課件企業(yè)危機管理

1、企業(yè)危機管理Jennifer Tin 丁靜蓉 Dec. 20211-2故事是這樣開始的 突然，黃昏七點半的時候，全部的燈都熄滅了。企業(yè)在財務(wù)上的危機，有著比我們預(yù)期中還大的困難，事情比我們原先想的還要來得糟。企業(yè)經(jīng)營績效評估與診斷就有如人們要做健康檢查一般，在於提早發(fā)現(xiàn)疾病，以便及時對癥下藥來解決問題。 安隆事件 - 資本市場的九一一事件華爾街有史以來最大的商業(yè)醜聞，一群絕頂聰明的高階經(jīng)理人，如何將美國第七大企業(yè)搞掛，輕輕鬆鬆捲走十億美金，讓無數(shù)投資人血本無歸，上萬員工失去頭路。安隆公司在2001年12月2日申請破產(chǎn)。安隆案影響甚鉅，不僅使全球五大會計師事務(wù)所之一的安達信(Arthur And

2、ersen LLP)被美國證期會吊銷執(zhí)照，百年老店一夕瓦解也讓國際知名的麥肯錫顧問公司重傷五內(nèi)，更讓全球各大商學(xué)院洗心革面，在高喊利潤至上之外，重新向MBA學(xué)生傳授倫理與道德。3 利用會計上的技巧而隱瞞了 巨額的負債 上下階層互相利益輸送 利用SPE(特殊會計 個體美化報 表世界通信公司W(wǎng)orldCom)事件會計作假行為,直接違反公認會計準(zhǔn)則,直接操縱主要經(jīng)濟指標(biāo)。 負責(zé)審計的安達信公司還是簽署了報表,華爾街的分析員們也沒有深挖宣佈虛增38億美元盈利的事件後，2002年7月22日“世界通信正式申請破產(chǎn)4 美國次貸危機雷曼兄弟風(fēng)暴在2021年9月15日引爆世紀(jì)金融大海嘯員工打包雷曼去年破產(chǎn)後員工

3、失業(yè)，拿著物品走出紐約總部。企業(yè)危機與財務(wù)危機企業(yè)危機財務(wù)危機發(fā)生的因素總體經(jīng)濟環(huán)境因素企業(yè)特性因素財務(wù)危機的發(fā)生財務(wù)危機發(fā)生的因素總體經(jīng)濟環(huán)境因素外在環(huán)境不景氣，再加上企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)未臻良好者。銷貨收入與營業(yè)利潤，咸伴隨著經(jīng)濟景氣環(huán)境的疲軟而下挫。企業(yè)擧債投資的情況下，企業(yè)必須背負沈重的利息壓力。企業(yè)特性因素 1/2經(jīng)營階層決策不當(dāng)高度財務(wù)槓桿企業(yè)本業(yè)過度擴張跨業(yè)多角化經(jīng)營的失當(dāng)企業(yè)特性因素 2/2企業(yè)監(jiān)理不佳：高階管理者不當(dāng)挪用企業(yè)資金 企業(yè)交叉持股偏離一股一權(quán)內(nèi)線交易、掏空企業(yè)資產(chǎn)財務(wù)危機的發(fā)生日本日產(chǎn)(Nissan)汽車美國恩隆(Enron)企業(yè)安達信(Andersen)會計師事務(wù)所臺灣

4、國產(chǎn)汽車、臺中企銀、中興銀行、東隆五金以及中國力霸等。臺灣地區(qū)發(fā)生財務(wù)危機的企業(yè) 企業(yè)財務(wù)危機之意義企業(yè)失敗之三階段論述實務(wù)上的定義 財務(wù)危機徵兆階段又稱管理失敗階段。資金缺乏、周轉(zhuǎn)困難、債務(wù)拖延償付。延遲發(fā)放員工薪資、延遲繳納銀行利息及清償企業(yè)借款等。假設(shè)上述危機持續(xù)擴大，則會演變成結(jié)構(gòu)性的財務(wù)危機失調(diào)階段。 企業(yè)未能發(fā)揮潛力，或已實現(xiàn)的投資報酬率(rate of return)業(yè)已顯著持續(xù)地低於同業(yè)，即績效表現(xiàn)不佳。企業(yè)失敗之三階段論述 1/3 財務(wù)危機失調(diào)階段又稱財務(wù)失敗階段。指企業(yè)遭受長期嚴(yán)重的損失，使其可變現(xiàn)資金一時缺乏以清償其負債時。假設(shè)危機持續(xù)無法解決，則企業(yè)只有清算、破產(chǎn)或由他

