呼叫中心管理培訓績效考核實務操作

1、2021-12-261為什么要進行績效評估為什么要進行績效評估組織與個人的矛盾個人需要滿足各種需要因而加入組織（生理、安全、歸宿、地位、自我實現）并且每個人都有各自不同的素質和特點組織的目標和需求在一定程度上是確定的，需要對加入組織的個人進行有針對性的篩選和提拔矛盾性矛盾性招聘選拔定職定薪晉/降薪培養(yǎng)提拔/淘汰2021-12-262績效考評的難點績效考評的難點來自公司的難點：績效評估制度不健全；制度和規(guī)定執(zhí)行不力，無法兌現；績效評估和獎懲沒有嚴格掛鉤；績效評估制度缺乏相應的支持；例如：職位說明書不科學； 組織設計與職責劃分混亂 目標管理不清晰 激勵機制不健全績效評估方法和程序不合理；不關心考核

2、者（評估者）的訓練復雜的人際關系背景，特別是高層在戰(zhàn)略和目標上的不一致來自中層經理方面的難點：逃避心態(tài)；只關注于通過績效評估實現對下屬的”控制“和”管理“，不關注”績效改進“對績效評估的認同度不高，意識淡漠；觀念滯后，被動，關注評級不關心改進；對公司的考核制度和程序不了解；不懂得考評方法。2021-12-263傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核績效評估出發(fā)點主要關心員工過去做了什么，做的怎么樣，基本是為過去做總結。過去、現在和將來三維出發(fā)點，通過對過去的總結制訂現在和將來的發(fā)展方向。目的單純的在于獎懲、調薪、人事調整。人事決策和績效改進。更主要的在于績效改進。次數一年一次

3、或兩次，在規(guī)定的日期進行，例行公事?？梢远啻?，在規(guī)定的評估外，根據績效改進的需要，隨時進行主導者公司高層決策，人事部門監(jiān)督執(zhí)行，部門處于被動地位。公司高層、人力資源部、中層經理、員工全員參與。連續(xù)性沒有延續(xù)性，一次是一次，一年是一年強調績效循環(huán)，設定標準-觀察-評估/診斷-面談-改進2021-12-264傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核績效評估中層經理作用一般只需要做評分和等級評定要做績效標準設定、績效反饋面談、績效改進等，等級評定只是一部分；評估的含義評分和等級評定，通過評分將員工分成幾個等級，進行獎懲評估的含義是診斷，其次才是評分。通過評估，發(fā)現下屬在工作中存在的可

4、改進之處，并找出改進的方法上下關系上級是裁判，主觀影響比較大上下級間是績效的伙伴，上司對下屬績效的改進和提高負有責任績效標準全公司統(tǒng)一設定標準，沒有針對性由上級為下級制定，逐級分解，依據職位說明書和目標進行2021-12-265績效評估實施對各級人員的作用績效評估實施對各級人員的作用上司上司下屬下屬了解下屬對其職責與目標任務的看法；加深了解自己的職責和目標；借以闡述對下屬工作評價和工作期望；獲得說明困難或解釋誤會的機會取得下屬對本人、公司的看法和期望；成就和能力獲得上司的賞識給下屬解釋和說明其工作成果的機會了解自己在公司的發(fā)展前景共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃在對自己有影響的工作評估

5、過程中獲得參與感向下屬提供有效的建議、幫助下屬改進工作績效獲得上司的幫助2021-12-266呼叫中心客戶服務員實施績效考核的作用呼叫中心客戶服務員實施績效考核的作用經理經理客戶服務代表客戶服務代表及時了解客戶服務代表的目標實現情況、工作表現、能力、客戶服務質量和工作效率等；對自己的工作績效和服務目標的實現有一個綜合、全面的認識（360度測評）及時了解下屬對公司、管理人員及周圍環(huán)境、同事的看法和期望；解決因內部問題給服務人員造成的壓力獲得反應自己工作狀況和發(fā)展的意見和建議，獲得說明困難或解釋誤會的機會及時肯定下屬的工作能力和成就，給他們以繼續(xù)服務的信心，是緩解服務壓力的最好途徑成就和能力獲得經

