企業(yè)ERP核心管理---打造先進(jìn)的企業(yè)物控管理體系V1.0-第一篇

1、P1P2制造不準(zhǔn)時(shí) 我們制造的零部件中超過(guò)50的都得延期完工。 這樣必然會(huì)延誤最后交貨期。 為那些延期交貨的產(chǎn)品和未完工的產(chǎn)品提供更多地方存放。延長(zhǎng)提前期增加庫(kù)存量存貨周轉(zhuǎn)慢 企業(yè)的生產(chǎn)資金奇缺。會(huì)計(jì)師發(fā)現(xiàn)他們的流動(dòng)資金在半年中從5000萬(wàn)元急劇增加到8000萬(wàn)元。組裝不齊套大約有20多套產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)，總裝這些產(chǎn)品需要的零部件，大部分已經(jīng)備好，但是因?yàn)槎既鄙僖欢€(gè)小部件，所以還未完工。某某大型成套設(shè)備制造商的生產(chǎn)主管談到該企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，提出存在的問(wèn)題：大型成套設(shè)備制造商的生產(chǎn)主管談到該企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，提出存在的問(wèn)題： 不得不延長(zhǎng)計(jì)劃準(zhǔn)備期，生產(chǎn)車間、總裝車間、輔助生產(chǎn)部門必須

2、提前6周安排生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。 總裝車間經(jīng)常等待，無(wú)人知道何時(shí)能完工交貨。客戶等得不耐煩，開始取消定單。 為了使生產(chǎn)線不至于停產(chǎn)，盡量提前生產(chǎn)一些零部件，以備急需。庫(kù)房里很快就堆滿了各種零部件。存貨成本、生產(chǎn)成本急劇增，造成流動(dòng)資金劇增P3生產(chǎn)不準(zhǔn)時(shí) 提前個(gè)多月加班生產(chǎn)出來(lái)的零部件，由于生產(chǎn)中暫時(shí)不需要，只得再存入生產(chǎn)庫(kù)中。缺料不明確延誤生產(chǎn)交期 之所以加班突擊把它們生產(chǎn)出來(lái)，是因?yàn)樗鼈冊(cè)谌奔碇?，屬于已?jīng)誤期的零件，實(shí)際上總裝急需的零部件只是其中的很少一部分。 盡管他們知道加班生產(chǎn)出來(lái)的的并非都是急需的，但他們不知道急需的是什么，除非在總裝線上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的缺件。等到他們知道急需的是什么的

3、時(shí)候，已經(jīng)對(duì)最后交貨期產(chǎn)生了影響。生產(chǎn)部門沒(méi)有在需要的時(shí)間制造出需要的產(chǎn)品生產(chǎn)效率低 因?yàn)殚L(zhǎng)期加班突擊，生產(chǎn)工人極度疲勞。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)設(shè)備過(guò)了維修期而無(wú)法安排計(jì)劃維修。帶病運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備大量增加，維修工人必須增加。管理誤判企業(yè)的經(jīng)理得到報(bào)告他們的生產(chǎn)能力不夠需要增加新的生產(chǎn)設(shè)備；流動(dòng)資金短缺，需要追加更多的資金：庫(kù)房不夠，需要新建庫(kù)房；生產(chǎn)人員短缺，需要增加熟練生產(chǎn)工人；某某定單又得推遲交貨，因延誤交貨期，客戶取消了定貨計(jì)劃。P4P5P6n中國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)15年的ERP推行，從MIS/MRP1/MRP2/ERP系統(tǒng)的推行，基本完成了進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)、成本、生產(chǎn)領(lǐng)料的管理應(yīng)用，從電算化的角度已很大層

4、度地提高企業(yè)的核算能力、工作效率。物控管理APS+MES+WMS生產(chǎn)領(lǐng)料、成本完成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化完成財(cái)務(wù)核算快捷化始終是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的痛財(cái)務(wù)、進(jìn)銷存完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)化n為了支持ERP生產(chǎn)制造系統(tǒng)的運(yùn)行，讓各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速進(jìn)入ERP系統(tǒng)，推行APS+MES+WMS系統(tǒng)，以提高生產(chǎn)計(jì)劃人員的決策能力。P7企業(yè)物企業(yè)物控所控所面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的系統(tǒng)的局限性局限性2高效的物控管理體現(xiàn)高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系打造完整的物控管理體系114物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景75P8多品種少數(shù)量的生產(chǎn)混合排產(chǎn)難度大無(wú)法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要

