項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

1、項(xiàng) 目 經(jīng) 理培訓(xùn)LOGO內(nèi) 容項(xiàng) 目 整 合 管 理項(xiàng) 目 范 圍 管 理項(xiàng) 目 時(shí) 間 管 理項(xiàng) 目 成 本 管 理項(xiàng) 目 質(zhì) 量 管 理2LOGO引 言1900年代早期，Henry Gantt發(fā)明甘特圖1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1960年，NASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)1963年，美國空軍和北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目開發(fā)出EVM技術(shù)1964，NASA提出配置管理1969，美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)成立1984，第一屆PMP考試在美國舉行2000，第一屆PMP考試在中國舉行3LOGO引 言 什么是項(xiàng)目？v 為提供獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進(jìn)行的臨時(shí)性努力v A project is a temp

2、orary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result超級工程 第四集 海上巨型風(fēng)機(jī)4LOGO引 言臨時(shí)性 temporary獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果 unique product, services, or results漸進(jìn)明細(xì)（逐步完善） progressively elaboration 目標(biāo) Objective 項(xiàng)目的四大特性5LOGO引 言v 把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求v Knowledge, skills, tools and techniques 項(xiàng)目

3、管理是對變化的管理 項(xiàng)目管理既是科學(xué)，又是藝術(shù) 項(xiàng)目管理是一門學(xué)科、專業(yè)、職業(yè) 項(xiàng)目管理是一種理念、一種方法 什么是項(xiàng)目管理？6LOGO引 言 項(xiàng)目經(jīng)理v 負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人 The PM is the person responsible for accomplishing the project objectivesv 管理一個(gè)項(xiàng)目包括 識別要求 確定清晰而能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 平衡質(zhì)量、范圍、時(shí)間和成本四方面互不相讓的要求 Balancing the competing demands 使技術(shù)規(guī)范、計(jì)劃和方法適用于各個(gè)項(xiàng)目干系人不同的需求與期望7LOGO引 言 項(xiàng)目成功的定義成本質(zhì)量時(shí)間v

4、項(xiàng)目成功的定義-三要素 按時(shí)完成 預(yù)算內(nèi) 質(zhì)量符合預(yù)期要求： 功能 性能v 期望管理-項(xiàng)目經(jīng)理的成功規(guī)則 “成本-時(shí)限-質(zhì)量”平衡的現(xiàn)實(shí)的期望 在整個(gè)項(xiàng)目期間進(jìn)行期望管理 在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交付承諾成果8LOGOv 硬技巧 選擇、計(jì)劃、跟蹤、控制 WBS、CPM、EVM 報(bào)告v 軟技巧（人員管理） 領(lǐng)導(dǎo)、管理 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突解決 激勵(lì)、協(xié)商 溝通、傾聽 項(xiàng)目經(jīng)理具備的技能引 言9LOGO 組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特征職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制項(xiàng)目預(yù)算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理

5、職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目管理行政人員半職半職半職全職全職引 言10LOGO 項(xiàng)目管理五大過程組v 啟動(dòng)：定義和授權(quán)項(xiàng)目或階段v 計(jì)劃：定義與細(xì)化目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍而計(jì)劃必要的行動(dòng)路線v 執(zhí)行：集合人力與其它資源，實(shí)施項(xiàng)目管理計(jì)劃v 控制：定期測量與監(jiān)視進(jìn)程，識別有否偏離計(jì)劃之處，必要時(shí)采取糾正措施，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)v 收尾：正式驗(yàn)收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，并井井有條地結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段引 言11LOGO 項(xiàng)目管理干系人v 積極參與項(xiàng)目，或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到 積極或消極影響的個(gè)人或組織v 主要的項(xiàng)目干系人（每個(gè)項(xiàng)目都包含） 項(xiàng)目

6、經(jīng)理 客戶 項(xiàng)目實(shí)施組織 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 項(xiàng)目發(fā)起人、出資方 施加影響者 PMO引 言12LOGO內(nèi) 容項(xiàng)目整合管理13LOGO項(xiàng)目整合管理1 項(xiàng)目計(jì)劃是怎樣制定的？2 計(jì)劃存在哪些缺陷？3 怎樣才能做得更好？4 是否進(jìn)行了計(jì)劃實(shí)施的控制？5 今后應(yīng)該怎樣改進(jìn)？ 思考14LOGO項(xiàng)目整合管理是保證項(xiàng)目的各要素得以適當(dāng)?shù)叵嗷f(xié)調(diào)的管理過程。它需要在相互影響的項(xiàng)目目標(biāo)和方案中作出平衡，以滿足或超過項(xiàng)目干系人的需求和期望。項(xiàng)目集成管理過程：1項(xiàng)目計(jì)劃編制-綜合項(xiàng)目各部分的計(jì)劃，將其匯總成為一份一致的、連貫的文檔。2項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行-通過執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃中的各項(xiàng)任務(wù)活動(dòng)實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃。3整體變更

7、控制-協(xié)調(diào)管理整個(gè)項(xiàng)目期間的變更。 項(xiàng)目整合管理內(nèi)容15LOGO項(xiàng)目整合管理范圍時(shí)間費(fèi)用質(zhì)量人力資源溝通風(fēng)險(xiǎn)采購概念開發(fā)實(shí)施收尾項(xiàng)目生命周期各階段項(xiàng)目知識體系項(xiàng)目成功項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目集成管理的框架項(xiàng)目集成管理的框架16LOGO項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目計(jì)劃的開發(fā)是用其他計(jì)劃程序的輸出，創(chuàng)建一個(gè)內(nèi)容充實(shí)、結(jié)構(gòu)緊湊的文件，使它能夠引導(dǎo)項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施和控制。這個(gè)過程幾乎經(jīng)常重復(fù)幾次。最初的草案可能包括一般性的方法并沒有時(shí)間期限，而最終計(jì)劃則要反映具體的方法和有明確的時(shí)間期限 項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)17LOGO項(xiàng)目整合管理 關(guān)注項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理用以對項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)構(gòu)化管理和控制的關(guān)鍵工具和機(jī)制 項(xiàng)目計(jì)劃

8、的作用和意義指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施記錄項(xiàng)目的假設(shè)條件記錄作出的項(xiàng)目相關(guān)的選擇決策輔助和促進(jìn)與項(xiàng)目干系人之間的溝通定義項(xiàng)目審查的時(shí)間、內(nèi)容、程度為項(xiàng)目評估和項(xiàng)目控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)18LOGO項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目計(jì)劃是必不可少的?。上Ш芏嗳鄙俳?jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)并沒有一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃）項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目各子計(jì)劃的集成項(xiàng)目計(jì)劃制定的過程在項(xiàng)目實(shí)施過程中會(huì)重復(fù)多次應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組各重要成員共同完成項(xiàng)目計(jì)劃，由項(xiàng)目經(jīng)理整合應(yīng)在項(xiàng)目干系人中進(jìn)行必要的溝通特殊情況下可以以滾動(dòng)計(jì)劃法進(jìn)行在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過程中，還應(yīng)及時(shí)制定各階段的明細(xì)計(jì)劃以制導(dǎo)階段的具體工作重要的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)由上級主管和技術(shù)專家審查其正確性 項(xiàng)目計(jì)劃的編制

9、19LOGO范圍管理計(jì)劃時(shí)間管理計(jì)劃費(fèi)用管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃人員管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃采購管理計(jì)劃項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目立項(xiàng)書（受權(quán)書）項(xiàng)目管理方法和策略工作范圍說明書應(yīng)集成在里面工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）項(xiàng)目費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃、對交付物責(zé)任人的安排關(guān)于項(xiàng)目工作范圍、時(shí)間和費(fèi)用的基準(zhǔn)計(jì)劃里程碑定義關(guān)鍵或必需的項(xiàng)目人員及其預(yù)計(jì)的投入時(shí)間和費(fèi)用項(xiàng)目管理子計(jì)劃遺留問題和待作出的決定 項(xiàng)目計(jì)劃的組成20LOGO項(xiàng)目整合管理Instructions前言前言Proprietary Notice 版權(quán)聲明版權(quán)聲明1.Introduction 項(xiàng)目介紹項(xiàng)目介紹1.1.Purpose and Backgrou