6、理的肯定及時從上級獲知差距，得到改進的方法，提高績效給下屬解釋和說明其工作成果的機會，明確公司和部門的發(fā)展目標了解自己在公司的發(fā)展前景和成長機會共同探討服務人員的培訓需求及行動計劃，及時挽留可能流失的人員在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感和成就感2021-12-267績效評估過程績效評估過程建立績效標準績效輔導觀察行為等級評定/評估績效面談績效循環(huán)圖績效循環(huán)圖一次績效評估的結束是另一次評估的開始2021-12-268績效標準績效標準 定義：工作要項達到可以接受的狀況。 績效標準與績效目標的區(qū)別： 績效目標是為個人制定的而不是為工作制定的，績效標準是為某項工作而制定的指標 對于呼叫中心經理

7、而言，對于下屬的客戶服務人員應該根據服務的類型制定相應的統(tǒng)一標準，但對于每個客戶服務代表根據能力的不同，可以制定不同的績效目標和階段目標 例如：對于普通熱線受理的客戶服務人員，可以制定一項有關轉接率的績效標準：95%，但對于班長坐席的個人目標可以制訂為轉接率9595-8585-7575-6565ABCDE一等二等三等四等五等2021-12-2623等級說明等級說明 優(yōu)秀（A）能力才干超出現任職務的要求，能夠承擔更高更復雜的工作任務，具有卓越的才能； 良好（B）具有的能力、才干滿足現任職務要求，能夠圓滿解決和處理工作中的問題，勝任現職。 一般（C）具有現職的要求和起碼的能力和才干，基本勝任。 較

8、差（D）在現職所需求必備能力和才干方面，稍有欠缺，需要在別人的扶持下勉強勝任現職，需要努力。 很差（E）不具備現職要求的能力，工作中經常出錯，力不從心，不能勝任本職工作。2021-12-2624績效面談績效面談在面談前下屬準備什么？1.填寫自我評估表和個人總結，回顧績效標準、逐一對照績效標準對自己進行量化評估，分析成功和失敗的原因，提出改進要點和制訂具體的措施和辦法。2.注意避免隨意性傾向和優(yōu)缺點傾向。2021-12-2625注意注意個人總結不是讓下屬：羅列和對比優(yōu)點和缺點；對比今年和去年；批評和自我批評；或自我表揚而是讓下屬： 將工作結果與事先設定的績效標準進行盡可能的量化評估和分析，發(fā)現問

9、題，總結經驗和方法，達到提高績效的目的。2021-12-2626在面談之前，經理應該準備什么？在面談之前，經理應該準備什么？ 回顧績效標準和期望，翻看檔案。 收集相關的資料和數據。包括：工作表現記錄、職位說明書、工作目標及計劃、其他人的評價。 進行評分。 面談的提綱。 時間、地點安排。2021-12-2627面談提綱面談提綱 如何開場？ 怎樣談下屬的優(yōu)缺點？ 怎樣告訴績效評估的成績？ 下屬工作表現的事實和結果有哪些？ 如何表達期望？ 下屬有不同看法時怎么應對？ 怎樣提出績效改進計劃？ 怎樣讓下屬表達自己的真實想法？2021-12-2628在開場時如何陳述面談的目的在開場時如何陳述面談的目的 例

10、：小王，根據公司績效考核制度和客戶服務部績效考核的安排，在充分了解和掌握了你的工作表現和成果的基礎上，對你在2002年1月1日-2002年6月30日期間的工作績效予以評估，通過本次面談我們將達成兩個目標：一是與你溝通評估結果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟，下面我們開始吧2021-12-2629績效考核實施的關鍵點績效考核實施的關鍵點 事先的溝通。在下屬入職時，即考核開始時，就必須讓其了解評估的內容、要素和標準，制訂發(fā)展的目標和階段的目標，明確考核進行的周期和程序；建立在公平、公正、公開的基礎上進行。對于可能在理解上的分歧和誤解，事先加以澄清，并加以約定。 評估與績效有關的方面。例如對于客

