(guī)劃的基礎(chǔ)細(xì)分市場與產(chǎn)品線、產(chǎn)品族、產(chǎn)品型號等關(guān)系如下：Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品與技術(shù)項目優(yōu)先級評估產(chǎn)品與技術(shù)項目優(yōu)先級評估評估方法： 要素評估法 財務(wù)收益評估法Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品和技術(shù)項目的優(yōu)先等級評估產(chǎn)品和技術(shù)項目的優(yōu)先等級評估戰(zhàn)略地位分析（戰(zhàn)略地位分析（SPAN）低低高高避免避免/ /退出退出增長增長/ /投資投資收獲收獲/ /重新細(xì)重新細(xì)分分市場吸引力市場吸引力競爭地位競爭地位獲得技能獲得技能低低高高財務(wù)分析（財務(wù)分析（FAN）低低高高內(nèi)部投資

13、回報率內(nèi)部投資回報率（% %）累計收入累計收入（$ $）低低高高0%0%k%k%必須達(dá)到的最低投資回報率Copyright higet Corporation 2009市場吸引力市場吸引力競爭地位競爭地位財務(wù)收益財務(wù)收益屬性屬性評估要素評估要素評估子要素評估子要素客戶/供應(yīng)商壓力進(jìn)入的威脅直接/間接競爭競爭激烈程度競爭激烈程度市場成長市場成長市場空間市場空間產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢品牌優(yōu)勢品牌優(yōu)勢市場份額市場份額成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)稅前收益率稅前收益率開發(fā)費用開發(fā)費用戰(zhàn)略價值戰(zhàn)略價值各個方面的評估要素各個方面的評估要素累計稅前收益累計稅前收益Copyright higet Corporation 2009

14、給每個要素確立標(biāo)準(zhǔn)，然后使用“高中低”對每個產(chǎn)品或技術(shù)項目的每個要素進(jìn)行評分，“高中低”數(shù)值化為“5-3-1”表示并統(tǒng)計計算。市場吸引力各要素含義及示例如下：市場吸引力要市場吸引力要素名稱素名稱要素描述要素描述分值分值示例示例市場規(guī)模市場機會的相對規(guī)模高、中、低高：大于5千萬元人民幣中：1-5千萬元人民幣低：小于1千萬元人民幣競爭的劇烈程度子要素1：來自客戶/供應(yīng)商的壓力高、中、低三個子要素一起考慮。根據(jù)對市場情況的了解，將給出一個高、中、低的定性評估。子要素2：直接/間接競爭高、中、低子要素3：進(jìn)入威脅高、中、低市場增長率機會的相對增長率高、中、低高：大于80%中：2080%低：小于20%策

15、略價值公司參與的策略價值高、中、低根據(jù)對產(chǎn)品定位的了解，將給出一個高、中、低的定性評估要素評估法要素評估法Copyright higet Corporation 2009競爭地位競爭地位要素名稱要素名稱要素描述要素描述分值分值提議的定義（示例）提議的定義（示例）市場份額公司的市場份額高、中、低高：大于50%中：2050%低：小于20%產(chǎn)品優(yōu)勢與競爭對手的產(chǎn)品相比的相對產(chǎn)品優(yōu)勢高、中、低根據(jù)對與競爭對手產(chǎn)品比較的了解，將給出一個高、中、低的定性評估品牌優(yōu)勢與競爭對手相比的相對品牌形象高、中、低根據(jù)對與競爭對手品牌比較的了解，將給出一個高、中、低的定性評估成本結(jié)構(gòu)公司產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)高、中、低根據(jù)對

16、與競爭對手成本結(jié)構(gòu)比較的了解，將給出一個高、中、低的定性評估競爭地位各要素含義及示例如下競爭地位各要素含義及示例如下Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱電信運營電信運營商用產(chǎn)品商用產(chǎn)品政府用政府用產(chǎn)品產(chǎn)品軍隊用軍隊用產(chǎn)品產(chǎn)品軍隊用高軍隊用高可靠產(chǎn)品可靠產(chǎn)品個人用個人用產(chǎn)品產(chǎn)品特大型企業(yè)特大型企業(yè)集團用產(chǎn)品集團用產(chǎn)品市場吸引力要素市場吸引力要素要素描述及子要素要素描述及子要素要素權(quán)重要素權(quán)重評分評分評分評分評分評分評分評分評分評分評分評分市場空間市場空間產(chǎn)品的市場空間產(chǎn)品的市場空間30305 53 35 55 51 13 3市場增長率市場增長率細(xì)分市場

17、機會的相對增長率細(xì)分市場機會的相對增長率20203 35 55 53 33 35 5獲利潛力獲利潛力子要素子要素1:1:直接直接/ /間接竟?fàn)庨g接竟?fàn)幾右刈右?:2:進(jìn)入威脅進(jìn)入威脅子要素子要素3:3:客戶客戶/ /供應(yīng)商壓力供應(yīng)商壓力1515101010103 35 55 53 33 35 53 35 55 53 35 55 55 53 31 13 35 51 1戰(zhàn)略價值戰(zhàn)略價值該產(chǎn)品對公司的戰(zhàn)略價值該產(chǎn)品對公司的戰(zhàn)略價值15155 53 35 55 53 33 3市場吸引力得分市場吸引力得分4.34.33.33.34.74.74.34.32.82.83.33.3要素評分匯總要素評分匯總

