模型解讀與案例分析

1、模型解讀與案例分析這次,我們構(gòu)建了一個(gè)模型,一個(gè)針對(duì)以后的商業(yè)組織模型。我們稱之為SLIM Company。其原型取自思科、IDEO、IDG、微軟、維珍、ABB、英格索蘭德、新加坡航空、朗盛等眾多成功實(shí)踐或正在實(shí)踐著企業(yè)塑身的公司。瘦公司的差不多理念在于,瘋狂變化的市場(chǎng)環(huán)境下,我們需要充分地制造商業(yè)價(jià)值。我們需要打破原有的組織結(jié)構(gòu),釋放潛在的能量和活力。當(dāng)我們拿著那個(gè)模型去詢問(wèn)資深的專家、公司的高層治理者和一線的經(jīng)理們的時(shí)侯,他們大都點(diǎn)頭講：“對(duì),我們正期望那樣做。”因此,也有人講,沒(méi)有一種模型能夠解決所有問(wèn)題。是的,組織的形態(tài)永久是一個(gè)動(dòng)態(tài)的流線圖,我們看到Google從一個(gè)自由主義者轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

2、嚴(yán)密組織的推崇者,我們還看到伊奈克洛佩茲對(duì)著密密麻麻、等級(jí)森嚴(yán)的德國(guó)大眾汽車講,持續(xù)改善差不多不夠,需要的是持續(xù)的革命。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境迅速變化,當(dāng)人們的工作方式和價(jià)值觀發(fā)生轉(zhuǎn)變的時(shí)侯,我們必定需要每隔一段時(shí)刻就完全拆毀一次組織結(jié)構(gòu)。不斷持續(xù)變化的市場(chǎng)需求,才是最終的決策力。簡(jiǎn)單地講,當(dāng)下,迅速應(yīng)變、充滿勇氣的組織差不多成為價(jià)值的源泉,穩(wěn)定、理性的組織已被淘汰。 1.解構(gòu)瘦公司這家創(chuàng)立于1984年的公司,與眾多歷史更悠久的美國(guó)企業(yè)相比只是一只初生牛犢,但卻一度成為全美市場(chǎng)資產(chǎn)總額排名首位的公司。它大概總能先人一步覓得商機(jī)。1997年思科首次打入財(cái)寶500強(qiáng)排行榜,高額的利潤(rùn)和投資回報(bào)使它在初次亮相時(shí)

3、就躍居信息業(yè)第五位,這種殊榮從前只有微軟和英特爾享有過(guò)?，F(xiàn)在思科更是位居財(cái)寶500強(qiáng)市值排名第24位。什么緣故思科能以一種比其他任何一家美國(guó)大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成長(zhǎng)?CISCO:解體？要快！假如我把決策權(quán)分配給那些最接近執(zhí)行環(huán)節(jié)的人,假如我把自己擁有的那些信息與他們分享,我就會(huì)擁有1000個(gè)為我工作的決策者,如此我們就更有把握讓自己可不能錯(cuò)失占據(jù)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。 約翰鈔票伯斯出現(xiàn)在2007財(cái)年銷售大會(huì)上的思科全球CEO約翰鈔票伯斯令人印象深刻。他一改往年嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳钌鞣籽b,出人意料地以“意大利風(fēng)格”裝扮出現(xiàn)在大伙兒的視線里。大會(huì)結(jié)束,思科掀起一陣旋風(fēng),在全球范圍內(nèi)啟動(dòng)新一輪的品牌推

4、廣活動(dòng)和結(jié)構(gòu)調(diào)整。思科的LOGO變了,那個(gè)標(biāo)志性的“CISCO SYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化,思科也不再稱自己是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和方案的提供商?！巴Ｎ覀冋J(rèn)為網(wǎng)絡(luò)是連接電腦的,是設(shè)備的、系統(tǒng)的、機(jī)器的,現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)差不多成為人與人溝通的平臺(tái)和橋梁,思科的業(yè)務(wù)領(lǐng)域自然也隨之而變?！彼伎?中國(guó))大企業(yè)及政府事業(yè)部總經(jīng)理范建人在同意采訪時(shí)講?！凹词古c其他公司相比我們是一家適應(yīng)于以光速前進(jìn)的公司,我們的每個(gè)錯(cuò)誤也仍然幾乎差不多上因?yàn)樾袆?dòng)太慢造成的?！北С诌@種信念的鈔票伯斯,帶領(lǐng)思科體驗(yàn)的每一次變化都從來(lái)不缺乏速度,這次也不例外。甚至從他在大會(huì)上的言行就能窺得一斑他通?？刹荒茉谕粋€(gè)地點(diǎn)站得太久,他

5、時(shí)而沖向左邊,時(shí)而沖向右邊,要么沿著通道來(lái)回走動(dòng),與自己的職員進(jìn)行直接的目光接觸。他不僅走得快,講話速度也快,“快得像開(kāi)機(jī)關(guān)槍”,他的助手要借助會(huì)議錄音才能夠確保記錄下他的每一句話。盡管職員已多達(dá)4萬(wàn)余人,但思科是一個(gè)典型的“瘦公司”。據(jù)統(tǒng)計(jì),每個(gè)思科職員為公司帶來(lái)的年收入高達(dá)77萬(wàn)美元,而同行平均水平只有22萬(wàn)美元。 只有偏執(zhí)狂才能生存沒(méi)有人比鈔票伯斯更具備偏執(zhí)狂的特性,他自己也堅(jiān)信這一點(diǎn)。凡是他所認(rèn)可的,他都會(huì)幾近偏執(zhí)地堅(jiān)持推行。鈔票伯斯認(rèn)真審視了那個(gè)時(shí)代的偉大商業(yè)首領(lǐng),并得出如此的結(jié)論:他們差不多上通過(guò)制造強(qiáng)大的企業(yè)文化并保持高度的紀(jì)律性,才得以建立基業(yè)長(zhǎng)青的公司。他決心在思科采取同樣的

6、行動(dòng)。因此,他把企業(yè)文化視為重中之重,他相信偉大的公司需要有偉大的文化。在所有對(duì)外的演講中,不管聽(tīng)眾是誰(shuí),鈔票伯斯專門少會(huì)改變他的語(yǔ)調(diào)和談話的主題。他更喜愛(ài)把注意力集中在公司的業(yè)務(wù)策略和企業(yè)文化上,而不是詳細(xì)講解思科產(chǎn)品的優(yōu)良性能。他努力讓自己不要與這種或那種特定的技術(shù)變得密不可分。往常,當(dāng)他在IBM工作時(shí),他曾經(jīng)越來(lái)越沮喪地看到公司的高層治理人員由于對(duì)大型主機(jī)的強(qiáng)烈偏愛(ài),導(dǎo)致對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)時(shí)代來(lái)臨的熟視無(wú)睹;在王安實(shí)驗(yàn)室的時(shí)候,當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)正在迅速興起時(shí),公司的領(lǐng)導(dǎo)卻仍然堅(jiān)持進(jìn)展小型計(jì)算機(jī),對(duì)此他也同樣感到失望。他宣誓不要讓同樣的情況發(fā)生在思科。鈔票伯斯把思科的企業(yè)文化概括為13個(gè)獨(dú)立的要素:

7、客戶成功、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)性目標(biāo)、高素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、授權(quán)、推動(dòng)變革、沒(méi)有技術(shù)崇拜、開(kāi)放式溝通、團(tuán)隊(duì)合作、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、信任-公平-正直、節(jié)儉和樂(lè)在其中。他有意把前四個(gè)要素放在最前面,因?yàn)樵谒男哪恐?這些是思科企業(yè)文化里最重要的方面。當(dāng)有人讓他解釋思科是如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)多年的驚人成長(zhǎng)時(shí),他總會(huì)自然地講出這13個(gè)要素。鈔票伯斯相信,優(yōu)秀的公司都有一整套獎(jiǎng)懲制度,以確保公司的職員遵循企業(yè)文化。對(duì)不遵守思科文化的懲處在他那兒也是相當(dāng)清晰:“在思科的經(jīng)理和執(zhí)行人員中,不能貫徹企業(yè)文化的人、不具備團(tuán)隊(duì)精神的人、不以客戶位中心的人,將會(huì)被替換掉?！碑?dāng)不人把思科稱為一個(gè)特不有紀(jì)律性的公司時(shí),他會(huì)感到格外的自豪。他相信,沒(méi)有紀(jì)律