5、人接管，而進入財務(wù)破產(chǎn)倒閉階段。 暫時性的周轉(zhuǎn)不靈、支票退票、債務(wù)違約現(xiàn)象。企業(yè)失敗之三階段論述 2/3 財務(wù)破產(chǎn)倒閉階段又稱法律失敗階段。企業(yè)的負債總額業(yè)已超過資產(chǎn)，淨(jìng)值為負，現(xiàn)金流量為負，當(dāng)年度負的營運資金、破產(chǎn)前三年的營運為損失狀態(tài)、淨(jìng)利為負、保存盈餘為負，致企業(yè)喪失清償能力。必將導(dǎo)致企業(yè)的倒閉與破產(chǎn)。 法律上宣告企業(yè)破產(chǎn)，可能肇因於績效不佳而未能有效改善所致。企業(yè)失敗之三階段論述 3/3 企業(yè)危機管理理論危機系統(tǒng)論 危機結(jié)構(gòu)論 危機生命週期理論企業(yè)痛苦指數(shù)總體模型企業(yè)危機擴散理論危機變化的結(jié)構(gòu)論 劇烈改變景氣、政府法規(guī)環(huán)境危機威脅管理機制管理因素做出決定企業(yè)體質(zhì)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)危機系統(tǒng)圖

6、危機系統(tǒng)論2/2危機結(jié)構(gòu)論1/2企業(yè)外部環(huán)境的急速變遷，誠乃企業(yè)危機的最重要來源，咸被視為企業(yè)危機發(fā)生的不可控制變數(shù)。分析企業(yè)外部環(huán)境六大危機的主要變數(shù)：同業(yè)競爭的威脅、潛在競爭者的挑戰(zhàn)、替代品的壓力、供應(yīng)商的背離、經(jīng)營環(huán)境結(jié)構(gòu)改變、市場需求萎縮等。圖 1-3 外部環(huán)境六力危機結(jié)構(gòu)潛在競爭者的挑戰(zhàn)供應(yīng)商的背離替代品的壓力同業(yè)競爭威脅外部環(huán)境 危機經(jīng)營環(huán)境結(jié)構(gòu)改變市場需求萎縮危機結(jié)構(gòu)論2/2企業(yè)危機生命週期理論1/2危機醞釀期 危機爆發(fā)期危機擴散期 危機處理期 危機處理結(jié)果與後遺癥期 圖 1-4 企業(yè)危機生命週期危機因子醞釀期危機處理結(jié)果危機處理期危機爆發(fā)期危機擴散期後遺癥期企業(yè)危機生命週期理論

7、2/2企業(yè)痛苦指數(shù)總體模型企業(yè)痛苦指數(shù)係指企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域受到外來威脅的程度。三個重要項目：企業(yè)、痛苦、指數(shù)。九種燈號。三個重要指標(biāo)：市場獲利率、市場佔有率、企業(yè)競爭力。企業(yè)危機擴散理論企業(yè)危機背後的六項擴散動力根源：危機殺傷力的強度。傳播效果。認知結(jié)構(gòu)?？只排c從眾行為。過去企業(yè)解決危機的能力表現(xiàn)。危機擴散與危機處理間的時間落差。危機變化的結(jié)構(gòu)論危機管理最正確模式。 四項元素：第五項元素：企業(yè)危機處理發(fā)展結(jié)果。危機形態(tài)與風(fēng)險、危機管理機制、危機管理系統(tǒng)、利益關(guān)係人。2-24企業(yè)危機管理管理一家公司就好似是走鋼絲的表演者。一旦管理者的步伐錯亂、身軀亂搖，腳下的鋼絲胡亂的抖動，則顯示企業(yè)業(yè)已步入危機。