18、以上只是對市場吸引力各要素/子要素的評估，對競爭地位各要素的評估也類似，各自評估后按加權(quán)匯總，或者按總和100%分配給各要素/子要素。Copyright higet Corporation 2009財務(wù)評估法財務(wù)評估法 凈現(xiàn)值（或凈利潤） 投資回報率 投資回報期Copyright higet Corporation 2009根據(jù)數(shù)據(jù)獲取的難易程度選擇不同的預(yù)測方式：直接預(yù)測各項目未來各年的收入、成本、費用，計算稅前利潤額，并預(yù)測研發(fā)投入，以計算收益率；或預(yù)測各項目下一年的收入、各年增長率、各項目毛利率，然后計算稅前利潤額，預(yù)測研發(fā)投入，計算收益率。下表為財務(wù)預(yù)測數(shù)據(jù)匯總表：利潤評估法利潤評估法

19、產(chǎn)品/項目1：名稱200920102011總計收入成本銷售與管理費用研發(fā)投入稅前利潤Copyright higet Corporation 2009示例：示例：中長期產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃中長期產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃年度產(chǎn)品開發(fā)計劃年度產(chǎn)品開發(fā)計劃Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品線、產(chǎn)品、技術(shù)平臺與技術(shù)的關(guān)系產(chǎn)品線、產(chǎn)品、技術(shù)平臺與技術(shù)的關(guān)系最終產(chǎn)品技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品線1213產(chǎn)品線2213產(chǎn)品線3213產(chǎn)品線4213產(chǎn)品線5213產(chǎn)品線m213專用技術(shù)專用技術(shù)*公共技術(shù)公共技術(shù)專用技

20、術(shù)專用技術(shù)*技術(shù)要素也可按照其作用劃分為：決定性要素、支持性要素。Copyright higet Corporation 2009示例：某電聲產(chǎn)品與技術(shù)平臺關(guān)系圖示例：某電聲產(chǎn)品與技術(shù)平臺關(guān)系圖防水技術(shù)防水技術(shù)抗高頻干擾抗高頻干擾聲學(xué)結(jié)構(gòu)聲學(xué)結(jié)構(gòu)相位一致性相位一致性控制技術(shù)控制技術(shù)指向性批量指向性批量測量技術(shù)測量技術(shù)IC的應(yīng)用的應(yīng)用零件產(chǎn)品共用技術(shù)要素零件產(chǎn)品共用技術(shù)要素ECM產(chǎn)品專用產(chǎn)品專用IC的應(yīng)用的應(yīng)用si-mic產(chǎn)品專用產(chǎn)品專用超薄結(jié)構(gòu)設(shè)計超薄結(jié)構(gòu)設(shè)計RCV、SPK產(chǎn)品專用產(chǎn)品專用USB驅(qū)動程序開發(fā)驅(qū)動程序開發(fā)MIC Array產(chǎn)品專用產(chǎn)品專用MEMS工藝工藝半導(dǎo)體后道封裝工半導(dǎo)體后道

21、封裝工藝藝MEMS芯片的聲學(xué)芯片的聲學(xué)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)SMT工藝工藝磁路組件加工工磁路組件加工工藝藝點膠工藝點膠工藝封裝設(shè)計封裝設(shè)計固件程序的編寫固件程序的編寫極化工藝技術(shù)極化工藝技術(shù)耐高溫性耐高溫性壽命實驗壽命實驗算法的開發(fā)算法的開發(fā)硬件電路的開發(fā)硬件電路的開發(fā)指向結(jié)構(gòu)設(shè)計技術(shù)指向結(jié)構(gòu)設(shè)計技術(shù)振膜組件加工工振膜組件加工工藝藝振膜成型技術(shù)振膜成型技術(shù)/失失真的降低真的降低/靈敏度靈敏度的提高的提高ECM產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺si-mic產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺RCV、SPK產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺MIC Array產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺ECM系列產(chǎn)品系列產(chǎn)品si-mic系列系列產(chǎn)品產(chǎn)品RCV、SPK系列產(chǎn)品系列產(chǎn)品MIC Arr

22、ay系列產(chǎn)品系列產(chǎn)品Copyright higet Corporation 2009技術(shù)類別關(guān)鍵技術(shù)2006年2007年2008年2009年2010年12341234123412341234電子零部件、光電技術(shù)硅微傳感技術(shù)（Silicon MIC）聲學(xué)陣列技術(shù)（MIC ARRAY） 電聲結(jié)構(gòu)技術(shù)圖像傳感技術(shù)(CMOS) 音頻IC芯片技術(shù) 多媒體主動降噪技術(shù) 語音識別技術(shù) 立體聲聲訊技術(shù) 多媒體音視頻組合技術(shù) 無線通信藍(lán)牙適配技術(shù) 藍(lán)牙耳機技術(shù)藍(lán)牙立體聲和主動降噪技術(shù)無線車載技術(shù) 藍(lán)牙路由器技術(shù) UWB天線技術(shù) UWB數(shù)據(jù)傳輸模組技術(shù) 示例：某電聲產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)路標(biāo)示例：某電聲產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)路標(biāo) C