10、nd 目標(biāo)和背景目標(biāo)和背景1.2.Clients Business Situation 客戶的業(yè)務(wù)狀況客戶的業(yè)務(wù)狀況1.3.Project Scope Abstract 項(xiàng)目范圍概要項(xiàng)目范圍概要1.4.Solution Alignment with Client Objectives 解決方案與客戶目標(biāo)的匹配性解決方案與客戶目標(biāo)的匹配性1.5.Critical Success Factors 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素1.6.Key Milestones 關(guān)鍵里程碑關(guān)鍵里程碑1.7.Other Project Considerations 其他項(xiàng)目考慮其他項(xiàng)目考慮1.7.1. Assumptio

11、ns 假設(shè)條件假設(shè)條件1.7.2. Constraints and Dependencies 限制條件限制條件/依賴條件依賴條件1.7.3. Exclusions 例外情況例外情況1.8.Definitions 定義定義1.8.1. Terms 術(shù)語定義術(shù)語定義1.8.2. Abbreviations 縮寫定義縮寫定義2.Scope Statement 項(xiàng)目工作范圍項(xiàng)目工作范圍2.1.Purpose 項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)2.2.Solution Overview 解決方案概要解決方案概要2.3.Project Deliverables 項(xiàng)目交付物項(xiàng)目交付物2.3.1.Summary Deliver

12、able: 交付物概要交付物概要第一、二層交付物及其第一、二層交付物及其WBS編號編號.Component deliverable: 交付物組成交付物組成 第一、二層交付物第一、二層交付物對小型項(xiàng)目可做一定程度的簡化 項(xiàng)目計(jì)劃-中小21LOGO項(xiàng)目整合管理Acceptance Criteria 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)Client Responsibilities 客戶責(zé)任客戶責(zé)任Assumptions 假設(shè)條件假設(shè)條件Exclusions 例外情況例外情況Constraints 限制條件限制條件3.Work Breakdown Structure 工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解4.Proje

13、ct Schedule 項(xiàng)目進(jìn)度表項(xiàng)目進(jìn)度表5.Resource Plan 資源計(jì)劃資源計(jì)劃5.1.Project Organisation Structure 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)5.2.Responsibilities 責(zé)任和任務(wù)分配責(zé)任和任務(wù)分配5.3.Human Resources 人力資源人力資源5.4.Material and Supplies Resources 原材料及設(shè)備原材料及設(shè)備6.Risk Plan 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃6.1.Risk Identification, Assessment and Risk Strategies 風(fēng)險(xiǎn)識別、評估和對策風(fēng)險(xiǎn)識別、評估和對策

14、6.2.Risk Mitigation Plan 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃7.Project Processes 計(jì)劃流程計(jì)劃流程7.1.Customer Acceptance Process 客戶驗(yàn)收流程客戶驗(yàn)收流程 7.2.Change Control Process 變更控制流程變更控制流程7.3.Issue Management and Escalation Process 事件管理和升級上報(bào)流程事件管理和升級上報(bào)流程7.4.Monitoring and Reporting Process 項(xiàng)目監(jiān)督和匯報(bào)流程項(xiàng)目監(jiān)督和匯報(bào)流程對小型項(xiàng)目可做一定程度的簡化 項(xiàng)目計(jì)劃-中小22LOGO項(xiàng)目

15、整合管理7.4.1.Status Reporting 狀況匯報(bào)狀況匯報(bào)7.4.2.Status Meetings 狀況匯報(bào)會(huì)議狀況匯報(bào)會(huì)議8.Appendices 附件附件8.1.Project Execution and Control Tools 項(xiàng)目實(shí)施和控制工具項(xiàng)目實(shí)施和控制工具8.2.Attachments 其他附件其他附件 項(xiàng)目計(jì)劃-中小23LOGO項(xiàng)目整合管理 1. 文檔簡要說明 本文檔的目的是為了 本文檔描述的范圍為2. 術(shù)語和縮寫定義 3. 項(xiàng)目背景 4. 項(xiàng)目目標(biāo) 定義項(xiàng)目總體目標(biāo)及各子目標(biāo)，如時(shí)間、費(fèi)用預(yù)算、質(zhì)量、客戶滿 意度等方面5. 項(xiàng)目計(jì)劃概述 概要性描述本計(jì)劃的主

16、要內(nèi)容大綱6. 項(xiàng)目管理方法和策略 6.1 項(xiàng)目特點(diǎn) 6.2 項(xiàng)目管理策略 6.3 項(xiàng)目管理方法 說明本項(xiàng)目所遵從的項(xiàng)目管理方法論或項(xiàng)目管理思想 項(xiàng)目計(jì)劃-大24LOGO項(xiàng)目整合管理 7. 項(xiàng)目工作范圍 7.1 項(xiàng)目范圍說明書 描述項(xiàng)目各項(xiàng)工作任務(wù)的： 任務(wù)說明 交付物 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 假定條件 約束條件 例外 具體請參見項(xiàng)目范圍說明書模版，其中有跟本計(jì)劃重復(fù)的部 分可省略 7.2 項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解(WBS) 7.3 項(xiàng)目驗(yàn)收流程 7.4 項(xiàng)目總體假定條件 7.5 項(xiàng)目總體約束條件 7.6 項(xiàng)目總體例外情況 項(xiàng)目計(jì)劃-大25LOGO項(xiàng)目整合管理 8. 項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃 8.1項(xiàng)目里程碑定義各里程碑的事件

17、、時(shí)間點(diǎn)，包括項(xiàng)目啟動(dòng)、完成時(shí)間和項(xiàng)目總工期 8.2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃描述項(xiàng)目各具體活動(dòng)的開始/結(jié)束時(shí)間、工期、活動(dòng)間關(guān)系、責(zé)任人等信息。建議使用項(xiàng)目管理工具軟件輔助表示。具體請參見項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃模版 9. 項(xiàng)目資源計(jì)劃 9.1 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 9.2 項(xiàng)目角色與責(zé)任定義 9.3 人力資源需求計(jì)劃 按時(shí)間段所需求的各角色和工作天數(shù)或小時(shí)數(shù) 9.4 項(xiàng)目有關(guān)設(shè)備、材料需求計(jì)劃 具體請參見項(xiàng)目資源計(jì)劃模版 項(xiàng)目計(jì)劃-大26LOGO項(xiàng)目整合管理 10. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 10.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單（按分類） 10.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析 10.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析 10.4 項(xiàng)目應(yīng)對計(jì)劃 具體請參見項(xiàng)目

18、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃模版 11. 項(xiàng)目費(fèi)用（成本）管理計(jì)劃項(xiàng)目費(fèi)用（成本）管理計(jì)劃 11.1 項(xiàng)目總預(yù)算及其概要分解，項(xiàng)目預(yù)算估算方法說明 11.2 按時(shí)間段和任務(wù)分解的費(fèi)用分配（使用）計(jì)劃 建議使用項(xiàng)目管理工具軟件輔助表示。具體請參見項(xiàng)目費(fèi)用 計(jì)劃模版 12. 項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃 12.1 質(zhì)量管理角色和責(zé)任 12.2 項(xiàng)目所采用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 12.3 項(xiàng)目質(zhì)量保證措施 12.4 項(xiàng)目質(zhì)量控制措施 具體請參見項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃模版 項(xiàng)目計(jì)劃-大27LOGO項(xiàng)目整合管理 13. 項(xiàng)目溝通計(jì)劃 13.1 例會(huì)制度 13.2 各層次信息匯報(bào)及發(fā)布制度 13.3 項(xiàng)目評審方法 13.4 項(xiàng)目問題事件處理及上報(bào)過程