8、補救動作假設(shè)是應(yīng)用得宜，往往可以力挽狂瀾；假設(shè)補救動作過了頭，則會使得走鋼索的人平衡更差，重心也就愈形不穩(wěn)。 2-25危機管理的階段與方式企業(yè)危機管理意涵：係指企業(yè)危機尚未發(fā)生之前，企業(yè)所進行多種預(yù)防性作為的統(tǒng)稱。企業(yè)危機管理的根本精神：誠屬於未來導(dǎo)向的，旨在力圖防止企業(yè)危機的真正發(fā)生，故企業(yè)危機管理應(yīng)為企業(yè)防制企業(yè)危機發(fā)生的重要前置階段。2-26第一階段：危機的防止危機管理的最高境界，就是防止危機發(fā)生。防範(fàn)危機發(fā)生於無形。 利可全式的危機處理。 非戰(zhàn)、非攻。孫子提出廟算的決策，來預(yù)為綢繆，化解企業(yè)危機。危機管理六階段 1/62-27第二階段：危機訊號偵測期不怕會發(fā)生企業(yè)危機，就怕不知道企業(yè)已

9、經(jīng)要發(fā)生危機了。 建立妥善的危機訊號偵測系統(tǒng)。事先界定出導(dǎo)致企業(yè)致命或非致命的企業(yè)危機項目，並詳細列出。建置企業(yè)危機識別訊號的系統(tǒng)。危機管理六階段 2/62-28危機管理六階段 3/6第三階段：危機處理預(yù)備與操演4.企業(yè)危機發(fā)生後的策略聯(lián)盟方式。3.防空演習(xí)或防災(zāi)演練。2.事先模擬各種企業(yè)危機的情境，做好事前準(zhǔn)備的預(yù)防演練作業(yè)。1.做好危機管理機制與方案的確認作業(yè)。危機管理六階段 4/6第四階段：危機損害抑制西堤牛排餐廳的加工牛排事件。保力達蠻牛飲料遭千面人下毒事件。三聚氰胺事件 (雀巢奶粉 vs 金車公司)企業(yè)經(jīng)理人需要抑制損害，防止企業(yè)危機擴大，衝擊到企業(yè)核心命脈，或是涉及環(huán)境中尚未被破壞

10、的局部。2-30危機管理六階段 5/6第五階段：危機損害復(fù)原企業(yè)經(jīng)理人主要任務(wù)則是，協(xié)助企業(yè)能夠早日從危機傷害中，恢復(fù)正常運作，是為危機損害復(fù)原。 2-31危機管理六階段 6/6第六階段：危機事後學(xué)習(xí)企業(yè)從危機管理的過程中，汲取防止重蹈覆轍的經(jīng)驗教訓(xùn)，從而使企業(yè)危機不再發(fā)生。縱令萬一發(fā)生企業(yè)危機，也能夠用最快速、最低本錢的方式，來處理企業(yè)危機。2-32危機管理計畫企業(yè)危機管理計劃三大局部設(shè)定企業(yè)危機處理目標(biāo)成立危機管理小組危機管理計畫的詳細要目總而言之，企業(yè)事前的危機管理計畫愈詳盡，因危機而受傷害的情形即愈低，企業(yè)存續(xù)能耐即愈強。 2-33設(shè)定企業(yè)危機處理目標(biāo)企業(yè)危機管理的目標(biāo)必須明確，執(zhí)行的

11、優(yōu)先順序亦須清楚界定。在執(zhí)行的優(yōu)先順序上，人命或是企業(yè)財務(wù)優(yōu)先；品質(zhì)或是時效優(yōu)先。目標(biāo)定位不同，執(zhí)行結(jié)果自然有異。即需要以企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(指損害最小化)為最高指導(dǎo)原則。2-34成立危機管理小組成立危機管理專案小組的目的：係為了有效預(yù)防、快速反應(yīng)，即透過有系統(tǒng)的危機資料蒐集與危機資訊管理，俾使企業(yè)危機能夠防患於未然。在企業(yè)危機尚未出現(xiàn)之前，即能主動採取最正確之因應(yīng)對策。 2-35危機管理計劃的詳細要目目錄封面指導(dǎo)原則 排定演練計畫時程 成員簽署 確定危機處理團隊設(shè)立危機指導(dǎo)中心後勤補給計畫訓(xùn)練危機辭典 確定危機發(fā)言人主要聯(lián)絡(luò)媒體清單 主要聯(lián)絡(luò)的政府單會與官員 事先規(guī)定應(yīng)收集的資料局部 建立持久力量