23、opyright higet Corporation 2009產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置市場部市場代表產(chǎn)品經(jīng)理PMT（產(chǎn)品組合管理團隊）研發(fā)部Copyright higet Corporation 2009C C： 公司公司/ /集團集團PL: PL: 產(chǎn)品線產(chǎn)品線/ /業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位BUBUIPMT:IPMT:集成組合管理團隊集成組合管理團隊PL-IPMTPL-IPMTITMTITMTC-IPMTC-IPMTC-PMTC-PMTPL-TMGPL-TMGPL-PMTPL-PMTTDT/TRTTDT/TRT/PRT/PRTPDTPDTC-TDT/TRTC-

24、TDT/TRTC-PRTC-PRTITMI:ITMI:集成技術(shù)管理團隊集成技術(shù)管理團隊PMT: PMT: 組合管理團隊組合管理團隊PDT: PDT: 產(chǎn)品開發(fā)團隊產(chǎn)品開發(fā)團隊TMG: TMG: 技術(shù)管理組技術(shù)管理組TDT: TDT: 技術(shù)開發(fā)團隊技術(shù)開發(fā)團隊PRT/TRT: PRT/TRT: 產(chǎn)品產(chǎn)品/ /技術(shù)預(yù)研團隊技術(shù)預(yù)研團隊產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的幾個重要跨部門團隊產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的幾個重要跨部門團隊Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理供供應(yīng)應(yīng)部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部財財務(wù)務(wù)部部生產(chǎn)生產(chǎn)部長部長服務(wù)服務(wù)部長部長服服務(wù)務(wù)部部制造總監(jiān)制造總監(jiān)總裁總裁

25、技術(shù)管理中心技術(shù)管理中心軟軟件件部部PDTPDT經(jīng)理經(jīng)理市場總監(jiān)市場總監(jiān)硬硬件件部部結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)部部總總 工工測測試試部部系系統(tǒng)統(tǒng)部部產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品線總監(jiān)品品質(zhì)質(zhì)部部質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量總監(jiān)供應(yīng)供應(yīng)部長部長各各大大區(qū)區(qū)銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)人人力力資資源源部部HRHR總監(jiān)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總裁辦總裁辦研究部研究部市市場場研研究究部部IPMTIPMTPMTPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDTPDTPDT經(jīng)理經(jīng)理PMT等在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例）等在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例）Copyright higet Corporation 2009舉例：舉例：H公司的主要規(guī)劃角色公司的主要規(guī)劃角色案例案例分析分

26、析Copyright higet Corporation 2009舉例：舉例：3M公司的業(yè)務(wù)計劃小組公司的業(yè)務(wù)計劃小組q 3M公司的業(yè)務(wù)計劃小組有一名產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)計劃小組有一名產(chǎn)品經(jīng)理加上幾名營銷和非營銷專業(yè)人品經(jīng)理加上幾名營銷和非營銷專業(yè)人員組成（如右圖）。員組成（如右圖）。q 3M公司按照這種形式將其商用磁公司按照這種形式將其商用磁帶部門分成帶部門分成9 9個業(yè)務(wù)計劃小組。在這個個業(yè)務(wù)計劃小組。在這個小組里，并不是由產(chǎn)品經(jīng)理一個人對小組里，并不是由產(chǎn)品經(jīng)理一個人對產(chǎn)品的計劃負(fù)全責(zé)，而是由他或她與產(chǎn)品的計劃負(fù)全責(zé)，而是由他或她與來自公司關(guān)鍵部門的代表共同負(fù)責(zé)。來自公司關(guān)鍵部門的代表共同負(fù)責(zé)。

27、產(chǎn)品經(jīng)理市場調(diào)研人員信息溝通專家銷售經(jīng)理分銷專家財務(wù)專家技術(shù)專家業(yè)務(wù)計劃小組案例案例分析分析Copyright higet Corporation 2009目錄目錄一一. . 研發(fā)項目管理概述研發(fā)項目管理概述二二. . 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程三三. . 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定四四. . 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制五五. . 產(chǎn)品開發(fā)項目產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理六六. . 產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理 七七. . 研發(fā)團隊運作與激勵研發(fā)團隊運作與激勵 Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管

28、理相輔相成的關(guān)系產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理相輔相成的關(guān)系p流程定義活動和相應(yīng)的角色，建立規(guī)范、模板；項目管理保證流程落實。即：l研發(fā)流程保證“正確地做事情”l項目管理保證按流程做事，順利推進(jìn)，“把事情做正確”p流程為項目管理提供了基礎(chǔ)，如：活動定義是項目計劃的基礎(chǔ)p有效的流程可以降低對人員的素質(zhì)要求Copyright higet Corporation 2009集成的跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程集成的跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程角色角色 / 階段階段LPDT/市場代表系統(tǒng)工程師/硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、機械、工業(yè)設(shè)計工程師測試代表采購代表制造代表工藝工程師市場代表PMT團隊IPMTPQSPOPTRGCM產(chǎn)品概念開發(fā)子流程產(chǎn)