11、戶服務人員與績效相關的要素和項目有：服務技能技巧、工作效率、表達能力、學習能力、操作能力等與服務相關的內容，但如果評估中加入一些不必須的如儀表、品味、性情等就使操作難度加大，矛盾產生的機會增加。 全方位評估，避免個人主觀感覺，資料準備充分。 注意連續(xù)性和目標性。2021-12-2630呼叫中心管理培訓呼叫中心管理培訓第三部分第三部分 呼叫中心制度建設的關鍵呼叫中心制度建設的關鍵點點2021-12-2631呼叫中心的主要制度呼叫中心的主要制度 人員選聘錄用； 人力異動； 質量管理； 績效考評； 激勵； 培訓；2021-12-2632呼叫中心人力制度的內涵呼叫中心人力制度的內涵 選人（選聘錄用）：

12、為企業(yè)及呼叫中心的發(fā)展選聘錄用、配置合格的人力資源； 用人（人力活用）：通過有效的培訓，開發(fā)、異動、激勵和促成各級人員才盡其用，并使這種效能不斷發(fā)揮； 留人（員工維護）：即通過實行薪績一致，公平妥當的報酬，以及完善的安全衛(wèi)生福利待遇，提高工作生活質量，凝聚人心，留住優(yōu)秀人才。2021-12-2633人員選聘制度的關鍵點 有明確的用人計劃，避免盲目招聘； 工作分析要準確、有針對性，標準明確； 招聘渠道盡量多樣化，不要通過一種渠道招聘多種崗位人才，鼓勵推薦； 應考慮內部提升，注重人員潛力； 公開競爭、面試考核的手段多樣化，從多方面考察人員素質； 人力資源部和用人部門共同參與。2021-12-263

13、4人員選聘制度的關鍵點 對于客戶服務崗位而言，可以采用以下途徑：電話考核集體面試口試筆試機考基礎培訓考核參觀200人40人20人10人20%50%50%體檢2021-12-2635人員異動制度的關鍵點人員異動制度的關鍵點 在人員入職前需要說明異動條件； 與績效考核掛鉤，重能力，更重潛力，避免用過去的績效作為標準來簡單地推斷或假定在新工作崗位上的能力； 重視人員異動給公司或部門帶來的積極或消極的影響。 對于人員的晉升，需要用正式渠道作出決定，不要對空缺職位保密，盡量做到透明，使晉升的激勵效力發(fā)揮出來。2021-12-2636呼叫中心服務人員的晉升線路設計呼叫中心服務人員的晉升線路設計 對于每一個

14、職位都需要明確的職位說明書，明確該職位的工作職責，所需要的專業(yè)知識、技能、經驗、工作性質、目的、程序等； 明確該職位可能晉升的職位的工作責任、性質、程序、所需的技能、知識、經驗、工作環(huán)境等； 說明該職位人員晉升到新職位是否需要專門培訓，培訓期間及是否需要掌握新的技能、知識，還需在哪方面予以提高； 說明從一職位晉升到另一職位所需要的平均時間2021-12-2637選擇合適的晉升對象選擇合適的晉升對象 績效：從工作完成的質量和數量兩個方面進行考察； 工作態(tài)度：評價候選人工作努力的程度以及熱情和進去精神； 能力：綜合考察與工作相關的技能和潛力； 適應性：接受新環(huán)境并適應的能力； 人品：從個人的誠實性

