平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖案例介紹

1、1平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖XXXX2平衡計分卡發(fā)展歷程平衡計分卡發(fā)展歷程21種語言18種語言5種語言版本進行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then

2、 Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S Kaplan3目錄目錄1. 平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖2. 美孚案例3. 戰(zhàn)略核心組織 4. 職能部門戰(zhàn)略圖5. 服務中心工作計劃6. 附錄4一. 平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖5平衡計分卡平衡計分卡對財務衡量考核模式的漸進式改革對財務衡量考核模式的漸進式改革n平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。而衡量（評估）的重要性可以用一句話說明：“不能衡量（評估）就不能管理” n傳統(tǒng)的財務預決算是企業(yè)管理的核心，它衡量的是業(yè)績結果， 這種嚴格控制方法對工業(yè)化時代大公

3、司組織的成功至關重要n平衡計分卡仍保持傳統(tǒng)財務管理的優(yōu)點，同時強調在信息化時代，要加強財務管理與戰(zhàn)略管理的結合，加強有形資產管理與無形資產管理的結合6平衡計分卡的出現平衡計分卡的出現找到衡量無形資產的方法找到衡量無形資產的方法n現代企業(yè)創(chuàng)造價值的最主要基礎已是“無形資產”n對顧客關系、產品和服務創(chuàng)新、高效率高品質的業(yè)務流程、信息技術系統(tǒng)的前瞻性、員工的高素質，這些無形資產應該如何衡量（評估）？n缺少好的衡量（評估）工具，企業(yè)很難描述甚至無法衡量建立于無形資產之上的 價值創(chuàng)造流程，也無法推動并管理這個價值創(chuàng)造流程7建立平衡計分卡系統(tǒng)建立平衡計分卡系統(tǒng)建立新衡量（評估）指標體系建立新衡量（評估）指

4、標體系的過程的過程n傳統(tǒng)的財務的衡量是一種滯后指標（lag indicators） 衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結果n平衡計分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財務成果的關鍵性“績效驅動因素”（performance drivers），創(chuàng)建出相對于財務成果而言的所謂“領先引導指標”（lead indicators）n它包含的未來“績效的驅動因素”與“領先引導指標”，使它跨越了績效衡量層次，直接進入了戰(zhàn)略的衡量層次8平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng) 被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：對企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施傳播戰(zhàn)略目標和衡量（評估）方法把戰(zhàn)略目標、業(yè)績評估和獎懲

5、制度聯系起來把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標聯系起來加強戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學習9平衡計分卡的內在價值平衡計分卡的內在價值n兼顧長遠戰(zhàn)略目標預算和短期財務經營目標預算n兼顧外部股東客戶評價與內部管理效率評估n兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導推動和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改進n兼顧嚴格考核和激發(fā)創(chuàng)造性n兼顧經營管理的績效結果和管理與學習成長過程10平衡計分卡系統(tǒng)之一平衡計分卡系統(tǒng)之一 績效管理工具績效管理工具財務財務 在財務業(yè)績方面我們向股東展示什么顧客顧客為實現業(yè)績規(guī)劃，我們應當向顧客展示什么內部流程內部流程 為股東和顧客滿意，我們要把哪些關鍵業(yè)務流程做得最好學習與成長學習與成長為達到業(yè)績

6、指標我們學習掌握什么，改變與創(chuàng)造什么使命與戰(zhàn)略目標使命與戰(zhàn)略目標11案例案例:某高科技公司的平衡計分卡某高科技公司的平衡計分卡數據來源54321財務類有效工作時間率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作紀錄流程類工作流程及質量改進Wid半年度20針對現存問題，提出5條改進措施并付諸實施效果良好.針對現存問題，提出3條改進措施并付諸實施,效果良好.不能針對現存問題提出改進措施并無改進措施服務質量下降、受到各方投訴.外部客戶調查、內部員工調查.安全性15感覺十分安全感覺安全基本感覺安全感覺不夠安全感覺不安全員工調查正點率1595%提前3分鐘左右到達現場