19、 具體請參見項(xiàng)目溝通計(jì)劃模版 14. 項(xiàng)目采購計(jì)劃 14.1 產(chǎn)品或服務(wù)采購需求 產(chǎn)品/服務(wù)簡述，需要時(shí)間 14.2 產(chǎn)品/服務(wù)需求定義（SOW） 14.3 希望的采購過程 15. 項(xiàng)目變更控制 15.1 變更管理相關(guān)角色和責(zé)任、變更審批小組 15.2 變更控制流程 15.3 變更控制相關(guān)文檔模版 16. 項(xiàng)目目前遺留問題 描述目前尚待決策的各問題 17. 相關(guān)項(xiàng)目文檔及參考材料 項(xiàng)目計(jì)劃-大28LOGO項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行是實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的主要過程-項(xiàng)目的巨額預(yù)算在這個(gè)執(zhí)行過程中被花掉。在這個(gè)過程 ，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)項(xiàng)目中存在各種技術(shù)和組織問題。這是項(xiàng)目的應(yīng)用領(lǐng)域最

20、有影響的項(xiàng)目程序。因?yàn)轫?xiàng)目產(chǎn)品是在這個(gè)過程中產(chǎn)生的。 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施29LOGO項(xiàng)目整合管理是由各項(xiàng)目活動(dòng)集合而成（如技術(shù)、項(xiàng)目人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、溝通等等），是項(xiàng)目管理各知識領(lǐng)域的綜合應(yīng)用在這一管理過程中項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層必須協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的各種技術(shù)界面和組織界面在項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行過程中，應(yīng)對照項(xiàng)目的計(jì)劃基準(zhǔn)持續(xù)地監(jiān)控項(xiàng)目各方面的狀況，以便根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目狀況和原定目標(biāo)制定并執(zhí)行糾正措施為了為項(xiàng)目監(jiān)控提供依據(jù)，應(yīng)周期性地進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用和項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)測 項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行30LOGO項(xiàng)目整合管理計(jì)劃的本質(zhì)是在你真正開始一個(gè)項(xiàng)目前，先停下來思考，以便考慮如何能把它作得更好當(dāng)面對問題時(shí)，通常要問一問

21、公司以前是如何處理，以便獲得更深刻的理解避免過于樂觀的傾向，尤其是在項(xiàng)目初期-如果你認(rèn)為項(xiàng)目實(shí)際需要額外一個(gè)月的時(shí)間，就明確提出來使項(xiàng)目計(jì)劃對所有項(xiàng)目涉及都有效-如果有不同的意見，在繼續(xù)工作之前明確提出經(jīng)常召開項(xiàng)目會(huì)議，主要是為制定項(xiàng)目計(jì)劃不要僅靠一張圖表來表達(dá)項(xiàng)目計(jì)劃-應(yīng)包括一個(gè)簡潔的說明保持項(xiàng)目計(jì)劃在分發(fā)、及時(shí)、全面、簡潔、格式和一致性上的有效性 有效措施31LOGO項(xiàng)目整合管理對所有合同文件完全熟知對需實(shí)施和控制的項(xiàng)目制定基本計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目程序的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目預(yù)算的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)度安排的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的基本設(shè)計(jì)準(zhǔn)備及總的規(guī)范的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場實(shí)施活動(dòng)的組織、實(shí)施和控制計(jì)劃的準(zhǔn)備定期對計(jì)劃和相關(guān)程序

22、進(jìn)行檢查評價(jià)，在必要的時(shí)候?qū)?xiàng)目的計(jì)劃和程序進(jìn)行改變 項(xiàng)目經(jīng)理在計(jì)劃工作中的關(guān)注點(diǎn)32LOGO項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目的變更整體控制是指在項(xiàng)目生命周期的整個(gè)過程中對變更的識別、評價(jià)和管理工作。 項(xiàng)目變更管理33LOGO項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目集成變更管理的目標(biāo)為：影響引起變更的各方面因素，以保證變更是各方面可接受的判定變更是否已出現(xiàn)對出現(xiàn)的變更進(jìn)行管理項(xiàng)目的各方面均需變更管理，而且相互間是緊密相關(guān)的、互相影響的，應(yīng)保證項(xiàng)目的計(jì)劃基準(zhǔn)和項(xiàng)目管理各方面的完整性：工作范圍時(shí)間進(jìn)度費(fèi)用質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)合同34LOGO項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目集成變更管理的原則為：控制項(xiàng)目限制，把變更納入管理，授權(quán)應(yīng)提供一套具有可操作性的變更管理流程書

23、面文檔跟蹤系統(tǒng)流程定義審批變更的適當(dāng)?shù)墓芾韺哟味x書面化處理變更要把已批準(zhǔn)的變更更新到全套項(xiàng)目計(jì)劃中35LOGO項(xiàng)目整合管理面對變更，作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該考慮的問題：變更將造成的費(fèi)用是多少？這個(gè)費(fèi)用合理嗎？這對質(zhì)量有何影響？帶來的額外的質(zhì)量管理工作將造成多少費(fèi)用該變更確實(shí)必要嗎？變更對項(xiàng)目的進(jìn)度有沒有影響該變更對項(xiàng)目的目標(biāo)有影響嗎？如果是，影響是什么？對項(xiàng)目結(jié)果的影響是什么作為變更管理的措施，可設(shè)立CCB-變更控制領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)受理、審核評估和批準(zhǔn)變更申請：一個(gè)好的做法是將客戶的領(lǐng)導(dǎo)納入到變更控制小組中，使其直接面對變更活動(dòng)并了解變更產(chǎn)生的影響36LOGO項(xiàng)目整合管理配置管理：是變更管理的輔助手段

24、，在軟件開發(fā)中最重要的用途是軟件版本的控制：標(biāo)志和記錄系統(tǒng)或其一個(gè)子項(xiàng)的特征對這些特征的變更進(jìn)行控制記錄并報(bào)告變更及變更執(zhí)行的狀態(tài)審查系統(tǒng)及其子項(xiàng)以保證其滿足需求配置管理經(jīng)常作為變更管理的一個(gè)子集配置管理經(jīng)常由專人或小組進(jìn)行管理可使用專業(yè)的配置管理軟件工具進(jìn)行配置管理(MS Visual SourceSafe,Rational ClearCase .)37LOGO項(xiàng)目整合管理把項(xiàng)目管理視為一個(gè)不斷溝通和協(xié)商談判的過程為變更制定計(jì)劃建立一套正式的變更控制系統(tǒng)，包括變更控制小組（CCB）運(yùn)用配置管理制定一定的管理程序以實(shí)現(xiàn)較小變更的快速?zèng)Q策通過書面和口頭的執(zhí)行績效報(bào)告確認(rèn)和管理變更運(yùn)用項(xiàng)目管理軟件

25、和其它軟件協(xié)助進(jìn)行變更管理和溝通 項(xiàng)目整體變更控制的建議38LOGO項(xiàng)目整合管理 尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。 這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類基因組的一個(gè)DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。每臺儀器售價(jià)20萬美元，一些客戶都將購買數(shù)臺。100臺這種機(jī)器每天24小時(shí)的連續(xù)工作的話，人類所有的基因組在不到2年的時(shí)間內(nèi)就可以全部解密。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是該公司最大的項(xiàng)目，并且預(yù)測將來會(huì)有巨大的增長潛力和潛在收益。 不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問題。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次。在高級管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他是該項(xiàng)目的首席軟件開發(fā)員

