經(jīng)理人職業(yè)化之道格式

1、O經(jīng)理人職業(yè)化之道 Roadmap of Professional Managers楊大躍 原摩托羅拉公司全球技術(shù)培訓(xùn)委員會(huì)委員/原摩托羅拉公司(中國(guó))工程學(xué)院院長(zhǎng) 中興通訊公司副總裁/中興通訊技術(shù)效勞公司總經(jīng)理中國(guó)電信企業(yè)協(xié)會(huì)運(yùn)維專業(yè)委員會(huì)常務(wù)理事/高級(jí)參謀美國(guó)全球Quest論壇首屆大中國(guó)區(qū)聯(lián)席主席美國(guó)全球信息根底設(shè)施委員會(huì)(GIIC)委員中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會(huì)常務(wù)理事英國(guó)曼徹斯特大學(xué)商學(xué)院EMBA特聘講師美國(guó)城市大學(xué)MBA教授校友會(huì)(中國(guó)區(qū))董事會(huì)主席愛(ài)立信(中國(guó))公司管理學(xué)院特聘講師楊大躍先生簡(jiǎn)介模塊一引子模塊二職業(yè)化之道(1):企業(yè)靈魂的守護(hù)神 徹底領(lǐng)悟:企業(yè)文化與價(jià)值觀的精髓堅(jiān)決行動(dòng):從

2、維護(hù)到效忠的演變案例分析:如何打造負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化?1.美國(guó)西南航空公司的乘務(wù)員文化2.華為公司的狼文化培訓(xùn)大綱模塊三職業(yè)化之道(2):企業(yè)導(dǎo)航燈塔的基石徹底領(lǐng)悟:公司目標(biāo)和戰(zhàn)略/部門目標(biāo)和戰(zhàn)略堅(jiān)決行動(dòng):目標(biāo)管理(MBO)和過(guò)程管理的金礦案例分析:1.諾基亞公司的目標(biāo)管理2.中興通訊公司的過(guò)程管理模塊四職業(yè)化之道(3):企業(yè)變革的支持者徹底領(lǐng)悟:全球化導(dǎo)致個(gè)人職業(yè)沒(méi)有平安港堅(jiān)決行動(dòng):視企業(yè)外部環(huán)境為動(dòng)力并主動(dòng)求變案例分析:1.末尾淘汰與績(jī)效考核的優(yōu)缺點(diǎn)2.員工緊迫感與第一次就把事情做對(duì)的實(shí)踐模塊五職業(yè)化之道(4):企業(yè)大團(tuán)隊(duì)中的成員徹底領(lǐng)悟:建立和管理團(tuán)隊(duì)的最正確方法堅(jiān)決行動(dòng):打破企業(yè)官僚主義

3、金科玉律案例分析:1.美國(guó)GE公司痛恨管理主義秘訣2.全球PMMM成熟模型:工程團(tuán)隊(duì)模塊六職業(yè)化之道(5):執(zhí)行贏在中層徹底領(lǐng)悟:你和下屬必須“沒(méi)有任何理地執(zhí)行堅(jiān)決行動(dòng):讓每一個(gè)員工懂得這是你的船案例分析:1.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)執(zhí)行力弱的根源2.管理萬(wàn)能工具:“行動(dòng)方案追蹤表模塊七職業(yè)化之道(6):與下屬溝通的四象限徹底領(lǐng)悟:如何橫向溝通/上下溝通/管理上司/管理客戶堅(jiān)決行動(dòng):釋放員工的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)案例分析:東西方文化對(duì)SOP的建立和實(shí)施的影響卓越企業(yè)鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部勇敢跳槽蓋樂(lè)普的Q12和IDE:肯定個(gè)人尊嚴(yán)模塊八職業(yè)化之道(7):五級(jí)經(jīng)理人的4大素質(zhì):刺猬/悖論/激情/接班人徹底領(lǐng)悟:職業(yè)化的訓(xùn)

4、練/職業(yè)的素養(yǎng)堅(jiān)決行動(dòng):平衡管理者的5大領(lǐng)導(dǎo)能力案例分析:1.“小阿姨的故事2.美國(guó)波音公司“流浪CEO與中層管理者共同成長(zhǎng)模塊九總結(jié):經(jīng)理人職業(yè)化的必由路徑:全球經(jīng)理人職業(yè)化的開(kāi)展趨勢(shì)中國(guó)經(jīng)理人職業(yè)化的成長(zhǎng)路標(biāo)問(wèn)與答結(jié)束培訓(xùn)內(nèi)容重點(diǎn)分析強(qiáng)度模塊一模塊二是模塊三模塊四模塊五是模塊六模塊七是模塊八是模塊九培訓(xùn)安排美國(guó)國(guó)家訓(xùn)練學(xué)院(NTL Institute)以小組為單位進(jìn)行學(xué)習(xí)的人, 其學(xué)習(xí)記憶保持率從75%至90%不等; 而出席講座的學(xué)員的學(xué)習(xí)記憶保持率只有5%.研究說(shuō)明:培訓(xùn)方式: 互動(dòng)式全球最流行的25種管理工具1.戰(zhàn)略管理13.外包2.客戶關(guān)系管理14.增長(zhǎng)戰(zhàn)略工具3.顧客細(xì)分15.全面

5、質(zhì)量管理4.基準(zhǔn)管理16.業(yè)務(wù)共享中心5.使命書和愿景書17.精益運(yùn)營(yíng)6.核心競(jìng)爭(zhēng)力18.聯(lián)合創(chuàng)新7.業(yè)務(wù)流程再造19.客戶忠誠(chéng)管理工具8.平衡記分卡20.兼并收購(gòu)9.供給鏈管理21.六西格碼10.情景假設(shè)和突發(fā)事件規(guī)劃22.離岸作業(yè)11.知識(shí)管理23.消費(fèi)種群發(fā)12.戰(zhàn)略聯(lián)盟24.公司博客25.射頻識(shí)別模塊一:引子經(jīng)理人職業(yè)化的定義?經(jīng)理人?職業(yè)化?兩者的關(guān)系?經(jīng)理人的生存環(huán)境?職業(yè)化的開(kāi)展歷程?在一個(gè)組織(盈利利或非盈利)里, 那些具有比一般組織成員技能強(qiáng), 同時(shí)具有一定領(lǐng)導(dǎo)能力(領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)或多個(gè)小組),對(duì)完成組織目標(biāo)或任務(wù)負(fù)有責(zé)任的人.職業(yè)足球俱樂(lè)部:球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)助理教練教練/主教練經(jīng)理人?

6、職業(yè)經(jīng)理人?業(yè)余足球隊(duì):業(yè)余球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)業(yè)余助理教練業(yè)余教練/主教練=對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)? 客戶? 股東? 組織? 員工? Stakeholders?模塊二職業(yè)化之道(1):企業(yè)靈魂的守護(hù)神 徹底領(lǐng)悟:企業(yè)文化與價(jià)值觀的精髓堅(jiān)決行動(dòng):從維護(hù)到效忠的演變案例分析:如何打造負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化?1.美國(guó)西南航空公司的乘務(wù)員文化2.華為公司的狼文化企業(yè)文化“圣經(jīng)或“道-公司的徽-高層管理人員的行為-企業(yè)使用的語(yǔ)言/標(biāo)語(yǔ)-辦公區(qū)的結(jié)構(gòu)-獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象-公司規(guī)章制度-員工服裝/服飾-社會(huì)活動(dòng)隱藏的企業(yè)文化-老實(shí)/正直-尊重人才-客戶第一-重視質(zhì)量-講究速度-痛恨官僚主義-鋪張浪費(fèi)-小團(tuán)體/宗派-不務(wù)實(shí)-高層管理無(wú)良好典范作用

7、-官僚主義有生存空間-不公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度誠(chéng)信信任合作團(tuán)隊(duì)效率溝通授權(quán)創(chuàng)新敬業(yè)專業(yè)質(zhì)量學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)壓力激情執(zhí)行如何打造負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化?模塊二案例分析美國(guó)西南航空公司企業(yè)文化委員會(huì)Culture Committee企業(yè)文化委員會(huì)Culture CommitteeCEOVP文化委員會(huì)有100多名成員來(lái)自各個(gè)崗位34,000員工只飛美國(guó)國(guó)內(nèi)班機(jī):737Herb KelleherCEO和主管文化委員會(huì)的副總裁給一個(gè)每員工發(fā)去有他們親筆簽名的生日賀信;舉辦各種員工聚會(huì)/比賽活動(dòng);豐富員工的生活;員工忠誠(chéng)度提高,從而吸引外部人才愿意加盟;效勞特點(diǎn):由于是短程飛行,飛機(jī)上沒(méi)有正餐,只 提供花生;公司戰(zhàn)略:1.