12、2-36設(shè)立危機指導(dǎo)中心設(shè)立危機指導(dǎo)中心，應(yīng)考慮以下三點：危機指導(dǎo)中心應(yīng)利於指揮掌握，並適應(yīng)狀況來應(yīng)變。對上級、下屬，及和政府相關(guān)部門易聯(lián)絡(luò)。隱蔽平安並建置合宜的通信設(shè)施。指導(dǎo)原則 速度原則 彈性原則 集中原則 絕對攻勢原則2-37找出企業(yè)危機因子找出企業(yè)危機因子兩層面：探索企業(yè)危機的脆弱環(huán)節(jié)偵測經(jīng)營環(huán)境的危機訊號 重要性：界定出企業(yè)危機因子，即可藉以界定出危機訊號偵測的重點，早日偵測出企業(yè)發(fā)生危機的時間與區(qū)位，俾及早加以防範(fàn)。2-38探索企業(yè)危機的脆弱環(huán)節(jié) 1/2危機列舉法：列舉企業(yè)危機項目根部調(diào)查法：對基層進行危機調(diào)查報表分析法：對報表探究潛在危機作業(yè)流程分析：藉工時分析、企業(yè)作業(yè)流程分析

13、改善作業(yè)效率2-39探索企業(yè)危機的脆弱環(huán)節(jié) 2/2實地勘查：事前預(yù)防先期掌握企業(yè)危機各種徵兆。企業(yè)危機問卷調(diào)查：透過資產(chǎn)損失預(yù)估表來評估資產(chǎn)危機。損失分析：屬於事後檢討機制，追查事故的原因。 環(huán)境分析：檢測企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，與決策者認知環(huán)境。2-40偵測經(jīng)營環(huán)境的危機訊號 1/2企業(yè)外在的環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展所必須的空間，稱為企業(yè)不可控制變數(shù)。條列出各領(lǐng)域中，可能出現(xiàn)危機的因素；計算發(fā)生企業(yè)危機的機率上下，俾從事預(yù)防與監(jiān)測工作。Fink(1986)設(shè)計危機嚴(yán)重程度量表，採用危機衝擊程度和危機機率大小等兩個變數(shù)，所構(gòu)成的四個象限區(qū)間，區(qū)分成不同層級的危機類別，以探索企業(yè)危機所可能產(chǎn)生的傷害情形，以及發(fā)

14、生危機的機率。2-41100%0%1001. 危險2. 注意4. 安全3. 中間危機衝擊程度危機發(fā)生機率偵測經(jīng)營環(huán)境的危機訊號 2/2圖 2-1 危機嚴(yán)重程度量表2-42驗證企業(yè)危機管理計畫其功能如下：能夠提高企業(yè)快速應(yīng)變的能力。能夠提升企業(yè)各部門之間的合作默契。能夠提升對全盤狀況的瞭解與掌握。能夠防止因為過度分工，進而割裂對實際情形的認知?？蛇m時檢討改進計畫缺乏的地方。危機管理手冊2-43危機管理手冊手冊內(nèi)容根本原則：目標(biāo)簡單責(zé)任明確正確的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序危機發(fā)生時的優(yōu)先作業(yè)順序手冊內(nèi)容四根本局部：簡介各項危機處理流程如何聯(lián)繫相關(guān)人員企業(yè)可用的相關(guān)資源1.保護企業(yè)與人身平安2.製作與調(diào)整整體計劃