26、。高級管理層指示，無論如何必須在4個(gè)月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并要在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)用版。 管理層急于讓項(xiàng)目出成果，主要原因是與一個(gè)大公司進(jìn)行收購談判的需要。 尼克的煩惱39LOGO項(xiàng)目整合管理 尼克精力充沛，聰明過人，并且具備項(xiàng)目成功必需的專業(yè)背景，他深入分析了技術(shù)后問題，最后找到了導(dǎo)致DNA排序儀無法投入工作的關(guān)鍵技術(shù)問題。 然而，作為項(xiàng)目經(jīng)理這一新的角色，他正面臨困境和無盡的煩惱。雖然尼克和他的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)推出，但由于尼克沒有專注于管理工作，高級管理層并不滿意。他從來沒有為項(xiàng)目要做的事情制定過準(zhǔn)確的進(jìn)度安排和詳細(xì)的計(jì)劃。他并沒有做一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理該做的事情，而是成為了一位軟件集

27、成者和問題解決者。 尼克的煩惱在于他不能理解高級管理層的問題-他不是推出了產(chǎn)品了嗎？為什么他們就是沒有認(rèn)識到他的價(jià)值！ 尼克的煩惱40LOGO項(xiàng)目整合管理思考回答下列問題：1 你認(rèn)為該案例中存在的真正的問題是什么？2 該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)中的一個(gè)真實(shí)的場景？為什么？3 尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？4 要成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？5 上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？ 尼克的煩惱41LOGO項(xiàng)目整合管理1 他完全忽視了項(xiàng)目的綜合真正意味著什么他完全忽視了項(xiàng)目的綜合真正意味著什么-通過通過集中于良好的溝通和關(guān)系管理，將參與項(xiàng)目的所有集中于良好的溝通和關(guān)系管理，將參與項(xiàng)目的所有人

28、的工作綜合在一起。人的工作綜合在一起。2 沒能夠運(yùn)用整體和系統(tǒng)的方式考慮問題。沒能夠運(yùn)用整體和系統(tǒng)的方式考慮問題。3 項(xiàng)目整體管理肯定是在整個(gè)組織的環(huán)境中進(jìn)行的，項(xiàng)目整體管理肯定是在整個(gè)組織的環(huán)境中進(jìn)行的，而不是只在一個(gè)具體項(xiàng)目的內(nèi)部進(jìn)行。而不是只在一個(gè)具體項(xiàng)目的內(nèi)部進(jìn)行。 尼克管理技能的缺陷42LOGO內(nèi) 容項(xiàng)目范圍管理43LOGO項(xiàng)目范圍管理1 明確什么工作且該工作包括在項(xiàng)目范圍中。2 在明確項(xiàng)目目標(biāo)后，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理最先干的事情。 思考44LOGO項(xiàng)目范圍管理解決項(xiàng)目“做什么”和“不做什么”的問題明確、清晰、詳細(xì)地定義為了成功達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，什么工作且僅該部分工作包括在項(xiàng)目范圍中什么

29、包括：產(chǎn)品（交付物）、服務(wù)、所承諾的維護(hù)等定義上述工作范圍的相關(guān)條件：假定、約束、對方責(zé)任、依賴條件等是項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和驗(yàn)收的基石 為什么進(jìn)行范圍管理45LOGO項(xiàng)目范圍管理很多項(xiàng)目不良問題的根源是項(xiàng)目工作范圍定義沒作好：很多機(jī)構(gòu)會(huì)為項(xiàng)目定義項(xiàng)目目標(biāo)，但沒有嚴(yán)肅、清楚地定義項(xiàng)目的范圍（特別是內(nèi)部項(xiàng)目）方便就項(xiàng)目范圍的界限與客戶或投資/管理方達(dá)成一致為制定WBS（工作任務(wù)分解）提供基礎(chǔ)為項(xiàng)目變更管理提供基準(zhǔn)為制定外包部分的需求提供基礎(chǔ) 為什么進(jìn)行范圍管理46LOGO項(xiàng)目范圍管理是項(xiàng)目各方人員產(chǎn)生爭論和誤解的最大根源對范圍的構(gòu)成和需求產(chǎn)生分歧通常會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的利潤率、客戶關(guān)系及后續(xù)業(yè)務(wù)可能

30、會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度滯后或者壓力過大難以對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督檢查如果對項(xiàng)目范圍界定模糊的話，有效的變更管理是無法做到的 范圍界定不清可能產(chǎn)生的問題47LOGO項(xiàng)目范圍管理是正式認(rèn)可一個(gè)新項(xiàng)目的存在，或者是對一個(gè)已經(jīng)存的項(xiàng)目讓其繼續(xù)進(jìn)行下一階段工作的過程 啟動(dòng)階段48LOGO項(xiàng)目范圍管理是創(chuàng)立書面文件，闡述項(xiàng)目范圍為未來項(xiàng)目提供基礎(chǔ)條件的過程，特別是包括了用以確定項(xiàng)目或階段是否成功完成的標(biāo)準(zhǔn) 范圍規(guī)劃階段49LOGO項(xiàng)目范圍管理分解這個(gè)主要工作細(xì)目的子項(xiàng)目（象在范圍闡述中界定的那樣），使它變成更小、更易管理、操作的東西 范圍界定階段50LOGO項(xiàng)目范圍管理通過參與者（倡議者、委托人和顧客等）的行為正式確定項(xiàng)

31、目范圍的過程。它要求回顧生產(chǎn)工作和生產(chǎn)成果，以保證所有 項(xiàng)目都能準(zhǔn)確地、滿意地完成。 范圍核定階段51LOGO項(xiàng)目范圍管理是關(guān)于(a)影響造成項(xiàng)目變化的因素，并盡量使這些因素向有利的方面發(fā)展，（b）判斷項(xiàng)目變化范圍是否已經(jīng)發(fā)生，（c）一旦范圍變化已經(jīng)發(fā)生，就要采取實(shí)際的處理措施。范圍變化控制必需與其他控制管理程序結(jié)合在一起用 范圍變化控制階段52LOGO項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目選擇方法：成本收益法（考慮投資回報(bào)率、回本時(shí)間等因素）、加權(quán)平均法、否決委員會(huì)（管理高層、財(cái)務(wù)總監(jiān)、技術(shù)專家）、其它數(shù)學(xué)方法委任項(xiàng)目經(jīng)理，明確項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限和責(zé)任（理論上項(xiàng)目經(jīng)理的委任越多越好）發(fā)布項(xiàng)目立項(xiàng)書宣告項(xiàng)目的啟動(dòng)；列清項(xiàng)

32、目經(jīng)理權(quán)限和責(zé)任，如人力資源使用、向上級匯報(bào)項(xiàng)目狀況；概要描述項(xiàng)目總體目標(biāo)；最基本的項(xiàng)目實(shí)施條件 主要內(nèi)容53LOGO項(xiàng)目范圍管理54LOGO項(xiàng)目范圍管理55LOGO項(xiàng)目范圍管理56LOGO項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目內(nèi)容的邊界：概要描述什么在項(xiàng)目范圍內(nèi)，什么在項(xiàng)目范圍之外，交付成果的外部接口功能性描述：項(xiàng)目的結(jié)果（產(chǎn)品、交付物等）具有何功能及功能的結(jié)構(gòu)化分解特性標(biāo)準(zhǔn)定義：項(xiàng)目交付物的關(guān)鍵特性，如性能、可靠性、可用性、使用性等環(huán)境的定義：研發(fā)、測試及生產(chǎn)的環(huán)境和使用的工具實(shí)施方法的定義：項(xiàng)目實(shí)施過程、流程及用到的標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目范圍描述（工作范圍說明書）包括57LOGO項(xiàng)目范圍管理產(chǎn)品的定義：項(xiàng)目所需定制或集成