8、低價(jià)格:單程票價(jià)不到100美元. 飛機(jī)上不提供座位安排. 2.高效率:2800架次/天;3.優(yōu)質(zhì)效勞:行李等乘客. 準(zhǔn)時(shí)率高:中間休息15-20分鐘/機(jī)*行業(yè)標(biāo)準(zhǔn):每架飛機(jī)中間休息60分鐘.美國(guó)西南航空公司的文化員工能給客戶提供的效勞:高效率Efficiency職業(yè)化Professionalism幽默/詼諧Humor/Witty高質(zhì)量Quality管理者向員工強(qiáng)調(diào):我們?cè)谝饽?文化We care about you!員工知道公司的成功依賴于他們的表現(xiàn);員工專注效率,并承諾改進(jìn)工作;員工滿意度高,離職率低;“單位員工效勞乘客率指標(biāo)高于行業(yè)指標(biāo);美國(guó)最平安的航空公司;西南航空:連續(xù)31年贏利幽默案

9、例:1.請(qǐng)幫我把這些用過(guò)的塑料杯子遞到中央過(guò)道,以便被沖洗.然后讓下一 個(gè)航班的旅客用.2.想抽煙的乘客,您可以到飛機(jī)翅膀上的休息室抽煙.那里還可以看故事 片.片名是隨風(fēng)而去.3.西南航空公司與其他競(jìng)爭(zhēng)者的最大不同點(diǎn) 企業(yè)文化與員工!面試非常嚴(yán)格: 243,000人應(yīng)聘,錄取率為2%.“以態(tài)度而招人,為技巧而培訓(xùn)(Hires for attitude and trains for skills)嚴(yán)謹(jǐn)培訓(xùn)流程: 培訓(xùn)中心人民大學(xué)員工關(guān)系和諧: CEO直接與員工開(kāi)玩笑公司就象員工的家(Family)模塊三職業(yè)化之道(2):企業(yè)導(dǎo)航燈塔的基石徹底領(lǐng)悟:公司目標(biāo)和戰(zhàn)略/部門目標(biāo)和戰(zhàn)略堅(jiān)決行動(dòng):目標(biāo)管理

10、(MBO)和過(guò)程管理的金礦案例分析:1.諾基亞公司的目標(biāo)管理2.中興通訊公司的過(guò)程管理總公司級(jí)業(yè)務(wù)部門級(jí)職能部門級(jí)企業(yè)三級(jí)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理-全球化Global-多元化經(jīng)營(yíng) Portfolio of business-并購(gòu) M&A-戰(zhàn)略聯(lián)盟 Strategic Alliance-企業(yè)重組 Restructuring -垂直整合Vertical -一體化 Integration-放棄/出賣資產(chǎn)Divestment/sell assets-對(duì)社會(huì)承擔(dān)責(zé)任 Social responsibility-新風(fēng)險(xiǎn)投資New venture-減少本錢Cost reduction/裁員Cut job-利

11、用外部資源生產(chǎn)/效勞Outsourcing manufacturing/services業(yè)務(wù)部事業(yè)部總部企業(yè)-產(chǎn)品差異化 Differentiation-減少本錢Cost reduction-專注某一市場(chǎng) Niche market focus-效率/生產(chǎn)率Efficiency/Productivity-質(zhì)量Quality-革新Innovation-對(duì)客戶需求的反響Customer Responsiveness事業(yè)部A母公司事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E事業(yè)部F事業(yè)部G事業(yè)部DKPI KPIKPI總部管理模式挑戰(zhàn)：事業(yè)部是利潤(rùn)中心嗎？分權(quán)化？多元化？MOTOZTE華立增長(zhǎng)現(xiàn)金流利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)現(xiàn)金流現(xiàn)金流

12、增長(zhǎng)增長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略與危機(jī)根源模塊三:案例分析1.諾基亞公司的目標(biāo)管理2.中興通訊公司的過(guò)程管理 零部件供貨商MotorolaNokiaBenqSiemensSamsungSony-EricssonZTELenovoBirdHiarAmoi中國(guó) 市場(chǎng)戰(zhàn)略群組？排名Company市場(chǎng)份額1Nokia34%2Motorola15%3Sumsung10%4Siemens6%5Sony-Ericsson?6LG?LG是全球第五大 制造商？ 全球 市場(chǎng)分布概況國(guó)外品牌雜品牌國(guó)產(chǎn)品牌Motorola迪比特TCLNokia多普達(dá)CECTSumsung酷派波導(dǎo)Siemens東信Sony-Ericsson首信LG熊

13、貓PhillipsZTEAlcatel高科NEC海爾三菱夏新松夏中喬聯(lián)想大顯清華紫光中國(guó) 市場(chǎng)品牌一覽表未來(lái)中國(guó) 市場(chǎng)布局MotorolaNokiaSumsungAlcatel+TCLSiemens+BirdLGSony-EricssonNEC第一梯隊(duì)第二梯隊(duì)？CEO市場(chǎng)部軟件部設(shè)備部效勞部市場(chǎng) 部網(wǎng)絡(luò)部供給鏈銷售/渠道CDO“善變的Nokia2004年：組織大調(diào)整2007年：組織大調(diào)整Olli-Pekka KallasvuoCFOCEOCOO市場(chǎng)部 事業(yè)部企業(yè)解決方案事業(yè)部供給鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)備事業(yè)部多媒體事業(yè)部2004年的NokiaJorma Ollila CFO市場(chǎng)部市場(chǎng)部市場(chǎng)部銷售部銷售部客服

14、部客服部銷售部客服部客服部Nokia組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的優(yōu)勢(shì)變橫向的產(chǎn)品線管理為縱向的職能管理,適合技術(shù)和市場(chǎng)的開(kāi)展,提高管理現(xiàn)有產(chǎn)品系列的效率,營(yíng)銷的工作質(zhì)量,加快新產(chǎn)品的上市時(shí)間,也便于CEO直接領(lǐng)導(dǎo). 技術(shù)商務(wù) 音樂(lè) 低端手機(jī)等在局部功能上趨于融合，沒(méi)有必要在公司內(nèi)部明確劃分部門以針對(duì)不同領(lǐng)域的市場(chǎng) 平均價(jià)格不斷下降的趨勢(shì)無(wú)法阻擋提高利潤(rùn)是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)職能型組織結(jié)構(gòu)可以降低管理本錢和提高管理效率集中配置資源提高執(zhí)行力Nokia公司之所以長(zhǎng)期保持著市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的位置，在一定程度上和其“善變關(guān)系密切在僅僅三年內(nèi)，進(jìn)行了兩次組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整2004年2007年非危機(jī)狀態(tài)下的重組因?yàn)椴皇窃诮?jīng)營(yíng)不景氣的

15、狀態(tài)下進(jìn)行的，管理層會(huì)有理由對(duì)改組方案的實(shí)施和執(zhí)行猶豫不決只有當(dāng)高層態(tài)度堅(jiān)決，中層擁護(hù)，普通員工踴躍參與，非危機(jī)狀態(tài)下的重組才有可能成功可見(jiàn)，Nokia公司膽識(shí)過(guò)人華爾街日?qǐng)?bào)：2007年10月18日Nokia第三季度凈利潤(rùn)提高了85%(與2006年同期相比，達(dá)億歐元主要?dú)w功于中國(guó)和印度市場(chǎng)Nokia的 全球市場(chǎng)份額已經(jīng)到達(dá)39%(2006年，Nokia的 全球市場(chǎng)份額是36%)公司戰(zhàn)略：市場(chǎng)占有率本錢控制市場(chǎng)危機(jī)： 價(jià)格不斷下降平均單機(jī) 價(jià)格從90歐元下降到80歐元高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策優(yōu)柔寡斷沒(méi)有投資核心產(chǎn)品研發(fā)投資虧損巨大50億美元投資銥系統(tǒng)以破產(chǎn)告終投資土耳其私人運(yùn)營(yíng)商官司纏身工程師文化與市場(chǎng)

