房地產(chǎn)公司管理體系（簡介董事會匯報）

1、房地產(chǎn)公司管理體系簡介董事會匯報董事會匯報1前言房地產(chǎn)公司于2001年8月順利完成了合資重組，為了更有效地配合此次合資，在提高房地產(chǎn)公司資金實力的同時全面提高管理水平，尤其是授權(quán)、考核、鼓勵等機制，房地產(chǎn)公司正在咨詢公司的幫助下制定全新的管理體系，并將在2001年第四季度試運行。本報告主要向董事會介紹新管理體系設(shè)計工作已經(jīng)取得的成果和下一步的工作方案。為在盡量短的時間內(nèi)使董事會清楚了解新管理體系的框架，本報告為階段性精簡報告。工程組將在董事會后提供完全版的房地產(chǎn)公司新管理體系報告。2房地產(chǎn)公司新管理體系設(shè)計和實施方案簡介10/2112/319/2110/122002年管理體系三年戰(zhàn)略規(guī)劃/20

2、02年業(yè)務(wù)方案2002預(yù)算/部門預(yù)算組織結(jié)構(gòu)制定人事：配置、職責(zé)、管理*考核體系KPI鼓勵體系管理流程財務(wù)管理10/3111/30合同對崗授權(quán)培訓(xùn)發(fā)展晉升根據(jù)戰(zhàn)略、預(yù)算制定KPI指標(biāo)部門KPI調(diào)整實施行業(yè)調(diào)研根據(jù)2002年業(yè)績、行業(yè)平均值確定房地產(chǎn)公司獎勵框架確定個人數(shù)設(shè)計培訓(xùn)并行轉(zhuǎn)軌設(shè)計調(diào)整實施三年戰(zhàn)略規(guī)劃2002年年度方案公司預(yù)算部門預(yù)算總體結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)細(xì)化注*：10月12日前僅能確定主要管理人員3房地產(chǎn)公司管理體系報告簡版的主要內(nèi)容口頭匯報第一局部：公司開展戰(zhàn)略第二局部：公司組織設(shè)計第三局部：公司人事管理制度第四局部：公司鼓勵體系書面匯報附錄第五局部：考評體系KPI第六局部：公司管理流程第七

3、局部：公司財務(wù)管理制度第八局部：北京房地產(chǎn)行業(yè)分析董事會后由經(jīng)營團隊補充第九局部：房地產(chǎn)公司2002年業(yè)務(wù)方案第十局部：房地產(chǎn)公司2002年預(yù)算4第一局部：房地產(chǎn)公司開展戰(zhàn)略5房地產(chǎn)開展戰(zhàn)略規(guī)劃的報告包括以下五個局部房地產(chǎn)公司愿景與理念房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與定位房地產(chǎn)公司核心競爭力與資源房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實施方案61、房地產(chǎn)公司愿景 房地產(chǎn)公司將以人性化、個性化的居住理念為核心，通過提供符合市場需求的中、高檔居住性物業(yè)，效勞于中高收入階層的購房群體，成為北京房地產(chǎn)界最專業(yè)、贏利水平最高的中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一。7房地產(chǎn)公司理念房地產(chǎn)公司理念朝氣創(chuàng)新可靠以客戶需求為一切的出發(fā)點，進行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新

4、、理念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新應(yīng)變能力強對內(nèi)對外員工有激情、充滿活力員工隊伍保持年輕化與合作伙伴合作充滿激情對客戶需求迅速反響，效勞熱情房子帶有進取的性格，對外宣傳表達(dá)朝氣不斷提供時尚、領(lǐng)導(dǎo)潮流的產(chǎn)品員工之間有信任、可靠、有職業(yè)精神按時、按質(zhì)、按量完成工作提供穩(wěn)定性、高質(zhì)量的產(chǎn)品公司對合作伙伴的誠信82、房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略總體規(guī)劃成為專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)工程公司5億人民幣的工程投資能力投資回報率在同行回報水平較高要進一步量化中期：23年近期：1年奧運前后的戰(zhàn)略有待未來幾年進一步研究企業(yè)人員規(guī)模、機構(gòu)設(shè)置到達(dá)戰(zhàn)略要求開發(fā)2個以上工程投資回報到達(dá)同行業(yè)領(lǐng)先水平要進一步量化30萬平方米開發(fā)規(guī)模長期：58年9

5、房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略陳述房地產(chǎn)房地產(chǎn)依靠一支年輕化、有朝氣、有創(chuàng)新能力的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)團隊，在北京日趨劇烈的房地產(chǎn)競爭環(huán)境中，能夠不斷采用創(chuàng)新營銷理念，大膽采用新工藝流程、新生產(chǎn)方法，在市場中始終領(lǐng)先競爭對手，在超越對手的過程中不斷超越自我，發(fā)現(xiàn)公司創(chuàng)新所帶來的利潤增長點，在35年內(nèi)開展成在北京地區(qū)提供主流暢銷樓盤、高投資回報率的專業(yè)型住宅房地產(chǎn)公司。10房地產(chǎn)在未來三年的目標(biāo)客戶群主要定位于3045歲的中、高收入階層家庭年收入萬元/年年齡高低高20萬元40歲8萬元10萬元30歲20歲5萬元目前的主要消費群體房地產(chǎn)的機會2由于北京是中國的政治中心和北方的經(jīng)濟中心，北京地區(qū)高收入群體將繼續(xù)擴大各種有

6、利刺激住房消費的政策將使更多的中等收入者參加購房行列中國參加WTO前后房地產(chǎn)的機會111在中、高收入階層中，房地產(chǎn)主要效勞于追求人性化家居的細(xì)分市場目標(biāo)消費群體30歲以上，家庭年收入在10萬元以上，從事于經(jīng)濟熱點的行業(yè)，接受新的家居消費理念購房心理特征對商品房的價格敏感，但不是主要因素對商品房的綜合性能設(shè)計理念、工程質(zhì)量、環(huán)境風(fēng)格等因素要求較高注重地理位置、居住理念、周圍鄰居的身份層次，充分表達(dá)自己的社會地位對戶型設(shè)計、環(huán)境設(shè)計、建筑風(fēng)格、社區(qū)主題的個性化需求較強，不愿接受一般性產(chǎn)品12房地產(chǎn)在工程的選擇上，以目標(biāo)群體的需求和房地產(chǎn)的價值創(chuàng)造為出發(fā)點開發(fā)地點消費者的需求公共交通方便，尤其與就業(yè)

7、中心有便利的交通方式，市政配套齊全，周圍環(huán)境有文化氣氛房地產(chǎn)的價值以相對較低的本錢獲得好的、有開發(fā)彈性的地塊建筑產(chǎn)品小區(qū)環(huán)境建筑設(shè)計的合理性優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量有檔次的材料與配套設(shè)施與設(shè)計師事務(wù)所合作進行產(chǎn)品創(chuàng)新與良好的施工單位形成合作關(guān)系與知名品牌的供貨商形成供貨關(guān)系，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與材料追求高綠化率與整體環(huán)境在有限的條件下，創(chuàng)造最正確的小區(qū)環(huán)境定價價格承受力在5000-9000元/平方米，總價在60-200萬元人民幣在客戶的價值承受力內(nèi)開發(fā)價值目前價格在600010000元/平方米13房地產(chǎn)未來幾年在中、高檔住宅市場的投資比例未來35年未來58年房地產(chǎn)公司現(xiàn)狀類型平價房（售價4000元/平方米以

