HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴

1、HRHR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴L(zhǎng)OGO 為什么選擇這個(gè)命題？為什么選擇這個(gè)命題？問(wèn)題在哪里，先思考一下困惑問(wèn)題在哪里，先思考一下困惑就算不過(guò)冬，就算不減預(yù)算，這些問(wèn)題其實(shí)都一直困就算不過(guò)冬，就算不減預(yù)算，這些問(wèn)題其實(shí)都一直困擾我們擾我們1 1、HRHR和和HRHR管理者的生存環(huán)境堪憂；（取消管理者的生存環(huán)境堪憂；（取消HRHR部？一次失敗的招聘經(jīng)歷，半年部？一次失敗的招聘經(jīng)歷，半年培訓(xùn)被叫停）培訓(xùn)被叫停）2 2、HRHR總監(jiān)下業(yè)務(wù)線后的切身感受?？偙O(jiān)下業(yè)務(wù)線后的切身感受。3 3、每年的、每年的HRHR規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃等等）成為痛苦經(jīng)歷；規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃等等）成

2、為痛苦經(jīng)歷；4 4、為什么、為什么HRHR做了不少工作，但是業(yè)務(wù)部門沒(méi)有同盟軍？做了不少工作，但是業(yè)務(wù)部門沒(méi)有同盟軍？5 5、HRHR的定位；（的定位；（HRHR不要成為成本中心和管理中心，為管理而管理；不要成為成本中心和管理中心，為管理而管理；HRHR很容易很容易成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員）如何定位成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員）如何定位HRHR的價(jià)值？的價(jià)值？6 6、業(yè)務(wù)部門的工作和、業(yè)務(wù)部門的工作和HRHR的結(jié)合點(diǎn)在哪里？的結(jié)合點(diǎn)在哪里？ 不在沉沒(méi)中崛起，就在沉沒(méi)中死亡。不在沉沒(méi)中崛起，就在沉沒(méi)中死亡。LOGO HRHR定位定位-為什么要為什么要HRHR，領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)的困惑是什么

3、？來(lái)自中立的識(shí)別：，領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)的困惑是什么？來(lái)自中立的識(shí)別：?jiǎn)栴}問(wèn)題100%100%源自源自HRHR自身）自身）不需要不需要HRHR去設(shè)想戰(zhàn)略；需要去設(shè)想戰(zhàn)略；需要HRHR幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；不需要不需要HRHR理解管理學(xué)；需要理解管理學(xué)；需要HRHR理解老板；理解老板；不需要老板告訴不需要老板告訴HRHR如何做；需要如何做；需要HRHR告訴老板如何做；告訴老板如何做；不需要業(yè)務(wù)部門等來(lái)不需要業(yè)務(wù)部門等來(lái)HRHR的指示；需要的指示；需要HRHR參與到業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)中；參與到業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)中；不需要不需要HRHR故步自封；需要故步自封；需要HRHR解放思想、銳意創(chuàng)新；解放思想、銳意創(chuàng)新；不需要不需

4、要HRHR去花錢；需要去花錢；需要HRHR花了錢后能賺錢；花了錢后能賺錢；不需要不需要HRHR建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡(jiǎn)單；建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡(jiǎn)單；不需要不需要HRHR做官僚；需要做官僚；需要HRHR專業(yè)；專業(yè)；不需要不需要HRHR做做KPIKPI考別人；需要考別人；需要HRHR對(duì)公司對(duì)公司KPIKPI也負(fù)責(zé)；也負(fù)責(zé)；不需要不需要HRHR為管理而管理；需要為管理而管理；需要HRHR為業(yè)務(wù)成功做適度管理；為業(yè)務(wù)成功做適度管理；LOGO 發(fā)生問(wèn)題的根本原因：發(fā)生問(wèn)題的根本原因：“道道”和和“術(shù)術(shù)”道：道：1 1、系統(tǒng)思考、系統(tǒng)思考HRHR的定位

5、和價(jià)值，不是埋頭做事不抬頭看路；的定位和價(jià)值，不是埋頭做事不抬頭看路；2 2、HRHR工作的導(dǎo)向、目的不清：規(guī)劃還是需求、業(yè)務(wù)還是管理？從被工作的導(dǎo)向、目的不清：規(guī)劃還是需求、業(yè)務(wù)還是管理？從被動(dòng)響應(yīng)走向主導(dǎo)；動(dòng)響應(yīng)走向主導(dǎo)；術(shù)：術(shù)：1 1、從哪里入手？方法、工具、技術(shù)。、從哪里入手？方法、工具、技術(shù)。LOGO 研討目的研討目的 希望對(duì)希望對(duì)HRHR管理有所管理有所“頓悟頓悟”； 思考和實(shí)踐，達(dá)成知行合一。思考和實(shí)踐，達(dá)成知行合一。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO HRHR

