績效管理與績效考核

1、績效管理與績效考核績效管理與績效考核華為技術(shù)有限公司 組織績效與員工績效的關(guān)系組織績效與員工績效的關(guān)系基層員工績效考核部門、團(tuán)隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc績效管理體系架構(gòu)績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效管理績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋績效目標(biāo)體系績效目標(biāo)體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)重點部門業(yè)務(wù)重點公司業(yè)務(wù)重點企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者績效目

2、標(biāo)體系n步驟3：確定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制?？冃繕?biāo)體系n傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性n只反映短期績效，不反映長期績效n只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程n只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效n不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動nKPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別n盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果n按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果n盡量

3、簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合n不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程績效目標(biāo)體系績效目標(biāo)體系如何設(shè)計KPI？外向?qū)蚍?biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法(Key Success Factors綜合平衡記分卡Balanced Scorecard績效目標(biāo)體系績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點工作和改進(jìn)方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績效目標(biāo)體系nKPI設(shè)計法之二：

4、內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法 企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營流程的優(yōu)化 因素分析法 流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā) 集成供應(yīng)鏈營銷客戶服務(wù) IT財務(wù)人力資源KPI設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡內(nèi)部運營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財務(wù)方面投資報酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期績效目標(biāo)體系n企業(yè)為什么需要平衡計分卡？企業(yè)為什么需要平衡計分卡？n信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運作。

5、n顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。n產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。n當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗ソy(tǒng)績效目標(biāo)體系n企業(yè)平衡計分卡企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展績效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展n 財務(wù)與客戶之間的平衡財務(wù)與客戶之間的平衡n 財務(wù)財務(wù)收入、利潤收入、利潤n 客戶客戶客戶滿意度客戶滿意度n 結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡n 成果成果利潤、市場占有率利潤、市場占有率n 過程過程新產(chǎn)品開發(fā)投資

6、、員工培訓(xùn)新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn) 內(nèi)部與外部之間的平衡內(nèi)部與外部之間的平衡 外部外部客戶與股東客戶與股東 內(nèi)部內(nèi)部流程和員工流程和員工 短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡 短期短期利潤利潤 長期長期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 績效考核體系績效考核體系步驟4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標(biāo)體系公司級指標(biāo) 研發(fā) KPI市場KPI供應(yīng)鏈 KPI技術(shù)服務(wù) KPI職能管理KPI。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績效考核體系績效考核體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的計算公式統(tǒng)計周期服務(wù)客戶滿意度用戶

7、對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分類滿意度加權(quán)計算得出。衡量客戶對華為公司服務(wù)的滿意情況滿意度權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標(biāo)值權(quán)重備注營銷工程部分%績效目標(biāo)體系小結(jié)n建立企業(yè)績效目標(biāo)體系的步驟：建立企業(yè)績效目標(biāo)體系的步驟：nKPI的的3種設(shè)計方法：種設(shè)計方法：n平衡計分卡四個方面：平衡計分卡四個方面：績效管理程序績效管理程序績效管理四步曲績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋績效目標(biāo)階段n 績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程應(yīng)該完成

8、什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。n1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)n2、參與和承諾是制定績效計劃的前提、參與和承諾是制定績效計劃的前提n3、績效計劃是管理者和員工之間的事情、績效計劃是管理者和員工之間的事情n績效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一績效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一“皮瑪利翁皮瑪利翁”效應(yīng)效應(yīng)績效目標(biāo)階段主管和員工：1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識 績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點2、制訂目標(biāo)/計劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對目標(biāo)/計劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。 以終為始，期初多問幾個為什么，可以減

9、少 大量無效率的工作， 破除“忙就是好”的誤碼區(qū)Specific 具體的Measurable 可衡量的Attainable 可達(dá)到的Relevant 相關(guān)的Time-based 基于時間的Superiority 優(yōu)勢Weakness 劣勢Opportunity 機會Threat 威脅績效輔導(dǎo)階段n 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的最重要的方式。計劃的最重要的方式。n n 1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。n2、過程監(jiān)控：該階段是

10、主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。n3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 績效輔導(dǎo)階段n 績效診斷n 診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段?？冃Р畹恼髡缀驮颉？冃г\斷可運用于績效管理的各階段。n知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知識和經(jīng)驗有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱警示：績效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人警示：績效管理中最常風(fēng)和最糟糕的

11、錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。因素方面追究績效差的根由。績效輔導(dǎo)階段n輔導(dǎo)的三點建議輔導(dǎo)的三點建議n 輔導(dǎo)的類型：正式、非正式輔導(dǎo)的類型：正式、非正式n 輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵n 獲取的信息：員工的期望與主管的期望獲取的信息：員工的期望與主管的期望 什么時候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時什么時候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通績效輔導(dǎo)階段n通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：n工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？n員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)的軌道運

12、行嗎？n如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？n在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？n是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？n如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因：數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因： 提供績效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用。 對工作出色的員工加以表揚，以提高員工的積極性。 收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時使用。績效評價階段n1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)

13、鍵事件記錄，公、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。正、客觀地評價員工。n2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計劃、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計劃（PBC）績效發(fā)展計劃。）績效發(fā)展計劃。績效評價階段n問題：問題：n1、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請說出有、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請說出有/無比例控制的道理。無比例控制的道理。n2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？n3、考核的真正目的是什么？、考核的真正目的是什么？n4、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？、考核比例

14、如何設(shè)置比較恰當(dāng)？n5、應(yīng)該從哪些方面來對員工進(jìn)行考核？、應(yīng)該從哪些方面來對員工進(jìn)行考核？ 績效評價階段績效評價階段韋爾奇“活力曲線”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中?？冃гu價階段n不是簡單地給個考評結(jié)果。不是簡單地給個考評結(jié)果。n評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)

15、步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。n管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長才是最重要的。 績效考核制度績效考核制度分類分層績效考核制度 中高層述職+KPI考核 中、基層員工IPBC考核 計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度中高層述職+KPI考核n述職述職n 就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。n為什么要進(jìn)行述職？n落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考

16、、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：n促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點，綜合平衡：n建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力。中高層述職KPI考核基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架財務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命與戰(zhàn)略中高層述職KPI考核n述職參考模板n、不足與成績n、環(huán)境分析（客戶）n、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財務(wù)）n、策略與措施（內(nèi)部過程）、n、周邊合作n、組織學(xué)習(xí)與成長（學(xué)習(xí)與成長）n、預(yù)算n、意風(fēng)反饋中高層述職KPI考核nKPI考核n 華為公司級華為公司級KPI及各部門及各部門KP

17、I依據(jù)平依據(jù)平衡計分卡思想設(shè)計，指標(biāo)層層分解落實，衡計分卡思想設(shè)計，指標(biāo)層層分解落實，下一級部門下一級部門KPI必須對上級部門必須對上級部門KPI形成形成支撐。支撐。 平衡計分卡平衡計分卡 四個方面四個方面 華為公司級華為公司級 KPI 全球技術(shù)服務(wù)部全球技術(shù)服務(wù)部 KPI財務(wù)類財務(wù)類客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運營內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)中基層員工績效考核n指導(dǎo)思想：n 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊的工作，沒有派出的概念。n績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評價。n績效考核必須自然融入部門日常管

18、理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。n幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。中基層員工績效考核n考評原則考評原則n 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。n 目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評價應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。n考、評結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應(yīng)及時提供客觀的反饋。n客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。您 在進(jìn)行績效管理時可一定記住哦！這是必須遵循的法則呀！中基層員