8、下）普通住宅（售價50007000元/平方米）高檔/準(zhǔn)高檔（售價70009000元/平方米）豪宅（售價9000元/平方米以上）100%70%60%10%30%30%14公司在未來35年業(yè)務(wù)繼續(xù)以房地產(chǎn)開發(fā)為主要核心業(yè)務(wù)土地供給商設(shè)計公司建筑商房地產(chǎn)開發(fā)公司銷售代理公司物業(yè)公司業(yè)主房地產(chǎn)公司將主要集中在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上下游業(yè)務(wù)將盡量整合中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的優(yōu)秀能力及資源房地產(chǎn)在資源與技能平臺成熟時，可以進入土地供給業(yè)務(wù)，可能獲得較大的協(xié)同效應(yīng)15未來3年之內(nèi)房地產(chǎn)將主要集中在北京房地產(chǎn)市場競爭市場范圍有利條件不利條件北京市場具有極大開發(fā)潛力享有地利、人和的優(yōu)勢競爭劇烈北京以外市場具有很強的資金和經(jīng)驗上的

9、優(yōu)勢公共關(guān)系根底弱除滬/深外，市場太小集中于北京的競爭是確保房地產(chǎn)回報的關(guān)鍵16房地產(chǎn)未來三年的開展具有諸多有利的因素房地產(chǎn)的運營團隊在以往操作過的工程以及“遠(yuǎn)洋風(fēng)景工程中已形成了自己的競爭優(yōu)勢總經(jīng)理/團隊對專業(yè)經(jīng)營企業(yè)的決心較高的團隊素質(zhì)公司股東對公司的要求比較實際與政府/土地資源方有較好的關(guān)系公司較好的業(yè)務(wù)經(jīng)營機制與能力商業(yè)信譽中遠(yuǎn)的資信非常好強有力的股東支持公司在未來三年面臨的各種良好機遇中國參加WTO已成定局，北京市面臨新的開展機遇申奧成功將使北京經(jīng)濟加速增長、就業(yè)時機增加、居住環(huán)境大幅度改善，使購房需求有相當(dāng)程度的增加中遠(yuǎn)集團大力推進體制改革，鼓勵有價值潛力的下屬企業(yè)快速開展17當(dāng)然

10、，未來三年的開展也面臨一些不利因素劣勢挑戰(zhàn)現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)尚在形成之中長期的、持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃有待于提高房地產(chǎn)公司尚未形成自己獨立的業(yè)務(wù)體系與品牌內(nèi)部人事機制缺乏活力員工隊伍職業(yè)化進程有待進一步完善人均產(chǎn)出效率銷售、利潤、面積等仍有較大的挑戰(zhàn)來自海外、北京市以外的各個競爭對手進入北京市場，將帶來資金及專業(yè)人才流失等各方面壓力消費者不斷提出新的住房消費需求土地及工程儲藏越來越稀缺，競爭的本錢越來越高183、房地產(chǎn)在合資后，公司的資源平臺應(yīng)得到快速的提升房地產(chǎn)現(xiàn)有的資源平臺2 3億的投資能力中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的品牌北京本地市場多年積累的合作伙伴關(guān)系本地市場的開發(fā)經(jīng)驗合資方介入后引入的資源23億的新增投資能力海

11、外資本市場通道國際合作伙伴資源香港市場信息資源專業(yè)化投資控制優(yōu)勢互補的中型專業(yè)房地產(chǎn)公司19在新的資源平臺下，房地產(chǎn)公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心技能需要進一步開展房地產(chǎn)工程公司的技能技能的開展內(nèi)部管理技能工程開發(fā)技能工程運作技能本錢控制技能資金及資本管理的技能按照現(xiàn)代企業(yè)制度實施職業(yè)化管理充分利用中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的工程開發(fā)體系，同時開發(fā)更廣泛的工程資源渠道，并對工程進行精準(zhǔn)的評估在工程的周期控制上以及在工程銷售運作上需要提高需要建立集合財務(wù)控制手段的本錢控制體系完善科學(xué)的現(xiàn)金流控制手段，降低資本的使用本錢，躲避可控制的風(fēng)險204、房地產(chǎn)公司13年戰(zhàn)略目標(biāo)定性局部200120022003落實下年度開發(fā)工程組

12、織與流程根本成熟落實下年度開發(fā)工程年度業(yè)務(wù)指標(biāo)落實達(dá)成今年遠(yuǎn)洋風(fēng)景工程目標(biāo)確保第二個工程完善公司的管理體系年度業(yè)務(wù)指標(biāo)落實完成企業(yè)重組已完成北京市優(yōu)秀的中型專業(yè)住宅開發(fā)公司21房地產(chǎn)公司未來3年開展方案的關(guān)鍵指標(biāo)初步方案，需確認(rèn)指標(biāo)2001年2002年2003年投資規(guī)模(百萬元）50010001000凈資產(chǎn)(百萬元）84100140進行中項目個數(shù)122進行中項目的總規(guī)模（萬平方米）1414+1616+15竣工量01416員工數(shù)304045核心員工數(shù)101515年銷售額（百萬元）350600600年銷售面積（萬平方米）3610年利潤（百萬元）-22040回報率不低于12%*注*：待定，需在行業(yè)比

13、較中制定需進一步與董事會、運作團隊討論22房地產(chǎn)公司應(yīng)逐步落實2002年以后的工程項目2001年2002年2003年在建項目遠(yuǎn)洋風(fēng)景遠(yuǎn)洋天地（二期）新項目（A）項目儲備遠(yuǎn)洋天地（二期）新項目（A）新項目（B）儲備面積（萬/平方米）161515成功率90%80%70%ROI預(yù)測大于等于12%*大于等于12%*大于等于12%*注*：待定，需在行業(yè)ROI的比較中制定23房地產(chǎn)公司將從內(nèi)部管理績效和外部業(yè)務(wù)經(jīng)營績效的提高來保證為股東創(chuàng)造價值ROI為股東創(chuàng)造最大的價值內(nèi)部管理績效外部經(jīng)營業(yè)務(wù)提高公司人事制度公司組織機構(gòu)設(shè)置員工考核與鼓勵公司管理流程縮短工程周期業(yè)務(wù)持續(xù)開展形成良好的工程疊加本錢控制=良好

14、的資金方案和資金管理能力本次管理參謀的內(nèi)容24人力資源管理改善的思路組織結(jié)構(gòu)職位說明KPI能力評估能力需求績效考評業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點 培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)開展為企業(yè)開展儲藏人才KPI255、近期的工作方案2001年9月2001年10月2001年11月2001年12月20日10日20日10日20日10日20日對行業(yè)深度調(diào)研以分析競爭對手和學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗充分展開公司內(nèi)部各層討論，進一步明確房地產(chǎn)公司的三年開展戰(zhàn)略制定2002年度具體業(yè)務(wù)方案及預(yù)算結(jié)合房地產(chǎn)公司及中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司的實際情況，配合參謀公司設(shè)計各

15、種管理提升方案向董事會報告，公司的三年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案和管理提升的框架性建議與管理層、員工就管理體系及細(xì)節(jié)進行探討，并進行必要的培訓(xùn)制定詳細(xì)的2002年管理體系執(zhí)行方案并在實施中逐步校正，爭取在年內(nèi)完成整體管理提升26第二局部：房地產(chǎn)公司組織設(shè)計27房地產(chǎn)公司組織設(shè)計的報告包括以下五個局部中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對房地產(chǎn)公司的管理模式房地產(chǎn)公司新組織構(gòu)架的設(shè)計房地產(chǎn)公司應(yīng)建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織進一步健全各部門職能28建議房地產(chǎn)公司從主要股東方的投資戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立適合自身業(yè)務(wù)開展需要的組織及治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略控股組織結(jié)構(gòu)重組需求健全職能3、房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)