5、太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變?cè)ㄓ?jì)劃無(wú)法執(zhí)行原定計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行庫(kù)存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，提前期無(wú)限膨脹P9多品種小批量按單生產(chǎn)特點(diǎn)1.多品種并行2.資源共享。3.定單結(jié)果和生產(chǎn)周期的不確定性。4.物料需求變化多變，導(dǎo)致采購(gòu)延遲嚴(yán)重。多品種小批量按單生產(chǎn)的難點(diǎn)1.動(dòng)態(tài)工藝路線規(guī)劃與虛擬單元的部署。2.緊急插單、設(shè)備故障、瓶頸漂移。3.瓶頸的識(shí)別與漂移：生產(chǎn)之前與生產(chǎn)過(guò)程中。4.多層次瓶頸：裝配線瓶頸、零件的虛擬線瓶頸，如何協(xié)調(diào)耦合。5.生產(chǎn)排程：不能僅考慮瓶頸，也要考慮非瓶頸資源的影響。P10物控管理精細(xì)化物控管理精細(xì)化程度不夠程度不夠P11訂單變更訂單變更

6、數(shù)量變更數(shù)量變更交期變交期變更更計(jì)計(jì)劃劃變更變更數(shù)量變更數(shù)量變更交期變交期變更更設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)變更變更結(jié)構(gòu)變更結(jié)構(gòu)變更作業(yè)異作業(yè)異常常超量消耗超量消耗不良報(bào)廢不良報(bào)廢其他領(lǐng)用其他領(lǐng)用客訴補(bǔ)貨客訴補(bǔ)貨生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式邊研發(fā)邊研發(fā)邊備料邊備料邊生產(chǎn)邊生產(chǎn)分段式采分段式采購(gòu)購(gòu)先訂半成品先訂半成品后交付成品后交付成品客戶客戶Forecast不太準(zhǔn)確不太準(zhǔn)確一天一一天一變變P12責(zé)任判定標(biāo)準(zhǔn)（異常現(xiàn)象）責(zé)任歸屬部門未及時(shí)確認(rèn)零件樣品、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤或疏忽、設(shè)計(jì)延遲、設(shè)計(jì)臨時(shí)變更、設(shè)計(jì)資料未及時(shí)完成、其他因設(shè)計(jì)開發(fā)原因?qū)е碌漠惓＜夹g(shù)開發(fā)部生產(chǎn)計(jì)劃日程安排錯(cuò)誤、臨時(shí)變換生產(chǎn)安排、物料進(jìn)貨計(jì)劃錯(cuò)誤造成物料斷料而停工、生產(chǎn)

7、計(jì)劃變更未及時(shí)通知相關(guān)部門、未發(fā)制造命令、其他因生產(chǎn)安排或物料計(jì)劃而導(dǎo)致的異常生產(chǎn)管理部采購(gòu)下單太遲導(dǎo)致斷料、進(jìn)料不全導(dǎo)致缺料、進(jìn)料品質(zhì)不合格、廠商未進(jìn)貨或進(jìn)錯(cuò)物料、未下單采購(gòu)、其他因采購(gòu)業(yè)務(wù)疏忽所致的異常采購(gòu)部料賬錯(cuò)誤、備料不全、物料查找時(shí)間太長(zhǎng)、未及時(shí)點(diǎn)收供應(yīng)商進(jìn)料、物料發(fā)放錯(cuò)誤、其他因倉(cāng)儲(chǔ)工作疏忽所致的異常倉(cāng)儲(chǔ)部工作安排不當(dāng)造成零件損壞、操作設(shè)備儀器不當(dāng)、造成故障生產(chǎn)車間物控管理的應(yīng)變速度越慢，表示公司損失范圍就越大P13企業(yè)物企業(yè)物控所控所面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的系統(tǒng)的局限性局限性2高效高效的物控管理的物控管理體現(xiàn)體現(xiàn)34打打造造完整完整的物控管理的物控管理體系體系1

8、14物控七大手法實(shí)機(jī)物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景演練場(chǎng)景75P14 資材類料品的供給和需求之間達(dá)到關(guān)系，避免停工待料，避免積壓存貨，提高存貨周轉(zhuǎn)率，避免發(fā)生報(bào)廢損失，。目的：目的： 是為了達(dá)到將貨品交付給客戶。依據(jù)客戶的交貨需求及生管的排產(chǎn)日程數(shù)據(jù)，有效控管所有資材類料品能，讓制造部門（包括委外加工廠商）能夠按照生管排程計(jì)劃。職能：職能： P15并非僅僅局限于原材料的備料需求管理，而是包括所有的物流控管。包括：制成品半成品原材料商品客供品間接物料等等。范范圍圍： P1620世紀(jì)70年代MRPI物料需求計(jì)劃管理技術(shù)Material Requirement PlanningMRPII制造資源規(guī)劃管理技