8、的思科無(wú)法實(shí)現(xiàn)今天的快速成長(zhǎng)。他在思科推行雙目標(biāo)制,思科的每一位職員每年都自然而然像他一樣同時(shí)肩負(fù)兩個(gè)目標(biāo):一個(gè)是和薪酬有直接關(guān)系的“Basic Goal”(差不多目標(biāo));另一個(gè)是“Stretch Goal”(挑戰(zhàn)性目標(biāo)),和職員及公司持續(xù)進(jìn)展相關(guān)。他總是像教練和拉拉隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)那樣不斷鼓舞著他的職員,讓他們對(duì)自己提出更高的要求。能夠確信的是,他對(duì)他的職員也進(jìn)行了必要的告誡,假如不能確保全體職員的注意力集中在目標(biāo)上,思科就可能遭受挫折。他曾經(jīng)親身經(jīng)歷過(guò)在那些成長(zhǎng)緩慢、目空一切并忽視實(shí)際行動(dòng)的公司所發(fā)生的問(wèn)題。他宣誓,要幸免如此的情況在思科發(fā)生。思科從上到下打造出一套完善的目標(biāo)治理體系。能夠把目標(biāo)層層

9、分解到每一個(gè)一般職員身上,分解到每個(gè)季度、每個(gè)月、每一周,甚至每一天,同時(shí)借助“無(wú)孔不入”的IT系統(tǒng)時(shí)時(shí)掌握這些目標(biāo)的執(zhí)行情況。思科的整個(gè)銷售體系著實(shí)少見(jiàn)通過(guò)了ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證,用原本考評(píng)制造業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核思科的銷售。每個(gè)銷售人員面對(duì)的都不是一個(gè)單純的銷售額指標(biāo),而是一組指標(biāo),資源的分享度、資源的可重復(fù)性、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度整個(gè)銷售體系要像豐田的精益生產(chǎn)那樣高效。精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)依靠而且只依靠客戶的真實(shí)需求拉動(dòng)、運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng),其無(wú)白費(fèi)的理想狀態(tài)是形成一個(gè)不間斷的價(jià)值流,讓流水線均衡地進(jìn)行生產(chǎn)。思科也給自己的銷售系統(tǒng)設(shè)定了“線性化程度”指標(biāo),用來(lái)考核銷售額完成的均衡程度,以便讓公

10、司的目標(biāo)能夠在一整年里有條不紊、均衡地被完成,幸免出現(xiàn)波動(dòng)性特不大的不穩(wěn)定狀況。在思科文化的所有特性中,鈔票伯斯最強(qiáng)調(diào)的一個(gè)特性是:對(duì)客戶,對(duì)各種各樣的變化,最重要的是要對(duì)市場(chǎng)的變化保持開(kāi)放的態(tài)度。對(duì)鈔票伯斯而言,與客戶進(jìn)行交流是特不重要的情況。他和思科的要緊客戶之間的聯(lián)絡(luò)要多于公司其他人,甚至于他對(duì)把任何客戶完全交付給銷售部總是感到專門不舒服,以至于他對(duì)自己的銷售人員講:“你們臨時(shí)擁有我的客戶?！睉{借著能夠預(yù)測(cè)客戶需求的預(yù)警系統(tǒng),鈔票伯斯和他的同事們抓住了20世紀(jì)90年代最重要的一次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型機(jī)遇,下決心與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)下不解之緣。運(yùn)用這一條寶貴的情報(bào),鈔票伯斯比任何人都更早地預(yù)見(jiàn)到互聯(lián)網(wǎng)將成為全球

11、商業(yè)至關(guān)重要的工具。鈔票伯斯先把思科從一家路由器公司轉(zhuǎn)變成一家交換機(jī)公司,提供一種比路由器性能更優(yōu)的產(chǎn)品,然后他又把思科擴(kuò)展為一家能提供全套網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的端到端企業(yè)。再后來(lái),他一直想方法利用網(wǎng)絡(luò)音頻、視頻和數(shù)據(jù)的集成?，F(xiàn)在,他則要把思科打造成為人與人的溝通提供橋梁和平臺(tái)的“建筑師”。 鈔票伯斯明白,要完全貫徹思科文化中的每一個(gè)方面不容易,要把思科的文化灌輸給分布在全球各地的4萬(wàn)名職員也并不是一件簡(jiǎn)單的情況,尤其是思科如此一家每年的增長(zhǎng)率都保持在15%20%的公司。鈔票伯斯要求公司的每一位職員都要同時(shí)佩戴三張卡,一張是門禁卡,一張是企業(yè)文化卡,還有一張是企業(yè)愿景卡。除了堅(jiān)持所有職員都要在上班時(shí)刻佩戴

12、這些卡片外,鈔票伯斯還堅(jiān)持每次在職員面前講話的時(shí)候都要探討有關(guān)思科企業(yè)文化的話題。他還要求思科的所有經(jīng)理級(jí)人員，在每次與同事開(kāi)會(huì)時(shí)都要至少花上一分鐘的時(shí)刻用來(lái)討論企業(yè)文化。在專門多公司里,信息是少部分人的權(quán)力(power),而在思科,信息是每一個(gè)職員的權(quán)利(right)“在今天的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展速度下,我能做的決定是有限的,我能收集的信息也是有限的。我想做的是一些大的戰(zhàn)略性決策。假如我把決策權(quán)分配給那些最接近執(zhí)行環(huán)節(jié)的人,假如我把自己擁有的那些信息與他們分享,我就會(huì)擁有1000個(gè)為我工作的決策者,如此我們就更有把握讓自己可不能錯(cuò)失占據(jù)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)?！扁n票伯斯曾經(jīng)如此解釋他推崇授權(quán)的緣故。在專門多公司里,

13、信息是少部分人的權(quán)力(power),而在思科,信息是每一個(gè)職員的權(quán)利(right)。思科的職員出差通常都不用和上級(jí)打招呼,只要將個(gè)人的以后工作打算公布在網(wǎng)上即可,經(jīng)理們一般也可不能介入到職員的出差或報(bào)銷流程中去。出差歸來(lái),只需打開(kāi)一個(gè)叫做iExpense的應(yīng)用程序,就會(huì)生成一個(gè)差旅支出報(bào)告,職員只需要簡(jiǎn)單地拖動(dòng)鼠標(biāo),把因公支出的記錄添加到支出報(bào)告中。只要各項(xiàng)支出都在思科的出差津貼規(guī)定范圍之內(nèi),這份支出報(bào)告就會(huì)自動(dòng)通過(guò)。關(guān)于少數(shù)需要人工批復(fù)的程序,思科利用系統(tǒng)設(shè)置了48小時(shí)回復(fù)的自動(dòng)操縱功能,從而將所有事務(wù)性工作都最大限度地搬到了網(wǎng)上。比如,客戶提出期望借一定金額的演示設(shè)備,下級(jí)將此申請(qǐng)用郵件遞

14、交給范建人,假如48小時(shí)內(nèi)沒(méi)有回復(fù),此郵件就會(huì)被自動(dòng)轉(zhuǎn)送到范建人的老總中國(guó)區(qū)CEO林正剛那兒。假如林正剛在48小時(shí)內(nèi)也沒(méi)有反應(yīng),郵件便會(huì)接著上傳到林正剛的老總那兒。按照范建人的話講確實(shí)是:“誰(shuí)也不情愿做壞人,那就讓系統(tǒng)做壞人,而那個(gè)壞人還更可信、高效?！睆亩鴱闹贫壬隙沤^了個(gè)人成為企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的瓶頸。思科的許多日常治理實(shí)現(xiàn)了決策自動(dòng)化,通過(guò)合理的規(guī)定與先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程的配合,權(quán)力下放恰恰杜絕了錯(cuò)誤的發(fā)生。經(jīng)理們與其講是制定規(guī)則,不如講是負(fù)責(zé)對(duì)一些例外做決定。思科一位高級(jí)經(jīng)理Donna Soave曾經(jīng)向媒體講:“關(guān)于某些標(biāo)準(zhǔn),你必須牢牢堅(jiān)持;但對(duì)其他情況,我們同意你自由發(fā)揮?！彼伎频匿N售人員在面對(duì)客

15、戶的時(shí)候確實(shí)是一位“全能的思科先生”,是思科的全權(quán)代表,能夠最大限度地調(diào)配公司的各種后臺(tái)資源,包括技術(shù)工程師、人力資源部、行政治理部門等,不必講“我得回去等領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)”?？蛻粲行枨?銷售要提供一個(gè)方案,常常只需登錄思科內(nèi)網(wǎng),輸入相關(guān)搜索詞,便能夠輕松調(diào)出思科全球以往解決類似公司需求的所有方案,而且是差不多分模塊化的。方案的80%都能夠從那個(gè)知識(shí)庫(kù)里找到,是再正常只是的情況,銷售經(jīng)理常常只需要做細(xì)小的微調(diào)就能夠滿足現(xiàn)在的客戶需求,輕松、快捷地完成自己的提案。思科的銷售人員差不多形成了同時(shí)將自己新形成的提案也歸檔進(jìn)入系統(tǒng)的規(guī)范,讓系統(tǒng)不斷得到擴(kuò)充和優(yōu)化,最大限度地降低銷售人員的重復(fù)勞作,不斷優(yōu)化工