16、制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu)4、房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織5、在職能制的組織前提下，需要進一步健全各部門的職能2、按照房地產(chǎn)公司3年開展戰(zhàn)略的要求設(shè)計新的組織構(gòu)架治理結(jié)構(gòu)1、中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn)291、房地產(chǎn)公司通過戰(zhàn)略重組，引入海外資本，成為合作雙方開展的共同平臺中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)公司香港潁俊北京房地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)49%51%投入資源工程資源優(yōu)秀的工程團隊本地市場公共關(guān)系51%資金融資資源投資目的戰(zhàn)略資源價值最大化快速提高競爭力投入資源資金資源49%資本市場通道投資目的投資回報最大化快速提高競爭力30類 型目 標(biāo)收益最大化不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域紅利 / 資

17、金回收投資于企業(yè)的高質(zhì)量典型集團總部功能 財務(wù) / 司庫 法律 / 預(yù)收 集團財務(wù) 參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理集團與子企業(yè)間的銜接管理經(jīng)營者隊伍管理 財務(wù) 集團控制 戰(zhàn)略方案 管理者資源開展總部各部門 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長集團安排管理管理者隊伍財務(wù) / 財會中央采購生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團市場營銷集團效勞或選擇技術(shù)中心財務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門效勞戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向從投資目的出發(fā)，雙方股東在房地產(chǎn)的控制方式上可能使用不同的控股管理方法中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對房地產(chǎn)的管理應(yīng)從操作導(dǎo)向向戰(zhàn)略控股導(dǎo)向轉(zhuǎn)變建議穎俊公司的控制方式31戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在培養(yǎng)房地產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)層和開展

18、戰(zhàn)略導(dǎo)向的功能中遠(yuǎn)房地產(chǎn)應(yīng)對房地產(chǎn)公司實施戰(zhàn)略型控股，主要對其戰(zhàn)略及財務(wù)指標(biāo)進行控制戰(zhàn)略方案 / 控制人力資源開展，尤其是經(jīng)營管理者隊伍的建設(shè)收購和兼并等重大資本運營同時發(fā)揮財務(wù)型控制管理中已有的功能財務(wù)審計流程管理對房地產(chǎn)開發(fā)控股公司來講，中央功能應(yīng)包括諸多效勞功能協(xié)調(diào)工程組許可證法律融資322、房地產(chǎn)公司目前的組織是整個中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司組織的一局部中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)公司決策層其他職能部門經(jīng)營部審算部財務(wù)部人事部其他部室各專業(yè)公司小區(qū)物業(yè)公司廣田裝飾公司遠(yuǎn)洋建筑公司其他專業(yè)公司銷售公司銷售中心信息情報中心客戶中心房地產(chǎn)公司總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師經(jīng)營部客戶效勞部工程部財務(wù)部綜合部人事行政4人2人8人

19、6人1人4人市場開發(fā)部作為工程公司，房地產(chǎn)采用直線職能制，從經(jīng)營、工程建設(shè)、財務(wù)、內(nèi)部管理四項職能出發(fā)，建立了自己的組織。資料來源：訪談33中遠(yuǎn)房地產(chǎn)以往對房地產(chǎn)的管理帶有比較明顯的操作控股的特征操作控股的特征中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司對房地產(chǎn)的管理中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略制定，向房地產(chǎn)提供主要的戰(zhàn)略資源，房地產(chǎn)同樣有開發(fā)戰(zhàn)略資源的使命和需要中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司對工程的投資有最終決定權(quán)房地產(chǎn)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理定期參加中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司召開的副總以上會議房地產(chǎn)公司部門經(jīng)理以上高級職員由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司委派中遠(yuǎn)房地產(chǎn)總經(jīng)理指定一名高級副總擔(dān)任房地產(chǎn)的分管副總執(zhí)行董事房地產(chǎn)在重大政策上報中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司指示或集體討論財務(wù)

20、預(yù)算與資金的調(diào)度由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司控制重大合同50萬元以上由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司審批大額開支50萬元以上由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司審批房地產(chǎn)的薪酬鼓勵政策及執(zhí)行情況參考中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司的相關(guān)制度與政策集團安排管理管理者隊伍直接的財務(wù)會計控制集團實施中央采購專門的集團職能部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團市場營銷集團技術(shù)中心負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新資料來源：訪談34房地產(chǎn)目前的組織構(gòu)架在新的環(huán)境下的挑戰(zhàn)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)目前實際上對房地產(chǎn)公司進行操作型控股，其優(yōu)點是使得房地產(chǎn)公司能夠極大地使用中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的資源，缺點是房地產(chǎn)公司不能按照獨立的公司進行運營，沒有獨立開展的臺階由于房地產(chǎn)公司不是獨立的公司，其在人員、資源、運營等體系上明顯依賴于中遠(yuǎn)房地產(chǎn)

21、的各個部門及資源由于中遠(yuǎn)房地產(chǎn)與房地產(chǎn)公司在人員歸屬上的交叉，導(dǎo)致了房地產(chǎn)必須在中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的體系中運營，如：管理、鼓勵、人員調(diào)動等由于房地產(chǎn)公司與中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的不可分割性，可能導(dǎo)致了合資企業(yè)管理的不明晰性35房地產(chǎn)在組織上應(yīng)根據(jù)競爭的要求和重組帶來的挑戰(zhàn)進行調(diào)整業(yè)務(wù)開展對組織的要求房地產(chǎn)的現(xiàn)狀經(jīng)營的相對獨立性在充分利用各方資源的前提下，成為具有獨立運作能力的工程經(jīng)營公司是中遠(yuǎn)房地產(chǎn)下的工程公司，人員大局部來源于中遠(yuǎn)房地產(chǎn)，相關(guān)度極高房地產(chǎn)在人事、經(jīng)營、資源上對中遠(yuǎn)房地產(chǎn)依賴極強工程的運作能力年開發(fā)規(guī)模到達(dá)30萬平方米以上年竣工規(guī)模達(dá)15萬平方米有15個人的核心業(yè)務(wù)團隊來確保2各工程的交錯進行開發(fā)

22、規(guī)模在1015萬平方米歷史上的工程開發(fā)的效益與質(zhì)量尚未評估遠(yuǎn)洋風(fēng)景工程的開發(fā)質(zhì)量和經(jīng)濟效益有待評估職業(yè)化程度能接受國際資本市場挑戰(zhàn)的職業(yè)化管理依據(jù)制度、量化、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、專業(yè)人才引進等管理能面對專業(yè)的競爭者在同一市場上的競爭如：如何面對李嘉誠4000元/平方米的開發(fā)工程有一定水平的國有房地產(chǎn)工程公司管理局部人才是否符合專業(yè)水平有待評估房地產(chǎn)公司在市場上的專業(yè)化競爭力有待評估團隊力量在良好的組織上發(fā)揮出強大的團隊力量，有協(xié)同效應(yīng)各部門、崗位根本各司其職責(zé)權(quán)不清團隊的精神與效率需進一步培養(yǎng)公平機制在各方股東、管理層、普通員工間形成利益的公平與平衡機制主要表達(dá)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的戰(zhàn)略利益組織效率的衡量與控制

23、能夠量化、專業(yè)、持續(xù)地衡量并確保組織的效率，并對其負(fù)責(zé)房地產(chǎn)公司組織績效評估及提高系統(tǒng)有待進一步完善36管理模式應(yīng)由傳統(tǒng)的“個人責(zé)任心模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩I(yè)型模式，再進步到“管理型模式健全的、系統(tǒng)的管理體系，共同激發(fā)員工整體的效率組織結(jié)構(gòu)需要建立起標(biāo)準(zhǔn)的法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)中的局部功能需要完善 需要建立有效的內(nèi)部競爭機制業(yè)務(wù)流程一些重要的決策,方案,監(jiān)控流程可以在組織中執(zhí)行業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程在組織中不存在重復(fù)、脫節(jié)、互相扯皮的現(xiàn)象房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司的組織設(shè)計是為了支持其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)資料來源：訪談、天圖分析存在問題具體表現(xiàn)373、合資后，房地產(chǎn)公司應(yīng)按章程建立完善的現(xiàn)代化的治理結(jié)構(gòu)董事會