15、、勤勉性、容忍性、合作精神等各個方面進行評價； 資歷：服務年限和以往的工作經歷； 領導潛力：對于從基層向管理層晉升的人員，需要考察領導能力是否具備。2021-12-2638選擇合適的晉升對象的方法選擇合適的晉升對象的方法 配對比較法：列出考察項目，將員工兩兩比較，評選出優(yōu)秀者，可參考以下“晉升評價標準表”客戶服務員質量專員管理層績效工作的質和量工作的質和量各種業(yè)務目標的完成狀況工作態(tài)度 紀律性 協(xié)調性積極性 責任性紀律性 協(xié)調性積極性 責任性協(xié)調性 積極性責任感 企業(yè)意識能力服務技能技巧學習操作能力技能技巧、判斷分析、監(jiān)督檢查知識、決策能力、開發(fā)、涉外、統(tǒng)籌、協(xié)調、組織、計劃2021-12-2

16、639認識員工的辭職認識員工的辭職辭職對組織的影響：1.服務人員因能力或健康狀況不能勝任組織工作，要求離職，可以減輕組織負擔；2.辭職人數保持在正常范圍內，可以促進組織吸收新生力量，保持員工隊伍正常的新陳代謝；3.辭職人數超過正常范圍，例如客戶服務人員流失率10%，將會嚴重影響組織的正常工作，對組織發(fā)展不利，需要特別重視4.員工辭職會對企業(yè)造成一定的威脅，諸如客戶信息等商業(yè)機密的泄露，挖墻腳等，需要在制度上加以防范，并作好員工辭職后的組織安撫工作。2021-12-2640員工離職的原因分析員工離職的原因分析 個人原因，因個人的能力、健康狀況或無法解決的生活困難以及缺少發(fā)展機會等原因，屬于正常辭

17、職。如果可能的話，作為中層經理，應在力所能及的情況下給予幫助，并表明希望再次加入組織的意愿。 薪酬原因，其他組織高薪或優(yōu)厚的待遇吸引人才，從而促使員工辭職，這是作為管理人員應分析薪酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性，如果沒有，則尊重員工的個人意愿。 管理原因，由于管理不善導致員工的不滿情緒，從而引起辭職。此時組織必須予以高度重視，改進管理方法2021-12-2641質量管理制度建立的關鍵點質量管理制度建立的關鍵點 強調全員化的質量管理體系，不要認為質量管理只是質量專員和質量部的工作，在制度上加以強化； 將質量管理的效果與績效考核掛鉤，獎罰并重，不要重獎輕罰或輕獎重罰，獎罰都要到位；

18、分析檢查，質量管理不僅僅是事后檢查，更重要的是在工作前進行進程分析，將可能發(fā)生的隱患事先預估，作出預案，及時解決。因為通過檢查所發(fā)現的問題，盡管可以彌補，但成本已經發(fā)生，再彌補又需要發(fā)生成本，因此事前分析比事后檢查更重要。2021-12-2642質量管理制度建立的關鍵點質量管理制度建立的關鍵點 根據企業(yè)的發(fā)展目標及市場占有率、顧客滿意率、老客戶維持率、投訴率等要求，制訂明確的質量規(guī)范和標準； 推薦按照PDCA循環(huán)進行質量管理； 將數據、信息及所有客戶資料的管理納入質量管理的范疇，進行嚴格的控制和管理2021-12-2643績效考核制度建立的關鍵點績效考核制度建立的關鍵點 事先的溝通。在下屬入職

19、時，即考核開始時，就必須讓其了解評估的內容、要素和標準，制訂發(fā)展的目標和階段的目標，明確考核進行的周期和程序；建立在公平、公正、公開的基礎上進行。對于可能在理解上的分歧和誤解，事先加以澄清，并加以約定。 評估與績效有關的方面。例如對于客戶服務人員與績效相關的要素和項目有：服務技能技巧、工作效率、表達能力、學習能力、操作能力等與服務相關的內容，但如果評估中加入一些不必須的如儀表、品味、性情等就使操作難度加大，矛盾產生的機會增加。 全方位評估，避免個人主觀感覺，資料準備充分。 注意連續(xù)性和目標性。2021-12-2644激勵制度建立的關鍵點激勵制度建立的關鍵點物質激勵與精神激勵并重1、根據呼叫中心