16、作,提高工作效率。曾經(jīng)有一位中國(guó)區(qū)銷售在自己的客戶遇到財(cái)務(wù)問(wèn)題時(shí),直接給思科中國(guó)的財(cái)務(wù)總監(jiān)打電話,期望能夠提供關(guān)心、和他的客戶分享思科財(cái)務(wù)治理上的一些經(jīng)驗(yàn),之前這位銷售并不認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān),但最后依舊在財(cái)務(wù)總監(jiān)的關(guān)心下為客戶解決了問(wèn)題?！八伎茡碛刑夭槐馄降慕M織結(jié)構(gòu),通常從一個(gè)基層職員到全球總裁鈔票伯斯也就只有56級(jí)的匯報(bào)體系，而且特不鼓舞越級(jí)溝通?！狈督ㄈ酥v。銷售人員能夠借助思科內(nèi)部的目錄治理系統(tǒng),快捷地在整個(gè)組織中找尋到自己能夠借助的資源,發(fā)出關(guān)心請(qǐng)求。從鈔票伯斯開(kāi)始,所有職員的E-mail、電話、地址等聯(lián)絡(luò)信息均按照組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系樹(shù)狀排列,還有詳細(xì)的組織信息,能夠清晰地看到每個(gè)職員在思科整個(gè)組

17、織體系里占據(jù)的位置,他向哪些人匯報(bào),又有誰(shuí)向他匯報(bào)。當(dāng)職員變換工作或得到提升時(shí)他就改變自己的聯(lián)絡(luò)信息。名錄中還列出了職員的工號(hào),能夠一眼推斷出職員在思科工作時(shí)刻的長(zhǎng)短,工號(hào)全部公開(kāi)。參加任何會(huì)議,看到一個(gè)陌生的同事,只需輸入其姓名,便可調(diào)出他的所有相關(guān)背景資料,以最快的速度熟絡(luò)起來(lái)。這套系統(tǒng)成為全球范圍的跨部門協(xié)作最高效的潤(rùn)滑劑。甚至HR部門還能夠通過(guò)研究名錄的歷史資料變化,進(jìn)行組織分析。目前,那個(gè)名錄每月的平均點(diǎn)擊率達(dá)400多萬(wàn)次。 思科是少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)完全移動(dòng)辦公的公司,大多數(shù)經(jīng)常出差的職員都沒(méi)有固定座位,但是不管到世界各地的哪個(gè)思科分公司,他們都能找到自己的座位。任何一張工卡都能夠打開(kāi)任何

18、一個(gè)地點(diǎn)的思科辦公室。職員坐到任何一個(gè)位子上,在其IP電話上按一個(gè)鍵,瞬間就有了自己的辦公電話,能夠接收自己的語(yǔ)音留言。思科所有治理人員的辦公室統(tǒng)統(tǒng)只有6平方米,完全一樣的辦公用具配置,一樣都沒(méi)有窗戶,全都位于辦公室的中間區(qū)域;而臨窗、向陽(yáng)、開(kāi)闊的好位置則全都留給一般職員。思科的治理人員也沒(méi)有專用的停車位;思科所有職員出差都乘坐經(jīng)濟(jì)艙,而且思科全球CEO鈔票伯斯出差也坐經(jīng)濟(jì)艙,即使乘坐個(gè)人專機(jī),也按經(jīng)濟(jì)艙的價(jià)格報(bào)銷乘務(wù)費(fèi);思科推行全員持股制,公司40%的期權(quán)派發(fā)給職員,甚至還給在思科實(shí)習(xí)的學(xué)生派發(fā)期權(quán),思科在世界各地的職員,派現(xiàn)的股票期權(quán)和總部的職員并無(wú)兩樣。9年前思科的客戶中意度目標(biāo)是3.5

19、,現(xiàn)在這一目標(biāo)差不多定到4.37“究竟能夠帶來(lái)多大的投入產(chǎn)出比?”這是思科的經(jīng)理人反復(fù)問(wèn)自己、也是被提問(wèn)得最多的一個(gè)問(wèn)題。經(jīng)理人每做一個(gè)決策都會(huì)像投資人一樣考慮。“作為中國(guó)區(qū)大企業(yè)及政府事業(yè)部的總經(jīng)理,假如我希望拿到更多的資源,同樣需要講服我的股東們,讓他們相信我能夠給他們更大的回報(bào)?！狈督ㄈ酥v，“比如,全國(guó)12個(gè)都市都在建地鐵,總共會(huì)建20條,為了在這些項(xiàng)目里推廣思科的產(chǎn)品和服務(wù),需要為自己爭(zhēng)取更多的資源,就需要提供大量數(shù)據(jù):每條線每一公里國(guó)家投多少鈔票?其中多少是投在IT設(shè)備上的?思科可能爭(zhēng)取到的份額大概是多少,最壞情況能夠拿到多少份額,最好能夠拿到多少份額”對(duì)思科亞太區(qū)NGN電信部門的首

20、席架構(gòu)師殷康而言,2006年10月24日可能是他那一年里最興奮的生活,這一天他為網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)領(lǐng)域制造出一個(gè)新的詞匯“網(wǎng)真”網(wǎng)絡(luò)傳遞真實(shí)體驗(yàn)。網(wǎng)真會(huì)議室只是思科研發(fā)部門眾多創(chuàng)新當(dāng)中的一種,在思科,所有新產(chǎn)品/解決方案立項(xiàng)之前通常就差不多有訂單在手。“思科所有的研發(fā)差不多上和市場(chǎng)、客戶需求緊密結(jié)合在一起的,而且在立項(xiàng)的時(shí)候通常都有至少兩個(gè)以上的領(lǐng)頭客戶?！币罂到榻B道。 像殷康如此的架構(gòu)師,平日里接觸的要緊差不多上大客戶的CTO。思科內(nèi)部有許多跨地區(qū)的技術(shù)專長(zhǎng)小組,要緊由公司內(nèi)同一領(lǐng)域的首席架構(gòu)師和資深工程師組成。每月,殷康都要通過(guò)IP視頻電話,和同一技術(shù)專長(zhǎng)小組的其他技術(shù)專家召開(kāi)一次電話會(huì)議,每

21、年他們至少還要飛到某地召開(kāi)三次面對(duì)面的技術(shù)專長(zhǎng)小組會(huì)議。會(huì)上,他們對(duì)各自所在地區(qū)電信運(yùn)營(yíng)商的最新需求動(dòng)向進(jìn)行匯總、討論,篩選出其中需求較大的,形成書(shū)面的新產(chǎn)品需求報(bào)告,闡述新產(chǎn)品的差不多架構(gòu),能夠支持的應(yīng)用、功能、差不多市場(chǎng)情況、具體技術(shù)需求等,然后提交給研發(fā)系統(tǒng)對(duì)應(yīng)的決策小組。據(jù)講,網(wǎng)真會(huì)議室那個(gè)解決方案確實(shí)是在兩年多往常的一次技術(shù)專長(zhǎng)小組會(huì)上被提出的。在思科,所有研發(fā)部門差不多上肩負(fù)有一定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元,實(shí)行的是總經(jīng)理責(zé)任制?？偨?jīng)理不僅要負(fù)責(zé)產(chǎn)品/解決方案的開(kāi)發(fā),還要對(duì)開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品/解決方案的經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé),整個(gè)部門的績(jī)效也同營(yíng)收指標(biāo)掛鉤。研發(fā)部門的決策小組通常差不多上偏經(jīng)營(yíng)

22、的人員。他們收到從銷售系統(tǒng)傳來(lái)的需求報(bào)告后,會(huì)從所需成本、研發(fā)部門現(xiàn)有的人力和技術(shù)等十幾項(xiàng)指標(biāo)動(dòng)身,對(duì)需求報(bào)告進(jìn)行“產(chǎn)品概念的確認(rèn)(CC,Concept Commit)”。對(duì)重大項(xiàng)目,決策小組往往采取多種形式和渠道,直接和客戶見(jiàn)面、參考第三方市場(chǎng)報(bào)告、做客戶調(diào)研等,盡可能全方位考量報(bào)告里的產(chǎn)品/解決方案的市場(chǎng)價(jià)值和可行性。即使市場(chǎng)價(jià)值專門大,但公司既有人員和技術(shù)不足以支撐,也不能通過(guò)CC取得立項(xiàng)的資格,往往是要么放棄,要么考慮通過(guò)并購(gòu)或借助合作伙伴的力量等其他渠道解決。通過(guò)CC的產(chǎn)品才能夠取得資格進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)“執(zhí)行確認(rèn)(EC,Executive Commit)”?！氨M管思科是一家高科技企業(yè),