16、/客戶需求脫節(jié) 帝國(guó)面臨戰(zhàn)略危機(jī)Ed Zander 董事會(huì)主席CEOMOTOROLA解決危機(jī):組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 事業(yè)部 VP&GM系統(tǒng)事業(yè)部 VP&GM企業(yè)通訊事業(yè)部 VP&GM董事會(huì)模塊四職業(yè)化之道(3):企業(yè)變革的支持者徹底領(lǐng)悟:全球化導(dǎo)致個(gè)人職業(yè)沒(méi)有平安港堅(jiān)決行動(dòng):視企業(yè)外部環(huán)境為動(dòng)力并主動(dòng)求變案例分析:1.末尾淘汰與績(jī)效考核的優(yōu)缺點(diǎn)2.員工緊迫感與第一次就把事情 做對(duì)的實(shí)踐外部環(huán)境的力量 行業(yè)環(huán)境力量社會(huì)環(huán)境力量企業(yè)社會(huì)環(huán)境力量經(jīng)濟(jì)技術(shù)法律與政治社會(huì)文化與人口統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)力市場(chǎng) 客戶股東競(jìng)爭(zhēng)其他息息相關(guān)者全球化全球一體化帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇機(jī)遇可“共享新技術(shù)“自由利用全球資本可“共享新管理思想人才

17、自由流動(dòng)挑戰(zhàn)新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈資本被跨國(guó)公司“瓜分如何利用MBA和咨詢公司優(yōu)秀人才流失或難覓*除美國(guó)擁有寬松的技術(shù)移民法外, 加拿大、德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)和日本先后也公布政策和法規(guī),鼓勵(lì)吸收全球IT人才,特別是亞洲IT人才.例如,印度和中國(guó).版權(quán)所有不得翻印違者必究 VisionNet歐盟:汽車:要求在2021年前將歐盟新車平均二氧化碳排放量削減25。 紡織品:REACH法令:制成品中全氟辛烷磺酰化合物指標(biāo)印刷電路板:RoHS認(rèn)證電氣、電子設(shè)備中限制使用某些有害物質(zhì)指令?電信: TL9000中國(guó):新新規(guī)定:勞動(dòng)者在一家用人單位連續(xù)工作滿10年的,或者連續(xù)訂立兩次固定期限勞動(dòng)合同的,除非勞動(dòng)者提出異

18、議,否那么用人單位都應(yīng)與之訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同.華為公司辭職門事件:7000員自動(dòng)辭職后重新簽定新勞動(dòng)協(xié)議.全球法規(guī)的變化危機(jī)四起的環(huán)境案例: 蛇吞象 PCCW 香港電信2000年2月29日WorldComMCI360億美元370美元跨境兼并與收購(gòu)Vodafone-AirtuchMennesmann (英國(guó)-美國(guó))(德國(guó))DaimlerChrysler 德國(guó)美國(guó)LenovoPC of IBM(中國(guó))(美國(guó))模塊五職業(yè)化之道(4):企業(yè)大團(tuán)隊(duì)中的成員徹底領(lǐng)悟:建立和管理團(tuán)隊(duì)的最正確方法堅(jiān)決行動(dòng):打破企業(yè)官僚主義金科玉律案例分析:1.美國(guó)GE公司痛恨管理主義秘訣2.全球PMMM成熟模型:工程團(tuán)隊(duì)

19、 股東股東股東股東董事會(huì)CEOCOOVPCFO模式股東股東股東股東董事會(huì)CEOCOOVPCFO。模式常務(wù)副總裁市場(chǎng)部總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與工程建設(shè)部運(yùn)營(yíng)部總經(jīng)理計(jì)費(fèi)中心董事會(huì)CEO財(cái)務(wù)HR集中采購(gòu)總經(jīng)理COO網(wǎng)管部交換機(jī)傳輸/電源客戶效勞中心網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化與排障部廣義的團(tuán)隊(duì)一般的組織(工作團(tuán)體)“工程團(tuán)隊(duì)客戶XX公司總部銷售經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理事業(yè)部 A事業(yè)部 B其他部門團(tuán)隊(duì)人員工程團(tuán)隊(duì)Account TeamCEO市場(chǎng)部總經(jīng)理工程部總經(jīng)理采購(gòu)部總經(jīng)理工程管理部總經(jīng)理銷售部總經(jīng)理解決方案工程師售前支持工程師獸前支持工程師售前支持工程師采購(gòu)總監(jiān)采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理產(chǎn)品安裝

20、工程部工程師A工程師B工程師C工程經(jīng)理新產(chǎn)品 (a)工程經(jīng)理新產(chǎn)品(b)工程經(jīng)理在組 織中的位置等級(jí)命令鏈總經(jīng)理 I部門經(jīng)理A部門經(jīng)理B部門經(jīng)理C部門經(jīng)理D總經(jīng)理 II總裁員工a員工b員工c員工d員工f員工eb, d, f, g, 團(tuán)隊(duì)(“工程團(tuán)隊(duì))團(tuán)隊(duì)類型市場(chǎng)型銷售型效勞型研發(fā)型專家型企業(yè)生命周期分析創(chuàng)業(yè)期集體領(lǐng)導(dǎo)期正規(guī)化期精致完美期規(guī)模大小84% 的企業(yè)在1年內(nèi)可渡過(guò)創(chuàng)業(yè)期,但從創(chuàng)業(yè)期到集體領(lǐng)導(dǎo)期的4-5年的轉(zhuǎn)變過(guò)程中“死亡*據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的報(bào)告：中國(guó)私有企業(yè)的平均壽命為年團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理里程碑準(zhǔn)備期建設(shè)期磨合期成長(zhǎng)期成熟期危險(xiǎn)期不穩(wěn)定期團(tuán)隊(duì)黃金期建立部門文化防止部落文化打擊小團(tuán)體宗派愿景/目

21、標(biāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)技能階梯設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案設(shè)定團(tuán)隊(duì)成員搭配“性格分析招聘團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施培訓(xùn)方案進(jìn)行技能認(rèn)證相互融合執(zhí)行力較強(qiáng)SOP執(zhí)行順利“三分鐘熱情相互吸引力強(qiáng)凝聚力強(qiáng)執(zhí)行力強(qiáng)SOP需要修正“釋放激情愿意經(jīng)受考驗(yàn)經(jīng)受住考驗(yàn)執(zhí)行力極強(qiáng)SOP完善激情完全釋放共享成功經(jīng)驗(yàn)爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)執(zhí)行開(kāi)始減弱SOP失去作用“激情減退不愿意負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)生命周期里程碑企業(yè)文化與價(jià)值觀員工職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃(個(gè)人成長(zhǎng))管理技巧與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)貫穿于團(tuán)隊(duì)生命周期的成功要素公司公司/管理者管理者準(zhǔn)備期Preparation建設(shè)期Building磨合期Cooperation成長(zhǎng)期Growth成熟期Mutual危險(xiǎn)期Crisis團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理的6

22、個(gè)階段準(zhǔn)備期(Preparation)愿景/目標(biāo)設(shè)定業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)技能階梯設(shè)計(jì)SOP設(shè)計(jì)KPI設(shè)計(jì)建設(shè)期(Building)團(tuán)隊(duì)成員搭配團(tuán)隊(duì)“性格分析招聘團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施培訓(xùn)方案進(jìn)行技能認(rèn)證建立SOP“蜜月期開(kāi)始磨合期(Cooperation)團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值觀/習(xí)慣行為相互融合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解較有效執(zhí)行力較強(qiáng)SOP執(zhí)行順利出現(xiàn)“三分鐘熱情現(xiàn)象團(tuán)隊(duì)成員相互之間吸引力強(qiáng)“蜜月真正開(kāi)始 成長(zhǎng)期(Growth)團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)和壓力團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)由于實(shí)際情況變化,SOP需要修正團(tuán)隊(duì)成員人人愿意“釋放激情相互欣賞開(kāi)始經(jīng)受考驗(yàn)“碰撞和摩擦開(kāi)始出現(xiàn) 成熟期(Mutual)團(tuán)隊(duì)凝聚力極強(qiáng)

23、團(tuán)隊(duì)可以承受任何壓力團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力極強(qiáng)SOP完善團(tuán)隊(duì)成員“激情完全釋放相互欣賞開(kāi)始減退“團(tuán)隊(duì)危機(jī)開(kāi)始出現(xiàn)/蜜月開(kāi)始結(jié)束危機(jī)期(Crisis)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人職業(yè)開(kāi)展需求變化團(tuán)隊(duì)凝聚力開(kāi)始出現(xiàn)下滑團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力下降SOP無(wú)法起到作用團(tuán)隊(duì)成員失去“激情由相互欣賞轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ嘤憛掚S時(shí)會(huì)爆發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部戰(zhàn)爭(zhēng)William Ouchi(1980)的Z理論1.團(tuán)隊(duì)是最有效的、長(zhǎng)期的鼓勵(lì)高效業(yè)績(jī)的方式2.小團(tuán)隊(duì)能夠減少日常浪費(fèi)、具有創(chuàng)造力，并能提高效率3.經(jīng)過(guò)良好訓(xùn)練的團(tuán)隊(duì)有助于減少監(jiān)控和管理層4.緊密工作在第一線的員工是最好的解決問(wèn)題的資源5.團(tuán)隊(duì)是最好的解決質(zhì)量問(wèn)題和提高生產(chǎn)力的方式6.員工經(jīng)培訓(xùn)可以有效地溝通和學(xué)習(xí)使用