15、和部門計劃2-44企業(yè)危機教育 1/3四目標(biāo)：提高反制危機的能力建構(gòu)危機處理的共識強化危機意識培育企業(yè)無形戰(zhàn)力2-45企業(yè)危機教育 2/3危機處理的迷思：發(fā)生在企業(yè)危機處理的主要權(quán)責(zé)單位，誤認為企業(yè)的公關(guān)人員對於危機處理具重要經(jīng)驗與資源，故能夠在危機發(fā)生後，透過提供一套有系統(tǒng)的服務(wù)，協(xié)助企業(yè)處理立即性的危機。 2-46企業(yè)危機教育 3/3來自企業(yè)內(nèi)部的因素：3.溝通系統(tǒng)的障礙2.部門間的結(jié)構(gòu)衝突1.高階經(jīng)理人不信任3-47企業(yè)危機處理作業(yè)流程企業(yè)危機處理決策企業(yè)危機處理步驟企業(yè)危機溝通企業(yè)危機溝通的特殊議題3-48企業(yè)危機處理決策企業(yè)經(jīng)理人在面臨危機時：忙著回應(yīng)和解釋，或是澄清公司的立場。在回

16、應(yīng)的過程中，經(jīng)理人情緒被挑動，經(jīng)理人無法平靜心情來做危機決策。記得，千萬不要對壞球胡亂揮棒，寧可等對方情緒過了以後，然後再心平氣和地向?qū)Ψ浇忉?。人生如球?-49企業(yè)危機處理決策 1/5危機處理意涵：指企業(yè)在爆發(fā)危機之後，企業(yè)在第一時間被迫進行的緊急處理作業(yè)，可概括稱之為企業(yè)危機處理決策。在危機發(fā)生之際，常伴隨著資訊缺乏、破壞力強大、決策反應(yīng)時間短暫、危機處理的決策選項有限等限制，使得企業(yè)經(jīng)理人的壓力急遽增加。3-50企業(yè)危機處理決策 2/5基於危機決策(crisis decision)並非僅是一次式?jīng)Q策，而是屢次式?jīng)Q策，而且每次決策內(nèi)涵，會高度影響下一個決策(Fink, 1986) 。企業(yè)危

17、機決策的分類：企業(yè)危機決策係企業(yè)處理危機的核心事務(wù)，假設(shè)以時間長短來劃分，企業(yè)危機決策可細分成靜態(tài)和動態(tài)兩種。3-51企業(yè)危機處理決策 3/5靜態(tài)危機決策：靜態(tài)危機決策係在某一特定時間點進行決策，而決策的後果，皆會在某一特定時間中，穩(wěn)定呈現(xiàn)而塵埃落定。不同於動態(tài)危機決策。動態(tài)危機決策：企業(yè)面對突發(fā)事件的危機決策，多屬於動態(tài)式?jīng)Q策，必須立時處理式的決策。此時企業(yè)經(jīng)理人咸倚靠直覺和經(jīng)驗判斷，來處理此一情況。3-52企業(yè)危機處理決策 4/5資訊扭曲問題： 資訊超載個人心理投射月暈效果(halo effect)刻板印象3-53企業(yè)危機處理決策 5/5危機處理速度：危機處理速度又稱為危機回應(yīng)時間，其應(yīng)以

18、小時別為單位，而非以天別甚至週別為單位。決策中樞的決策危險是議而不決，或是決而不行，或是偏重討論或執(zhí)行細瑣的事務(wù)等，這些都是最忌諱的事。個人決策集體決策3-54個人決策意涵：指在決策情境下，只有一位決策參與者來影響決策結(jié)果的力道。一般對於個人式?jīng)Q策的刻板印象，是認定為獨裁式的決策，並未經(jīng)由完整的論證和辯論過程，企業(yè)經(jīng)理人就直接裁定危機處理的方向與原則。 缺點：多受領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)的制約，而有其侷限性。3-55集體決策 1/2意涵：透過眾見而謀灼見的一種方式，期能有效發(fā)揮集體智慧的一種問題解決方式。透過委員會、專案小組，或研究智庫或小組，來協(xié)助企業(yè)經(jīng)理人進行危機處理決策。3-56集體決策 2/2優(yōu)