23、但思科沒(méi)有絲毫的技術(shù)宗教,產(chǎn)品/解決方案的開(kāi)發(fā)能否立項(xiàng)完全取決于項(xiàng)目本身有沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)值,看的是市場(chǎng)、客戶?！背送度氘a(chǎn)出、業(yè)務(wù)指標(biāo)等，每年年初,思科都要給自己制定一個(gè)客戶中意度目標(biāo),那個(gè)指標(biāo)的完成情況將直接阻礙每一位職員的績(jī)效考核。 每一位思科職員打開(kāi)內(nèi)網(wǎng),都會(huì)在首頁(yè)右上方看到思科最新的客戶中意度得分和當(dāng)年的客戶中意度目標(biāo)值。“9年前剛進(jìn)入思科的時(shí)候,公司當(dāng)年的客戶中意度目標(biāo)是3.5;2007財(cái)年,我們的目標(biāo)差不多定到4.37(5分制)?！狈督ㄈ嗽谕獠稍L時(shí)回憶講。據(jù)講,鈔票伯斯將50%的時(shí)刻花在和客戶進(jìn)行溝通上。出差期間,他會(huì)在一天當(dāng)中訪問(wèn)510個(gè)客戶,為了實(shí)現(xiàn)自己的客戶中意度指標(biāo),他在一年

24、當(dāng)中的旅行里程高達(dá)幾十萬(wàn)英里?；氐轿挥诳偛康霓k公室,他會(huì)在一天里接待或電話聯(lián)絡(luò)15個(gè)客戶。還會(huì)依照每位副總裁或高級(jí)副總裁訪問(wèn)的客戶數(shù)量給他們排名,同時(shí)特不關(guān)注客戶對(duì)他們的評(píng)價(jià)。思科會(huì)在職員毫不知情的情況下請(qǐng)第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)做客戶中意度調(diào)查,考察多達(dá)70個(gè)客戶關(guān)系指標(biāo),包括產(chǎn)品質(zhì)量如何、那個(gè)產(chǎn)品能否輕松應(yīng)用于貴公司現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)、思科銷售代表能發(fā)揮多大作用、是否能夠方便地從思科獲得相關(guān)信息,等等。 在鈔票伯斯看來(lái),當(dāng)客戶中意度指標(biāo)下降的時(shí)候,只要再過(guò)一兩年企業(yè)的收入就會(huì)隨之下降,他深信客戶中意度和收入之間存在著一對(duì)一的對(duì)應(yīng)關(guān)系。思科的職員出差通常都不用和上級(jí)打招呼,只要將個(gè)人的以后工作打算公布在網(wǎng)上即

25、可,經(jīng)理們一般也可不能介入到職員的出差或報(bào)銷流程中去。出差歸來(lái),只需打開(kāi)一個(gè)叫做iExpense的應(yīng)用程序,就會(huì)生成一個(gè)差旅支出報(bào)告,職員只需要簡(jiǎn)單地拖動(dòng)鼠標(biāo),把因公支出的記錄添加到支出報(bào)告中。只要各項(xiàng)支出都在思科的出差津貼規(guī)定范圍之內(nèi),這份支出報(bào)告就會(huì)自動(dòng)通過(guò)。思科的銷售人員在面對(duì)客戶的時(shí)候確實(shí)是一位“全能的思科先生”,是思科的全權(quán)代表,能夠最大限度地調(diào)配公司的各種后臺(tái)資源。什么緣故是思科?我現(xiàn)在看好三家公司,第一個(gè)確實(shí)是思科。在思科,小而美的理念到處可見(jiàn)。IDG中國(guó)區(qū)總裁 熊小鴿什么緣故鈔票伯斯和思科能以一種比其他任何一家美國(guó)大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成長(zhǎng)？這家創(chuàng)立于1984年的

26、公司,與歷史更悠久的美國(guó)企業(yè)相比只是一只初生牛犢,但在2000年春季里的一天,思科卻成為全美市場(chǎng)資產(chǎn)總額排名首位的公司。專門多人都在關(guān)注思科同時(shí)想明白在它的內(nèi)部正在發(fā)生什么情況,這正是我要深入了解的東西。當(dāng)我著手進(jìn)行采訪時(shí),在與思科的現(xiàn)任職員、前任高級(jí)治理人員及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行交談的過(guò)程中,我原本認(rèn)為高級(jí)商業(yè)治理人員會(huì)守口如瓶,然而出乎意料的是,他們都超乎平常的坦率。我問(wèn)自己,什么緣故這些人會(huì)如此毫無(wú)隱諱地談?wù)撍麄兊耐潞瓦@家公司？也許這是因?yàn)樗伎迫匀槐３种环N小型商業(yè)企業(yè)的感受,或者是因?yàn)檫@家公司仍然年輕思科一年狗過(guò)一年 Reorg !“思科一年,狗過(guò)一年?！痹跇I(yè)界流傳著如此一種講法,因?yàn)楣返膲?/p>

27、命是人壽命的七分之一,思科一年的進(jìn)展速度相當(dāng)于其他公司7年。在工業(yè)革命時(shí)期,往往每10年發(fā)生一次的變化,現(xiàn)在則要以比往?？?倍甚至10倍的速度發(fā)生,這也許確實(shí)是所謂的“互聯(lián)網(wǎng)速度”。思科總是有意把35年的目標(biāo)設(shè)定得比較模糊,據(jù)講,要緊是因?yàn)閾?dān)心太明確的目標(biāo)會(huì)給職員造成壓力,使他們無(wú)法在機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候積極地參與變化?？蛻舻钠肺慌c興趣發(fā)生改變的周期注定要比5年短專門多,思科希望每一位職員都能夠針對(duì)這些品位和興趣的改變迅速做出反應(yīng)。思科高級(jí)治理人員的人事變動(dòng)大概也比一般企業(yè)來(lái)得頻繁,思科全球每一類職位的高級(jí)治理人員大概都處于第四代第七代的狀態(tài)。思科人經(jīng)常提及的一個(gè)詞是:“Reorg”(意為“重建公司

28、”)。10年間思科經(jīng)歷過(guò)7次以上的組織轉(zhuǎn)型。2006年,思科(中國(guó))剛剛進(jìn)行了最新一輪的重組,進(jìn)一步讓組織變得更加扁平化。思科(中國(guó))CEO林正剛宣布了思科中國(guó)華東區(qū)、西區(qū)和華南區(qū)三大區(qū)的總經(jīng)理人選,加上尚未設(shè)置總經(jīng)理的北區(qū),形成了四大區(qū)域以及五大事業(yè)部結(jié)合的矩陣式治理結(jié)構(gòu),這些新任區(qū)域總經(jīng)理直接向林正剛匯報(bào)。如此一來(lái),等于把原來(lái)的結(jié)構(gòu)變得更加扁平化,讓林正剛能夠更加直接地獲知前沿的終端信息。新架構(gòu)還意在“逼迫”銷售人員和渠道一起跑動(dòng)起來(lái),主動(dòng)去接近客戶,激勵(lì)制度也隨之改變。思科(中國(guó))將實(shí)行所謂的“Dividing Grow”銷售指標(biāo),一名銷售人員在某個(gè)區(qū)域完成銷售指標(biāo)之后,在接下來(lái)的時(shí)期里

29、,他所負(fù)責(zé)的區(qū)域范圍就會(huì)被減半,而銷售指標(biāo)不變。這意味著銷售人員需要更加主動(dòng)才能獵取訂單。相應(yīng)地,對(duì)合作伙伴的激勵(lì)打算也有所提高。在麗江進(jìn)行的思科(中國(guó))2007合作伙伴高峰會(huì)議上,思科推出了第七期增值激勵(lì)打算(value-incentive-program),鼓舞伙伴基于統(tǒng)一通信平臺(tái)開(kāi)發(fā)更多的創(chuàng)新應(yīng)用,在IP電話、語(yǔ)音、視頻等非傳統(tǒng)技術(shù)方面的返點(diǎn)最高達(dá)到24% 。然而賣單一的思科產(chǎn)品的,只有16%的返點(diǎn)。除了返點(diǎn)激勵(lì)外,思科在關(guān)心合作伙伴開(kāi)拓四五級(jí)市場(chǎng)時(shí),還實(shí)施一個(gè)名為“tiger-play”的打算。依此打算,思科能夠?yàn)楹献骰锇榈匿N售人員提供更多后臺(tái)支持,甚至包括銷售人員向客戶打電話時(shí)能夠參