33、的本公司和/或第三方廠商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品服務(wù)的定義：在項(xiàng)目期間和項(xiàng)目交付后所提供的服務(wù)項(xiàng)目交付成果及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的定義：詳細(xì)定義最終應(yīng)該交付的產(chǎn)品或服務(wù)及其驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目維護(hù)和保證服務(wù)定義：定義項(xiàng)目實(shí)施后的保證維護(hù)服務(wù)一些假設(shè)條件及限定條件 項(xiàng)目范圍描述（工作范圍說明書）包括58LOGO項(xiàng)目范圍管理要盡可能的詳細(xì)、準(zhǔn)確描述要盡可能限定和量化要提出完成承諾的假定條件和約束條件要把質(zhì)量屬性和功能屬性分開要使各分包商的承諾與方案保持一致最好請有該方面經(jīng)驗(yàn)的人審閱，并為他們預(yù)留足夠的時(shí)間 經(jīng)驗(yàn)：要做什么59LOGO項(xiàng)目范圍管理避免承諾類似“能夠提升業(yè)績”或“節(jié)約成本”之類的話不要做無確實(shí)根據(jù)的斷言或陳述不要假定對方

34、的想法肯定跟我們一樣不要想：雙方都已經(jīng)口頭同意了，沒必要再寫下來了如果是服務(wù)合同或外包合同，不要忘了關(guān)于工作地點(diǎn)、工作時(shí)間、工作環(huán)境等方面的描述 經(jīng)驗(yàn)：不要做什么60LOGO項(xiàng)目范圍管理文字風(fēng)格要簡練：句子簡短、詞匯簡單、文字平實(shí)不要使用大段的文字要詳細(xì)，不要想當(dāng)然盡量使用“項(xiàng)目列表”、“要點(diǎn)列表”風(fēng)格盡可能減少宣傳性文字和華麗的辭藻避免使用“最好”、“絕對”等帶有絕對意味和極端描述的詞匯對于某個(gè)說法，如有必要的話，應(yīng)換一種方式說明或進(jìn)行特別的強(qiáng)調(diào)對于所用到的不同于一般理解的詞匯要進(jìn)行定義檢查是否存在可能前后矛盾的地方避免言辭可能引起的不必要的暗示 在語言、術(shù)語和詞匯上要注意-61LOGO項(xiàng)目

35、范圍管理62LOGO項(xiàng)目范圍管理63LOGO項(xiàng)目范圍管理64LOGO項(xiàng)目范圍管理65LOGO項(xiàng)目范圍管理66LOGO項(xiàng)目范圍管理67LOGO項(xiàng)目范圍管理成果是WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技術(shù)之一，是其它很多項(xiàng)目子計(jì)劃的基礎(chǔ)把工作范圍說明書（Scope Statement）中的各項(xiàng)任務(wù)分解為詳細(xì)的、更便于管理的細(xì)項(xiàng)WBS的目的是： 提高費(fèi)用成本、時(shí)間和資源使用預(yù)算的精度 為項(xiàng)目狀況評估和監(jiān)控定義一個(gè)計(jì)劃基準(zhǔn) 便于項(xiàng)目任務(wù)和責(zé)任的分配安排如果沒有一個(gè)好的工作范圍定義，項(xiàng)目最終的費(fèi)用將會(huì)超出預(yù)算，因?yàn)椴豢杀苊獾淖兏鼘?huì)打亂項(xiàng)目實(shí)施的節(jié)奏，引起返工，增加項(xiàng)目所需時(shí)間，降低項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的士氣和工作

36、效率使用以前同類項(xiàng)目的WBS作為模板是個(gè)很好的辦法 項(xiàng)目范圍定義68LOGO項(xiàng)目范圍管理層次一層次二層次n69LOGO項(xiàng)目范圍管理思路工具 ： WBS是描述一個(gè)思路，是一個(gè)計(jì)劃和設(shè)計(jì)的工具。這個(gè)思路協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員形象化地準(zhǔn)確界定項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具 ：WBS是項(xiàng)目工作的結(jié)構(gòu)圖，清晰地表示出各工作之間的相互聯(lián)系計(jì)劃工具 ： 在計(jì)劃階段，WBS為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目的全貌，詳細(xì)說明了為完成項(xiàng)目所必須完成的工作。項(xiàng)目狀況報(bào)告工具 ： WBS可以作為項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告的框架 WBS的4個(gè)主要用途70LOGO項(xiàng)目范圍管理WBS是一組面向交付的項(xiàng)目組成部分（子項(xiàng)），是整個(gè)項(xiàng)目工作的分解，以層次結(jié)構(gòu)

37、的形式構(gòu)成整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的定義和組織所有項(xiàng)目的任務(wù)都在WBS之內(nèi)，不在WBS之內(nèi)的任務(wù)也不在項(xiàng)目的工作范圍之內(nèi)是整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃過程的核心，可作為其它項(xiàng)目計(jì)劃的其它部分的重要基礎(chǔ)WBS經(jīng)常用來表達(dá)或確認(rèn)對項(xiàng)目范圍的理解由項(xiàng)目組骨干甚至全體項(xiàng)目組成員共同完成WBS中的每一項(xiàng)通常用一個(gè)唯一的標(biāo)號來標(biāo)注，該標(biāo)號可以用來組織和表達(dá)費(fèi)用和資源的使用WBS中層次最低的各項(xiàng)通常被稱為工作包（Work Packages），工作包可以再被分解為項(xiàng)目活動(dòng)（特別是在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中）。工作包也通常連同其時(shí)間、費(fèi)用、負(fù)責(zé)人員等信息一起被匯編為WBS詞典 關(guān)于WBS-71LOGO項(xiàng)目范圍管理使用指導(dǎo)方針：如果存在制定WBS的指

38、導(dǎo)方針，那就必須遵循這些方針類比法：就是指可以用一個(gè)類似產(chǎn)品的WBS作為起點(diǎn)由上至下法：從項(xiàng)目的最大單位開始，逐步將他們分解成下一級的多個(gè)子項(xiàng)由下至上法：項(xiàng)目組人員一開始就盡可能 地確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后再 將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸結(jié)到一個(gè) 整體活動(dòng)或WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中 制定WBS的方法72LOGO項(xiàng)目范圍管理找出最基礎(chǔ)最主要的的任務(wù)（包括項(xiàng)目管理部分），如項(xiàng)目可被分為的幾大階段或幾大組成部分，作為WBS的第一層次對該層次的每一項(xiàng)進(jìn)行判斷：在該層次上是否已細(xì)到足以進(jìn)行費(fèi)用和時(shí)間的估算？校驗(yàn)分解的正確性：最低層次的各項(xiàng)是否是必須的而且是足夠的？各項(xiàng)是否已被清晰而完全地被定義了？

39、各項(xiàng)是否可以適當(dāng)?shù)毓浪愠鲑M(fèi)用預(yù)算、時(shí)間并可以 被指派給某一個(gè)組織單位？如果不是，則WBS需增刪修改列出該層次各項(xiàng)的子項(xiàng)子項(xiàng)描述應(yīng)明確、可校驗(yàn)子項(xiàng)包括產(chǎn)品和服務(wù)80小時(shí)法則是否 分解WBS的步驟73LOGO項(xiàng)目范圍管理狀態(tài) / 完成是可計(jì)算的明確定義了開始結(jié)束事件活動(dòng)有一個(gè)可交付的成果時(shí)間 / 費(fèi)用容易估計(jì)活動(dòng)工期在可接受期限內(nèi)工作安排是獨(dú)立的 檢查WBS是否完全的標(biāo)準(zhǔn)74LOGO項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目開工會(huì)議范圍計(jì)劃任務(wù)/活動(dòng)定義項(xiàng)目進(jìn)度表WBS質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目溝通項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建議項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目收尾總結(jié)項(xiàng)目管理系統(tǒng)總體目標(biāo)確定各子目標(biāo)明確關(guān)鍵事件定義目標(biāo)獲得既定需求定義新需求定義需求選擇系