24、統(tǒng)計(jì)工具來(lái)改善質(zhì)量和提高生產(chǎn)力什么是團(tuán)隊(duì)? 為什么團(tuán)隊(duì)成立的過(guò)程控制很重要?什么是工程團(tuán)隊(duì)? 什么是工程經(jīng)理? 什么是工程管理？工程經(jīng)理在企業(yè)中的作用是什么？工程經(jīng)理的職責(zé)范圍如何？工程經(jīng)理如何與各級(jí)部門溝通？如何協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的各種資源？工程經(jīng)理如何與官僚主義做“斗爭(zhēng)？如何升級(jí)問(wèn)題？如何向企業(yè)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)告警出現(xiàn)的危機(jī)？如何做好工程團(tuán)隊(duì)中的成員？團(tuán)隊(duì)合作的“游戲規(guī)那么是什么？如何評(píng)估團(tuán)隊(duì)成功？如何制定團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)？指標(biāo)是什么？團(tuán)隊(duì)中矩陣管理的特點(diǎn)是什么？什么是工程技術(shù)經(jīng)理？工程經(jīng)理的職責(zé)如何？工程經(jīng)理與銷售經(jīng)理、工程技術(shù)經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理的關(guān)系如何？工程管理的理論如何與的現(xiàn)實(shí)相結(jié)合？如何管

25、理企業(yè)與客戶之間的合同？如何管理企業(yè)的內(nèi)部工程?如何管理客戶？如何管理上司？本次培訓(xùn)將會(huì)解決你的以下問(wèn)題團(tuán)隊(duì)的定義、團(tuán)隊(duì)的特征“在現(xiàn)實(shí)工作中，人們提出整個(gè)組織是一支團(tuán)隊(duì)這一陳詞濫調(diào)的頻率又是多么高??！團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)體 團(tuán)隊(duì)的定義團(tuán)隊(duì)一般指工程團(tuán)隊(duì). 人們很容易將團(tuán)隊(duì)與工作團(tuán)體相混淆.團(tuán)隊(duì)是指: 在一個(gè)組織中，為了在某一特定的時(shí)間段內(nèi)完成某一特殊的目標(biāo)或任務(wù)而由組織中各職能部門抽調(diào)的專業(yè)技能人員臨時(shí)組成的小組形式叫團(tuán)隊(duì).工作團(tuán)體是指: 傳統(tǒng)意義上的任何一個(gè)組織或部門為了完成日常業(yè)務(wù)工作目標(biāo)所建立的組織機(jī)構(gòu). 工作團(tuán)體不是臨時(shí)的,目標(biāo)是以全年為單位的.工作團(tuán)體(工作團(tuán)隊(duì))CEO經(jīng)營(yíng)委員會(huì)COO運(yùn)營(yíng)中心

26、CMO市場(chǎng)/營(yíng)銷中心售后效勞中心物流中心CFO財(cái)務(wù)中心解決方案中心系統(tǒng)配置中心CTO研發(fā)中心產(chǎn)品事業(yè)部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部D生產(chǎn)線EMEA歐洲/中東/非洲AP亞太區(qū)NA北美區(qū)LA拉美區(qū)Japan日本CIO信息中心產(chǎn)品事業(yè)部EHR中心質(zhì)量戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組工作團(tuán)體(工作團(tuán)隊(duì))明確團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)選拔人才建立相互信任的根底職責(zé)分工清晰打掉部門之間的障礙加強(qiáng)組織內(nèi)部全方位的溝通充分授權(quán)建立有效的信息管理系統(tǒng)建立拼搏/積極/和諧的團(tuán)隊(duì)精神建立團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素“通過(guò)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)去平和帶著他人做事,自己那么保持熱情,活力和感染力.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的根本素質(zhì)團(tuán)隊(duì)(工程團(tuán)隊(duì))總經(jīng)理 I部門經(jīng)理A部門經(jīng)理B部門經(jīng)理C

27、部門經(jīng)理D總經(jīng)理 II總裁員工a員工b員工c員工d員工f員工eb, d, f, g, 團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的具體表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)成立的組織團(tuán)隊(duì)中成員大多數(shù)具有各自的“行政上司團(tuán)隊(duì)往往是以矩陣管理形式實(shí)現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)的成員大多數(shù)具有專業(yè)技能有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)與專業(yè)人員混合在一起團(tuán)隊(duì)成員的鼓勵(lì)方式主要是充分授權(quán)一旦任務(wù)或目標(biāo)完成，團(tuán)隊(duì)將解散;成功團(tuán)隊(duì)的特征齊心協(xié)力、意見(jiàn)一致協(xié)同配合、強(qiáng)調(diào)集體作用具有取得“更高的集體性成果的能力具有“鐵腕執(zhí)行的原那么團(tuán)隊(duì)成員均有“艱苦奮斗的精神團(tuán)隊(duì)一般遵循的六大要素1。人員規(guī)模較小2。技能互補(bǔ)3。成員們對(duì)于一個(gè)績(jī)效目的和一套目標(biāo)有一致的投入4。有一套清楚明確的工作方法5。有一種強(qiáng)烈的職責(zé)共同承擔(dān)

28、意識(shí)6。使用同一種工作“語(yǔ)言為什么團(tuán)隊(duì)的組織與職能部門的組織不一樣？一個(gè)普通工作團(tuán)體的績(jī)效成果是其各位成員作為個(gè)人所做出工作成績(jī)的總和。而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效成果那么既包括個(gè)人工作成績(jī)，又包括所謂的“集體勞動(dòng)產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)與普通的工作團(tuán)體從根本上有所區(qū)別，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要求個(gè)人職責(zé)承擔(dān)與集體職責(zé)承擔(dān)這兩者同時(shí)兼有。團(tuán)隊(duì)是通過(guò)其成員的聯(lián)合勞動(dòng)創(chuàng)造出一系列彼此獨(dú)立和別離的勞動(dòng)產(chǎn)品。一支團(tuán)隊(duì)的整體力量要大于其所有組成局部的力量之和。團(tuán)隊(duì)的根本概念普通工作團(tuán)體的特征強(qiáng)干的、權(quán)力明確而集中的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人職責(zé)承擔(dān)該團(tuán)體的宗旨或目的與更寬泛的組織使用的宗旨或目的相同創(chuàng)造個(gè)人勞動(dòng)產(chǎn)品召開(kāi)高效率的會(huì)議間接衡量其有效性、衡量尺度為

29、該團(tuán)體對(duì)于其他部門的影響如：財(cái)務(wù)績(jī)效討論、決策和授權(quán)委派團(tuán)隊(duì)的特征共同擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者角色個(gè)人職責(zé)承擔(dān)和集體職責(zé)承擔(dān)相結(jié)合由團(tuán)隊(duì)本身制定具體而詳細(xì)的團(tuán)隊(duì)宗旨或目的創(chuàng)造集體勞動(dòng)產(chǎn)品鼓勵(lì)開(kāi)放式收?qǐng)龅挠懻摵头e極的解決型會(huì)議通過(guò)評(píng)價(jià)集體勞動(dòng)產(chǎn)品來(lái)直接衡量其績(jī)效討論、決策、共同履行實(shí)質(zhì)性工作成功團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃的七大步驟1.設(shè)想或愿景Vision2.目標(biāo)Goals3.戰(zhàn)略Strategies4.組織和團(tuán)隊(duì)Organization & Team5.實(shí)施方案Plan6.成功的關(guān)鍵因素CSF7.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)Business Results Assessment Index戰(zhàn)略和策略Strategies & tacti

30、cs1.加強(qiáng)與中間商(ITI/UTL)的溝通. 并嚴(yán)格監(jiān)管工程進(jìn)程;2.加強(qiáng)與運(yùn)營(yíng)商(BSNL)的直接溝通. 獲取其直接反響信息.3.公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視(確保人力/資金/后勤資源)4.團(tuán)隊(duì)合作5.加快招聘/培養(yǎng)本地員工(工程師)6.加強(qiáng)內(nèi)部溝通. 嚴(yán)格執(zhí)行游戲規(guī)那么(職責(zé)/報(bào)告/流程)第三步SWOT/STEP分析SWOT: Strength, Weakness, Opportunity, ThreatSTEP: Social, Technology, Economic, Politics上級(jí)主管工程發(fā)起人必須正式任命工程經(jīng)理(PM)或團(tuán)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)任命PM的文件MEMO必須發(fā)給：*所有工程團(tuán)隊(duì)成員*公