6、的價(jià)值的價(jià)值不可能所有管理者都成功履行不可能所有管理者都成功履行HRHR責(zé)任，這是我們的存在價(jià)值；責(zé)任，這是我們的存在價(jià)值；HRHR要有自挖要有自挖墳?zāi)沟木?；墳?zāi)沟木瘢粦?zhàn)略實(shí)現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)體系和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)體系和HRHR體系，很多執(zhí)行不到位的根體系，很多執(zhí)行不到位的根本性原因是人的問(wèn)題；本性原因是人的問(wèn)題；企業(yè)每天面臨變革和轉(zhuǎn)型，在體系和流程沒(méi)有建立健全前，人的能力和行企業(yè)每天面臨變革和轉(zhuǎn)型，在體系和流程沒(méi)有建立健全前，人的能力和行為轉(zhuǎn)型可以最快啟動(dòng)，這是為轉(zhuǎn)型可以最快啟動(dòng)，這是HRHR的的“快快”特征；特征；企業(yè)發(fā)展從做大到做強(qiáng)沒(méi)有路徑，企業(yè)發(fā)展從做大到做

7、強(qiáng)沒(méi)有路徑，HRHR通過(guò)關(guān)注人均效益實(shí)現(xiàn)對(duì)做強(qiáng)的支持；通過(guò)關(guān)注人均效益實(shí)現(xiàn)對(duì)做強(qiáng)的支持；HRHR通過(guò)關(guān)注效率和效果支撐組織績(jī)效目標(biāo)達(dá)成；通過(guò)關(guān)注效率和效果支撐組織績(jī)效目標(biāo)達(dá)成；HRHR關(guān)注核心員工和干部的能力提高；關(guān)注核心員工和干部的能力提高；LOGO HRHR定位定位對(duì)繁瑣的工作中進(jìn)行思考和頓悟；對(duì)繁瑣的工作中進(jìn)行思考和頓悟；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時(shí)間想到你；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時(shí)間想到你；是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的樞紐環(huán)節(jié)；第一時(shí)間通過(guò)你；是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的樞紐環(huán)節(jié)；第一時(shí)間通過(guò)你；變革的驅(qū)動(dòng)者和參與者；第一個(gè)聲音發(fā)自你；變革的驅(qū)動(dòng)者和參與者；第一個(gè)聲音發(fā)自你；成為成為“專業(yè)管理專業(yè)管理

8、”和和“專業(yè)服務(wù)專業(yè)服務(wù)”機(jī)構(gòu)；機(jī)構(gòu)；成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的HRHR服務(wù)產(chǎn)品和解決方案來(lái)服務(wù)業(yè)務(wù)；服務(wù)產(chǎn)品和解決方案來(lái)服務(wù)業(yè)務(wù)；成為業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)部專家和成為業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)部專家和戰(zhàn)友戰(zhàn)友團(tuán)隊(duì)；（因?yàn)閷I(yè)，所以互補(bǔ)）團(tuán)隊(duì)；（因?yàn)閷I(yè)，所以互補(bǔ)）成為業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接力量成為業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接力量;(;(不是間接力量）不是間接力量）LOGO 借幾個(gè)主要的力量借幾個(gè)主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HRHR問(wèn)題，但解決途徑并不完全專業(yè)。問(wèn)題，但解決途徑并不完全專業(yè)。思考公司問(wèn)題和業(yè)務(wù)問(wèn)題，而非思考公司問(wèn)題和業(yè)務(wù)問(wèn)題，而非HR

9、HR問(wèn)題；第一時(shí)間知道第一問(wèn)題，成為第一參謀和問(wèn)題；第一時(shí)間知道第一問(wèn)題，成為第一參謀和第一行動(dòng)者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專業(yè)，老板不怕你第一行動(dòng)者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專業(yè)，老板不怕你教育），注意老板的孤獨(dú)性。教育），注意老板的孤獨(dú)性。什么是公司問(wèn)題？什么是公司問(wèn)題？5 5個(gè)基本問(wèn)題個(gè)基本問(wèn)題-研討，這五個(gè)問(wèn)題自己清楚多少？研討，這五個(gè)問(wèn)題自己清楚多少？ -公司戰(zhàn)略是什么？公司戰(zhàn)略是什么？ -影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是什么？影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是什么？ -公司業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻(xiàn)在哪里？公司業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)