40、統(tǒng)開發(fā)方法審批系統(tǒng)定義定義系統(tǒng)接口I/O設(shè)計(jì)系統(tǒng)審計(jì)/控制功能計(jì)劃確認(rèn)系統(tǒng)功能模塊說明系統(tǒng)流圖數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換集成測試計(jì)劃審批系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)編碼單元測試程序編碼JCL編碼單元測試JCL文檔編寫測試方案定稿設(shè)計(jì)測試用例測試測試報(bào)告編寫集成測試系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)安裝最終用戶培訓(xùn)系統(tǒng)管理員培訓(xùn)培訓(xùn)試運(yùn)行切換方案確定數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換切換到生產(chǎn)系統(tǒng)系統(tǒng)切換驗(yàn)收系統(tǒng)交付日常操作運(yùn)行檢查計(jì)劃檢查運(yùn)行狀況運(yùn)行檢查系統(tǒng)審計(jì)系統(tǒng)運(yùn)行YY應(yīng)用系統(tǒng)75LOGO項(xiàng)目范圍管理是取得項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目工作的是否適當(dāng)完成的確認(rèn)的過程通常發(fā)生在里程碑階段或生命周期的結(jié)束點(diǎn)驗(yàn)收方法：將工作成果對照產(chǎn)品或服務(wù)描述、工作范圍說明書、WBS、項(xiàng)目計(jì)劃逐項(xiàng)進(jìn)

41、行衡量、測試、檢驗(yàn)不單要關(guān)注功能性指標(biāo)，同時(shí)也應(yīng)關(guān)注非功能性指標(biāo)與質(zhì)量控制不同： 質(zhì)量控制主要關(guān)心的是工作成果的正確性 工作范圍驗(yàn)收主要關(guān)心的是工作成果的正式確認(rèn)和接受驗(yàn)收成果：正式驗(yàn)收報(bào)告，雙方簽字！工作范圍驗(yàn)收往往跟付款相關(guān)聯(lián) 工作范圍的驗(yàn)收76LOGO內(nèi) 容項(xiàng)目時(shí)間管理77LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理1 保證項(xiàng)目按時(shí)完成。2 項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度表是如何做出的？ 思考78LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理 什么是時(shí)間管理時(shí)間管理定義（PMI）：為確保如期完成項(xiàng)目所需要的一系列必須的過程。時(shí)間管理過程TSQC活動(dòng)定義 活動(dòng)排序 活動(dòng)估算 制定進(jìn)度計(jì)劃 控制項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目時(shí)間管理79LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目中都有哪些具體活

42、動(dòng)要完成這些活動(dòng)誰先誰后？這些活動(dòng)各需要多長時(shí)間來完成這些活動(dòng)各需多少人來完成？ 項(xiàng)目進(jìn)度表如何維護(hù)？項(xiàng)目進(jìn)度表順序歷時(shí)開始結(jié)束資源活動(dòng)11活動(dòng)22活動(dòng)33活動(dòng)nn 時(shí)間管理的對象80LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義 確定為完成各種項(xiàng)目可交付成果所必須進(jìn)行的諸項(xiàng)具體活動(dòng)活動(dòng)排序 確定各種活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔活動(dòng)歷時(shí)估算 估計(jì)完成單項(xiàng)活動(dòng)所需要的工作時(shí)段數(shù)制定進(jìn)度計(jì)劃 分析活動(dòng)順序、活動(dòng)歷時(shí)和資源需求，以編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定進(jìn)度控制 控制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的的變化 時(shí)間管理內(nèi)容81LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理 定義活動(dòng)是一過程，它涉及確認(rèn)和描述一些特定的活動(dòng)，完成了這些活動(dòng)意味著完成了WBS結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目

43、細(xì)目和子細(xì)目。通過定義活動(dòng)這一過程可使項(xiàng)目標(biāo)體現(xiàn)出來。 活動(dòng)的定義82LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理分解 分解是把項(xiàng)目的組成要素加以細(xì)分為可管理的更小的部分，以便更好地管理和控制。這里分解的結(jié)果是活動(dòng)而不是項(xiàng)目細(xì)目（有形的東西）模板 先前項(xiàng)目的活動(dòng)清單或部分活動(dòng)清單可作為新項(xiàng)目活動(dòng)清單的模板 活動(dòng)定義的工具和技術(shù)83LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理 活動(dòng)排序過程包括確認(rèn)且編制活動(dòng)間的相關(guān)性?；顒?dòng)必須被正確地加以排序以便今后制訂可行的進(jìn)度計(jì)劃。排序可由計(jì)算機(jī)執(zhí)行（利用計(jì)算機(jī)軟件）或用手工排序。對于小型項(xiàng)目手工排序很方便，對大型項(xiàng)目的早期（此時(shí)項(xiàng)目細(xì)節(jié)了解甚少）用手工排序也是方便的，手工編制和計(jì)算機(jī)排序應(yīng)結(jié)合使用。 活

44、動(dòng)排序84LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理前導(dǎo)圖法（PDM） 這是一種利用方框（節(jié)點(diǎn)）代表活動(dòng)，并利用表示依賴關(guān)系的箭形將節(jié)點(diǎn)聯(lián)系起來編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種方法也叫單代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AON），是大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)箭線圖法（ADM） 這是一種利用箭線代表活動(dòng)，而在節(jié)點(diǎn)處將活動(dòng)聯(lián)接起來表示依賴關(guān)系的編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種方法也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA），雖比PDM法較少使用，但在某些應(yīng)用領(lǐng)域仍是一種可供選擇的方法。ADM僅利用結(jié)束開始關(guān)系以及用虛工作線表示活動(dòng)間邏輯關(guān)系。ADM法可手工或用計(jì)算機(jī)編制條件圖法 有些繪圖技術(shù)，例如GERT（圖形評審技術(shù)）和系統(tǒng)

45、動(dòng)態(tài)模型，允許有諸如回路的非順序性活動(dòng)或條件分枝的存在。而PDM和ADM均不允許存在回路或條件分枝網(wǎng)絡(luò)模板 可以利用標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)絡(luò)加快項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的編制。這些標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)可以包括整個(gè)項(xiàng)目或其中一部分。 活動(dòng)排序的工具和技術(shù)85LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理AOA（Activity-On-Arrow）箭頭圖形法 活動(dòng)以箭頭表示，存在“虛活動(dòng)”（dummy)，僅表示活動(dòng)間的依賴關(guān)系，無時(shí)間和資源占用AON（Activity-On-Node） 活動(dòng)以節(jié)點(diǎn)（框）表示PERT 計(jì)劃評審技術(shù) 19571958，美國海軍最先使用 初衷是強(qiáng)調(diào)在費(fèi)用無嚴(yán)格限制的情況下一定要按時(shí)間進(jìn)度完成項(xiàng)目 對每一活動(dòng)進(jìn)行3次估算：樂觀估計(jì)（O

46、）、最可能的估計(jì)（M）、悲觀估計(jì)（P），估算結(jié)果=（P+4M+O）/6 活動(dòng)排序技術(shù)86LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理CPM 關(guān)鍵路徑法 19571958，美國杜邦 和 雷明頓蘭德 初衷是強(qiáng)調(diào)在時(shí)間進(jìn)度可以靈活變化的情況下控制費(fèi)用對每一活動(dòng)只進(jìn)行一次估算PDM 優(yōu)先圖形法 19621964，目前最為常用的方法 對PERT和CPM的改進(jìn)是增加的活動(dòng)間4種的關(guān)系和“滯后”、“領(lǐng)先”（Lag、 Lead） 活動(dòng)排序技術(shù)87LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理A 3開始E 2結(jié)束F 3D 8C 6B 4PDM優(yōu)先圖形法ABCDEF結(jié)束開始ADM箭頭圖形法各節(jié)點(diǎn)（框）表示一項(xiàng)活動(dòng)（試找出完成項(xiàng)目的最短時(shí)間）各箭頭段表示一項(xiàng)活動(dòng)，