19、點：能提供的完整資訊能提供較多可行方案 接受度較高 責(zé)任承擔(dān)較低 合法性較佳 缺點：耗時過長責(zé)任不明淪為少數(shù)統(tǒng)治 易屈從於多數(shù)壓力3-57企業(yè)危機處理步驟 1/8設(shè)置專案小組全權(quán)處理，其所需具備能力：危機應(yīng)變能力權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)能力指揮協(xié)調(diào)的能力資源整合能力危機溝通能力按照正確資訊進行合理判斷的能力3-58企業(yè)危機處理步驟 2/8蒐集企業(yè)危機資訊，並加以診斷判別： 企業(yè)危機資訊是辨識企業(yè)危機因子的根源，亦是進行企業(yè)危機診斷的依據(jù)。 企業(yè)危機診斷則需要針對辨識危機根源、嚴(yán)重的程度、威脅的範(fàn)圍、危機發(fā)展的方向，乃至於危機整體的結(jié)構(gòu)與趨勢，進行全局性與系統(tǒng)性的思考。3-59企業(yè)危機處理步驟 3/8確認初步的

20、危機決策方案：以全盤性的考量觀點，及減少企業(yè)傷害為思考主軸，重點則是在完成危機的包圍圈，並適度壓縮包圍圈，不使危機有得以擴散的機會。 3-60企業(yè)危機處理步驟 4/8執(zhí)行危機處理戰(zhàn)略： 在顧全大局的原則下，採取絕對攻勢的積極主動思維，以解決企業(yè)危機。要防止在急迫情勢下，執(zhí)行危機處理決策的衝突與矛盾，所導(dǎo)致的互相抵銷情形。面對不同類型的危機，需要有不同的執(zhí)行重點。3-61企業(yè)危機處理步驟 5/8尋求外界資源的支援：啟動企業(yè)既有的策略聯(lián)盟。透過總體面的考慮，思考企業(yè)尚存可用以解決此次危機的資源。政府擁有的極大資源，且可對資源進行權(quán)威性的分配，則更是重要的資源來源。3-62企業(yè)危機處理步驟 6/8建

21、立指揮與通信系統(tǒng)：指揮與通信的要點是下情能上達，上令能下傳，此需要建立一套周密靈活的指揮與通信機制。重點在確保每一位危機決策執(zhí)行者，皆明白解除危機的任務(wù)與內(nèi)容。3-63企業(yè)危機處理步驟 7/8提升企業(yè)無形戰(zhàn)力：利用攻心以提振士氣企業(yè)經(jīng)理人需要化悲哀為力量企業(yè)員工背水一戰(zhàn)企業(yè)經(jīng)理人以身作則3-64企業(yè)危機處理步驟 8/8先行界定出企業(yè)的危機因子，並加以主動處理：企業(yè)經(jīng)理人在危機處理完後，需加以檢討。因為唯有記取企業(yè)危機經(jīng)驗，防止重蹈覆轍，才是企業(yè)危機處理的真諦。不擴大不升級不蔓延企業(yè)危機處理最高處理原則3-65企業(yè)危機溝通企業(yè)危機溝通的重要性企業(yè)危機溝通的意義與分類企業(yè)危機溝通的準(zhǔn)備3-66企業(yè)

22、危機溝通的重要性企業(yè)危機溝通(crisis communication)是一關(guān)鍵的樞紐點。企業(yè)危機溝通的目的，則是幫助處在困境中的企業(yè)，能夠重新站立起來。 企業(yè)危機處理的第一要務(wù)是溝通，第二要務(wù)是溝通，第三要務(wù)還是要溝通。3-67企業(yè)危機溝通的意義與分類意義：指透過相互溝通的方式，所進行一連串避危與化危的管理程序，以達成解決企業(yè)危機的目的。分類：企業(yè)溝通的對象，根本上應(yīng)該包括四個層面：受企業(yè)危機影響所及的大眾或企業(yè)必須被告知的群眾和企業(yè)被捲入在企業(yè)危機裡的大眾或企業(yè)影響企業(yè)營運的單位3-68企業(yè)危機溝通的準(zhǔn)備1.銷定溝通的對象目標(biāo)5.掌握危機溝通的環(huán)節(jié)4.召開記者會3.累積企業(yè)溝通資源2.建立