29、品概念開發(fā)子流程業(yè)務(wù)計劃開發(fā)子流程業(yè)務(wù)計劃開發(fā)子流程系統(tǒng)設(shè)計子流程系統(tǒng)設(shè)計子流程軟件開發(fā)子流程軟件開發(fā)子流程產(chǎn)品測試子流程產(chǎn)品測試子流程研發(fā)采購子流程研發(fā)采購子流程生產(chǎn)導(dǎo)入子流程生產(chǎn)導(dǎo)入子流程新產(chǎn)品上市子流程新產(chǎn)品上市子流程產(chǎn)品退市子流程產(chǎn)品退市子流程概念概念計劃計劃開發(fā)開發(fā)生命周期生命周期驗證驗證發(fā)布發(fā)布項項目目管管理理技技術(shù)術(shù)評評審審決決策策評評審審CBB管管理理變變更更管管理理配配置置管管理理產(chǎn)產(chǎn)品品數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)管管理理過過程程質(zhì)質(zhì)量量保保障障文文檔檔管管理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)類類子子流流程程支支撐撐類類子子流流程程工業(yè)設(shè)計子流程工業(yè)設(shè)計子流程硬件開發(fā)子流程硬件開發(fā)子流程結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程機

30、械開發(fā)等專業(yè)子流程機械開發(fā)等專業(yè)子流程物料選型和認(rèn)證子流程物料選型和認(rèn)證子流程工藝開發(fā)子流程工藝開發(fā)子流程需求分析與跟蹤子流程需求分析與跟蹤子流程可靠性工程子流程可靠性工程子流程Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分投放市場投放市場驗證與矯正驗證與矯正開發(fā)開發(fā)開發(fā)項目立項開發(fā)項目立項確定范圍確定范圍創(chuàng)意與創(chuàng)意與構(gòu)思構(gòu)思篩選篩選評估市場表現(xiàn)評估市場表現(xiàn)庫柏的門徑管理流程模型的階段劃分：美國PRTM公司PACE模型的階段劃分通常3-6個階段，典型的階段劃分如下：產(chǎn)品發(fā)布產(chǎn)品發(fā)布評估評估開發(fā)開發(fā)策劃策劃/ /規(guī)范規(guī)范概念評估概

31、念評估Copyright higet Corporation 2009生命周期生命周期發(fā)布發(fā)布驗證驗證開發(fā)開發(fā)計劃計劃概念概念集成產(chǎn)品開發(fā)（集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程的階段劃分）流程的階段劃分市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃IPD流程的輸入：未來35年產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃年度產(chǎn)品開發(fā)計劃產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)計劃書（初稿）產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書市場需求說明書IPD流程流程需求管理需求管理創(chuàng)意開發(fā)創(chuàng)意開發(fā)任務(wù)書開發(fā)任務(wù)書開發(fā)決策評審決策評審決策評審決策評審決策評審決策評審Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分概括為三大段進(jìn)行分析：后期階段后

32、期階段中期階段中期階段前期階段前期階段產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分因產(chǎn)品創(chuàng)新程度和行業(yè)、產(chǎn)品等不同而有很大不同Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)前期階段的目的產(chǎn)品開發(fā)前期階段的目的q確定項目目標(biāo)q規(guī)劃項目范圍q啟動項目Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)的確定產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)的確定q通用項目目標(biāo)：n進(jìn)度、質(zhì)量、成本q傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)設(shè)定：n從開發(fā)任務(wù)完成、按時量產(chǎn)出發(fā)設(shè)定目標(biāo)n進(jìn)度、質(zhì)量、成本q領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)設(shè)定：n從投資成功出發(fā)設(shè)定目標(biāo)n進(jìn)度、質(zhì)量、成本、市場、收入、利潤Copyright higet

33、 Corporation 2009演練：制定項目目標(biāo)演練：制定項目目標(biāo)各小組為選定的項目制定項目目標(biāo)或為M公司BPAPP產(chǎn)品開發(fā)項目制定項目目標(biāo)Copyright higet Corporation 2009p明確性（Specific）最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成p可度量性（Measurable）你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況p可完成性（Achievable）在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？p相關(guān)性（Relevant）最終目標(biāo)是否很重要、很有價值、是否值得進(jìn)行下去？p可跟蹤性（Time-Bound）你能夠?qū)φ麄€項目的時間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？制定有效的項目目標(biāo)

34、（制定有效的項目目標(biāo)（SMART原則）原則）Copyright higet Corporation 2009p背景介紹p項目需求p交付件p里程碑時間p確定資源（主要是人力資源）p任務(wù)書是領(lǐng)導(dǎo)與項目團隊的相互承諾項目目標(biāo)的主要載體項目目標(biāo)的主要載體任務(wù)書任務(wù)書項目任務(wù)書舉例49Copyright higet Corporation 2009p七個概念只有一個成功p50%的新產(chǎn)品上市后失敗p66%的CEO對他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望資料來源：PDMA and Booz-Allen & Hamilton Surveys，98年高創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開發(fā)面臨高失敗率的風(fēng)險高創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開發(fā)面臨