47、虛線表示“虛活動(dòng)”（Dummy） 活動(dòng)排序技術(shù)88LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理AB1、FS：A結(jié)束后B才開始AB2、FF：A結(jié)束后B才結(jié)束AB3、SS：A開始后B才開始AB4、SF：A開始后B才結(jié)束ABAB 領(lǐng)先 滯后 活動(dòng)關(guān)系89LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理 網(wǎng)絡(luò)圖的畫法規(guī)則兩個(gè)相鄰節(jié)點(diǎn)之間矢線惟一不許出現(xiàn)循環(huán)路網(wǎng)絡(luò)圖所有矢線指向同一方向網(wǎng)絡(luò)圖的源點(diǎn)、匯點(diǎn)只各一個(gè)對任何矢線箭頭節(jié)點(diǎn)編號大于箭尾節(jié)點(diǎn)編號90LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理是項(xiàng)目路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時(shí)最長的路徑，該歷時(shí)代表了完成項(xiàng)目的最短時(shí)間關(guān)鍵路徑中任何一活動(dòng)的延期，都將導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的延期有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)把較多的精力集中在關(guān)鍵路徑中的活動(dòng)上關(guān)鍵路徑可能多于一

48、條找出關(guān)鍵路徑的兩種方法： - 找出所有可能的路徑，分別累加它們的時(shí)長，時(shí)長最長的就是關(guān)鍵路徑 - 計(jì)算每一活動(dòng)的Slack，包含Slack為0的活動(dòng)的路徑即為關(guān)鍵路徑Slack：活動(dòng)最多可延期而不會(huì)引起整個(gè)項(xiàng)目延期的時(shí)長，又稱浮動(dòng)時(shí)間。Slack=最晚開始時(shí)間-最早開始時(shí)間，或最晚結(jié)束時(shí)間-最早結(jié)束時(shí)間關(guān)鍵路徑在項(xiàng)目實(shí)施過程中可能會(huì)發(fā)生變化 關(guān)鍵路徑91LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理B 32 4D 55 9C 22 3E 24 5F 310 12A 11 1ID Slack EES EFLS LF圖例： 正推法：找出最早開始/結(jié)束時(shí)間92LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理B 32 4D 55 9C 22 3E 24

49、 5F 310 12A 11 1ID Slack EES EFLS LF圖例：10 122 41 15 93 48 9 逆推法：找出最晚開始/結(jié)束時(shí)間93LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理B 0 32 4D 0 55 9C 1 22 3E 4 24 5F 0 310 12A 0 11 1ID Slack EES EFLS LF圖例：10 122 41 15 93 48 9 計(jì)算SLACK，找出關(guān)鍵路徑94LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理 活動(dòng)歷時(shí)估算指預(yù)計(jì)完成各活動(dòng)所需時(shí)間長短，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中熟悉該活動(dòng)特性的個(gè)人和小組可對活動(dòng)所需時(shí)間作出估計(jì)。估計(jì)完成某活動(dòng)所需時(shí)間長短要考慮該活動(dòng)“持續(xù)”所需時(shí)間。 絕大多數(shù)的計(jì)算機(jī)排序

50、軟件會(huì)自動(dòng)處理這類問題。整個(gè)項(xiàng)目所需時(shí)間也是運(yùn)用這些工具和方法加以估計(jì)的，它是作為制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的一個(gè)結(jié)果。 活動(dòng)歷時(shí)估算95LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理專家評定 因?yàn)橛绊懟顒?dòng)歷時(shí)的因素很多，所以通常很難對其進(jìn)行估算。只要有可能，應(yīng)當(dāng)由專家根據(jù)歷史信息進(jìn)行判定。如果找不到這樣的專家，那么估算必然是不確定的和高風(fēng)險(xiǎn)的類比估算法 類比估算法也被稱做自上而下的估算，是指以從前類似的實(shí)際歷時(shí)為基本依據(jù)估算未來活動(dòng)的歷時(shí)。類比估算法經(jīng)常在項(xiàng)目詳細(xì)信息有限的情況下使用。類比估算是一種專家評定基于數(shù)量的歷時(shí) 由于工程/設(shè)計(jì)所確定的每一特定類型工作所需完成的工作量，乘以生產(chǎn)率，所得結(jié)果可用于估算活動(dòng)歷時(shí)預(yù)留時(shí)間（應(yīng)

51、急） 項(xiàng)目隊(duì)伍可以選擇編制一個(gè)附加的時(shí)間表，稱欲留時(shí)間、應(yīng)急時(shí)間或緩沖時(shí)間，并將之作為認(rèn)可的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)添加至活動(dòng)歷時(shí)或進(jìn)度表的其他地方 活動(dòng)歷時(shí)估算的工具和技術(shù)96LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理類比法歷史數(shù)據(jù)專家意見Delphi法PERT法（三點(diǎn)技術(shù)） E=（O+4M+P）/6 活動(dòng)歷時(shí)估算的方法97LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理 進(jìn)度編制要決定項(xiàng)目活動(dòng)的開始和結(jié)束日期，若開始和結(jié)束日期是不現(xiàn)實(shí)的，項(xiàng)目不可能按計(jì)劃完成。進(jìn)度編制、時(shí)間估計(jì)、成本估計(jì)等過程交織在一起，這些過程反復(fù)多次，最后才能確定項(xiàng)目進(jìn)度。 制定進(jìn)度計(jì)劃98LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理數(shù)學(xué)分析 數(shù)學(xué)分析是在不考慮資源庫約束條件的情況下，計(jì)算所有項(xiàng)目活動(dòng)的最早

52、和最遲開始和完成時(shí)間。常用的數(shù)學(xué)分析技術(shù)有：關(guān)鍵路徑法（CPM）、圖形評審技術(shù)（GERT）、計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）歷時(shí)壓縮 歷時(shí)壓縮是數(shù)學(xué)分析的一種特殊情況，尋找在不改變項(xiàng)目范圍的條件下縮短項(xiàng)目進(jìn)度的途徑。常用技術(shù)有：趕工、快速跟進(jìn)模擬 模擬包括計(jì)算在不同活動(dòng)假設(shè)下的多個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)。最常用的技術(shù)是蒙特卡羅分析資源平衡試探法 數(shù)學(xué)分析法通常產(chǎn)生一個(gè)初始進(jìn)度計(jì)劃，而實(shí)施這個(gè)計(jì)劃需要的資源可能比實(shí)際擁有的更多。或要求所用資源有大幅度變化。試探法可在資源有約束條件下制定一個(gè)進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目管理軟件 項(xiàng)目管理軟件被廣泛地使用以幫助項(xiàng)目進(jìn)度的編制 編碼結(jié)構(gòu) 各項(xiàng)目活動(dòng)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)編碼結(jié)構(gòu)，利用這一編碼結(jié)構(gòu)，可以

53、根據(jù)活動(dòng)的不同特性進(jìn)行分類和/或提取 制定進(jìn)度計(jì)劃的工具和技術(shù)99LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理 甘特圖100LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理 當(dāng)前時(shí)間事件一月二月三月四月五月六月七月八月簽定合同 需求說明書訂稿設(shè)計(jì)通過評審系統(tǒng)測試結(jié)束第一套系統(tǒng)交付項(xiàng)目完成 里程碑101LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖（PDM、CPM、PERT） - 可表達(dá)出項(xiàng)目活動(dòng)間的關(guān)系 - 可標(biāo)識出關(guān)鍵路徑、歷時(shí)和活動(dòng)的順序甘特圖 - 作為項(xiàng)目計(jì)劃的工具較弱，但它是很有效的項(xiàng)目計(jì)劃或進(jìn)程的展示 和匯報(bào)工具 - 不易表達(dá)活動(dòng)間的關(guān)系里程碑 - 表達(dá)出項(xiàng)目中的關(guān)鍵事件 - 很適合用來向上級領(lǐng)導(dǎo)或客戶進(jìn)行溝通 - 里程碑的歷時(shí)為0 各種進(jìn)度計(jì)劃表示