24、工程投資委員會總經(jīng)理經(jīng)營副總總工程師財務(wù)總監(jiān)*行政副總*審核委員會注*：將在合資后設(shè)立38建議未來的房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)的法人治理結(jié)構(gòu)，成立董事會作為最高權(quán)力和決策結(jié)構(gòu)合資合同及本章程的修改；合資公司合營期限的延長、終止；合資公司注冊資本的增加或減少，各方出資額的轉(zhuǎn)讓，出資比例的變更；合資公司停產(chǎn)、中止或與另一個經(jīng)濟組織合并；財務(wù)決算的認(rèn)可、利潤分配前三項基金儲藏基金、企業(yè)開展基金及職工福利獎勵基金的提取比例、利潤分配、虧損處理的決定；設(shè)立、撤銷分支機構(gòu)；合資公司的資產(chǎn)抵押；合資公司的貸款、重大投資；其他應(yīng)由董事會決定的重大事宜。根據(jù)公司章程和內(nèi)部細(xì)那么制定公司的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略對策和管理

25、原那么批準(zhǔn)和審核各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營方案、經(jīng)營目標(biāo)，審核各事業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)方案執(zhí)行情況負(fù)責(zé)監(jiān)督控股公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免控股公司副總經(jīng)理，決定控股公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及其它高級管理人員的薪酬和獎懲章程中規(guī)定的董事會職權(quán)其它仍需討論的責(zé)權(quán)39從投資雙方的投資目的出發(fā)，董事會對房地產(chǎn)的管理控制既要考慮到投資雙方的利益，又要考慮到經(jīng)營團隊的運作靈活性董事會控制的范圍控制方法公司的戰(zhàn)略、年度業(yè)務(wù)方案，年度及新工程預(yù)算總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)如果任命的任免其他副總經(jīng)理的任免重大投資決定重大合同審批重大付款結(jié)算董事會集體討論審批董事

26、長提名，董事會通過總經(jīng)理提名，董事會審批工程投資委員會限額？限額？供討論40運營團隊達(dá)不成任務(wù)時董事會應(yīng)采取相應(yīng)的懲罰措施按比例削減獎金鼓勵機制中，浮動收入局部嚴(yán)格與業(yè)績掛鉤，實行風(fēng)險共擔(dān)示警局部或總體業(yè)績不達(dá)標(biāo)時，董事會應(yīng)對總經(jīng)理及核心經(jīng)營層予以示警調(diào)任/辭退數(shù)次不能完成任務(wù)時，根據(jù)崗位職責(zé)進行360度評估并進行人事決定41房地產(chǎn)公司采取總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理和高層管理團隊之間應(yīng)有明確的責(zé)權(quán)劃分總經(jīng)理副總及總監(jiān)責(zé)任正在設(shè)計之中在董事會授權(quán)下，全面負(fù)責(zé)公司業(yè)績指標(biāo)匯報公關(guān)各部門職責(zé)跨部門協(xié)作的責(zé)任權(quán)力財務(wù)“一支筆部門經(jīng)理的人事權(quán)42嚴(yán)格規(guī)定股東與運營團隊的關(guān)系，確保中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司在有效戰(zhàn)略控制條

27、件下，既不干預(yù)房地產(chǎn)內(nèi)部運營，又能充分提供極大的支持中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對運營層有明確的層級授權(quán)后， 逐漸消弱目前對房地產(chǎn)的行政管理權(quán)同時，又要對運營層提供有力的支持資本支持品牌支持人力資源支持信息關(guān)系戰(zhàn)略決策股東與運營層之間建立職業(yè)化、專業(yè)化的商務(wù)關(guān)系積極尋找優(yōu)勢互補的時機明晰責(zé)權(quán)利，增加透明度戰(zhàn)略審批人事權(quán)財務(wù)權(quán)行政匯報-434、房地產(chǎn)應(yīng)沿用并加強現(xiàn)有的組織構(gòu)架定義直線職能制按照職能設(shè)立部門，各部門向總經(jīng)理或負(fù)責(zé)該部門的副總報告工程部制按照每一個工程建立一個部門，實行工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制矩陣制是直線職能制與工程部制的組合，在工程和職能兩條線上建立利職能清晰，各付其職柔度性既可以按照職能制進行專業(yè)管理，又可

28、以擁有工程部制的靈活性弊跨部門、跨職能運作較難對工程控制能力較差，工程操作中專業(yè)性難以保證需要高素質(zhì)、具有二維管理才能的優(yōu)秀管理人才有系統(tǒng)的管理體系使用范圍適合單工程公司適合2個以上工程相互交叉不多的公司能同時操作多個工程大型專業(yè)公司天圖推薦44根據(jù)戰(zhàn)略要求與房地產(chǎn)現(xiàn)狀，房地產(chǎn)在下3年的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保持與加強總經(jīng)理營銷副總總工程師財務(wù)總監(jiān)經(jīng)營部經(jīng)理客戶效勞部經(jīng)理工程部經(jīng)理預(yù)算控制部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理總經(jīng)理助理管理信息部經(jīng)理*行政副總綜合部經(jīng)理注*：建議業(yè)務(wù)開展部在2年后設(shè)立，在該部門設(shè)立前由經(jīng)營部履行業(yè)務(wù)開展職能 *：管理信息部暫定由財務(wù)總監(jiān)監(jiān)管業(yè)務(wù)開展部經(jīng)理*45房地產(chǎn)公司組織與中遠(yuǎn)房地

29、產(chǎn)公司組織內(nèi)部關(guān)系界定方法中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)公司決策層其他職能部門經(jīng)營部審算部財務(wù)部人事部其他部室各專業(yè)公司小區(qū)物業(yè)公司廣田裝飾公司遠(yuǎn)洋建筑公司其他專業(yè)公司銷售公司銷售中心信息情報中心客戶中心市場開發(fā)部房地產(chǎn)房地產(chǎn)BCDEAA. 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)決策層通過董事會參與房地產(chǎn) 的管理B.上級公司職能部門提供參謀式指導(dǎo)C.銷售公司把房地產(chǎn)當(dāng)作重要客戶，商業(yè)性往來D.市場開發(fā)部與房地產(chǎn)建立戰(zhàn)略性聯(lián)盟合作E.其它公司與房地產(chǎn)是正常商務(wù)關(guān)系465、為了到達(dá)房地產(chǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有組織架構(gòu)中的一些根本功能有待補充和加強類別功能業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)相對獨立的工程開發(fā)功能工程投資研究、市場分

30、析、前期企劃功能財務(wù)財務(wù)分析、預(yù)決算、融資功能以財務(wù)手段進行工程盈利控制的能力及其它管理決策支持營銷籌劃營銷籌劃功能公司總體業(yè)務(wù)籌劃能力其它銷售合同管理等支持功能房地產(chǎn)事業(yè)部的設(shè)計管理功能其它47公司核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的任命與分工職務(wù)主要職責(zé)公司的業(yè)務(wù)開展方案與執(zhí)行情況監(jiān)督核心員工隊伍建設(shè)企業(yè)的財務(wù)方案總體規(guī)劃工程前期侯選工程調(diào)研產(chǎn)品銷售控制工程進度控制工程質(zhì)量控制工程技術(shù)人員管理和培養(yǎng)預(yù)算制定與執(zhí)行控制對公司的價值和投資回報負(fù)責(zé)建立負(fù)責(zé)國際準(zhǔn)那么的核算體系，對公司帳務(wù)的合法性負(fù)責(zé)人力資源管理，包括新員工錄用、考核鼓勵、薪酬體系等后勤保障與員工生活效勞辦公場所、設(shè)備、文檔的管理總經(jīng)理經(jīng)營副總總工程師