35、高失敗率的風(fēng)險Copyright higet Corporation 2009新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因分析新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因分析24%24%16%16%14%14%10%10%9%9%8%8%19%19%0%5%10%15%20%25%市場分析不充分產(chǎn)品的問題和缺陷缺乏有效的營銷活動成本高得超出預(yù)期產(chǎn)品競爭力不足投放時機不當(dāng)其他資料來源：新產(chǎn)品開發(fā)流程管理（第三版）（加）羅伯特G庫柏，機械工業(yè)出版社Copyright higet Corporation 2009高創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開發(fā)對流程的要求高創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開發(fā)對流程的要求q更充分的產(chǎn)品創(chuàng)意/構(gòu)思開發(fā)q更多的市場調(diào)研分析和市場測試q更嚴(yán)格的風(fēng)險

36、控制q更充分的技術(shù)路線和方案分析q更多的跨部門工作：產(chǎn)能/產(chǎn)線規(guī)劃、裝備開發(fā)q更充分的新產(chǎn)品上市工作.Copyright higet Corporation 2009IPD任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容市場機會和目標(biāo)市場分析用戶需求分析銷售預(yù)測資源平衡風(fēng)險評估開發(fā)業(yè)務(wù)盈利計劃任務(wù)書（決策）評審任務(wù)書開發(fā)流程的輸出：產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)計劃書（初稿） 產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書Copyright higet Corporation 2009示例：典型的示例：典型的IPD概念階段流程框架概念階段流程框架Copyright higet Corporation 2009不同創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開發(fā)主流程有所不同不同創(chuàng)

37、新程度的產(chǎn)品開發(fā)主流程有所不同庫柏對新產(chǎn)品的分類：q全新產(chǎn)品q新產(chǎn)品線q新產(chǎn)品品種q改進(jìn)型新產(chǎn)品q重新定位新產(chǎn)品q降成本新產(chǎn)品PDMA對新產(chǎn)品的分類：q突破型新產(chǎn)品q平臺型新產(chǎn)品q改進(jìn)型新產(chǎn)品Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法任務(wù)書開發(fā)任務(wù)書開發(fā)概念概念計劃計劃任務(wù)書與概念開發(fā)任務(wù)書與概念開發(fā)計劃計劃決策評審決策評審決策評審決策評審模式二：模式三：決策評審立項（或產(chǎn)品策劃）立項（或產(chǎn)品策劃）方案設(shè)計方案設(shè)計立項評審模式一：Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)項目

38、啟動產(chǎn)品開發(fā)項目啟動p明確項目目標(biāo)和范圍p組建項目團隊p明確項目團隊成員職責(zé)p明確溝通方式p建立項目環(huán)境Copyright higet Corporation 2009研討：研討：如何啟動產(chǎn)品開發(fā)項目？Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品需求對項目范圍影響較大產(chǎn)品需求對項目范圍影響較大書面標(biāo)準(zhǔn)事實標(biāo)準(zhǔn)原始客戶需求市場需求質(zhì)量屬性DFX標(biāo)準(zhǔn)約束產(chǎn)品需求設(shè)計需求總體設(shè)計軟件需求規(guī)格硬件需求規(guī)格概念開發(fā)需求分解、分配功能需求 非功能需求概念階段市場管理計劃階段Copyright higet Corporation 2009獲取原始客戶需求的有效方式獲取原始客戶需求的有

39、效方式1. 成為使用者：成為自己或競爭對手產(chǎn)品的客戶2. 與客戶一起：觀察客戶如何使用產(chǎn)品 3. 傾聽客戶的聲音Copyright higet Corporation 2009準(zhǔn)確的理解和描述客戶需求準(zhǔn)確的理解和描述客戶需求p清楚l使用客戶明白的語言l避免二義p完整p一致p可測試p可修改p可跟蹤Copyright higet Corporation 2009市場需求優(yōu)先等級劃分市場需求優(yōu)先等級劃分卡諾（Kano）模型：基本需求（Basic）滿意需求（ Satisfier）興奮需求（Attractor）/更有吸引力的庫柏提出的劃分方式：戰(zhàn)略性需求/決定性需求戰(zhàn)術(shù)性需求/重要需求細(xì)節(jié)需求其他優(yōu)先等

40、級劃分方式：1-5級，1-10級，.Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計需求產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計需求確定每項產(chǎn)品需求具體的操作方式及可接受的參數(shù)范圍：p功能p性能p環(huán)境p強健性p可靠性p可維護(hù)性p可用性p安全性p重量p電源p尺寸大小p可運輸性/可移動性p靈活性Copyright higet Corporation 2009示例：某廚具產(chǎn)品需求示例：某廚具產(chǎn)品需求外觀需求外觀需求線條流暢、時尚與高貴結(jié)合形狀、顏色等功能功能/性性能需求能需求照明、吸力大小調(diào)節(jié)、自清洗、煤氣泄漏報警等吸力、功率、風(fēng)量、噪音、風(fēng)壓等性能指標(biāo)安全性安全性需求需求無煤氣泄漏、無