31、司內(nèi)部相關(guān)部門PM應(yīng)將工程團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)圖簡(jiǎn)化發(fā)給客戶PM必須規(guī)定工程各接口人聯(lián)系方式任何與客戶之間的重要會(huì)議必須要有會(huì)議紀(jì)要文字記錄工程發(fā)起人的職責(zé)和工程 團(tuán)隊(duì)組織的“名正言順第四步實(shí)施方案Plan 整個(gè)工程進(jìn)度追蹤表現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備就緒追蹤表開(kāi)箱驗(yàn)貨問(wèn)題(缺貨/短發(fā)貨/錯(cuò)發(fā)貨/損壞等信息)追蹤表工程安裝進(jìn)度追蹤表(有ITI/UTL提供)工程測(cè)試/開(kāi)通進(jìn)度追蹤表中間商(ITI/UTL)和客戶(BSNL)工程師培訓(xùn)追蹤表ZTE工程督導(dǎo)(包括在印度當(dāng)?shù)卣衅傅墓こ處?技術(shù)培訓(xùn)追蹤表產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題(硬件/軟件)追蹤表第五步成功的關(guān)鍵因素CSF 1.充分利用中間商的資源2.團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)把ZTE的利益/客戶

32、的利益放在第一位3.領(lǐng)導(dǎo)重視每周必看每月必參加印度CDMA工程進(jìn)度匯報(bào) 會(huì)議4.溝通升級(jí)/告警體系日?qǐng)?bào)/周報(bào)/月報(bào)關(guān)鍵接口人5.充分利用ZTE印度當(dāng)?shù)刭Y源第六步S O PStandard Operation Procedure標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程 SOP測(cè)量系統(tǒng)分析問(wèn)題找出解決問(wèn)題方案行動(dòng)方案解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)連續(xù)工作改進(jìn)法修改SOPParado宗旨是指成立團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景和目的.宗旨和目的與具體目標(biāo)的結(jié)合是獲得良好績(jī)效的根本條件。兩者相互依靠，緊扣主題，而且充滿活力。最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)會(huì)在探索、塑造和商定一項(xiàng)既屬于集體又屬于個(gè)人的宗旨或目的上投入大量的時(shí)間和精力。這一系列圍繞宗旨或目的的活動(dòng)會(huì)貫穿于團(tuán)隊(duì)的整個(gè)存在過(guò)程

33、。相反，失敗的團(tuán)隊(duì)幾乎從不制定共同宗旨。制定團(tuán)隊(duì)宗旨的重要性團(tuán)隊(duì)的成功率只有70%團(tuán)隊(duì)失敗的八大主要原因1。組織(工作團(tuán)體)沒(méi)有給團(tuán)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)充分授權(quán)2。團(tuán)隊(duì)中各成員的職責(zé)或分工不清3。團(tuán)隊(duì)的橫向溝通不夠4。團(tuán)隊(duì)沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃含SWOT分析5。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力差沒(méi)有建立追蹤系統(tǒng)6。考核體系不健全沒(méi)有理解矩陣管理的精髓7。組織(工作團(tuán)體)中的各職能部門主管干預(yù)過(guò)多8。團(tuán)隊(duì)內(nèi)外沒(méi)有升級(jí)和告警惕系統(tǒng)成熟組織中的團(tuán)隊(duì)：沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作？真正團(tuán)隊(duì)合作時(shí)機(jī)的根本檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)1.團(tuán)隊(duì)集體勞動(dòng)產(chǎn)品的潛在的價(jià)值2.在其成員之中的領(lǐng)導(dǎo)角色共享和轉(zhuǎn)換3.程度一致的忠誠(chéng)、責(zé)任感、以及對(duì)于工作結(jié)果共擔(dān)職責(zé)的意識(shí)案例分析諸如

34、惠普和摩托羅拉這樣的公司，擁有一種根深蒂固的績(jī)效道德原那么，這種原那么使得無(wú)論何時(shí)，只要在一項(xiàng)明確要求集體共同奮斗而非個(gè)人努力的績(jī)效挑戰(zhàn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)就能夠作為一個(gè)有機(jī)的整體得以形成。Motorola的TCS 團(tuán)隊(duì)如何鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)？ Douglas Mcgregor(1960) X-Y理論William Ouchi(1980)的Z理論Douglas Arnold(1988)的I理論X理論：假定人們沒(méi)有志向, 不愿意工作, 不愿承擔(dān)責(zé)任和需要在指 使下才能有效地工作。Y理論：假定人們?cè)敢夤ぷ? 愿意承擔(dān)責(zé)任, 積極/主動(dòng), 并可履行自己 的志向Z理論：團(tuán)隊(duì)能解決企業(yè)的很多問(wèn)題。是最有效的、長(zhǎng)期的鼓勵(lì)高效業(yè)

35、 績(jī)的方式。I理論：組織需要認(rèn)可和支持個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)熱情。參與成為組織的 股東時(shí)可以鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)；在確保組織的利益的前提下， 組織可以提供各種時(shí)機(jī)來(lái)鼓勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)自我實(shí)現(xiàn)。William Ouchi(1980)的Z理論1.團(tuán)隊(duì)是最有效的、長(zhǎng)期的鼓勵(lì)高效業(yè)績(jī)的方式2.小團(tuán)隊(duì)能夠減少日常浪費(fèi)、具有創(chuàng)造力，并能提高效率3.經(jīng)過(guò)良好訓(xùn)練的團(tuán)隊(duì)有助于減少監(jiān)控和管理層4.緊密工作在第一線的員工是最好的解決問(wèn)題的資源5.團(tuán)隊(duì)是最好的解決質(zhì)量問(wèn)題和提高生產(chǎn)力的方式6.員工經(jīng)培訓(xùn)可以有效地溝通和學(xué)習(xí)使用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)改善質(zhì)量和提高生產(chǎn)力 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金鼓勵(lì)一支團(tuán)隊(duì)主要依靠的是它的績(jī)效目的或宗旨，而鼓勵(lì)單人領(lǐng)導(dǎo)型的組織那

36、么主要依靠其領(lǐng)導(dǎo)者。團(tuán)隊(duì)愿景團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或宗旨工資 Salary福利 C&B股票期權(quán) Stock Option Package*培訓(xùn)開(kāi)展 Training & Education, Development職務(wù)設(shè)計(jì) Position Design終生雇用 Lifetime Employment工作樂(lè)趣 Job Interest職業(yè)年金方案 Career Annual Fund (401k Plan*)企業(yè)薪酬與鼓勵(lì)體系企業(yè)鼓勵(lì)體系銷售獎(jiǎng)勵(lì)方案工程管理獎(jiǎng)勵(lì)方案團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案競(jìng)爭(zhēng)超越獎(jiǎng)勵(lì)方案改善客戶滿意度方案企業(yè)文化和價(jià)值觀鼓勵(lì)崗位鼓勵(lì)輪崗創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)培訓(xùn)鼓勵(lì)其他鼓勵(lì)方式工程管理成熟度PMMM公司級(jí)工程管理辦

37、公室事業(yè)部級(jí)區(qū)域級(jí)國(guó)家級(jí)ERP 工程質(zhì)量XX公司工程經(jīng)理通用術(shù)語(yǔ)通用過(guò)程單一方法基準(zhǔn)比較持續(xù)改進(jìn)工程管理成熟度模型(PMMM)第一層次第二層次第三層次第四層次第五層次SRT工程管理第一層次的特征通用術(shù)語(yǔ)對(duì)工程管理只是嘴上說(shuō)說(shuō)而已實(shí)際上沒(méi)有來(lái)自最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持不嘗試去認(rèn)識(shí)工程管理的好處部門自身利益排在公司的最大利益之前對(duì)工程管理培訓(xùn)和教育不做投入工程管理第二層次的特征通用過(guò)程認(rèn)識(shí)到工程管理的好處組織在各個(gè)層次上對(duì)工程管理予以支持成認(rèn)對(duì)工程管理的過(guò)程/方法的需要成認(rèn)對(duì)本錢控制的需要開(kāi)發(fā)工程管理培訓(xùn)系統(tǒng)課程工程管理第三層次的特征單一方法工程管理具有綜合過(guò)程公司企業(yè)文化支持各個(gè)層次的管理者的支持具有非