9、術(shù)Manufacturing Resources PlanningJIT零庫(kù)存和SCM供銷鏈管理技術(shù)Just In Time & Supply Chain Management20世紀(jì)90年代21世紀(jì)P17一一MRPIMRPI物料需求計(jì)劃管理技術(shù)物料需求計(jì)劃管理技術(shù)： Material Material Requirement Requirement PlanningPlanning中長(zhǎng)期中長(zhǎng)期備料備料計(jì)劃：計(jì)劃：是針對(duì)三或六個(gè)月以內(nèi)的備料需求。短期短期備料備料計(jì)劃：計(jì)劃：是針對(duì) 30或 45天以內(nèi)的備料需求。即即期備料期備料計(jì)劃：計(jì)劃：是針對(duì)未來(lái) 3或 7天以內(nèi)的備料需求針對(duì)原材料的

10、需求原材料的需求規(guī)劃其備料需求計(jì)劃，包括中長(zhǎng)期備料計(jì)劃、短期備料計(jì)劃、即期備料計(jì)劃P18二二MRPIIMRPII制造資源規(guī)劃管理技術(shù)制造資源規(guī)劃管理技術(shù)：Manufacturing Resources Manufacturing Resources PlanningPlanning針對(duì)整體制造資源整體制造資源的需求進(jìn)行規(guī)劃，包括原材料半成品制成品商品間接物料的備料需求，以及對(duì)于機(jī)器設(shè)備模具工裝人力資源外協(xié)廠商等等內(nèi)部和外部資源都依據(jù)客戶訂單或其滾動(dòng)式備料計(jì)劃的交期需求進(jìn)行合理的規(guī)劃運(yùn)用MRPII和MRPI的差異在于其包括的范圍領(lǐng)域較全面，但是理論基礎(chǔ)是一樣的P19三三JITJIT零庫(kù)存和零庫(kù)存

11、和SCMSCM供銷鏈管理技術(shù)供銷鏈管理技術(shù)： Just Just In Time & Supply Chain In Time & Supply Chain ManagementManagement針對(duì)笨重、貴重、體積較龐大的料品笨重、貴重、體積較龐大的料品，采用J.I.T零庫(kù)存的物控管理模式，對(duì)于具備前述特性以外的料品采用SCM供銷鏈的VMI物控管理模式，讓公司庫(kù)存品的數(shù)量幾乎接近于零，大幅度降低存貨積壓的可能性，同時(shí)又能讓生管排程計(jì)劃能如期生產(chǎn)，如期交貨J.I.T零庫(kù)存和SCM供銷鏈管理的差異在于前者必須有Blank P/O，后者則可以沒(méi)P/OP20J.I.TJ.I.T零庫(kù)

12、存零庫(kù)存SCMSCM供銷鏈管理和供銷鏈管理和MRPIMRPI的差異在于：的差異在于：1. J.I.T零庫(kù)存管理僅僅把庫(kù)存積壓在供料廠商的倉(cāng)庫(kù)把庫(kù)存積壓在供料廠商的倉(cāng)庫(kù)，減少公司本身搬運(yùn)的人力和存置成本，對(duì)世界資源節(jié)約并沒(méi)有任何特殊意義供料廠商則必然將其所增加的成本負(fù)荷轉(zhuǎn)嫁到購(gòu)買方公司尤其在中心工廠生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確時(shí)，問(wèn)題更顯得嚴(yán)重 2. S.C.M供銷鏈管理則是將動(dòng)態(tài)式的備料需求計(jì)劃提供廠商，廠商依據(jù)需求交期把存貨交運(yùn)到公司或第三方倉(cāng)庫(kù)存貨交運(yùn)到公司或第三方倉(cāng)庫(kù)，庫(kù)存帳則記在供料廠商頭上，再按實(shí)際領(lǐng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)算第三方倉(cāng)庫(kù)的存置成本一樣歸供料廠商負(fù)擔(dān)J.I.T和SCM要真正發(fā)揮效益，最關(guān)鍵在于準(zhǔn)

13、確的生產(chǎn)排程計(jì)劃，否則將造成嚴(yán)重困擾P21n物控管理手法單一：MRP再生法MRP凈變法齊套分析安全存量法MTO/ETOABC分析法呆滯料分析無(wú)法應(yīng)變小批量訂單生產(chǎn)模式下BOM結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，為達(dá)到快速交貨目標(biāo)而庫(kù)存成本過(guò)高P22n物控管理技術(shù)局限性： MRP只能透過(guò)手工安排好的MPS主生產(chǎn)計(jì)劃做為 MRP2 備料需求計(jì)劃的核算依據(jù),不能以所有料品的供需平衡數(shù)據(jù)為核算MRP2備料需求計(jì)劃的依據(jù)。 采用靜態(tài)數(shù)據(jù)管理靜態(tài)數(shù)據(jù)管理模式 ，對(duì)MRP數(shù)據(jù)、營(yíng)業(yè)、采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存信息不能動(dòng)態(tài)管理。不能及時(shí)處理因研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量異常而造成物料管控的異常 MRP核算速度緩慢，不具備高速應(yīng)變能力. MRP運(yùn)算缺乏彈性