31、財務(wù)總監(jiān)行政副總待設(shè)計任命徐立王繼昕余文祥待定待定48第三局部：房地產(chǎn)公司人事制度49前言房地產(chǎn)行業(yè)中，成功關(guān)鍵在于核心團隊的精英式合作與領(lǐng)導(dǎo)，而人事管理制度是房地產(chǎn)公司所有管理體系的基石，鑒于房地產(chǎn)公司剛剛由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的子企業(yè)轉(zhuǎn)型為中外合資企業(yè)，人事管理應(yīng)在原中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的管理體系上進行全面的設(shè)計與定位。50對房地產(chǎn)人事制度的總體建議董事會、運營團隊全體應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識并決心建立完整的現(xiàn)代化的人力資源管理系統(tǒng)迅速理順現(xiàn)有員工的勞動合同關(guān)系，建立正常的勞動管理機制根據(jù)三年戰(zhàn)略規(guī)劃，進行人力資源需求方案形成專業(yè)的人力招聘/培養(yǎng)程序，有效地補充人力全面進行嚴(yán)格的員工/干部審核，進行人員優(yōu)化配置加強員工培訓(xùn)

32、、開展機制調(diào)整員工/干部晉升、辭退制度51房地產(chǎn)人事制度主要內(nèi)容合同關(guān)系及人力資源開展方案人員審核與配置繼任方案培訓(xùn)及開展實施方案521、迅速理順現(xiàn)有員工勞動合同關(guān)系，是房地產(chǎn)公司進行現(xiàn)代化人事管理的起點房地產(chǎn)公司現(xiàn)狀現(xiàn)有人員完全與房地產(chǎn)公司簽訂勞動合同5216人勞動人事關(guān)系在中遠(yuǎn)房地產(chǎn)3912人勞動人事關(guān)系在房地產(chǎn)公司103人勞動人事關(guān)系在其他其他：1人為從中遠(yuǎn)房地產(chǎn)借調(diào)；2人為退休反聘原那么保證所有員工均與房地產(chǎn)公司簽訂勞動合同將在中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的勞動關(guān)系遷到中遠(yuǎn)人才交流中心待議不能使員工的關(guān)系、責(zé)任、利益跨公司管理資料來源：房地產(chǎn)公司人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)53根據(jù)未來三年的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略加強公司的人

33、力資源2001年 2002年 2003年業(yè)務(wù)開展指標(biāo)新技能的要求新人力資源要求一個工程開發(fā)面積14萬平方米兩個工程開發(fā)面積30萬平方米兩個工程開發(fā)面積30萬平方米財務(wù)管理工程技能加強人力資源管理合同預(yù)算委托投融資人力資源管理財務(wù)總監(jiān)工程人員客戶效勞經(jīng)理業(yè)務(wù)開展人員人力資源人員內(nèi)部技能提高業(yè)務(wù)開展內(nèi)部人員崗位調(diào)整退休人員補充54房地產(chǎn)公司下三年詳細(xì)的人力開展方案2001年新增2002年新增2003年新增CXO部門經(jīng)理3人骨干總數(shù)7人10人31人2001年現(xiàn)有員工11人0人2人：客戶效勞部1人工程部1人2人：工程部電氣1人財務(wù)部預(yù)算1人35人0人2002年減員1人：財務(wù)總監(jiān)或2001年新增4人：總

34、經(jīng)理助理1人經(jīng)營部1人工程部暖通、土建各1人2人：人力資源管理1人管理會計1人或由財務(wù)部經(jīng)理兼任43人3人：客戶效勞部1人綜合部企業(yè)管理員1人綜合部系統(tǒng)管理員1人2人：返聘人員根本到位注：骨干指專職秘書、各專業(yè)工程技術(shù)人員、會計55房地產(chǎn)公司員工招聘應(yīng)采取以下根本制度招聘申請審批權(quán)限聘用審批權(quán)限招聘普通員工，由部門經(jīng)理提出申請，填寫?招聘員工申請表?，交主管副總經(jīng)理審批，由總經(jīng)理批準(zhǔn)招聘部門正經(jīng)理級、總經(jīng)理助理級人員或特殊人員，由總經(jīng)理提出申請，填寫?招聘員工申請表?，由董事長批準(zhǔn)招聘副總經(jīng)理級人員，由總經(jīng)理提出申請，填寫?招聘員工申請表?，由董事長批準(zhǔn)對應(yīng)聘部門副經(jīng)理及以下職務(wù)人員，由人力資

35、源部對面試、筆試合格者資料進行審核，由總經(jīng)理批準(zhǔn)后可試用對應(yīng)聘部門經(jīng)理、下屬企業(yè)副總經(jīng)理或工程副總經(jīng)理級及以上職務(wù)人員，由總經(jīng)理對筆試、面試合格者的資料進行審核，由董事長批準(zhǔn)后可試用562、房地產(chǎn)公司應(yīng)對新老員工都進行評估，員工評估一般從自我評估開始模板一：內(nèi)部簡歷教育背景培訓(xùn)記錄專業(yè)技能其它證書和獎勵語言能力模板二：業(yè)績評估職位名稱既定目標(biāo)與業(yè)績 用精練的語言 用動詞和結(jié)果來表達(dá) 多用量化的數(shù)據(jù)自我評估的模板和填寫根本要求57員工評估表模板EMS 2 & 3員工使用指南個人經(jīng)驗檔案姓名：姓 名 身份證號碼： 000-00-000 在房地產(chǎn)服務(wù)：1/3/83 教育背景學(xué)校&地點 專業(yè)時間 學(xué)位

36、 大學(xué)預(yù)科1975-1979 文憑 金融1979-1982 本科在房地產(chǎn)參加的主要課程和培訓(xùn)： （寫明正規(guī)的培訓(xùn)課程，例如：工程學(xué)課程，TLP等，以及類似“詳細(xì)的6 Sigma培訓(xùn)”、工程學(xué)，AMMS、MDC、BMC、和EDC等課程）領(lǐng)導(dǎo)才能交換(Interchange)（1993）CAP培訓(xùn)（1998）財務(wù)管理課程（1/83-6/85）高級財務(wù)管理課程（1990）職業(yè)(Professional)經(jīng)驗概述： 闡明特殊才能，如：職能，生產(chǎn)，營銷，客戶關(guān)系，技術(shù)等）財務(wù)分析技能對資本結(jié)構(gòu)，投資戰(zhàn)略和金融運作有深刻理解設(shè)計以各層經(jīng)理為聽眾的演說的技能對合資企業(yè)有豐富深刻的經(jīng)驗其他資格： （6-Sig

37、ma 認(rèn)證，流程許可證，所獲榮譽、專利、獎項，特殊褒獎，社區(qū)經(jīng)驗等）Partnership Bonus Awards1990-1993GEMS Management Awards1985，1987，1988，1989FMP Honors 所有課程最高榮譽畢業(yè)生，芝加哥大學(xué)（1982）東部年度志愿者（National Volunteer Bureau）電腦能力：嚴(yán)格保密樣板，實際表格由人力資源部具體制作58對待核心人員，房地產(chǎn)公司應(yīng)采用領(lǐng)導(dǎo)能力的評估來逐一評定特 點行為標(biāo)準(zhǔn)見后經(jīng)理同事下屬其他對公司遠(yuǎn)景的理解關(guān)注客戶/質(zhì)量正直/人品責(zé)任/承諾溝通能力/影響力與人共享/公關(guān)團隊建設(shè)/授權(quán)知識/專業(yè)