38、正式工程管理的特征工程管理培訓(xùn)支出的投資回報(bào)率工程管理團(tuán)隊(duì)行為的卓越工程管理協(xié)同設(shè)計(jì)變革管理風(fēng)險(xiǎn)管理全面質(zhì)量管理TQMTQM 組織流程行業(yè)比較輸入信息流程需求流程活動(dòng)客戶滿意客戶反響過(guò)程反響環(huán)境設(shè)備員工材料方法工程管理第四層次的特征基準(zhǔn)比較建立一個(gè)工程辦公室(PO)或者一個(gè)卓越中心(COE)致力于基準(zhǔn)比較同時(shí)著眼于類似的以及不同的行業(yè)定量基準(zhǔn)比較(過(guò)程及方法)定性基準(zhǔn)比較(企業(yè)文化)工程管理第五層次的特征持續(xù)改進(jìn)在每個(gè)工程結(jié)束后,通過(guò)總結(jié)匯報(bào)會(huì)議建立經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔知識(shí)轉(zhuǎn)移卓越中心(COE)/工程辦公室(PO)指導(dǎo)方案工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃 *在本層次中,企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到,工程管理的卓越是一個(gè)永無(wú)止境的旅

39、程工程團(tuán)隊(duì)管理的基石工程團(tuán)隊(duì)管理的重要性工程團(tuán)隊(duì)管理可以增加銷售額/降低本錢/改進(jìn)質(zhì)量/提高客戶滿意度;工程團(tuán)隊(duì)管理不僅僅是工程經(jīng)理的責(zé)任, 高級(jí)管理層在啟動(dòng)公司的工程管理戰(zhàn)略方面, 正在承擔(dān)更多的責(zé)任;工程團(tuán)隊(duì)管理在公司中不再只是一個(gè)方案, 它變成了年度經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略局部;工程主導(dǎo)型企業(yè)非工程主導(dǎo)型企業(yè)工程團(tuán)隊(duì)管理的理念錯(cuò)誤觀點(diǎn):工程管理是一般員工用的一個(gè)簡(jiǎn)單進(jìn)度表;管理層沒(méi)有必要密切關(guān)注工程管理;管理層害怕工程管理的理由是工程管理要求他們分權(quán),而分權(quán)將會(huì)削弱管理層的權(quán)利及權(quán)威根底;工程團(tuán)隊(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)滿足合同條款中規(guī)定的時(shí)間要求(里程碑)滿足合同條款中規(guī)定的技術(shù)性能指標(biāo)質(zhì)量要求滿足合同執(zhí)行的預(yù)算

40、/本錢控制客戶滿意接受工程團(tuán)隊(duì)管理的理念工程管理與職能管理(工作團(tuán)體)是有差異的在工程管理方法執(zhí)行過(guò)程中, 工程管理與職能管理的接口是很關(guān)鍵的工程管理方法不僅是幾頁(yè)紙. 這幾頁(yè)紙必須在企業(yè)文化執(zhí)行工程管理方法過(guò)程中輪換為一個(gè)國(guó)際水準(zhǔn)的方法工程管理的事實(shí)不是非要伴隨著權(quán)利和權(quán)威的轉(zhuǎn)移在那些非工程主導(dǎo)型組織中, 工程管理不被看做一種職業(yè).工程管理的根本概念范圍/整體管理時(shí)間管理本錢管理人力資源管理采購(gòu)管理質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理工程管理局部工具工程進(jìn)度表追蹤表甘特圖里程碑圖線狀比照?qǐng)D網(wǎng)絡(luò)圖程控圖橫道圖SWOT分析風(fēng)險(xiǎn)分析因果關(guān)系分析帕累托分析方案審計(jì)技術(shù)關(guān)鍵路徑法(PERT)(CPM)工程管理中的

41、風(fēng)險(xiǎn)管理什么是風(fēng)險(xiǎn)管理?為了確保工程能按期/保質(zhì)/保量/在預(yù)算范圍內(nèi)完成,并得到客戶/用戶的認(rèn)可, 工程委托人/工程發(fā)起人在財(cái)務(wù)/工程執(zhí)行過(guò)程中對(duì)工程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作的過(guò)程和結(jié)果所采用監(jiān)控和管理的手段.如何管理企業(yè)與客戶之間的合同?合同條款:商務(wù)條款技術(shù)條款工程條款售后效勞條款工程進(jìn)度表:(雙方的承諾)嚴(yán)肅商務(wù)合同的法律效力考核團(tuán)隊(duì)成功的主要指標(biāo)工程管理的測(cè)量體系工程管理的測(cè)量體系是建立在商務(wù)合同條款和雙方承諾的根底上,利用質(zhì)量考核指標(biāo)來(lái)檢查工程實(shí)施過(guò)程中,各項(xiàng)工作是否到達(dá)合同要求和工程目標(biāo).質(zhì)量考核指標(biāo)根據(jù)商務(wù)合同條款測(cè)量：發(fā)貨指標(biāo)：*發(fā)貨延期天數(shù)*到貨延期天數(shù)開(kāi)箱驗(yàn)貨指標(biāo)：*錯(cuò)發(fā)貨件數(shù)/批

42、數(shù)*短發(fā)貨件數(shù)/批數(shù)*貨物損壞件數(shù)/批數(shù)現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備就緒指標(biāo)*現(xiàn)場(chǎng)未準(zhǔn)備就緒次數(shù)/合同*非合同配套設(shè)備未準(zhǔn)備好次數(shù)質(zhì)量考核指標(biāo)安裝、調(diào)測(cè)、開(kāi)通：*安裝延期天數(shù)*調(diào)測(cè)延期天數(shù)*開(kāi)通延期天數(shù)初驗(yàn)指標(biāo)：*初驗(yàn)延期天數(shù)*初驗(yàn)報(bào)告返回延期天數(shù)回款指標(biāo)：*到貨后回款延期天數(shù)*開(kāi)通/初驗(yàn)后回款延期天數(shù)*終驗(yàn)后回款延期天數(shù)*從發(fā)現(xiàn)合同條款有問(wèn)題到 修改/簽補(bǔ)充協(xié)議之間天數(shù)質(zhì)量考核指標(biāo)終驗(yàn)指標(biāo)：*終驗(yàn)延期天數(shù)*終驗(yàn)報(bào)告返回延期天數(shù)技術(shù)支持指標(biāo)：*解決問(wèn)題的周期天/小時(shí)初驗(yàn)后到保修期結(jié)束前*處理客戶問(wèn)題書面報(bào)告率%*超過(guò)60天未解決的技術(shù)問(wèn)題 個(gè)數(shù)/年/月*超過(guò)30天未解決的緊急問(wèn)題 個(gè)數(shù)/年/月*緊急問(wèn)題升級(jí)/上報(bào)

43、速度H*工程師到現(xiàn)場(chǎng)的速度H*軟件升級(jí)失敗的次數(shù)/年/月質(zhì)量考核指標(biāo)維修/返修：*板子維修延期天數(shù)*板子返修延期天數(shù)*維修后板子再次出故障 客戶誤操作除外次數(shù)*備件維修后無(wú)報(bào)告的次數(shù)*備件缺乏/購(gòu)置第三方備件 問(wèn)題發(fā)生率培訓(xùn)指標(biāo)：*合同延期執(zhí)行天數(shù)*講師教學(xué)水平百分制*教材編寫質(zhì)量百分制*實(shí)驗(yàn)室設(shè)備配套百分制*培訓(xùn)管理質(zhì)量百分制質(zhì)量考核指標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)：*軟件Bug數(shù)*軟件補(bǔ)丁數(shù)*軟件升級(jí)版本發(fā)行數(shù)*硬件故障發(fā)生率*系統(tǒng)故障發(fā)生率生產(chǎn)指標(biāo)：*生產(chǎn)線延期天數(shù)*產(chǎn)品可靠性故障率*工藝問(wèn)題發(fā)生率維護(hù)合同指標(biāo)：*合同延期簽定天數(shù)*合同延期執(zhí)行天數(shù)考試工程管理培訓(xùn)考試題工程團(tuán)隊(duì)管理和職能管理(工作團(tuán)體)之間