30、考的“劇本”、電話溝通技巧。圖注Miki突然發(fā)覺(jué)自己的E-mail系統(tǒng)打開(kāi)時(shí)總出錯(cuò)誤, “沒(méi)關(guān)系的,電腦出問(wèn)題撥打6888,TRC(技術(shù)響應(yīng)中心)會(huì)有人立即解決?！盡iki自言自語(yǔ)道。電話打出去,一個(gè)臺(tái)灣腔的男生接通了電話,Miki講明了遇到的問(wèn)題,那個(gè)人立即和Miki通過(guò)IP電話里的“虛擬會(huì)議室”功能連接進(jìn)入Miki的電腦,只見(jiàn)Miki電腦的鼠標(biāo)箭頭來(lái)回晃動(dòng),是電話那頭的人在操縱。修電腦的同時(shí),Miki還在IP電話上和他閑聊起來(lái)。原來(lái)電話那頭的David來(lái)自思科設(shè)在悉尼的技術(shù)響應(yīng)中心,他們會(huì)依照來(lái)電國(guó)家選擇是用中文、英文或是日文等語(yǔ)言與你溝通。David專門快解決了Miki的E-mail系統(tǒng)

31、問(wèn)題。思科所有治理人員的辦公室統(tǒng)統(tǒng)位于辦公室的中間區(qū)域,而臨窗、向陽(yáng)、開(kāi)闊的好位置則全都留給一般職員。鈔票伯斯明白,要完全貫徹思科文化中的每一個(gè)方面并不容易,要把思科的文化灌輸給分布在全球各地的4萬(wàn)名職員更不是一件簡(jiǎn)單的情況。因此,思科文化無(wú)孔不入。塑身手冊(cè) 看看你的公司是否具備如下條件:多元化培訓(xùn)讓職員同意訓(xùn)練,掌握業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)所需的各種技能。預(yù)算負(fù)責(zé)預(yù)算的制定、跟蹤和修正。質(zhì)量操縱包括質(zhì)量評(píng)估、質(zhì)量監(jiān)控、質(zhì)量改善等過(guò)程。自主治理在一個(gè)相對(duì)獨(dú)立并重新改造過(guò)的團(tuán)隊(duì)中工作,能夠自主做出決定,包括能對(duì)要緊資源(包括資金)享有使用權(quán),而無(wú)須事先通過(guò)上級(jí)批準(zhǔn)。擁有專業(yè)技術(shù)人員在需要的時(shí)候,能夠立即

32、獲得專業(yè)人員(能夠有效地為一線職員提供服務(wù),更準(zhǔn)確的是,對(duì)一線職員言聽(tīng)計(jì)從)和外聘咨詢專家的關(guān)心。自己的客戶群這些公司內(nèi)部和外部的客戶能讓職員增強(qiáng)歸屬感。(無(wú)限制的)交通補(bǔ)助什么緣故?想一想,你告訴你手下的職員,講他們的項(xiàng)目對(duì)公司專門重要。然而,當(dāng)他們需要和其他同事前去訪問(wèn)位于國(guó)家另一頭的分銷商時(shí),或者要在接下來(lái)的兩個(gè)星期內(nèi)去訪問(wèn)位于大阪的一位世界知名專家時(shí),你以“依照公司的規(guī)定,差旅憑證需要4個(gè)負(fù)責(zé)人簽字”為由阻礙了他們。如此導(dǎo)致的結(jié)果確實(shí)是,他們喪失對(duì)所有項(xiàng)目的心理歸屬感。IDEO：大規(guī)模公司小規(guī)模運(yùn)作2.小規(guī)模的獨(dú)立組織你有勇氣承認(rèn)大部分中層治理者制造的差不多上負(fù)價(jià)值嗎?你能想象一個(gè)公司

33、沒(méi)有總部嗎?你能想象一家企業(yè)只有兩個(gè)治理層級(jí)嗎?你能想象一個(gè)完全扁平化的結(jié)構(gòu)嗎?你能想象把大多數(shù)職員業(yè)務(wù)(專業(yè)服務(wù))交給獨(dú)立自主的20人事業(yè)部嗎?15人事業(yè)部?10人事業(yè)部?8人事業(yè)部?4人事業(yè)部?甚至,兩人事業(yè)部?現(xiàn)在就開(kāi)始你的塑身打算吧！IDEO：大規(guī)模公司 小規(guī)模運(yùn)作現(xiàn)在“全球制造”差不多成為一種流行的工作方式。在IDEO,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)如此的情況:在芝加哥的一個(gè)為期兩周的項(xiàng)目中,工業(yè)設(shè)計(jì)師來(lái)自舊金山,機(jī)械工程師來(lái)自倫敦,技術(shù)商業(yè)開(kāi)發(fā)人士由慕尼黑派出。該項(xiàng)目完成后,可能又會(huì)有成員隨即飛往波士頓執(zhí)行下一個(gè)項(xiàng)目。在位于美國(guó)硅谷的Palo Alto(帕洛阿圖)的總部,IDEO的設(shè)計(jì)師們每天都在進(jìn)行

34、著“design for times”的努力。設(shè)計(jì)師們從來(lái)不靜態(tài)地在某地辦公,也不固定地屬于某一個(gè)團(tuán)隊(duì),而是以項(xiàng)目為單位,動(dòng)態(tài)地出現(xiàn)在各個(gè)團(tuán)隊(duì)之中。 在全球的7個(gè)辦事處“全球制造”每天都在上演。 這無(wú)疑是一種極其機(jī)動(dòng)、富有生命力的團(tuán)隊(duì)模式。這也是它與一些其他知名品牌,如Google(谷歌)、Apple(蘋果)和Starbucks(星巴克)共同被評(píng)為全球最富創(chuàng)意的公司之一的緣故。公司的總經(jīng)理Tom Kelley將其稱為“大規(guī)模公司,小規(guī)模運(yùn)作”。Tom熱衷于談?wù)?050人規(guī)模的“校車團(tuán)隊(duì)”:“熱情的團(tuán)隊(duì)明白在目標(biāo)達(dá)成以后可能會(huì)解散,而在下一周又可能重組去執(zhí)行下一項(xiàng)打算。那真是太棒了!”團(tuán)隊(duì)短暫的

35、生命周期讓IDEO人時(shí)刻處于一種流淌的狀態(tài),用中文來(lái)翻譯叫“流水不腐”,從生物學(xué)的角度來(lái)看,這是一個(gè)健康細(xì)胞內(nèi)部活躍的分子運(yùn)動(dòng)。作為一位治理面向以后的設(shè)計(jì)公司的領(lǐng)導(dǎo)者,Kelley認(rèn)定,今后的組織形態(tài)將從傳統(tǒng)的命令操縱型轉(zhuǎn)向合作試驗(yàn)型,而其中商業(yè)與不同學(xué)術(shù)之間的化學(xué)反應(yīng)則是最為美妙的體驗(yàn)。平等自由的場(chǎng)所商學(xué)院: IDEO誕生于一個(gè)什么樣的idea?Kelley:與上個(gè)世紀(jì)90年代硅谷的創(chuàng)業(yè)公司不同,IDEO的創(chuàng)始人并非志在建立一個(gè)大型企業(yè)或是通過(guò)幾年后的IPO迅速致富。我們的創(chuàng)始人之一戴維(David Kelley)的心態(tài)專門平和,這種心境時(shí)至今日仍然對(duì)公司有著某種感染力。他的初衷專門簡(jiǎn)單：“

36、第一,我只是需要一個(gè)工作場(chǎng)所,能和朋友們一塊兒干?！彼w會(huì)過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)制度的公司的古板(正如美國(guó)連環(huán)漫畫(huà)呆伯特中描繪的那樣,不明白中國(guó)文化里有沒(méi)有相對(duì)應(yīng)的),因此他并不想復(fù)制這一切?！暗诙?我希望有個(gè)工作場(chǎng)所,沒(méi)有一級(jí)一級(jí)數(shù)不完的領(lǐng)導(dǎo),而是一個(gè)平等的、等級(jí)盡可能少的、思潮能夠自由涌動(dòng)的公司平臺(tái)。第三,我希望有一個(gè)工作場(chǎng)所,不必非得和那些難搞的人打交道。比如講那些特難相處的、墨守成規(guī)的家伙,不管是公司內(nèi)部依舊不處的客戶。我當(dāng)老總,我就有如此的自主權(quán)。”這是他當(dāng)時(shí)明確表達(dá)的三個(gè)緣故,當(dāng)初甚至還包含了一些文化價(jià)值。特不要提及的一個(gè)文化價(jià)值是:通過(guò)保持學(xué)術(shù)和商業(yè)之間的緊密聯(lián)系來(lái)培育一種“學(xué)習(xí)文化”。