41、漏電等安全隱患，安裝牢固，炒菜時不碰頭，外表面不割手產(chǎn)品應(yīng)能通過CCC/CQC/衛(wèi)生許可證等認(rèn)證要求可維護(hù)性可維護(hù)性需求需求外型尺寸與櫥柜及吊頂相配，對安裝的墻壁無特殊要求；燈、電控部分的維修方便，集煙罩拆卸方便，方便拆卸葉輪（清洗）外表面易清洗（一擦即可）可生產(chǎn)性可生產(chǎn)性/可測試性可測試性需求需求產(chǎn)品上要有裸露的接地測試點模具要有安全防范裝置相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)國家標(biāo)準(zhǔn)：吸油煙機GB 4706.1-1998；GB 4706.28 -1999；GB/T 17713-1999內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)：Q/FT 006-2004吸油煙機Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品需求的評估和選

42、擇產(chǎn)品需求的評估和選擇產(chǎn)品需求可選項客戶關(guān)注程度技術(shù)風(fēng)險對上市速度的影響對產(chǎn)品成本的影響結(jié)論需求項一需求項二多方面評估可選的產(chǎn)品需求項Copyright higet Corporation 2009通過選擇、評估形成確定的產(chǎn)品需求通過選擇、評估形成確定的產(chǎn)品需求p原始客戶需求 “我希望（手機上的）照片能看得更清楚些”p市場需求 客戶要求手機屏幕要更大一些，分辨率要更高一些，至少不低于“26萬色，240320像素，1.8英寸”，最好能到“1600萬色，240400像素，2.8英寸” p產(chǎn)品需求 “1600萬色，240320像素，2.4英寸” p產(chǎn)品設(shè)計需求：“1600萬色TFT彩色屏幕，2403

43、20像素，2.4英寸” 可靠性：耐輕微磨損和劃傷環(huán)境：耐潮濕天氣、汗水腐蝕Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)中期階段的目的產(chǎn)品開發(fā)中期階段的目的q快速高質(zhì)量的開發(fā)出符合需求的樣機/樣品q為導(dǎo)入生產(chǎn)和產(chǎn)品上市提前做必要的準(zhǔn)備Copyright higet Corporation 2009示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中期階段劃分示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中期階段劃分計劃計劃開發(fā)開發(fā)示例一：示例二：示例三：方案設(shè)計方案設(shè)計詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計樣機試制樣機試制詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計設(shè)計驗證設(shè)計驗證工程驗證工程驗證方案設(shè)計方案設(shè)計Copyright higet Corporatio

44、n 2009示例：典型的示例：典型的IPD計劃階段流程框架計劃階段流程框架Copyright higet Corporation 2009示例：典型的示例：典型的IPD開發(fā)階段流程框架開發(fā)階段流程框架Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)過程中的物料采購產(chǎn)品開發(fā)過程中的物料采購制定物料需求計劃物料選型新供應(yīng)商開發(fā)新物料認(rèn)證物料采購原型機物料計劃、工程樣機物料計劃、小批量物料計劃關(guān)鍵物料選型、常規(guī)物料選型與供應(yīng)鏈管理相銜接技術(shù)認(rèn)證、商務(wù)認(rèn)證原型機物料采購、工程樣機物料采購、小批量物料采購Copyright higet Corporation 2009研發(fā)工程師技

45、術(shù)路線選擇系統(tǒng)設(shè)計原型機物料風(fēng)險采購申請項目經(jīng)理批準(zhǔn)風(fēng)險采購決策層關(guān)鍵物料清單關(guān)鍵物料復(fù)核采購代表制定初步供應(yīng)商和關(guān)鍵物料選擇計劃更新供應(yīng)商和關(guān)鍵物料選擇計劃概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計下達(dá)原型機物料采購計劃供應(yīng)商談判訂購原型機物料下發(fā)預(yù)測BOM原型機測試工程樣機測試下達(dá)初始產(chǎn)品物料采購計劃訂購初始產(chǎn)品物料鎖定BOM確定供應(yīng)商下達(dá)生產(chǎn)物料采購計劃長貨期生產(chǎn)物料采購各類物料計劃、采購與設(shè)計活動的銜接各類物料計劃、采購與設(shè)計活動的銜接Copyright higet Corporation 2009示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分驗證驗證示例一：示例二：示例三：發(fā)布發(fā)布小

46、批量試制小批量試制 受控量產(chǎn)受控量產(chǎn)穩(wěn)定量產(chǎn)穩(wěn)定量產(chǎn)工程驗證工程驗證小批試產(chǎn)小批試產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)生命周期生命周期Copyright higet Corporation 2009示例：典型的示例：典型的IPD驗證階段流程框架驗證階段流程框架Copyright higet Corporation 2009示例：典型的示例：典型的IPD發(fā)布階段流程框架發(fā)布階段流程框架Copyright higet Corporation 2009目標(biāo)p 在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對產(chǎn)品進(jìn)行管理對產(chǎn)品進(jìn)行管理。 關(guān)注p 管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止，注意收集內(nèi)部和外部信號，以確定產(chǎn)品過渡