20、的實際情況，在薪資設計時可以考慮標準工時制，即給予服務人員基本工資的條件下，按照服務人員的績效高于標準水平的百分比支付同等比例的獎金2、精神激勵可以有多種方式，例如：由公司高層簽署的表揚信，優(yōu)秀服務人員評選活動的事跡宣傳，讓優(yōu)秀員工參與管理和決策、在重大問題上發(fā)表意見等3、培訓是一種有效的激勵方式2021-12-2645呼叫中心培訓制度建立的幾個關鍵點呼叫中心培訓制度建立的幾個關鍵點 培訓體系的建立 培訓內容的確定 培訓資源的選擇 培訓時間的選擇2021-12-2646培訓體系的建立培訓體系的建立 培訓是人力資源開發(fā)的主要手段之一。 人力資源的開發(fā)即要最大程度上挖掘人的潛力使人在工作中充分發(fā)揮

21、其優(yōu)勢。并不斷發(fā)展人的知識，技能和態(tài)度以適應社會和企業(yè)的發(fā)展需求。 良好的培訓體系一定與人力資源體系中的其它部分相配合。 建立培訓體系要考慮到公司整體的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2021-12-2647培訓內容的確定培訓內容的確定 定期進行培訓需求的調查工作，及時掌握員工的最新培訓需求； 針對培訓需求確定培訓內容 培訓后要有培訓考核，保證培訓效果2021-12-2648培訓資源的選擇培訓資源的選擇 呼叫中心培訓的特殊性 內部培訓資源 充分利用內部資源：上級培訓下級，經驗交流與分享，老員工帶新員工。 外部培訓資源 利用優(yōu)秀的外部資源：可采用請進來和派出去兩種方式2021-12-2649培訓時間的選擇培訓時

22、間的選擇 針對不同的培訓對象，選擇不同的培訓時間 針對新入職員工入職：新入職員到崗的第一至二周集中進行； 針對操作不熟練的員工：根據具體項目執(zhí)行情況靈活進行技能培訓； 通過例會進行培訓 現場指導2021-12-2650結束語 員工是公司最重要的資源員工是公司最重要的資源Employee is our most crucial resource. 追求卓越是我們的目標追求卓越是我們的目標Motivation for excellence is our target. 顧客是企業(yè)的衣食父母顧客是企業(yè)的衣食父母King is our customers name. 領導藝術是團隊建設的核心領導藝術是

23、團隊建設的核心Team building is through management leadership.2021-12-2651傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核績效評估出發(fā)點主要關心員工過去做了什么，做的怎么樣，基本是為過去做總結。過去、現在和將來三維出發(fā)點，通過對過去的總結制訂現在和將來的發(fā)展方向。目的單純的在于獎懲、調薪、人事調整。人事決策和績效改進。更主要的在于績效改進。次數一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行，例行公事?？梢远啻?，在規(guī)定的評估外，根據績效改進的需要，隨時進行主導者公司高層決策，人事部門監(jiān)督執(zhí)行，部門處于被動地位。公司高層、人力資源部、中層經理、員

24、工全員參與。連續(xù)性沒有延續(xù)性，一次是一次，一年是一年強調績效循環(huán)，設定標準-觀察-評估/診斷-面談-改進2021-12-2652傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核績效評估出發(fā)點主要關心員工過去做了什么，做的怎么樣，基本是為過去做總結。過去、現在和將來三維出發(fā)點，通過對過去的總結制訂現在和將來的發(fā)展方向。目的單純的在于獎懲、調薪、人事調整。人事決策和績效改進。更主要的在于績效改進。次數一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行，例行公事。可以多次，在規(guī)定的評估外，根據績效改進的需要，隨時進行主導者公司高層決策，人事部門監(jiān)督執(zhí)行，部門處于被動地位。公司高層、人力資源部、中層經理、員工全員參與。連續(xù)性沒有延續(xù)性，一次是一次，一年是一年強調績效循環(huán)，設定標準-觀察-評估/