37、現(xiàn)在我們和多所大學(xué)有緊密的聯(lián)系,因此往常要緊是和斯坦福大學(xué)接觸較多。盡管當(dāng)年戴維放棄了在斯坦福大學(xué)攻讀博士學(xué)位而去創(chuàng)立IDEO,但他并沒(méi)有真正離開(kāi)那兒。在過(guò)去的30年間,他經(jīng)常參與那兒的活動(dòng),同時(shí)在那兒設(shè)了一間辦公室,現(xiàn)在他被授予斯坦福大學(xué)的終身教授。當(dāng)時(shí)他就深信，因此現(xiàn)在也仍然深信，學(xué)術(shù)和商業(yè)的完美融合會(huì)產(chǎn)生意想不到的化學(xué)反應(yīng)。商學(xué)院:如此的創(chuàng)業(yè)初衷也造就了IDEO現(xiàn)有的組織架構(gòu)吧，一個(gè)扁平、層級(jí)少而清晰的組織？Kelley:扁平的組織架構(gòu)是那個(gè)公司創(chuàng)立的差不多原則之一。事實(shí)上,公司創(chuàng)立的前十年里,每個(gè)人都直接向戴維匯報(bào)工作,沒(méi)有人包括他自己在內(nèi)在名片上印頭銜。行為比言語(yǔ)重要,這些行為本身就

38、有效地詮釋了IDEO的組織架構(gòu)。 操縱力商學(xué)院: IDEO的內(nèi)部交流十分順暢,關(guān)于具體業(yè)務(wù)通常是自下而上的反饋。我想請(qǐng)問(wèn),你在充分授權(quán)的同時(shí)又是如何管控眾多職員的?Kelley:“操縱”不是IDEO的常見(jiàn)治理原則。我們相信21世紀(jì)任何一家希望進(jìn)展創(chuàng)新文化的企業(yè)都將從傳統(tǒng)的命令操縱型向合作試驗(yàn)型轉(zhuǎn)變。因此,我也不想給你一個(gè)“IDEO沒(méi)有操縱力”的印象,我會(huì)指出兩個(gè)重要的因素:IDEO一個(gè)最大的操縱力來(lái)源于招募流程和人才選擇制度。一個(gè)快速高效的公司通常特不重視新人招募流程。要找到聰慧、富有制造力、明白得自我激勵(lì)的年輕人。但還不夠,他/她還得特不適應(yīng)IDEO的企業(yè)文化。我們歡迎那種T型人才(見(jiàn)圖示)

39、,在某個(gè)領(lǐng)域有專門深厚的專業(yè)知識(shí)和技能(T的垂直部分),同時(shí)對(duì)其他領(lǐng)域和學(xué)科有著濃厚的興趣和求知欲(T的水平部分)。幾年前,美國(guó)的財(cái)寶雜志采訪我時(shí),我如此講:“假如你能雇到適當(dāng)?shù)娜?一切都無(wú)須擔(dān)心?！币虼诉@并不完全正確,但招募確實(shí)是我們用來(lái)阻礙個(gè)人和團(tuán)隊(duì)最好的方式。好萊塢有一句話“導(dǎo)演90%的工作是選擇演員”,大牌云集的演員陣容會(huì)讓導(dǎo)演的工作輕松專門多,我想這不僅適用于電影業(yè)吧。在這些自信和明白得自我激勵(lì)的人群里通常會(huì)出現(xiàn)專門多建設(shè)性的、老實(shí)的反饋,我們將許多可行的反饋應(yīng)用到工作中去。我們還會(huì)同意專門多客戶的反饋,因?yàn)樗麄兿胱屪约旱捻?xiàng)目更出色地完成。如此的動(dòng)機(jī)克服了一些內(nèi)部的尷尬(比如講對(duì)某個(gè)

40、同事的公開(kāi)批判)。項(xiàng)目反饋，不管來(lái)自客戶、同事,依舊Location、Practice領(lǐng)導(dǎo)，是年度個(gè)人評(píng)估的有效補(bǔ)充,也關(guān)心職員規(guī)劃以后。商學(xué)院:我想分不以各地的辦事處(Location) 和項(xiàng)目合作小組(Pracitce)這兩類團(tuán)隊(duì)為例,詢問(wèn)他們的集團(tuán)職責(zé)和權(quán)力如何劃分?Kelley:我能夠向你講明Location(如舊金山、上海和倫敦等地的)和Practice(要緊負(fù)責(zé)顧客體驗(yàn)設(shè)計(jì)、企業(yè)轉(zhuǎn)型等業(yè)務(wù))的團(tuán)隊(duì)是如何聯(lián)系在一起的。 它們是結(jié)合在一起的,沒(méi)有高低之分。例如,每個(gè)Location的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要依靠Practice進(jìn)展新的客戶關(guān)系以便開(kāi)展新的項(xiàng)目。同時(shí),每個(gè)Practice也要依靠Loc

41、ation的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來(lái)招募有天分的新人來(lái)完成客戶的項(xiàng)目。校車團(tuán)隊(duì)商學(xué)院: IDEO認(rèn)為一個(gè)group中2540人的規(guī)模是比較理想的,絕不能超過(guò)50個(gè)人。什么緣故認(rèn)為50個(gè)人以下的團(tuán)隊(duì)工作效率是比較高的,有什么理論支持或例子嗎?Kelley: 50只是一個(gè)大概的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn),在英語(yǔ)俚語(yǔ)中叫做“拇指規(guī)則”(憑經(jīng)驗(yàn)而來(lái)的方法)。在公司成立初期,一個(gè)見(jiàn)多識(shí)廣的朋友告訴我們,當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)達(dá)到4050個(gè)時(shí),其性質(zhì)將發(fā)生一些改變。戴維也和我講過(guò),不希望公司的人數(shù)超過(guò)50個(gè)。因此現(xiàn)在我們差不多放寬了那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)IDEO差不多有約500個(gè)人。然而我們?nèi)匀幌嘈拍欠N小規(guī)模團(tuán)隊(duì)有其奇妙之處,你能夠熟知團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人,建立

42、起深厚的相互依靠的友情。在美國(guó),IDEO有時(shí)會(huì)提及“校車團(tuán)隊(duì)”概念,講的是一輛典型的美國(guó)校車在保證人能舒適地乘坐前提下,所能容納的人數(shù)是40到50之間。事實(shí)上最關(guān)鍵的不是治理幅度的問(wèn)題。IDEO不是采納傳統(tǒng)的等級(jí)制度,因此一個(gè)50到60人的團(tuán)隊(duì)通常是由更小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)和其他支援團(tuán)隊(duì)組成的。換言之,在舊金山辦事處,并非59個(gè)人向一個(gè)人匯報(bào)工作。舊金山辦事處的60個(gè)職員分不屬于其他全球性的團(tuán)隊(duì),和其他的團(tuán)隊(duì)有著不同的聯(lián)系。一個(gè)舊金山辦公室的工業(yè)設(shè)計(jì)師是公司的工業(yè)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的一員,他同樣也致力于將故事講述進(jìn)展成為一種設(shè)計(jì)方法。他還可能是有特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)的Practice中的一員。因此IDEO依據(jù)之前的

43、經(jīng)驗(yàn),通過(guò)許多次的嘗試和失敗,制定了一條關(guān)于團(tuán)隊(duì)人數(shù)的較為理想的標(biāo)準(zhǔn)。因此還有專門多其他的理由能夠支持那個(gè)觀點(diǎn),在我的第一本書(shū)創(chuàng)新的藝術(shù)里,“優(yōu)秀的公司離不開(kāi)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)”這一章就對(duì)那個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了講明。我得引用來(lái)自斯坦福大學(xué)的Harold Leavitt的話,這是一位在過(guò)去的幾十年中一直致力于研究高效率的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的學(xué)者(也許在數(shù)字上會(huì)有些出入,但結(jié)論是一樣的),他講:“我相信你曾經(jīng)置身于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)工作努力出色那樣的團(tuán)隊(duì)里有多少人?3個(gè)、5個(gè)依舊10個(gè),好吧,算20個(gè)。但假如你告訴我團(tuán)隊(duì)里有100個(gè)人,我就要提醒你那不是一個(gè)團(tuán)隊(duì),而是5個(gè)或6個(gè)團(tuán)隊(duì)緊密合作在一起?！本S珍集團(tuán)的Richard Bra