47、/替換，制定產(chǎn)品過渡策略，為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求；p 證實發(fā)布階段的假設(shè)。交付p 終止/替換產(chǎn)品生命周期IPD生命周期階段流程概述生命周期階段流程概述Copyright higet Corporation 2009新產(chǎn)品導(dǎo)入生產(chǎn)貫穿整個產(chǎn)品開發(fā)過程中新產(chǎn)品導(dǎo)入生產(chǎn)貫穿整個產(chǎn)品開發(fā)過程中概念概念計劃計劃開發(fā)開發(fā)驗證驗證發(fā)布與生命周期發(fā)布與生命周期工藝需求分析制定可制造性需求制定制造策略 制定工藝總體方案制定裝備總體方案制定制造計劃 編制制造BOM工藝裝配圖紙設(shè)計制定工藝文件及作業(yè)指導(dǎo)書工裝夾具制作 發(fā)放技術(shù)工藝文件制定小批量試產(chǎn)計劃工藝驗證小批量生產(chǎn)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)線準(zhǔn)備和確認(rèn) 啟動

48、量產(chǎn)持續(xù)工藝改進(jìn) Copyright higet Corporation 2009項目結(jié)束的標(biāo)志是什么？項目結(jié)束的標(biāo)志是什么？典型做法一：樣機通過評審后結(jié)項典型做法二：首批驗證 更改批驗證 穩(wěn)定批驗證后典型做法三：樣機試制 受控量產(chǎn) 穩(wěn)定量產(chǎn)后典型做法四：正式量產(chǎn)，五批“零不良”后Copyright higet Corporation 2009研發(fā)項目收尾研發(fā)項目收尾p部署產(chǎn)品后續(xù)維護(hù)工作p整理項目文檔并歸檔p進(jìn)行項目總結(jié)p關(guān)閉項目環(huán)境p解散項目團隊，釋放項目資源Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪p不同的業(yè)務(wù)模式，如自主開發(fā)與定制開

49、發(fā)p不同的產(chǎn)品類型：全新產(chǎn)品開發(fā)：完全不同的產(chǎn)品線，如抽油煙機廠家開發(fā)熱水器產(chǎn)品。新一代產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品線基礎(chǔ)上采用全新技術(shù)、全新系統(tǒng)架構(gòu)的產(chǎn)品開發(fā)升級產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上局部采用新技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品不足或局部功能擴展的產(chǎn)品開發(fā)降成本產(chǎn)品開發(fā)公司標(biāo)準(zhǔn)過程不可能適用于所有的產(chǎn)品開發(fā)公司標(biāo)準(zhǔn)過程不可能適用于所有的產(chǎn)品開發(fā)通過流程裁剪適應(yīng)企業(yè)多種產(chǎn)品開發(fā)類型和業(yè)務(wù)模式Copyright higet Corporation 2009產(chǎn)品開發(fā)流程規(guī)劃和裁剪的主要步驟產(chǎn)品開發(fā)流程規(guī)劃和裁剪的主要步驟新產(chǎn)品開發(fā)流程P0產(chǎn)品生命周期P1、P2、P3項目裁剪細(xì)則組

50、織級裁剪：組織級裁剪： 業(yè)務(wù)模式 產(chǎn)品類型 開發(fā)類型項目級裁剪：項目級裁剪： 技術(shù)復(fù)雜度 項目周期 項目規(guī)模 人員技能 項目風(fēng)險項目定義過程項目計劃Copyright higet Corporation 2009演練：演練：請各組按下表格式制定產(chǎn)品開發(fā)主流程：劃分階段，并確定各階段主要內(nèi)容：階段名稱各階段主要內(nèi)容Copyright higet Corporation 2009目錄目錄一一. . 研發(fā)項目管理概述研發(fā)項目管理概述二二. . 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程三三. . 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定四四. . 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制五五. . 產(chǎn)品開

51、發(fā)項目產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理六六. . 產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理 七七. . 研發(fā)團隊運作與激勵研發(fā)團隊運作與激勵 Copyright higet Corporation 2009p全流程的、覆蓋所有階段的項目計劃p包括所有跨職能部門（市場、開發(fā)、測試、制造、技術(shù)支援、財務(wù)和采購）的活動，確保各職能部門間的配合p進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險計劃和控制過程有機的集成在一起跨部門產(chǎn)品開發(fā)項目計劃跨部門產(chǎn)品開發(fā)項目計劃Copyright higet Corporation 2009Activity Sequence活動排序Scope Planning范圍計劃Activity Defi

52、nition活動定義Activity DurationEstimate活動工期估算Schedule Development進(jìn)度計劃制定Scope Definition范圍定義Resource Planning資源計劃Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control項目計劃制定和控制Risk Management Planning風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理風(fēng)險管理成本管理成本管理時間管理時間管理范圍管理范圍管理綜合管理綜合管理Quality Management Planning質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理質(zhì)量管理Cost Budgeting成本預(yù)算項

53、目計劃核心過程項目計劃核心過程Copyright higet Corporation 2009項目計劃書的主要內(nèi)容：p質(zhì)量目標(biāo)及過程質(zhì)量控制計劃p客戶試用計劃p測試與生產(chǎn)設(shè)備計劃p研發(fā)物料采購計劃p人力資源計劃p文檔歸檔計劃p知識產(chǎn)權(quán)計劃p安規(guī)認(rèn)證計劃 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的主要載體產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的主要載體項目計劃書項目計劃書示例：項目計劃書Copyright higet Corporation 2009Activity Sequence活動排序Activity Definition活動定義Activity DurationEstimate活動工期估算Schedule Development進(jìn)度