38、技能/智力主動性/速度時間分配能力/精力由人力資源部執(zhí)行59領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格指標(biāo)細(xì)化特 點行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理同事下屬其他遠(yuǎn)景關(guān)注客戶/質(zhì)量正直能夠為所在組織規(guī)劃并傳達(dá)一個清晰、簡潔、關(guān)注于客戶的遠(yuǎn)景/方向事先考慮周全、挑戰(zhàn)想象力激發(fā)和鼓勵他人實現(xiàn)遠(yuǎn)景，捕獲靈感，用事例領(lǐng)導(dǎo)在適當(dāng)?shù)臅r候更新調(diào)整遠(yuǎn)景，以反映對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的持續(xù)的、加速的變化傾聽客戶的需求，將客戶滿意度賦予最高的優(yōu)先級，包括集團內(nèi)部客戶激發(fā)并展示在工作的每個方面具有追求卓越的熱情力爭在所有開發(fā)的工程中中滿足對質(zhì)量的承諾經(jīng)歷客戶效勞并在整個組織中建立效勞意識在行為的方方面面都保持不容置疑的老實/真摯敢于承擔(dān)責(zé)任，能夠為自己的錯誤負(fù)責(zé)完全順應(yīng)

39、、遵守公司政策中的倫理義務(wù)言行一致；深得他人信任設(shè)置并承擔(dān)進取性的承諾以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)顯示勇氣/自信以支持自己的信念，想法在做艱難的決定時，依然保持公正和同情心在防止對環(huán)境造成危害時，顯示絕不妥協(xié)的責(zé)任責(zé)任/承諾60領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格指標(biāo)細(xì)化特 點行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理同事下屬其他以開放、坦誠、清晰、完全和前后一致的方式進行溝通允許他人的回應(yīng)和異議有效的傾聽并探索新的想法運用事實和理性的討論來影響和說服他人打破界限，并培養(yǎng)跨團隊、跨職能和跨層級的有影響力的關(guān)系溝通能力/影響力共享/無邊界自信，能夠跨越傳統(tǒng)上的邊界與他人共享信息，對于新想法持開放的心態(tài)鼓勵/促進團隊共享遠(yuǎn)景和目標(biāo)信任他人，鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和無邊界

40、行為采取團隊解決問題的方法，并使之成為傾聽每個人聲音的工具，對來自任何地方的想法持開放心態(tài)挑選有才干的人；提供培訓(xùn)和反響，使得團隊成員能夠充分發(fā)揮潛力對所有的任務(wù)進行授權(quán)；授權(quán)給團隊成員使效率最大化；自己也是團隊成員之一能夠確認(rèn)并獎勵團隊的成就；創(chuàng)造積極的，令人愉快的工作環(huán)境充分利用團隊成員的多樣化文化、種族、性別以實現(xiàn)業(yè)務(wù)成功團隊締造者/授權(quán)61領(lǐng)導(dǎo)能力評估表格指標(biāo)細(xì)化特 點行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理同事下屬其他擁有并樂意分享房地產(chǎn)開發(fā)的技術(shù)知識和專業(yè)技能。對學(xué)習(xí)有持續(xù)的興趣顯示了跨職能/跨文化的廣博的業(yè)務(wù)知識/見解在有限數(shù)據(jù)支持下做出較好決策，充分運用自己的智慧迅速從不相關(guān)的信息中得出相關(guān)的結(jié)果，抓住事

41、物的本質(zhì)并付諸行動知識/專業(yè)技能/智力主動性/速度時間分配能力創(chuàng)造真正的、積極的變革，將變革視為時機預(yù)見問題并尋找新的更好的做事方法憎惡/防止/消除官僚主義，并努力做到簡潔、簡單和清晰理解速度的重要性，并將其作為競爭優(yōu)勢之一準(zhǔn)確的把握最重要的事和最緊迫的事強有力的方案能力有效的分配自己的時間62評估的目的是為了合理的配置、鼓勵和開展員工合理配置員工明確員工的技能和特點按照員工的能力進行配置目的是使每一個崗位都由最適宜的員工擔(dān)任合理鼓勵員工確認(rèn)是否有哪些表現(xiàn)出色的員工沒有受到充分的獎勵確認(rèn)是否有哪些表現(xiàn)不夠好的員工卻受到了過多的獎勵相應(yīng)地調(diào)整獎勵方案合理開展員工選擇類別：“出色的員工，“有起色，

42、“較差的員工給前兩類員工以相應(yīng)的培訓(xùn)，進一步完善其技能對第三類員工辭退或降級至適合其的崗位63根據(jù)崗位責(zé)任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置崗位：總經(jīng)理職責(zé)技能要求總經(jīng)理現(xiàn)狀決定晉升留用/鼓勵培訓(xùn)平移降職辭退舉例公司開展戰(zhàn)略保證公司每年的利潤率建立公司良好的管理體系保證公司員工隊伍的穩(wěn)定形成公司獨特良好的企業(yè)文化良好的領(lǐng)導(dǎo)能力對房地產(chǎn)市場的把握和判斷能力對房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)操作能力企業(yè)內(nèi)部管理能力能夠鼓勵員工，成為員工的典范具備對房地產(chǎn)市場的把握和判斷能力具備房地產(chǎn)開發(fā)的操作能力能夠在員工中起到領(lǐng)導(dǎo)和典范作用需要加強企業(yè)管理能力由高層及人力資源部逐一評估與配置643、房地產(chǎn)公司應(yīng)考慮采取繼任方案

43、表來保持公司的穩(wěn)定從內(nèi)部培養(yǎng)而不是從外部招聘不用漲工資而實現(xiàn)對員工的極大鼓勵候選制定有利于企業(yè)開展的穩(wěn)定把員工工作和自我開展相結(jié)合定義繼任方案表是一種系統(tǒng)的員工開展方法，它通過為每一個崗位設(shè)置繼任人員，實現(xiàn)了員工，特別是領(lǐng)導(dǎo)層員工的內(nèi)部培養(yǎng)與開展特點65繼任方案表職位總經(jīng)理名稱職位名稱職位職責(zé)候選一到兩年候選候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年一到兩年最正確的繼任者由公司高層及人力資源部執(zhí)行66結(jié)合繼任表形成晉升機制員工的晉升是公司人才梯隊的軌道建立繼任候補機制，形成繼任方案表員工成為某個職位候補時，空缺一旦產(chǎn)生就兌現(xiàn)晉升公司內(nèi)部形成允許人員流動的原那么挑戰(zhàn)型任務(wù)的出色

44、完成可以帶來晉升67晉升的制度和策略現(xiàn)狀建議的調(diào)整原那么流程實施崗位等級實行動態(tài)管理，綜合考核按工作需要進行與繼任方案、員工培訓(xùn)/開展方案掛鉤與員工業(yè)績考核掛鉤，量化晉升機制盡量內(nèi)部晉升來彌補需求房地產(chǎn)公司派出員工：員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)提出調(diào)整意見，報請房地產(chǎn)公司人事部，總經(jīng)理辦公室討論決定公司招聘員工：員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)提出調(diào)整意見，報請公司總經(jīng)理辦公室討論決定由公司綜合部負(fù)責(zé)落實級別調(diào)整后的各項具體工作勞動關(guān)系理順后，員工及部門經(jīng)理的晉升由房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室決定，不再報請房地產(chǎn)公司批準(zhǔn)具體流程為由上級主管推薦，由人力資源部按品德、工作能力、業(yè)績和工作態(tài)度各占25%的權(quán)重進行晉升考

45、核，并報總經(jīng)理辦公室由公司綜合部負(fù)責(zé)落實級別調(diào)整后的各項具體工作資料來源：房地產(chǎn)公司人事制度68懲罰的制度和策略現(xiàn)狀建議的調(diào)整原那么流程實施以公司規(guī)章制度為依據(jù)，以維護公司和員工整體利益出發(fā)，適度懲罰以示警與開除為主與業(yè)績考核結(jié)合，起到獎優(yōu)罰劣的效果浮動收入局部降級、解除勞動關(guān)系兩種處分方式對崗位級別實施動態(tài)管理，房地產(chǎn)公司派出員工之中，經(jīng)考核證明不適崗或存在工作失誤，違反紀(jì)律等不符合公司章程制度行為的員工，經(jīng)部門、主管領(lǐng)導(dǎo)建議，報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室研究進行降級直至解除勞動關(guān)系的處理公司招聘員工經(jīng)房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室研究決定處理意見由房地產(chǎn)公司綜合部負(fù)責(zé)落實各項具體工作房地產(chǎn)公司有權(quán)對