44、nson也有類似的理念,當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)展到約50人的規(guī)模時(shí),應(yīng)考慮將它分成小而靈活的組群,如此才有足夠的成長(zhǎng)空間。在IDEO,情況也是一樣。50不是一個(gè)專門精確的數(shù)字,我們甚至認(rèn)為當(dāng)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)達(dá)到40時(shí),就該考慮分組了。 商學(xué)院:如何樣劃分小組?Kelley: IDEO的規(guī)模差不多超出我們?cè)鹊脑O(shè)想,我們開(kāi)始提倡“大規(guī)模公司,小規(guī)模運(yùn)作”。我們不希望IDEO的職員在一個(gè)過(guò)于龐大的團(tuán)隊(duì)中“迷失自己”,即使是最有團(tuán)隊(duì)精神的人也希望通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)做出專門貢獻(xiàn)而得到矚目和觀賞。在過(guò)去幾年中,我們嘗試了專門多方法,將大的團(tuán)隊(duì)分成小的團(tuán)隊(duì)。我最中意的方法是讓每個(gè)人選擇他們的組不。我們事先確定新組不的領(lǐng)導(dǎo)者,然后這些

45、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的小組進(jìn)行講明他們從事的項(xiàng)目、必需的技能，以及他們希望共事的人。然后我們讓公司的每個(gè)人投票(講出他們的第一、第二和第三選擇)決定他們想?yún)⒓拥男〗M。也不明白是我們運(yùn)氣好,依舊我們確實(shí)選擇了合適的領(lǐng)導(dǎo),總之我們確實(shí)滿足了每個(gè)人的第一選擇。如此的轉(zhuǎn)變自然就會(huì)專門順利,每個(gè)人都加入到了他最想去的小組。新的小組成立后,每個(gè)小組開(kāi)始確立自己的身份,如小組成員的專門定制T恤,或者將小組標(biāo)識(shí)縫在包上他們自己組織Offsite會(huì)議(辦公地點(diǎn)外),自己舉辦聚會(huì)。人們?cè)诒３諭DEO“大伙兒庭”成員感的同時(shí),也逐漸建立起對(duì)新團(tuán)隊(duì)的忠實(shí)感。我們用如此的試驗(yàn)流程成立了專門多新的小組,然而從來(lái)沒(méi)有兩次完全相

46、同的過(guò)程。具體情況具體分析,我們需要新的能量和熱情來(lái)形成新的組織概念。商學(xué)院:你又是如何選擇這些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的?Kelley: 剛才我描述的T型人才標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于選擇Location和Practice領(lǐng)導(dǎo)人也同樣適用,但我依舊想講一些具體的操作。我們最初的一些Location的設(shè)立,確實(shí)是出于IDEO內(nèi)部成員的方法。我們?cè)诩又葜獾念^兩個(gè)辦事處成立于1990年的波士頓和芝加哥是由一些才能出眾的人提議的,這些人在最初幾年都擔(dān)任了辦事處的領(lǐng)導(dǎo)。也許這聽(tīng)上去不夠具有戰(zhàn)略性,然而芝加哥辦事處在成立之后一直專門成功,現(xiàn)在那兒大致有40個(gè)人。最近的小組領(lǐng)導(dǎo)人的選擇標(biāo)準(zhǔn)專門簡(jiǎn)單明顯,然而選擇合適的人仍然是治理藝術(shù)中較

47、難的環(huán)節(jié)。我們從來(lái)沒(méi)有從公司外部選擇地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人,我們選擇的人都在IDEO工作了多年,能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并取得成功,與客戶和IDEO的同事保持良好的關(guān)系,受人尊敬。信仰創(chuàng)新商學(xué)院: IDEO如此的組織治理對(duì)公司提倡的“創(chuàng)新”特征起到了什么樣的作用?Kelley: 那個(gè)問(wèn)題專門大。我的兩本共計(jì)600頁(yè)的書(shū)確實(shí)是對(duì)那個(gè)問(wèn)題的回答。簡(jiǎn)而言之,假如你相信創(chuàng)新的力量(我們相信),那么你就能在各方面來(lái)實(shí)現(xiàn)它。在IDEO,我們?cè)囍ㄟ^(guò)每一個(gè)招募決定、每次組織變革、每次內(nèi)部交流、工作場(chǎng)所的每次改善來(lái)支持和增強(qiáng)創(chuàng)新文化氛圍。我們認(rèn)為創(chuàng)新有專門多方面,如開(kāi)放思維式的觀看、快速建立模型、制造性的頭腦風(fēng)暴以及跨學(xué)科的實(shí)施執(zhí)行

48、。我們培養(yǎng)創(chuàng)新角色,鼓舞人們成為更好的人類學(xué)家、實(shí)驗(yàn)者和合作者。我們力求IDEO人和客戶以簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)審視周圍世界的平凡與否。我們總是希望讓世界變得不同凡響。商學(xué)院:世上沒(méi)有完美的組織形態(tài)。你認(rèn)為IDEO的組織架構(gòu)上還有哪些不足?考慮用什么方法來(lái)彌補(bǔ)?你認(rèn)為以后商業(yè)社會(huì)中比較理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的?Kelley: 現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)對(duì)IDEO而言運(yùn)行良好,因此我們不能講那是完美的。實(shí)際上,目前的狀況中有專門多良性的不安定因素一種查找更好解決方案的信念是專門多創(chuàng)新文化中重要的一部分。我認(rèn)為,我們這種組織結(jié)構(gòu)和組織原則的一個(gè)局限性是我們不能靠?jī)?yōu)化它來(lái)推動(dòng)公司的迅速進(jìn)展。我們的文化依靠于一種一對(duì)一

49、的人力資源流程,使我們充分考慮每個(gè)職員和候選人的獨(dú)特興趣、需要和能力。那個(gè)流程會(huì)需要一些時(shí)刻,專門難在短時(shí)刻內(nèi)實(shí)現(xiàn)飛躍。例如在20世紀(jì)90年代末,硅谷經(jīng)歷了一個(gè)飛速的增長(zhǎng)期,一如現(xiàn)在中國(guó)的一些業(yè)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)歷的飛躍進(jìn)展。我們服務(wù)的需求一時(shí)呈幾何指數(shù)般增長(zhǎng),這種慎重的招募方式以及“只與出色的人才共事”的宗旨對(duì)我們來(lái)講就成為一種限制。在20世紀(jì)90年代公司規(guī)模拓展了3倍,但我相信假如放寬一些招募要求,我們能夠以更快的速度進(jìn)展。我們也許差不多錯(cuò)過(guò)了硅谷的黃金進(jìn)展時(shí)期。商學(xué)院: 你個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)治理風(fēng)格是如何樣的?Kelley: 我在家里排行居中,這讓我成為了一個(gè)外交家而非獨(dú)裁者。作為一個(gè)經(jīng)理,我傾向于lai

50、ssez faire(不干涉主義、自由放任主義)的治理方式。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是吸引最有才能的人加入并讓他們完成最出色的工作。因此我不喜愛(ài)對(duì)不人發(fā)號(hào)施令。Tom Kelley世界領(lǐng)先的產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司IDEO公司CEO,暢銷書(shū)創(chuàng)新十種人、創(chuàng)新的藝術(shù)的作者,倡導(dǎo)創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)文化和戰(zhàn)略思維S脈胳創(chuàng)始人的初衷第一,我只是需要一個(gè)工作場(chǎng)所,能和朋友們一塊兒干。第二,我希望有個(gè)工作場(chǎng)所,沒(méi)有一級(jí)一級(jí)數(shù)不完的領(lǐng)導(dǎo),而是一個(gè)平等的、等級(jí)盡可能少的、思潮能夠自由涌動(dòng)的公司平臺(tái)。第三,我希望有一個(gè)工作場(chǎng)所,不必非得和那些難搞的人打交道。比如講那些特難相處的、墨守成規(guī)的家伙,不管是公司內(nèi)部依舊不處的客戶。前十年公司創(chuàng)立的