10、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻(xiàn)在哪里？ -變革方向在哪里？變革方向在哪里？ -老板的切膚之痛是什么？老板的切膚之痛是什么？ LOGO 借幾個(gè)主要的力量借幾個(gè)主要的力量什么是業(yè)務(wù)問(wèn)題？什么是業(yè)務(wù)問(wèn)題？5 5個(gè)基本問(wèn)題個(gè)基本問(wèn)題 -業(yè)務(wù)的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？業(yè)務(wù)的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？ -業(yè)務(wù)的不變工作的效率如何？業(yè)務(wù)的不變工作的效率如何？HRHR的切入點(diǎn)在哪里？的切入點(diǎn)在哪里？ -業(yè)務(wù)的可變目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)的可變目標(biāo)是什么？ -實(shí)現(xiàn)可變目標(biāo)的途徑是什么？障礙是什么？實(shí)現(xiàn)可變目標(biāo)的途徑是什么？障礙是什么？HRHR的切入點(diǎn)在哪里？的切入點(diǎn)在哪里？ -業(yè)務(wù)部門主管的切膚之痛

11、是什么？業(yè)務(wù)部門主管的切膚之痛是什么？ LOGOHRHR管理體系管理體系企企 業(yè)業(yè) 人人 力力 資資 源源 的的 管管 理理 體體 系系人 力 資 源 的 戰(zhàn) 略 制 訂 和決 策 實(shí) 施人 力 資 源 管 理 各 項(xiàng) 制 度和 措 施 的 落 實(shí)人 力 資 源 管 理 的 政 策 和制 度 制 訂 與 監(jiān) 控總 裁 辦 公 會(huì) 議人 力 資 源 委 員 會(huì)人 力 資 源 管 理 部各 級(jí) 管 理 者LOGO人力資源大廈人力資源大廈人人 力力 資資 源源 管管 理理 大大 廈廈業(yè) 務(wù) 發(fā) 展雙 向 溝 通人力規(guī)劃 (選 )培訓(xùn)開(kāi)發(fā)(育 )績(jī)效考核(用 )報(bào)酬認(rèn)可(留 )文 化 與 價(jià) 值 觀愿

12、 景 與 戰(zhàn) 略 目 標(biāo)職 位 /職 位 族 、 職 位 分 析 /評(píng) 估任 職 資 格LOGO 借幾個(gè)主要的力量借幾個(gè)主要的力量借助借助HRHR委員會(huì)或者委員會(huì)或者HRHR會(huì)議機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)決策，拉各級(jí)管理者成為同盟軍；會(huì)議機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)決策，拉各級(jí)管理者成為同盟軍；在基層建立在基層建立HRHR接口，發(fā)展這些接口環(huán)節(jié)的核心員工技能；接口，發(fā)展這些接口環(huán)節(jié)的核心員工技能；不停宣導(dǎo)不停宣導(dǎo)“各級(jí)干部是真正的各級(jí)干部是真正的HRHR管理者管理者”；防止干部成為旁觀者。；防止干部成為旁觀者。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展

13、業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO有個(gè)企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略： 沒(méi)錢賺的事不能干；有錢賺沒(méi)錢投的事不能干；有錢賺有錢投但沒(méi)有可靠人去做的事也不能干。LOGO做做8道題道題 討論：用討論：用YES / NOYES / NO來(lái)回答如下問(wèn)題：來(lái)回答如下問(wèn)題：-戰(zhàn)略是一個(gè)看不見(jiàn)、摸不著的東西戰(zhàn)略是一個(gè)看不見(jiàn)、摸不著的東西-戰(zhàn)略是一個(gè)華麗的文本戰(zhàn)略是一個(gè)華麗的文本-戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法-戰(zhàn)略是戰(zhàn)略是KPIKPI-沒(méi)有戰(zhàn)略也能工作沒(méi)有戰(zhàn)略也能工作-戰(zhàn)略是年度工作報(bào)告和工作計(jì)劃戰(zhàn)略是年度工作報(bào)告和工作計(jì)劃-戰(zhàn)略是收入和利潤(rùn)目標(biāo)戰(zhàn)略是收入和利潤(rùn)目標(biāo)-戰(zhàn)略是老板的事情戰(zhàn)略是老板的事情 LOG