23、外部溝通管道3-69企業(yè)危機溝通的特殊議題企業(yè)溝通的危機裁員的危機溝通網(wǎng)路的危機溝通3-70企業(yè)危機溝通的特殊形式，即在於企業(yè)危機溝通擔(dān)負著解決企業(yè)危機的重任，是以危機溝通即十分重視多面向、多層級與快速度的溝通。企業(yè)溝通係包括正式管道和非正式管道；正式管道更細分成自上而下的溝通、自下而上的溝通，以及平行溝通三者。企業(yè)溝通的危機 1/53-71系統(tǒng)溝通三大障礙：一、任務(wù)系統(tǒng)障礙二、指揮系統(tǒng)障礙三、合作系統(tǒng)障礙企業(yè)溝通的危機 2/53-72企業(yè)溝通的危機 3/5任務(wù)系統(tǒng)障礙、隧道視野問題：機械式企業(yè)具有高度分工與部門化的形式，一件任務(wù)咸拆開分配至不同的工作單位或部門來執(zhí)行，從而各部門之間缺乏宏觀的

24、精神，來看待整體任務(wù)的執(zhí)行。解決之道：將各個單位或部門的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)，建置起環(huán)環(huán)相扣的績效指標(biāo)，而非個別單位或部門的單獨指標(biāo)，並藉以建構(gòu)成因果關(guān)係。3-73企業(yè)溝通的危機 4/5指揮系統(tǒng)障礙、命令鏈斷層問題：企業(yè)體過於龐大、層級數(shù)目過多，從而使得高層企業(yè)經(jīng)理人到底層企業(yè)員工之間，產(chǎn)生溝通上的誤解與偏差。解決之道：由制度面導(dǎo)正，重視企業(yè)內(nèi)部的溝通網(wǎng)絡(luò)，進而建置扁平化組織結(jié)構(gòu)，並建置聯(lián)絡(luò)官(liason)的彈性報告制度。3-74企業(yè)溝通的危機 5/5合作系統(tǒng)障礙、關(guān)係破損問題：部門內(nèi)或部門間各級團隊的關(guān)係破損，例如相互排擠、難以溝通、不能信賴。解決之道：建立聯(lián)絡(luò)官或橫向式的責(zé)任報告制度；營造企業(yè)

25、柔性的溝通文化，透過快速溝通決策機制，爭取企業(yè)因應(yīng)危機的時效。3-75企業(yè)經(jīng)理人假設(shè)是無法有效排解離職員工的負面情緒，離職員工極可能會做出傷害企業(yè)的行動。企業(yè)在進行裁員之前，需要做好相關(guān)配套措施。裁員的危機溝通3-76網(wǎng)路為企業(yè)員工、投資者，與社會大眾接收企業(yè)最新訊息的及時管道；亦為企業(yè)經(jīng)理人散播危機處理訊息的重要通路。負面效益：網(wǎng)路的及時性、互動性和匿名性，更不免成為散播謠言的溫床，導(dǎo)致企業(yè)遭受傷害。正面效益：能夠提供最新且必要澄清的資訊。網(wǎng)路的危機溝通3-77可能重創(chuàng)企業(yè)的危機型態(tài) 解雇/組織縮編 謠言中傷主要客戶流失財務(wù)狀況比預(yù)期偏低產(chǎn)品瑕疵或品質(zhì)問題政府調(diào)查或鉅額罰款員工士氣低落科技危害天然災(zāi)害企業(yè)訴訟不滿的在職與離職員工的暴力威脅聯(lián)合抵制與罷工歧視/騷擾案工作傷害公司成為被購併的對象 媒體負面報導(dǎo)高階主管突然逝世學(xué)習(xí)國外危機處理經(jīng)驗學(xué)習(xí)1：領(lǐng)導(dǎo)人在第一時間親臨現(xiàn)場當(dāng)發(fā)生重大事故時，員工容易意志消沈、工作分心，甚至對未來喪失信心。 危機時刻，員工需要心情上的支撐與撫慰，學(xué)習(xí)2：建立多元的傳播管道與員工溝通主管有必要找回與員工溝通的橋樑，非常時期，也要執(zhí)行與以往不同的溝通方式。學(xué)習(xí)國外危機處理經(jīng)驗學(xué)