44、的主要區(qū)別在于工程經(jīng)理可能對(duì)諸如_等根本管理可能沒(méi)有任何控制.決策人員配備獎(jiǎng)賞跟蹤審查按照當(dāng)代的質(zhì)量觀念,誰(shuí)定義質(zhì)量?高級(jí)管理層工程管理層職能管理層工作人員客戶3.工程經(jīng)理需要特別好的溝通及談判技巧主要是因?yàn)?他們可能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)他們不能直接控制的團(tuán)隊(duì)采購(gòu)活動(dòng)的需要他們被期望成為技術(shù)專家他們必須向總經(jīng)理/客戶/工程發(fā)起人進(jìn)行簡(jiǎn)要的報(bào)告上述的都是為了有效地溝通,信息必須以_為導(dǎo)向.發(fā)送者接收者媒介管理風(fēng)格企業(yè)文化5. 在許多工程管理層次低的企業(yè)里, 大多數(shù)工程經(jīng)理來(lái)自 _領(lǐng)域,在_技能上沒(méi)有受過(guò)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和教育.技術(shù);會(huì)計(jì)/財(cái)務(wù)技術(shù);管理技術(shù);心理市場(chǎng);技術(shù)導(dǎo)向的知識(shí)商務(wù);制造業(yè)的知識(shí)6. 風(fēng)險(xiǎn)管理

45、的目的是_.分析風(fēng)險(xiǎn)減輕風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)急方案上述都是7.最迅速/最有效的溝通發(fā)生在具有_的人們之間.共同觀點(diǎn)不同興趣趨近的程度減少領(lǐng)悟障礙的能力好的編碼技能工程管理溝通最常見(jiàn)的形式是:對(duì)工程發(fā)起人的向上溝通對(duì)下級(jí)的向下溝通對(duì)團(tuán)隊(duì)及職能部門的橫向溝通到客戶的橫向溝通到客戶高級(jí)管理層的斜線溝通9.最常用的部門組織(工作團(tuán)體)溝通形式是:向管理層的上行溝通向下級(jí)的下行溝通向同事的水平溝通向客戶的水平溝通上述的都是10. 傳統(tǒng)的組織形式(工作團(tuán)體)有哪些缺點(diǎn)?職能預(yù)算復(fù)雜溝通渠道建立得很差對(duì)于委托人/工程發(fā)起人來(lái)說(shuō), 沒(méi)有唯一的中心點(diǎn)反響緩慢人力使用不靈活11.工程管理中的范圍管理的全面定義應(yīng)該是

46、:根據(jù)工程目標(biāo), 在所有生命周期階段及過(guò)程始終,管理一個(gè)工程配置管理范圍基準(zhǔn)方案的批準(zhǔn)詳細(xì)工程工作規(guī)程的批準(zhǔn)批準(zhǔn)工程規(guī)劃(預(yù)算/資源分配/職能職責(zé)圖等)12.工程溝通的主要參與者是:工程發(fā)起人工程經(jīng)理職能經(jīng)理職能團(tuán)隊(duì)上述所有人13.在矩陣結(jié)構(gòu)中的整體化活動(dòng)過(guò)程其間,工程經(jīng)理面對(duì)的最大問(wèn)題或許是:應(yīng)付那些需要向多個(gè)上司報(bào)告的員工太多的建議困擾對(duì)技術(shù)要求的功能不理解正在增加的工程本錢上述的都是14.工程成功的最普通的定義是:在預(yù)定的時(shí)間期限內(nèi)完成在預(yù)定的時(shí)間期限內(nèi)以預(yù)算之內(nèi)完成在預(yù)定的時(shí)間期限及預(yù)算之內(nèi)完成并到達(dá)技術(shù)性能要求D. 在預(yù)定的時(shí)間期限及預(yù)算之內(nèi)完成并到達(dá)技術(shù)性能要求 同時(shí)得到客戶/用戶

47、的認(rèn)可E. 以上都不是15.沖突管理需要解決問(wèn)題.以下哪一條經(jīng)常被稱為問(wèn)題解決技術(shù),并被廣泛應(yīng)用于沖突解決當(dāng)中?妥協(xié)調(diào)停/消除正視/解決問(wèn)題強(qiáng)制解決(脅迫)退讓/回避16.風(fēng)險(xiǎn)管理決策分成三大類:確定性/風(fēng)險(xiǎn)/不確定性概率/風(fēng)險(xiǎn)/不確定性概率/風(fēng)險(xiǎn)事件/不確定性危險(xiǎn)/風(fēng)險(xiǎn)事件/不確定性A和D模塊六職業(yè)化之道(5):執(zhí)行贏在中層徹底領(lǐng)悟:你和下屬必須“沒(méi)有任何理地執(zhí)行堅(jiān)決行動(dòng):讓每一個(gè)員工懂得這是你的船案例分析:1.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)執(zhí)行力弱的根源2.管理萬(wàn)能工具:“行動(dòng)方案追蹤表模塊七職業(yè)化之道(6):與下屬溝通的四象限徹底領(lǐng)悟:如何橫向溝通/上下溝通/管理上司/管理客戶?堅(jiān)決行動(dòng):釋放員工的優(yōu)勢(shì)和

48、特長(zhǎng)案例分析:東西方文化對(duì)SOP的建立和實(shí)施的影響卓越企業(yè)鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部勇敢跳槽蓋樂(lè)普的Q12和IDE:肯定個(gè)人尊嚴(yán)現(xiàn)代企業(yè)管理開(kāi)展趨向數(shù)字官僚主義控制人客戶行為理念自由速度思科Cisco: 3層ZTE：5層Motorola: 9層CEO的聲音如何傳遞到一線員工？現(xiàn)代企業(yè)的等級(jí)結(jié)構(gòu)：Layers與下屬溝通的四象限阿巴拉哈馬馬斯羅Abraham Maslow Self-Actualization 自我實(shí)現(xiàn)Esteem 自尊Social 社交Safety 平安 Physiological 生理吃飯、穿衣人類五大需求溝通緯度溝通內(nèi)容象限工作經(jīng)驗(yàn) 智商/情商一教育背景知識(shí)/技能員工性格習(xí)慣/態(tài)度二

49、短期期望值崗位/職業(yè)三薪酬/待遇長(zhǎng)期期望值職業(yè)規(guī)劃四自我實(shí)現(xiàn)與下屬溝通的四象限工作經(jīng)驗(yàn)教育背景員工性格短期期望值長(zhǎng)期期望值與下屬溝通四象限法那么的應(yīng)用 -建議-抱怨-不滿并投訴-批評(píng)Positive-忠誠(chéng)-等待變革消極怠工遲到早退不會(huì)主動(dòng)離職離職成功管理者的必備的四個(gè)素質(zhì)1.培養(yǎng)學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)的能力2.CQ + PQ IQ好奇心+學(xué)習(xí)激情智商3.你必須喜歡別人/與他人友好相處4.開(kāi)發(fā)右半腦/做自己喜歡做的事左半腦負(fù)責(zé)?右半腦負(fù)責(zé)?排序周圍環(huán)境文字表達(dá)情感分析演繹推理學(xué)習(xí)/工作藝術(shù)才能邏輯換位思考經(jīng)商統(tǒng)籌安排數(shù)學(xué)追求卓越為什么要開(kāi)發(fā)右半腦*?計(jì)算機(jī)編碼/注冊(cè)會(huì)計(jì)師/法律研究/金融分析等職業(yè)所需要擁

50、有的數(shù)學(xué)/邏輯/分析能力(左半腦)對(duì)當(dāng)前個(gè)人的開(kāi)展來(lái)說(shuō)是必要但非充分條件.具有藝術(shù)才能/換位思考/統(tǒng)籌安排(右半腦)能力的人可以從事整個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)/理財(cái)咨詢師/擅長(zhǎng)交易藝術(shù)的銀行家等非程序性工作.左半腦工作右半腦工作“低級(jí)“高級(jí)*關(guān)心員工職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃管理人員階梯技術(shù)人員階梯*技術(shù)人員可得到與管理人員一樣水平的薪酬和福利;*聯(lián)想公司技術(shù)人員升遷體系也采用了這種方法;員工職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃版權(quán)所有不得翻印違者必究 VisionNet技術(shù)跑道管理跑道工程師技術(shù)能力階梯Engineer Competency Ladder助理工程師工程師高級(jí)工程師主任工程師高級(jí)主任工程師溝通中如何使用“仆人領(lǐng)導(dǎo)力與乘務(wù)員領(lǐng)導(dǎo)力