14、O戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是什么？-南轅北轍的故事南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個(gè)變革過(guò)程，變革就是從AS-IS走向TO-BE，也是一個(gè)失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過(guò)程，變革需要每個(gè)人參與，變革是外部驅(qū)動(dòng)而非內(nèi)部； 戰(zhàn)略是一個(gè)思考的過(guò)程，是組織思考的過(guò)程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過(guò)程，戰(zhàn)略建設(shè)的過(guò)程價(jià)值遠(yuǎn)勝過(guò)一個(gè)臻美的戰(zhàn)略描述文本； 戰(zhàn)略需要去痛苦思考并回答關(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問(wèn)題（比如我們的存在價(jià)值，我們是誰(shuí)，我們未來(lái)是誰(shuí)？行業(yè)的變遷方向等），這些問(wèn)題的回答可能讓我們更清晰認(rèn)識(shí)自身并預(yù)見(jiàn)未來(lái)，更重要是有力量、激情和機(jī)制去創(chuàng)造未來(lái)； LOGO戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個(gè)選擇過(guò)程，是一個(gè)舍得的過(guò)程，選擇和舍

15、得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓我們?cè)谟邢拶Y源下持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”； 戰(zhàn)略是壓力傳遞過(guò)程，很多公司雖然業(yè)績(jī)較好，也處于快速成長(zhǎng)，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價(jià)值問(wèn)題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場(chǎng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到每個(gè)員工身上； 戰(zhàn)略是一個(gè)管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估和管理的全過(guò)程； 戰(zhàn)略是溝通過(guò)程，戰(zhàn)略必須落實(shí)到每個(gè)員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導(dǎo)層和管理層 沒(méi)有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒(méi)有選擇要好。（德魯克） LOGO

16、戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？ 在復(fù)雜的市場(chǎng)、政策環(huán)境下，對(duì)于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護(hù)； 戰(zhàn)略的管理過(guò)程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺(jué)的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價(jià)值在于以機(jī)制來(lái)“步步為營(yíng)”實(shí)現(xiàn)一個(gè)假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認(rèn)為假設(shè)是真實(shí)的） 我們未來(lái)的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思考； 戰(zhàn)略不是做一個(gè)漂亮的文本和一堆口號(hào)，戰(zhàn)略以落地為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)； 戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導(dǎo)者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實(shí)現(xiàn)更依靠機(jī)制和員工執(zhí)行力； 戰(zhàn)略不是去描繪一個(gè)已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來(lái)的過(guò)程； 軍

17、事術(shù)語(yǔ)，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。LOGO請(qǐng)給戰(zhàn)略下一個(gè)定義請(qǐng)給戰(zhàn)略下一個(gè)定義 請(qǐng)各小組討論，給戰(zhàn)略下一個(gè)定義LOGO我給戰(zhàn)略下的定義我給戰(zhàn)略下的定義 戰(zhàn)略是公司實(shí)現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標(biāo)和辦法。LOGO戰(zhàn)略平衡積分卡的實(shí)踐戰(zhàn)略平衡積分卡的實(shí)踐1990年，美國(guó)諾蘭諾頓學(xué)院的1年項(xiàng)目：未來(lái)的績(jī)效管理模式研究；美標(biāo)、蘋(píng)果、南方貝爾、杜邦、通用電氣、HP、SHELL；Analog Devices的創(chuàng)新啟發(fā)；平衡計(jì)分卡績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)；最早是績(jī)效工具。用平衡計(jì)分卡思考戰(zhàn)略LOGO到底平衡在哪里到底平衡在哪里傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)（傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)的衡量是一種滯后指

18、標(biāo)（lag indicatorslag indicators） 衡量衡量，顯示的是因過(guò)去的行動(dòng)獲致的結(jié)果，顯示的是因過(guò)去的行動(dòng)獲致的結(jié)果平衡計(jì)分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來(lái)財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵平衡計(jì)分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來(lái)財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵性性“績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素”（performance driversperformance drivers），創(chuàng)建出相對(duì)），創(chuàng)建出相對(duì)于財(cái)務(wù)成果而言的所謂于財(cái)務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”（lead lead indicatorsindicators）它包含的未來(lái)它包含的未來(lái)“績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素”與與“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”，