14、 MRP取數(shù)邏輯單一，同一種單據(jù)在不同場(chǎng)景下是否為供給或需求，導(dǎo)致有許多供給、需求數(shù)據(jù)沒(méi)有納入計(jì)算。絕大多數(shù)企業(yè)依然使用EXECL編制備料計(jì)劃，MRP2計(jì)算出的結(jié)果無(wú)人敢用P23庫(kù)存成本越來(lái)越高，但價(jià)值卻以每周1%的速度下降訂單變更如何應(yīng)變？計(jì)劃變更如何應(yīng)變？產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更如何應(yīng)變？客戶滾動(dòng)式備料計(jì)劃變更如何應(yīng)變？邊研發(fā)邊備料邊生產(chǎn)如何應(yīng)變？ 產(chǎn)品BOM錯(cuò)誤如何應(yīng)變？P24一. 五大業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化銷售預(yù)測(cè)合理的交期全局跟蹤訂單的執(zhí)行狀態(tài)需求與訂單1配置客戶化BOMEOM轉(zhuǎn)化至生產(chǎn)BOM有效控制ECN變更工程管理2“交期”、“資源瓶頸”、“物料短缺”的沖突與協(xié)調(diào)“資源瓶頸”與“物料瓶頸”的優(yōu)化排程

15、插單與訂單變更的處理生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)控制3P25一. 五大業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化供應(yīng)商的管理物料延遲、缺料的控制MRP運(yùn)算不準(zhǔn)確的控制加強(qiáng)對(duì)及時(shí)到貨率的控制采購(gòu)計(jì)劃與采購(gòu)控制4物、帳一致的控制物料配套的預(yù)警庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的控制倉(cāng)儲(chǔ)與物流5P26二. 職能優(yōu)化訂單評(píng)審后才能接單銷售部1只接受生產(chǎn)計(jì)劃部的指令生產(chǎn)部2加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃部門對(duì)生產(chǎn)部的領(lǐng)導(dǎo)作用生產(chǎn)計(jì)劃部3加強(qiáng)與生產(chǎn)計(jì)劃部門的溝通加強(qiáng)對(duì)在途物料的管理采購(gòu)部4P27企業(yè)物企業(yè)物控所控所面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的系統(tǒng)的局限性局限性2高效高效的物控管理的物控管理體現(xiàn)體現(xiàn)34打打造造完整完整的物控管理的物控管理體系體系114物控物控七大手法實(shí)機(jī)七大

16、手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景演練場(chǎng)景75P28早上業(yè)務(wù)在客戶公司談業(yè)務(wù)，下午已經(jīng)把樣品送交客戶？如果產(chǎn)品果真復(fù)雜的話,至少能比同業(yè)提早幾天達(dá)成樣品交貨目標(biāo)。從業(yè)務(wù)獲得客戶對(duì)產(chǎn)品的規(guī)格需求，到發(fā)出采購(gòu)訂單，僅僅需要短短的幾分鐘，用速度獲取更多的商機(jī)，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？蛻粼儐?wèn)：【如果下訂單過(guò)來(lái)，何時(shí)能安排交貨？】，但未確定是否把訂單下給公司在此情況下如何執(zhí)行MRP2備料需求核算作業(yè)進(jìn)行備料需求和生產(chǎn)計(jì)劃的模擬？既滿足業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶的答交要求，又不影響ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)作?？蛻粲唵螌儆趯０疙?xiàng)目，需要一邊研發(fā)設(shè)計(jì)，一邊備料，一邊投產(chǎn)，進(jìn)行滾動(dòng)式MRP2,進(jìn)行動(dòng)態(tài)的需求分析?？蛻粢訮/O Bank模型分段下訂單，如何處理客戶分段下訂單的MRP2備料需求核算作業(yè)？P29客戶提出訂單發(fā)生變更，需能快速產(chǎn)生備料需求差異并提出解決方案。客戶訂單Run MRP備料需求完畢后，發(fā)現(xiàn)BOM表錯(cuò)誤,能快速重展MRP，產(chǎn)生備料需求差異。銷售計(jì)劃發(fā)生變