46、所有違反紀(jì)律或給公司造成損失的員工不必經(jīng)房地產(chǎn)公司同意，直接進行處理人力資源部進行KPI考評時，提出懲罰意見，由被懲罰人上級主管決定并與被懲罰人溝通不變資料來源：房地產(chǎn)公司人事制度69辭退的制度和策略現(xiàn)狀建議的調(diào)整原那么流程實施?中華人民共和國勞動法?房地產(chǎn)公司勞動合同制實施方法?與業(yè)績考評掛鉤盡量在錄用時慎重辭退人會帶來較大的負(fù)面影響，應(yīng)慎重?房地產(chǎn)公司勞動合同制實施方法?中規(guī)定的甲方解除勞動合同的條件出現(xiàn)時對于房地產(chǎn)公司派出的員工，報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室做出解除勞動關(guān)系決定公司招聘的員工，由綜合部提請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室研究并做出解除勞動關(guān)系的決定由公司綜合部負(fù)責(zé)落實各項具體工作勞動

47、關(guān)系理順后，房地產(chǎn)公司有權(quán)對所有違紀(jì)員工做出解除合同的決定，不再報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室決定不變資料來源：房地產(chǎn)公司人事制度704、房地產(chǎn)公司培訓(xùn)現(xiàn)狀現(xiàn)狀建議的調(diào)整培訓(xùn)方案培訓(xùn)人培訓(xùn)內(nèi)容無方案，培訓(xùn)內(nèi)容是中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)公司培訓(xùn)方案的一局部制定符合房地產(chǎn)公司特點需要的獨立的培訓(xùn)方案由中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)公司聯(lián)系培訓(xùn)師房地產(chǎn)公司根據(jù)員工培訓(xùn)需求確定年度培訓(xùn)的重點內(nèi)容，其他內(nèi)容根據(jù)業(yè)務(wù)開展需求隨時報請主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后增補進培訓(xùn)方案并實施與人才公司、參謀公司等機構(gòu)建立廣泛、穩(wěn)定的合作關(guān)系，儲藏“師資通過對本公司員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查，確定實用性強、個性化的培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)預(yù)算由房地產(chǎn)公司編制預(yù)算，支付費用根據(jù)本公

48、司培訓(xùn)方案編制預(yù)算；對個別員工進行專業(yè)知識、技能等在職崗位培訓(xùn)，原那么上由公司支付培訓(xùn)費用在崗/離崗培訓(xùn)在崗培訓(xùn)占多數(shù)，極個別的離崗培訓(xùn)以在崗培訓(xùn)為主培訓(xùn)管理機制根據(jù)房地產(chǎn)公司有關(guān)規(guī)定，員工每年應(yīng)完成規(guī)定學(xué)時的培訓(xùn)，參加培訓(xùn)的綜合情況是年終考核的重要參考條件之一細(xì)化管理方法，確定培訓(xùn)情況在各項考核指標(biāo)間的適當(dāng)?shù)臋?quán)重培訓(xùn)的層級培訓(xùn)方案是按照不同崗位、不同級別的不同需求逐人逐崗位定的，比較具有針對性細(xì)化培訓(xùn)方案，使之更具針對性、更加有效資料來源：房地產(chǎn)公司人事制度71房地產(chǎn)公司應(yīng)有系統(tǒng)的培訓(xùn)種類和內(nèi)容職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風(fēng)氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)

49、的制度與組織結(jié)構(gòu)開發(fā)知識，特色公務(wù)禮儀、行為規(guī)范專業(yè)性培訓(xùn)就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險崗位業(yè)務(wù)知識在職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)政府報件/法規(guī)培訓(xùn)行業(yè)動態(tài)及分析領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新力溝通、表達(dá)力職業(yè)公關(guān)管理實務(wù)新技術(shù)情商行政人事培訓(xùn)財務(wù)會計培訓(xùn)營銷培訓(xùn)公司業(yè)務(wù)培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)電腦培訓(xùn)財務(wù)技能由公司高層與人力資源部具體執(zhí)行72培訓(xùn)需求評估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)對參訓(xùn)者預(yù)先測驗培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價后果評價反響需求分析階段 設(shè)計與實施階段評估階段房地產(chǎn)應(yīng)該采取專業(yè)的人力資源培訓(xùn)的程序735、房地產(chǎn)公司將在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理體系理

50、順全員勞動關(guān)系完成2002年員工內(nèi)/外招聘方案完善晉升、懲罰和辭退機制設(shè)計員工簡歷，完成員工簡歷的填寫制作核心員工的領(lǐng)導(dǎo)能力評估表，完成能力評估完成員工培訓(xùn)需求問卷，并完成填寫結(jié)合員工需求問卷和核心員工評估結(jié)果，制定2002年培訓(xùn)方案初步推行繼任方案表74第四局部：房地產(chǎn)公司鼓勵體系75優(yōu)秀鼓勵體系的意義和原那么公平、具競爭力的鼓勵體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的根本保障。合理的鼓勵體系可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。外部競爭性：鼓勵體系具有市場競爭力。公司的鼓勵體系至少不低于行業(yè)平均水平，能夠留住公司的優(yōu)秀員工內(nèi)部公平性：鼓勵體系由業(yè)績、崗位

51、技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位鼓勵具可比性，可以保證內(nèi)部鼓勵分配的公正和公平意義原那么76優(yōu)秀的鼓勵體系依據(jù)公司的方方面面，營造出一個沖動人心的環(huán)境依靠領(lǐng)導(dǎo)作出典范充分溝通善用表揚真摯情感給予時機職業(yè)開展持續(xù)培訓(xùn)參與管理給予挑戰(zhàn)健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣工作環(huán)境77合資后公司新鼓勵體制的設(shè)計原那么不再依據(jù)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司的鼓勵體系通過行業(yè)比較，盡力向現(xiàn)代化的鼓勵體系靠攏與業(yè)績掛鉤原那么上不采取期權(quán)或股權(quán)的形式董事會決定總量和比例關(guān)系78房地產(chǎn)鼓勵體系確定房地產(chǎn)鼓勵體系模式行業(yè)薪資分析確定房地產(chǎn)2001年四季度暫行工資/獎金方案2002年各崗位薪

52、資設(shè)計非物質(zhì)鼓勵791、房地產(chǎn)公司鼓勵體系現(xiàn)狀時期物質(zhì)手段現(xiàn)狀非物質(zhì)手段現(xiàn)狀短期固定收入浮動收入補助福利中下無較全面較全面培訓(xùn)、發(fā)展、晉升個人關(guān)系/心靈（溝通、情感）工作環(huán)境（企業(yè)目標(biāo)、公平性、風(fēng)氣）公司發(fā)展/創(chuàng)新性工作滿意度凝聚力精神獎勵樣榜團隊決策中較好中中下中中無無中長期股權(quán)期權(quán)無無仍采取較為傳統(tǒng)的鼓勵，鼓勵力度偏下業(yè)績與鼓勵沒有很好的掛鉤，鼓勵效果不是很好資料來源：房地產(chǎn)公司制度80目前房地產(chǎn)行業(yè)中主要存在三種鼓勵模式，建議房地產(chǎn)公司采取偏短期鼓勵的模式鼓勵模式偏短期鼓勵模式：以薪金為主要鼓勵手段偏長期鼓勵模式：以股權(quán)和期權(quán)為主要鼓勵手段均衡型鼓勵模式：平衡薪金和股權(quán)/期權(quán)的比例的鼓勵