19、使，使它跨越了績(jī)效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略的衡量層次它跨越了績(jī)效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略的衡量層次LOGO到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無(wú)形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng)領(lǐng)先指標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)LOGO平衡積分卡是一個(gè)完整的整體平衡積分卡是一個(gè)完整的整體突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3LOGO化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景愿景與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)

20、指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值行動(dòng)方案行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)值值行動(dòng)方行動(dòng)方案案目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)值值行動(dòng)方行動(dòng)方案案目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)值值行動(dòng)方行動(dòng)方案案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？我們必須擅長(zhǎng)哪些流程短期和長(zhǎng)期的平衡；短期和長(zhǎng)期的平衡；財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡；財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡；內(nèi)部和外部的平衡；內(nèi)部和外部的平衡；過(guò)程和結(jié)果的平衡；過(guò)程和結(jié)果的平衡；人和事的平衡；人和事的平衡；戰(zhàn)略和策略的平衡；戰(zhàn)略和策略的平衡；目標(biāo)

21、和指標(biāo)的平衡；目標(biāo)和指標(biāo)的平衡；LOGO使命使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值價(jià)值什么對(duì)我們重要愿景愿景我們希望的什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖詮釋?xiě)?zhàn)略LOGO平衡計(jì)分卡闡明愿景達(dá)成共識(shí)上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)溝通與培訓(xùn)報(bào)酬與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)掛鉤以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假設(shè)團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)持續(xù)不斷的流程設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)值以戰(zhàn)略決定投資方向確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃聯(lián)系1.闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略2.溝通與聯(lián)系3.計(jì)

22、劃并制定目標(biāo)值4.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和管理過(guò)程平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和管理過(guò)程LOGO戰(zhàn)略中心型組織的五大法則管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革使戰(zhàn)略研究與執(zhí)使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行行成為持續(xù)的流程成為持續(xù)的流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作的工作戰(zhàn)略中心型組織愿景愿景戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)方案戰(zhàn)略行動(dòng)方案以戰(zhàn)略為核心整合組織資源以戰(zhàn)略為核心整合組織資源公司公司公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位共享服務(wù)單位共享服務(wù)單位首席執(zhí)行官的帶動(dòng)首席執(zhí)行官的帶動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行“新的

23、管理方式新的管理方式”對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化化和預(yù)算掛鉤和預(yù)算掛鉤和運(yùn)作管理掛鉤和運(yùn)作管理掛鉤管理層會(huì)議管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略意識(shí)戰(zhàn)略意識(shí)統(tǒng)一目標(biāo)統(tǒng)一目標(biāo)和激勵(lì)措施掛鉤和激勵(lì)措施掛鉤LOGO變革的核心問(wèn)題是人的問(wèn)題變革的核心問(wèn)題是人的問(wèn)題察覺(jué)到的對(duì)工作安全的威脅專業(yè)技術(shù)的損失需要學(xué)習(xí)新技能影響力、權(quán)威性和控制力的改變溝通方式或信息流的改變習(xí)慣的改變對(duì)變革和其含義的有限理解低承受力社會(huì)地位的喪失LOGO變革管理由一個(gè)建立在變革管理基本要素基礎(chǔ)之上的實(shí)施框架來(lái)指導(dǎo)變革管理由一個(gè)建立在變革管理基本要素基礎(chǔ)之上的實(shí)施框架來(lái)指導(dǎo)溝 通教育及培訓(xùn)發(fā)展

24、贊助人/領(lǐng)導(dǎo)層的支持能力績(jī)效管理及獎(jiǎng)勵(lì)組織系統(tǒng)調(diào)整組織及職位重設(shè)計(jì)項(xiàng)目組的發(fā)展利益關(guān)系人分析及變革準(zhǔn)備度LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO什么是績(jī)效什么是績(jī)效LOGO一個(gè)自上而下的過(guò)程一個(gè)自上而下的過(guò)程LOGO組織績(jī)效管理組織績(jī)效管理 ： 關(guān)關(guān) 鍵鍵 績(jī)績(jī) 效效 指指 標(biāo)標(biāo)q 為什么要選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分）是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干析，提