51、?“仆人領(lǐng)導(dǎo)力:領(lǐng)導(dǎo)效勞員工,員工效勞客戶.領(lǐng)導(dǎo)效勞員工就象仆人一樣效勞主人.而員工也就能象“仆人一樣效勞客戶.“乘務(wù)員領(lǐng)導(dǎo)力:領(lǐng)導(dǎo)效勞員工,員工效勞客戶.領(lǐng)導(dǎo)效勞員工就象飛機(jī)上的乘務(wù)員一樣.而員工也能象乘務(wù)員一樣效勞客戶. 1.合法權(quán)力(Legitimate Power)2.提攜他人的權(quán)利(Reward Power)3.強(qiáng)迫他人完成任務(wù)的權(quán)利 (Coercive Power)4.專家式權(quán)力(Expert Power)5.個(gè)人魅力(Referent Power)部門經(jīng)理經(jīng)理人在溝通過(guò)程如何使用權(quán)力?“權(quán)力賦予給了職位.而不是個(gè)人權(quán)力在組織中是無(wú)形的.是看不到的.但是能感覺(jué)到的.“權(quán)力是個(gè)人或部

52、門影響其他人或部門完成任務(wù)或目標(biāo)的能力.高層權(quán)力 中層權(quán)力 底層權(quán)力 釋放員工的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)工作經(jīng)驗(yàn) 知識(shí) 意志價(jià)值觀技能態(tài)度 客戶員工的才干素質(zhì)習(xí)慣動(dòng)力公司目標(biāo)綜合素質(zhì)才干分享信息員工被授權(quán)仆人式領(lǐng)導(dǎo)力員工自發(fā)生成戰(zhàn)略極濃的文化橫向組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)型組織模塊七案例分析東西方文化對(duì)SOP的建立和實(shí)施的影響卓越企業(yè)鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部勇敢跳槽蓋樂(lè)普的Q12摩托羅拉公司的IDE:肯定個(gè)人尊嚴(yán)東西方文化對(duì)SOP的建立和實(shí)施的影響S O PStandard Operation Procedure標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程 SOP測(cè)量系統(tǒng)分析問(wèn)題找出解決問(wèn)題方案行動(dòng)方案解決問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程(SOP)的建立修改SO

53、PParado目標(biāo)偏差卓越企業(yè)鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部勇敢跳槽“Buying or “Making?內(nèi)部提拔?外部招聘?調(diào)查研究說(shuō)明：薪籌既不是吸引人才的主要原因，也不是導(dǎo)致人才流失的主要原因人才流失的主要原因：-個(gè)人開(kāi)展受到限制-與上級(jí)主管的關(guān)系-新建公司的興起優(yōu)點(diǎn)1.Employees familiar with organization2.Lower recruiting and training costs3.Increase moral and motivation for employees4.Probability of success due to better assessment

54、 of abilities and skills缺點(diǎn)1.Political infighting for promotion2.Inbreeding3.Morale problems for those not promoted內(nèi)部招聘或內(nèi)部跳槽優(yōu)點(diǎn)1. New ideas and approaches2. “Clean slate regarding company-specific experiences from which to build3. Level of knowledge and skill not available in current organization缺點(diǎn)1.

55、Lack of “fit between employee and organization2. Lowered moral and commitment of employees3. Increased adjustment period外部招聘Experience Knowledge Behavior ValueCompetencyAttitudeTraining for customersTechnical exchangeCustomer SatisfactionCommunicationSOPCustomerAbility and AttitudeField Engineer人才人才

56、崗位如何從市場(chǎng)上招聘或從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)所需要的適宜人才？崗位人才企業(yè)需要什么樣的人才？人才企業(yè)如何為優(yōu)秀人才設(shè)計(jì)開(kāi)展空間？管理人員階梯技術(shù)人員階梯*技術(shù)人員可得到與管理人員一樣水平的薪酬和福利;*聯(lián)想公司技術(shù)人員升遷體系也采用了這種方法;個(gè)人職業(yè)開(kāi)展方案版權(quán)所有不得翻印違者必究 VisionNet我知道對(duì)我的工作要求 。我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。在工作中，我每天都有時(shí)機(jī)做我最擅長(zhǎng)做的事。在過(guò)去的七天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)。我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。工作單位有人鼓勵(lì)我的開(kāi)展。在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視。公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要。我的同事們致力于高質(zhì)量

57、的工作。我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。過(guò)去一年里，我在工作中有時(shí)機(jī)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。 Q12摩托羅拉公司的：你是否對(duì)自己目前的工作崗位滿意？你是否認(rèn)為你的工作能對(duì)公司作出奉獻(xiàn)？你目前的工作是否是在你的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃中？為了能勝任你目前的工作，你是否得到了應(yīng)有 的培訓(xùn)？肯定個(gè)人尊嚴(yán)模塊八職業(yè)化之道(7):五級(jí)經(jīng)理人的4大素質(zhì):刺猬/悖論/激情/接班人徹底領(lǐng)悟:職業(yè)化的訓(xùn)練/職業(yè)的素養(yǎng)堅(jiān)決行動(dòng):平衡管理者的5大領(lǐng)導(dǎo)能力案例分析:1.“小阿姨的故事2.美國(guó)波音公司“流浪CEO與中層管理者共同成長(zhǎng)123455級(jí)經(jīng)理人：從優(yōu)秀到卓越Jim Collins： ?從

58、優(yōu)秀到卓越?五級(jí)職業(yè)經(jīng)理人具備的4種素質(zhì)1.刺猬理念: 簡(jiǎn)單/穿透性的洞察力對(duì)有效地創(chuàng)造持久強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤(rùn)了如指掌國(guó)美電器:黃光欲2.斯托克代爾悖論：對(duì)事業(yè)始終充滿信心,但必須直面 殘酷的現(xiàn)實(shí).3.對(duì)自己所從事的職業(yè)始終充滿激情：“在公司工作是我生命中僅次于婚姻的很幸福的事情4.培養(yǎng)接班人平衡管理者的5大領(lǐng)導(dǎo)能力 1.合法權(quán)力(Legitimate Power)2.提攜他人的權(quán)利(Reward Power)3.強(qiáng)迫他人完成任務(wù)的權(quán)利 (Coercive Power)4.專家式權(quán)力(Expert Power)5.個(gè)人魅力(Referent Power)部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力“權(quán)力賦予給了職位.而

59、不是個(gè)人權(quán)力在組織中是無(wú)形的.是看不到的.但是能感覺(jué)到的.“權(quán)力是個(gè)人或部門影響其他人或部門完成任務(wù)或目標(biāo)的能力.高層權(quán)力 中層權(quán)力 底層權(quán)力 專家式權(quán)力個(gè)人魅力強(qiáng)迫他人完成任務(wù)的權(quán)利提攜他人的權(quán)利合法權(quán)力如何平衡管理者的5大領(lǐng)導(dǎo)能力?管理技巧與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理技巧與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理做正確的事做事正確管理技巧人與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理技巧領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)-方案-前瞻性-組織-用自身的言行影響下屬-協(xié)調(diào)-盡量讓下屬了解業(yè)務(wù)情況-命令-通過(guò)“教練方式鼓勵(lì)下屬-控制-善于下放權(quán)利-鼓勵(lì)-善于雙向交流-溝通-機(jī)敏地使用權(quán)利-執(zhí)行-信守承諾優(yōu)良的道德品質(zhì)做正確的事做事正確現(xiàn)代企業(yè)管理開(kāi)展趨向數(shù)字官僚主義控制人客戶行為理念自由

60、速度“仆人領(lǐng)導(dǎo)力與乘務(wù)員領(lǐng)導(dǎo)力“仆人領(lǐng)導(dǎo)力:領(lǐng)導(dǎo)效勞員工,員工效勞客戶.領(lǐng)導(dǎo)效勞員工就象仆人一樣效勞主人.而員工也就能象“仆人一樣效勞客戶.“乘務(wù)員領(lǐng)導(dǎo)力:領(lǐng)導(dǎo)效勞員工,員工效勞客戶.領(lǐng)導(dǎo)效勞員工就象飛機(jī)上的乘務(wù)員一樣.而員工也能象乘務(wù)員一樣效勞客戶.領(lǐng)導(dǎo)力與管理水平危機(jī)全球企業(yè)的各級(jí)管理者都面臨著同樣的問(wèn)題:1.被復(fù)雜的責(zé)任以及不斷的市場(chǎng)轉(zhuǎn)化所困擾2.工作負(fù)荷大/每天有做不完的事情/處理龐大 的信息/來(lái)自高層,投資商和顧客的無(wú)數(shù)要求3.面對(duì)難以調(diào)教的員工/管理和領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)/對(duì) 未來(lái)的擔(dān)憂害怕所帶來(lái)的巨大壓力解決領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的8項(xiàng)法那么法那么一:確定目標(biāo)/表達(dá)目標(biāo)/溝通目標(biāo)法那么二:掌控一切/創(chuàng)造