53、模式由于房地產(chǎn)公司無法采取股權(quán)鼓勵的方式，因此建議采取偏短期的鼓勵模式同時建議房地產(chǎn)加強非物質(zhì)形式的鼓勵資料來源：訪談81房地產(chǎn)行業(yè)不同的鼓勵體系模式魯藝：偏短期鼓勵物質(zhì)鼓勵非物質(zhì)鼓勵短期長期高額工資聘請職業(yè)經(jīng)理人高額獎金工程利潤分紅無普通普通待進一步訪談資料來源：訪談82房地產(chǎn)行業(yè)不同的鼓勵體系模式泰躍：偏長期鼓勵物質(zhì)鼓勵非物質(zhì)鼓勵短期長期較高工資較高獎金主要人員均有股權(quán)正在努力上市，是大家股權(quán)收入高于短期收入普通普通資料來源：訪談83房地產(chǎn)行業(yè)不同的鼓勵體系模式鴻潤：平衡型鼓勵物質(zhì)鼓勵非物質(zhì)鼓勵短期長期工資中等獎金中等按工程結(jié)利分紅常規(guī)的福利與補貼以家族型氣氛團結(jié)員工尚無職業(yè)的精神鼓勵體系

54、核心員工有股權(quán)吸收主要員工進入支持學(xué)習(xí)資料來源：訪談842、房地產(chǎn)行業(yè)薪金比較北京地區(qū)對比公司鴻潤民信（民營,年開發(fā)5萬平方米）魯藝（年開發(fā)10萬平方米）泰躍：高薪養(yǎng)廉總經(jīng)理基本工資不詳100萬/年未回答，但表示極高，以部門經(jīng)理為例：分配本田車分配住房，面積160平方米出差入住五星級酒店獎金5060萬/年有，但部分可能不兌現(xiàn)股權(quán)/期權(quán)20無副總經(jīng)理基本工資不詳80萬/年獎金1020萬/年有，但部分可能不兌現(xiàn)股權(quán)/期權(quán)無無部門經(jīng)理基本工資1020萬/年30-40萬/年獎金1020萬/年有，但部分可能不兌現(xiàn)股權(quán)/期權(quán)無無資料來源：訪談85房地產(chǎn)行業(yè)薪金比較總經(jīng)理，副總經(jīng)理深圳地區(qū)深圳合資深圳國企上

55、市公司深圳民營基本工資（含部分補助）24萬/年18萬/年20萬/年保底獎金*（達(dá)利潤指標(biāo)）20萬/年10萬/年15萬/年超利潤指標(biāo)*（全體員工的項目結(jié)利獎）超利潤部分的10%超利潤部分的5-8%超利潤部分的10%注*：約占銷售額的千分之五 *：高層占整體員工獎金的50%資料來源：訪談86房地產(chǎn)行業(yè)薪金比較總經(jīng)理，副總經(jīng)理上海地區(qū)上海合資上海國企上市公司上海民營基本工資（含部分補助）10萬/年1315萬/年保底獎金*（達(dá)利潤指標(biāo)）8萬-15萬/年超利潤指標(biāo)*（全體員工的項目結(jié)利獎）不詳注*：約占銷售額的千分之五 *：高層占整體員工獎金的50%正在調(diào)查資料來源：訪談87行業(yè)比較補助高層鴻潤民信深圳

56、陽光泰躍通訊費不詳1000元/月全包車補全包實報實銷配本田以上房補分房部分崗位分房分，面積160平方米誤餐不詳1000元/月不詳應(yīng)酬不詳實報實銷不詳個人所得稅不詳公司付一半不詳資料來源：訪談883、建議房地產(chǎn)同時采取根本工資和獎金兩種形式的薪資制度，并在2001年年底前采取簡化過渡政策，自2002年始采用行業(yè)較先進的，與2002年業(yè)績掛鉤的鼓勵體系建議采取與北京的房地產(chǎn)公司進行比較，以便在本地市場具有競爭力采取簡化的行業(yè)參考方法設(shè)計公司2001年過渡期間的薪資制度公司根本工資水平定位于比魯藝低，但高于鴻潤，即處于行業(yè)平均水平892001年第四季度過渡薪金層級階梯僅供討論層級收入層級系數(shù)包括工資

57、、獎金*總經(jīng)理100%副總經(jīng)理70%部門經(jīng)理50%骨干員工30%一般員工10%部門級差經(jīng)營部工程部財務(wù)部客服部綜合部收入系數(shù)100100908080902001年第四季度根本工資表萬元為簡便起見，采取行業(yè)參數(shù)計算按年正常獎勵的1/4計算四季度工資崗位行業(yè)平均層級系數(shù)（萬元）房地產(chǎn)公司部門系數(shù)房地產(chǎn)公司個人基本年薪總經(jīng)理3010030經(jīng)營副總2110021總工程師2110021財務(wù)經(jīng)理159013.5經(jīng)營部經(jīng)理1510015客戶服務(wù)部經(jīng)理158012工程部經(jīng)理1510015綜合部經(jīng)理158012供參考912001年第四季度獎金政策為簡便起見，參照行業(yè)平均獎勵計算按年正常獎勵的1/4計算四季度獎金

58、崗位正常年終獎（萬元）房地產(chǎn)公司部門系數(shù)房地產(chǎn)公司個人年終獎總經(jīng)理1510015經(jīng)營副總10.510010.5總工程師10.510010.5財務(wù)經(jīng)理7.5906.75經(jīng)營部經(jīng)理7.51007.5客戶服務(wù)部經(jīng)理7.5806工程部經(jīng)理7.51007.5綜合部經(jīng)理7.5806供參考92補助政策根本不變補助政策執(zhí)行方法車補房補通訊補助公司領(lǐng)導(dǎo)3人由公司配車，所有費用由公司負(fù)擔(dān)其他員工按月享受交通補助120元/月及班車效勞,不乘班車的員工享受300元/月的交通補助住房公積金：個人上年度月平均工資的9%，企業(yè)補助9%，合計18%住房租金提價補貼：標(biāo)準(zhǔn)分70元/月、80元/月、90元/月三檔，按級別及工齡確

59、定檔次住房補貼按總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、骨干員工和普通員工分為5檔，分別為每月1800元、1500元、1200元、900元、600元總經(jīng)理1000元/月包括住宅 、移動 話費副總經(jīng)理1000元/月包括住宅 、移動 話費部門經(jīng)理、副經(jīng)理400元/月包括住宅 、移動 話費其他員工200元/月只限于移動 話費93福利政策社會保險福利政策執(zhí)行方法養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險個人支付上年度個人月平均工資的6%，企業(yè)按上年度個人月平均工資的5%支付，合并存入個人帳戶參加中遠(yuǎn)集團醫(yī)療保險的員工，享受人均800元/年的個人醫(yī)療保險帳戶額度，其中20%由個人支付，帳戶余額跨年度累計全體員工除返聘員工、內(nèi)退員工每

60、月按個人收入的0.15%繳納失業(yè)保險金944、房地產(chǎn)公司2002年薪金政策鼓勵政策與業(yè)績充分掛鉤，并落實到部門經(jīng)理以上2002年薪金體系根本工資保底獎金工程結(jié)利獎補助福利保底獎金按0.50.8%銷售總額計算，并按工程進展階段發(fā)放工程結(jié)利獎控制在工程利潤的8%-10%補助按2001年政策執(zhí)行福利按2001年政策執(zhí)行95房地產(chǎn)的鼓勵體系應(yīng)以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，在實現(xiàn)鼓勵的同時也起到懲罰的作用模范人物優(yōu)秀業(yè)績者有價值員工邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無鼓勵措施A類型B類型C類型留住他們，提升他們，獎勵他們培養(yǎng)他們，期望他們有一天成長為A類的員工懲罰或解雇他們。盡快擺脫他們，不需花費時間、金錢