51、前十年里,每個(gè)人都直接向戴維匯報(bào)工作,包括他自己在內(nèi),沒(méi)有人在名片上印頭銜。今天我們事先確定新組不的領(lǐng)導(dǎo)者,然后這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的小組進(jìn)行講明他們從事的項(xiàng)目、必需的技能，以及他們希望共事的人。然后我們讓公司的每個(gè)人投票(講出他們的第一、第二和第三選擇)決定他們想?yún)⒓拥男〗M。也不明白是我們運(yùn)氣好,依舊我們確實(shí)選擇了合適的領(lǐng)導(dǎo),總之我們確實(shí)滿足了每個(gè)人的第一選擇。IDG：分裂 分裂 再分裂IDG的創(chuàng)始人兼總裁麥戈文常講,世界上好人總比壞人多,因此他的策略確實(shí)是充分地相信他的地區(qū)總裁,同時(shí)保持組織的小而精的特色。創(chuàng)立于1964年的IDG公司,在85個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有子公司和分公司。 2005年全球

52、營(yíng)業(yè)總收入達(dá)到26.8億美元。 這家公司從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)“小即為美”。從無(wú)到有1990年新年,初任IDG中國(guó)區(qū)總裁的熊小鴿手下一個(gè)人都沒(méi)有。幾個(gè)月后,熊小鴿就開(kāi)始了他的第一個(gè)項(xiàng)目收購(gòu)國(guó)際電子報(bào)。緊接著,1991年12月,他收購(gòu)了另一個(gè)新品種雜志網(wǎng)絡(luò)世界,后來(lái)改稱電子產(chǎn)品世界,一年之后那個(gè)雜志就盈利了?！拔耶?dāng)時(shí)每個(gè)月寫刊首語(yǔ),還賣廣告,什么都干過(guò)?！盜DG在中國(guó)的要緊業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)投資,也是熊小鴿從無(wú)到有做出來(lái)的?！?992年的時(shí)候開(kāi)始籌辦,1993年就啟動(dòng)了,當(dāng)時(shí)就我一個(gè)人?！苯裉煨苄▲澆畈欢嘤?個(gè)合伙人,都合作了至少8年多的時(shí)刻?！拔覀兲夭换パa(bǔ)和熟悉。這確實(shí)是我們的力量?！盜DG中國(guó)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常在一起共

53、享信息,每個(gè)禮拜、每個(gè)月,都有特不固定的機(jī)制。“你講一個(gè)腦袋差不多專門聰慧,7個(gè)腦袋在一起,那就專門棒了。”小確實(shí)是美組織規(guī)模的操縱十分重要。IDG在創(chuàng)立之初以信息服務(wù)為主業(yè),而信息服務(wù)行業(yè)變化特不迅速?！澳愣几悴磺逦膫€(gè)能成功或者失敗，在如此的情況下,假如子業(yè)務(wù)規(guī)模小,一旦失敗,關(guān)了就關(guān)了?！绷硪环矫?小的結(jié)構(gòu)與新媒體迅速敏捷的特性特不吻合?！靶〉墓敬_實(shí)是專注,它能把情況做得特不行。藥有兩種:萬(wàn)金油、特效藥。你選哪個(gè)?自然是特效藥比較管用。”而且,從投資的角度來(lái)看,特效藥也比較容易成功。IDG內(nèi)部流傳的一個(gè)規(guī)則是,做情況一定要做到No.1或者No.2,假如你總是行業(yè)中的第三位,那就等著被關(guān)

54、吧。在IDG,沒(méi)有人情愿做第二,更不用講第三。他們?cè)趦?nèi)部倡導(dǎo)自己給自己建立一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。反過(guò)來(lái)看,從投資者的角度,假如公司想要做大,往往需要考慮以下一些因素:一、市場(chǎng)以后的進(jìn)展空間；二、產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三、治理者是否有能力從小做到大。前面兩者與行業(yè)和商業(yè)模式有關(guān),最后一點(diǎn)則需要時(shí)刻的檢驗(yàn)?！靶ｉT重要,盡管我們講不想當(dāng)元帥的兵不是好兵，但我想一開(kāi)始你需要選的那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)班長(zhǎng),然后,他慢慢開(kāi)始進(jìn)展,從班長(zhǎng)到連長(zhǎng),最后變成一個(gè)將軍。在如此的過(guò)程中,你也專門容易推斷方向,而且失敗的代價(jià)也小?！迸c小相對(duì),假如子公司的規(guī)模專門大,決策層則需要預(yù)備醞釀的時(shí)刻專門長(zhǎng),而且成本也專門高。往往大組織帶

55、給我們的困擾特不明顯:官僚氣息,市場(chǎng)反應(yīng)特不慢,市場(chǎng)更新也專門慢。“小而美的公司更適合那個(gè)時(shí)代的需求?！毙苄▲澲v,他現(xiàn)在看好三個(gè)公司。第一是思科,它生產(chǎn)的路由器保證了流量,而現(xiàn)在流量為王。第二是蘋果,它的技術(shù)強(qiáng)勁,同時(shí)有創(chuàng)意,而且最近蘋果把“電腦”從名字里去掉,拓展了更為巨大的市場(chǎng)潛力。第三是Google, 搜索引擎進(jìn)展迅速,現(xiàn)在Google又開(kāi)始了圖像、影視領(lǐng)域的探究，它極大地提高了人們獲得信息的效率。“這些公司差不多上小而美的公司,在這些公司中,小而美的理念到處可見(jiàn)?！?要么成功,要么放棄IDG的工作流程是如此:發(fā)起創(chuàng)意的人先提出一個(gè)商業(yè)打算,在大伙兒都同意的情況下,決策層會(huì)給新業(yè)務(wù)一個(gè)足

56、夠的投資額度。假如新業(yè)務(wù)總是完不成目標(biāo)任務(wù),那么講明那個(gè)項(xiàng)目有問(wèn)題?？赡苁遣贿m合市場(chǎng),也有可能是治理者方式不對(duì),那個(gè)項(xiàng)目就會(huì)被迅速關(guān)閉。整個(gè)判定的過(guò)程由地區(qū)的治理層共同負(fù)責(zé),而不是麥戈文。IDG的授權(quán)特不充分,他的總部更多是一個(gè)服務(wù)中心,而非權(quán)力中心。IDG的決策權(quán)在各個(gè)區(qū)域各個(gè)國(guó)家的負(fù)責(zé)人手中。IDG總部只有15人,而IDG全球的人數(shù)總數(shù)是1.5萬(wàn)人。這是個(gè)特不夸張的比例?？偛康呢?zé)任更多在于操縱風(fēng)險(xiǎn)。一方面是財(cái)務(wù)的嚴(yán)格規(guī)定,關(guān)于一些固定資產(chǎn)的投資有嚴(yán)格的限定。第二,是法律風(fēng)險(xiǎn)的操縱。 小公司有時(shí)可能希望避稅,或者個(gè)人希望免稅,必定給公司帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。從投資人的角度來(lái)講,風(fēng)險(xiǎn)操縱是必要的?！拔覀兊?/p>

57、行業(yè)決定了你只能同意風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)快速反應(yīng)。而且我們快速地進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域,往往也成功了。IDG在媒體類的投資成功率在80%以上,技術(shù)類在50%以上,真正失敗的在20%左右,而行業(yè)的平均成功率為30%?！狈?wù)中心同時(shí)依舊信息交換中心。比如,每個(gè)月,全球不同地區(qū)雜志的經(jīng)營(yíng)成果,都會(huì)被整理為數(shù)據(jù),傳給每個(gè)地區(qū)的負(fù)責(zé)人。如此大伙兒都會(huì)明白,不人什么緣故這么做,什么緣故會(huì)成功。另外,中心每年做內(nèi)部調(diào)查,不記名地為直接領(lǐng)導(dǎo)打分。 大部分職員往往會(huì)在年終報(bào)告中講希望公司關(guān)心他，也有人會(huì)專門尖刻地提出批判意見(jiàn)。裂變確實(shí)是延伸在IDG內(nèi)部,當(dāng)一個(gè)子公司取得領(lǐng)先地位的時(shí)候,組織內(nèi)部一定差不多培養(yǎng)了成熟的人才,進(jìn)展也進(jìn)入穩(wěn)定期?，F(xiàn)在,假如企業(yè)內(nèi)部的二把手不滿足緩慢上升的狀況,治理層就會(huì)鼓舞他做不的情況。假如他有新的項(xiàng)目或方法,也會(huì)被鼓舞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?！瓣P(guān)于他們來(lái)講,確信他做的事,確實(shí)是給予他鼓舞。”熊小鴿講。據(jù)介紹,IDG旗下的刊物主編,差不多上一個(gè)方式出來(lái)的:以往的業(yè)績(jī)不錯(cuò),有了新的方法,同時(shí)對(duì)一個(gè)情況專門有激情,IDG就會(huì)讓他在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。值得注意的