54、計劃制定Project Plan Development and Control項目計劃制定和控制項目進(jìn)度管理分為五個步驟項目進(jìn)度管理分為五個步驟Copyright higet Corporation 2009WBS的分解方法p依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行分解l按產(chǎn)品開發(fā)流程分解到第一層l依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解l各項活動分解到步驟p利用WBS模板p頭腦風(fēng)暴法，列出活動清單WBS： Work Breakdown Structure（工作分解結(jié)構(gòu)）Copyright higet Corporation 2009銷售信息系統(tǒng)Beth問題界定Beth系統(tǒng)分析Jim系統(tǒng)設(shè)計Tyler系統(tǒng)開發(fā)Hannah測試M

55、aggie實施Beth收集數(shù)據(jù)Beth可行性研究Jack準(zhǔn)備報告Rose會晤用戶Jim研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve明確用戶需求Jeff準(zhǔn)備報告Jim數(shù)據(jù)輸入輸出Tyler處理數(shù)據(jù)建庫Joe評估Cathy準(zhǔn)備報告Sharon菜單Tyler數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler定期報告Steve特殊問題Jeff硬件Joe軟件Hannah網(wǎng)絡(luò)Gerri準(zhǔn)備報告Jack包裝軟件Hannah定制軟件Maggoe硬件Gene軟件Maggie網(wǎng)絡(luò)Greg裝備報告rose培訓(xùn)Jim系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth裝備報告JackO級1級2級3級12345 61.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.4

56、5.15.25.35.46.16.26.33.1.13.1.23.1.33.1.44.1.14.1.2WBSWBS示例示例Copyright higet Corporation 2009WBSWBS的分解標(biāo)準(zhǔn)的分解標(biāo)準(zhǔn)p完整性?；顒拥目偤屯耆x了項目所有要完成的工作任務(wù)p最底層工作包的歷時估計l不超過80h（PMI）l不超過20h（IPD）p最底層工作包可分配給個人p分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰Copyright higet Corporation 2009單板硬件調(diào)試與單元測試：單元電路功能調(diào)試信號質(zhì)量測試時序測試單板基本功能調(diào)試失效分析與驗證單元電路性能調(diào)試需求跟蹤單板硬件調(diào)試與單元測試報告正規(guī)

57、檢視問題跟蹤和解決示例：示例：WBS分解細(xì)化分解細(xì)化結(jié)構(gòu)件設(shè)計：2D圖設(shè)計會同軟件及硬件工程師選擇并確定主要的元器件會同硬件工程師確定主要器件的放置位置輸出供工業(yè)設(shè)計所用的設(shè)計輸入文件擬制初版的BOM表參與工業(yè)設(shè)計各個階段的評審歸檔所有相關(guān)文件Copyright higet Corporation 2009p完成開始lFinish-to-Start (FS)p開始開始lStart-to-Start (SS)p完成完成lFinish-to-Finish (FF)p開始完成lStart-to-Finish (SF)l某活動結(jié)束前另一活動必須開始。前后前后前后后前活動之間的四種依賴關(guān)系：活動的排序活

58、動的排序1Copyright higet Corporation 2009活動活動緊前事件緊前事件(前置任務(wù)）前置任務(wù)）1收集數(shù)據(jù)2可行性研究3準(zhǔn)備問題界定報告1，24會晤用戶35研究現(xiàn)有系統(tǒng)36明確用戶需求47準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報告5，68數(shù)據(jù)輸入輸出719準(zhǔn)備測試報告16，17，1820培訓(xùn)1921系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1922裝備實施報告20，21制作活動和緊前事件序列表：活動的排序活動的排序2Copyright higet Corporation 20091、估計的層次 （產(chǎn)品）系統(tǒng)級估計； （軟件/硬件）子系統(tǒng)級估計； （模塊）項目級估計； 活動級估計； 2、估計的對象 可分為三類：規(guī)模、工作量、工期(

59、進(jìn)度)3、規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)的關(guān)系 工作量 規(guī)模/生產(chǎn)率 工期(進(jìn)度) 工作量/資源(人數(shù))工期估計工期估計Copyright higet Corporation 2009q 類比/比較q 專家估計法q 三點估計法q 推測估計方法估計方法Copyright higet Corporation 2009步驟動作1協(xié)調(diào)人向各專家提供時間估計表格2協(xié)調(diào)人召集小組會，各專家討論估計時間的相關(guān)因素3各專家單獨填寫表格(匿名)4 協(xié)調(diào)人召集會議在互相不通報結(jié)果的情況下一同開會詳細(xì)討論評審要素，對整個評審的要素進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)成統(tǒng)一的評估因素5各專家再次單獨填寫表格(匿名)6重復(fù)35，直至有一個趨于一致

60、的結(jié)果Delphi專家估計法專家估計法Copyright higet Corporation 2009 采取對每項分工作估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算出這項分任務(wù)的計劃時間。1、最可能時間T可能 根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時間 2、最樂觀時間T樂觀 當(dāng)一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間T不利 在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間 計劃時間T計劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/6三點估計法三點估計法Copyright higet Corporation 2009q類比/比較是工期估計的首要方法q專家估計法