54、法的特點(diǎn)102LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理工作期壓縮 - Crashing（趕工）：用增加最少費(fèi)用的方法最大限度地壓縮時(shí)間。如加班、增加資源等。用此方法通常將增加項(xiàng)目的費(fèi)用 1. 找出關(guān)鍵路徑； 2. 確定要壓縮的時(shí)間目標(biāo) 3. 計(jì)算關(guān)鍵路徑上每一個(gè)活動(dòng)可壓縮的時(shí)間和將引起的費(fèi)用增加 4. 優(yōu)先選擇那些將引起最少費(fèi)用的活動(dòng)進(jìn)行壓縮 5. 每次壓縮后檢查當(dāng)前的關(guān)鍵路徑 ； 6. 循環(huán)進(jìn)行4和5，直到達(dá)到目標(biāo) - 并行法：把通常串行執(zhí)行的任務(wù)并行地執(zhí)行，如在軟件設(shè)計(jì)沒做完前就開始編碼工作。用此方法通常會(huì)增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)或引起返工 進(jìn)度計(jì)劃編制方法103LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理 進(jìn)度計(jì)劃控制是指（a）改變某些因素使

55、進(jìn)度朝有利方向改變，（b）確定原有的進(jìn)度已經(jīng)發(fā)生改變，（c）當(dāng)實(shí)際進(jìn)度發(fā)生改變時(shí)要加以控制。 進(jìn)度計(jì)劃控制必須和其它控制過程結(jié)合 進(jìn)度計(jì)劃控制104LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理進(jìn)度變更控制系統(tǒng) 進(jìn)度變更控制系統(tǒng)定義了改變項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)遵循的程序。它包括書面文字工作、追蹤系統(tǒng)以及核準(zhǔn)變更所必需的批準(zhǔn)層次?？冃y量補(bǔ)充計(jì)劃編制 很少有項(xiàng)目能精確地按照預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行。未來的變化可能需要新的或修訂的活動(dòng)歷時(shí)估算、更新的活動(dòng)順序或替代進(jìn)度計(jì)劃分析項(xiàng)目管理軟件 偏差分析 這是時(shí)間控制的一個(gè)關(guān)鍵部分 進(jìn)度計(jì)劃控制的工具和技術(shù)105LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理編制完備、詳細(xì)的WBS編制項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖找到關(guān)鍵路徑，把其中的活動(dòng)作

56、為重點(diǎn)關(guān)注對象與適當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)行活動(dòng)歷時(shí)估算以保證估算盡可能準(zhǔn)確與上級進(jìn)行足夠的溝通和協(xié)商，以獲得足夠的、合適（勝任）的資源保證項(xiàng)目任務(wù)和活動(dòng)有良好的跟蹤措施，密切控制進(jìn)度相對于計(jì)劃的背離 經(jīng)驗(yàn)：進(jìn)度計(jì)劃控制措施106LOGO項(xiàng)目時(shí)間管理與項(xiàng)目組成員保持密切聯(lián)系/溝通，杜絕任何“意外驚喜”，這是在項(xiàng)目的持續(xù)監(jiān)控過程中保證項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行的一個(gè)關(guān)鍵很好的利用浮動(dòng)時(shí)間（Slack）并很好管理對其的安排控制項(xiàng)目工作范圍的變更對項(xiàng)目中工作、信息的接口進(jìn)行良好管理，避免在接口介面出現(xiàn)問題（如文檔的交接、理解問題）通過組織、計(jì)劃、記錄和監(jiān)控行為，針對進(jìn)度背離進(jìn)行分析并執(zhí)行適當(dāng)措施以使進(jìn)度跟計(jì)劃相符進(jìn)度計(jì)劃基準(zhǔn)的

57、變更必須經(jīng)過審核和批準(zhǔn)，以書面形式記錄 經(jīng)驗(yàn)：進(jìn)度計(jì)劃控制措施107LOGO內(nèi) 容項(xiàng)目成本管理108LOGO項(xiàng)目成本管理1 保證項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)完成。2 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算是如何做出的？ 思考109LOGO項(xiàng)目成本管理資源計(jì)劃 確定完成項(xiàng)目活動(dòng)需要使用什么資源、多少資源費(fèi)用估算 估算要完成項(xiàng)目活動(dòng)所需要資源將耗費(fèi)多少費(fèi)用費(fèi)用分配 控制費(fèi)用預(yù)算分配到每一項(xiàng)活動(dòng)中以獲得項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃基準(zhǔn)費(fèi)用控制 控制費(fèi)用預(yù)算的變更對于小項(xiàng)目，前三個(gè)過程是作為一個(gè)整體來進(jìn)行的 項(xiàng)目費(fèi)用管理過程110LOGO項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目費(fèi)用包括（但不限于）下列各項(xiàng)的費(fèi)用： 人力資源 設(shè)備 材料 風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金在IT項(xiàng)目中，費(fèi)用的主要部分為人力資源

58、費(fèi)用、差旅費(fèi)等（不考慮項(xiàng)目分包）在IT項(xiàng)目中，費(fèi)用超出預(yù)算的主要原因是項(xiàng)目周期超出計(jì)劃（項(xiàng)目延期）項(xiàng)目的前期對費(fèi)用的可控力較大，越往后越小當(dāng)項(xiàng)目費(fèi)用作為項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo)之一時(shí)，建議在制定項(xiàng)目預(yù)算時(shí)應(yīng)清楚地分開項(xiàng)目可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用 項(xiàng)目費(fèi)用組成111LOGO項(xiàng)目成本管理 是確定完成項(xiàng)目活動(dòng)需要物質(zhì)資源的種類，以及每種資源需要量。這個(gè)過程必須同成本估算密切的結(jié)合進(jìn)行。輸 入1.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)2.歷史信息3.范圍說明4.資源庫描述5.組織方針工具和技術(shù)1.專家評定2.變更識別輸 出1.資源要求 資源計(jì)劃編制112LOGO項(xiàng)目成本管理 是編制一個(gè)為完成項(xiàng)目各活動(dòng)所必需資源成本的近似估算。 包

59、括確定和考慮各種不同的成本估算替代方案。輸 入1.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)2.歷史信息3.資源要求4.資源單價(jià)5.活動(dòng)歷時(shí)估算6.帳目表工具和技術(shù)1.類比估算法2.參數(shù)模型法3.自下而上估算法4.計(jì)算機(jī)工具輸 出1.成本估算2.詳細(xì)的依據(jù)3.成本管理計(jì)劃 成本估算113LOGO項(xiàng)目成本管理 是為了確定測量項(xiàng)目實(shí)際績效的基準(zhǔn)計(jì)劃而把整個(gè)成本估算分配到各個(gè)工作項(xiàng)去。輸 入1.成本估算2.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）3.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃工具和技術(shù)1.成本估算的工具和技術(shù)輸 出1.成本基準(zhǔn)計(jì)劃 成本預(yù)算114LOGO項(xiàng)目成本管理對造成成本基準(zhǔn)計(jì)劃變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；確定成本基準(zhǔn)計(jì)

60、劃是否已發(fā)生變化；在實(shí)際變化發(fā)生和正在發(fā)生時(shí)，對這種變化實(shí)施管理輸 入1.成本基準(zhǔn)計(jì)劃2.績效報(bào)告3.變更申請4.成本管理計(jì)劃工具和技術(shù)1.成本變更控制2.績效測量3.掙值管理4.補(bǔ)充計(jì)劃編制5.計(jì)算機(jī)工具輸 出1.修訂的成本估算2.更新的預(yù)算3.糾正措施4.完工估算5.教訓(xùn) 成本控制的內(nèi)容115LOGO項(xiàng)目成本管理 案例1問1：開發(fā)一個(gè) 新聞?lì)惖腁PP要多少錢，產(chǎn)品、UI、接口、后臺管理頁都需要，全部外包的價(jià)格是多少？1、我們按一個(gè)APP開發(fā)人員一個(gè)月2萬來算，只是個(gè)比方。21天的工作日，每天 2萬/21 約等于 950元，我們用900元，主要是好算。2、要先看產(chǎn)品有多簡單，如果只是展示寫死