25、煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系關(guān)鍵指標(biāo)體系 采用采用 KPI 大大提高了績(jī)效考核的大大提高了績(jī)效考核的可操作性和可行性可操作性和可行性 便于量化。便于量化?！皼](méi)有量化，就無(wú)法管沒(méi)有量化，就無(wú)法管理理” 便于被考核者抓住工作重點(diǎn)便于被考核者抓住工作重點(diǎn) 提高了考核的靈活性。提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌度鄙犊忌丁眖 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效嗎？v 績(jī)效考核的有效性的高低在于是績(jī)效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了否正確選擇了KPIv 符合符合 80/20 法則法則v 被被 McKinsey、Hay 等咨詢機(jī)等咨詢機(jī)構(gòu)廣泛采用構(gòu)廣泛采用LOGO在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKPI）的制定方

26、面，我們總結(jié)出以下運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，作為分解時(shí)的參考）的制定方面，我們總結(jié)出以下運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，作為分解時(shí)的參考n一把手背一把手背KPIKPIn越是高層管理的越是高層管理的KPIKPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高n越是基層管理的越是基層管理的KPIKPI數(shù)目越多，過(guò)程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有數(shù)目越多，過(guò)程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有n下屬的下屬的KPIKPI應(yīng)和上司的應(yīng)和上司的KPIKPI有因果關(guān)系有因果關(guān)系n每個(gè)人的每個(gè)人的KPIKPI不多于不多于6 6個(gè)個(gè)n每個(gè)每個(gè)KPIKPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)n6 6個(gè)個(gè)KPIKPI的比重之和為的比重之和為100%100%

27、，應(yīng)有主次之分，應(yīng)有主次之分nKPIKPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳帳nKPIKPI體系和對(duì)應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改體系和對(duì)應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改LOGOKPIKPI確定過(guò)程確定過(guò)程v 充分理解戰(zhàn)略和董事會(huì)要求；充分理解戰(zhàn)略和董事會(huì)要求；v 理解目標(biāo)確定不是理解目標(biāo)確定不是“談判談判”過(guò)過(guò)程和程和“妥協(xié)妥協(xié)”過(guò)程，是理解短過(guò)程，是理解短板和找到途經(jīng)的過(guò)程；板和找到途經(jīng)的過(guò)程；v 形成發(fā)自內(nèi)心的承諾，并愿意形成發(fā)自內(nèi)心的承諾，并愿意全力以赴，是一個(gè)激發(fā)過(guò)程。全力以赴，是一個(gè)激發(fā)過(guò)程。v 要充

28、分理解因果關(guān)系和過(guò)程。要充分理解因果關(guān)系和過(guò)程。LOGO業(yè)務(wù)部門策略業(yè)務(wù)部門策略業(yè)務(wù)部門的每個(gè)業(yè)務(wù)部門的每個(gè)KPIKPI和措施背后都可能找到對(duì)和措施背后都可能找到對(duì)HRHR的需求和的需求和HRHR工作內(nèi)容；工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)部門的動(dòng)態(tài)必須清晰把握（集團(tuán)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型案例）；業(yè)務(wù)部門的動(dòng)態(tài)必須清晰把握（集團(tuán)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型案例）；每個(gè)部門選擇每個(gè)部門選擇2-32-3個(gè)需求和工作內(nèi)容；個(gè)需求和工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)-目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑（注意途徑中是否包含目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑（注意途徑中是否包含HRHR內(nèi)容）內(nèi)容）-途徑的實(shí)現(xiàn)困難途徑的實(shí)現(xiàn)困難點(diǎn)（注意困難點(diǎn)是否包含點(diǎn)（注意困難點(diǎn)是否包含HRHR內(nèi)容）內(nèi)容）-解決困難的

29、辦法（注意辦法中是否包含解決困難的辦法（注意辦法中是否包含HRHR內(nèi)容）內(nèi)容）銷售收入增加銷售收入增加20%-20%-途徑途徑1 1：拓展空白市場(chǎng)；：拓展空白市場(chǎng)；2 2、深挖老市場(chǎng)；、深挖老市場(chǎng)；-缺乏人手、現(xiàn)缺乏人手、現(xiàn)有人員能力缺乏、缺新產(chǎn)品、品牌影響力不夠；有人員能力缺乏、缺新產(chǎn)品、品牌影響力不夠；-補(bǔ)充新人、老人能力提高、補(bǔ)充新人、老人能力提高、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)；產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)；注意產(chǎn)品規(guī)劃和品牌建設(shè)的實(shí)現(xiàn)背后可能還有注意產(chǎn)品規(guī)劃和品牌建設(shè)的實(shí)現(xiàn)背后可能還有HRHR內(nèi)容。內(nèi)容。業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支撐支撐LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位

30、干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO死死抓住干部管理這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)死死抓住干部管理這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)亦師亦友的關(guān)系亦師亦友的關(guān)系幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)談到：干部是問(wèn)題點(diǎn)；幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)談到：干部是問(wèn)題點(diǎn)；提升業(yè)務(wù)管理能力的途徑是通過(guò)人，企業(yè)中人的核心是干部；提升業(yè)務(wù)管理能力的途徑是通過(guò)人，企業(yè)中人的核心是干部；建立完善的干部?jī)?chǔ)備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；建立完善的干部?jī)?chǔ)備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；HR對(duì)于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)；LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管

31、理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKPI支持支持LOGO職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)職位體系建設(shè)是支持業(yè)務(wù)和理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)v積極參與到組織變革中，力爭(zhēng)主導(dǎo)組織變革；積極參與到組織變革中，力爭(zhēng)主導(dǎo)組織變革；v組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織轉(zhuǎn)型（如職能組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織轉(zhuǎn)型（如職能矩陣）需要開(kāi)展組矩陣）需要開(kāi)展組織職責(zé)分析和組織定位和員工能力建設(shè)；織職責(zé)分析和組織定位和員工能力建設(shè)；v組織是職位設(shè)計(jì)的前提組織是職位設(shè)計(jì)的前提LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學(xué)習(xí)和發(fā)展員工學(xué)習(xí)和發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)KPIKP

32、I支持支持LOGO44發(fā)展的背景發(fā)展的背景注意力管理 （請(qǐng)比出一個(gè)“人”字） 關(guān)注上司，而不是客戶； 關(guān)注局部，而不是全局； 關(guān)注活動(dòng)，而不是輸出；BPR的背景：的背景：3C和企業(yè)膨脹導(dǎo)致關(guān)注的轉(zhuǎn)移和企業(yè)膨脹導(dǎo)致關(guān)注的轉(zhuǎn)移第三次管理革命第三次管理革命LOGO LOGO流程定義流程定義v業(yè)務(wù)流程是活動(dòng)的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可業(yè)務(wù)流程是活動(dòng)的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合。測(cè)量的活動(dòng)集合。這個(gè)定義正確嗎？這個(gè)定義正確嗎？LOGO47正確的業(yè)務(wù)流程定義正確的業(yè)務(wù)流程定義v 邁克爾邁克爾.哈默哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或者多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或者多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶價(jià)值的輸出的活動(dòng)。

33、對(duì)客戶價(jià)值的輸出的活動(dòng)。v 達(dá)達(dá) 文文 波波 特特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的客戶產(chǎn)生特定的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。輸出。流程定義的六個(gè)要素：流程定義的六個(gè)要素： 輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出、顧客、價(jià)值輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出、顧客、價(jià)值LOGO 理解就餐需求LOGO哈默對(duì)哈默對(duì)“非典非典”的拯救方案的拯救方案BPRBPRv “一流三性一流三性”的核心思想（的核心思想（BPR定義）：建立定義）：建立流程型流程型企業(yè)企業(yè)，通過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)作的，通過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)作的根本性（根本性（Fu

34、ndamental）的思考的思考，徹底性的（徹底性的（Radical）重整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，獲得重整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，獲得劇烈性劇烈性的（的（Dramatic）收益改進(jìn)收益改進(jìn)v 關(guān)注流程，將流程從職能和任務(wù)的背后發(fā)現(xiàn)出來(lái)關(guān)注流程，將流程從職能和任務(wù)的背后發(fā)現(xiàn)出來(lái)v “激進(jìn)分子激進(jìn)分子”下的管理猛藥下的管理猛藥 BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERINGLOGOIBMIBM融資流程融資流程地地方方銷銷售售代代表表1.申申請(qǐng)請(qǐng)融融資資經(jīng)經(jīng)辦辦人人員員信信用用部部商商務(wù)務(wù)部部估估價(jià)價(jià)員員文文書(shū)書(shū)1.作作記記錄錄2.申申請(qǐng)請(qǐng)單單送送信信用用部部1.錄錄入入電電腦腦2.審審查查信信用用狀狀況況3.記記錄錄評(píng)評(píng)審審