7、90%提前3分鐘左右到達現場90%按時到達現場正點抵達率90%正點抵達率80%部門工作紀錄服務態(tài)度10友好、親切、得體友好、親切、基本得體友好、親切不夠友好、親切態(tài)度不友好員工調查學習與發(fā)展類個人培訓計劃的設計與實施Tdp年度10計劃周全，100%參加計劃周全，90%以上參加有計劃，75%以上參加無計劃、或計劃實施75%以下人力資源委員會依據計劃檢查結果評分標準客戶類Csd=3分客戶滿意度Csd半年度評估頻率評估指標Te=3分Tdp=3分Wid=3分權重系數年度目標針對現存問題，提出2條改進措施并付諸實施,效果良好.計劃周全，85%以上參加Te=value added hour/working

8、 hourWid-接待流程及工作品質改進情況12平衡計分卡系統(tǒng)之二平衡計分卡系統(tǒng)之二四項主要工作四項主要工作13平衡計分卡系統(tǒng)之三平衡計分卡系統(tǒng)之三 戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具1）闡明使命、澄清戰(zhàn)略目標2）溝通教育培訓與業(yè)績評估獎懲3）標桿管理、行動計劃與平衡資源配置4）戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、戰(zhàn)略改進、流程重塑平衡計分卡平衡計分卡14戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 與平衡計分卡配合的工具與平衡計分卡配合的工具一個自上而下的分解過程：財務層面的戰(zhàn)略目標顧客層面的策略選擇內部流程的策略目標學 習 與 成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標 企企 業(yè)業(yè) 總總 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略15自下而上的支持和反饋：自下而上的支持和反饋： 企企 業(yè)業(yè)

9、 總總 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略財務層面的戰(zhàn)略目標顧客層面的策略選擇內部流程的策略目標學 習 與 成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標16描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略地圖模板提高股東價值營收成長戰(zhàn)略生產力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)經銷優(yōu)勢提高顧客價值改善成本結構提高資產利用率股東所享價值資本運用報酬率(ROCE)產品優(yōu)勢顧客關系 顧客價值主張 作業(yè)優(yōu)勢 產品 / 服務特性 關 系 形 象時間品質價格服務關系品牌“開創(chuàng)經銷優(yōu)勢”（創(chuàng)新流程） “建立顧客價值” （顧客管理流程） “建立作業(yè)優(yōu)勢” （作業(yè)流程） “成為良好的企業(yè)公民” （法令規(guī)范與 環(huán)境流程）提升無形資產的價值及對戰(zhàn)略的貢

10、獻人力資產信息資產組織資產財務層面顧客層面內部流程層面學習與成長層面新的營收來源 顧客利潤貢獻 單位成本 資產利用率 顧客爭取 顧客延伸 顧客滿意 17二. 美孚案例18美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部 1992年，NAM&R還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計分平衡卡開始實施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團。 NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定

11、位、成本控制和提高內部工作效率幾個重心。 平衡計分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它NAM&R創(chuàng)造了績效導向的文化。19美孚石油的公司戰(zhàn)略美孚石油的公司戰(zhàn)略n降低成本，并且提升整個價值鏈的生產力（低成本）n增加高價位高品質的產品和服務的營銷量（差異化） n由以上兩項將公司資本運用回報率（ROCE）提高至12%20美孚美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略地圖財務層面財務層面顧客層面顧客層面內部流程內部流程層面層面學習與成長學習與成長層面層面提升資本運用報酬率（ROCE）至12%營收成長策略資本運用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產力提升策略開發(fā)非油類產品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率維持在業(yè)界的

12、成本優(yōu)勢現有資產的最佳利用非油類產品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現金支出（美分、加侖）現金流量“讓顧客有愉悅的消費經驗”“雙贏的經銷關系”基本要求基本要求干凈、安全、高品質的產品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經銷商獲利成長經銷商滿意度“建立經銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結果目標考核指標過程與結果目標考核指標過程與結果目標考核指標過程與結果目標考核指標訓練有素且士氣高昂的工作團隊組織氣候員工核心能力與技術科技工作目標工作目標工作目標考核指標考核指標考核指標服務迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產品協助

13、經銷商提升企業(yè)經營能力差異化競爭因素21美孚戰(zhàn)略圖：財務層面22財務層面財務層面 美孚財務構面的最高一級戰(zhàn)略目標： 在三年內將資本運用回報率（ROCE）由7%提高到12% 在一個已飽和而成長趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競爭對手和無數的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領導階層認為，從7%到12%的資本回報率成長，是一個困難的伸張指標（stretch target)。23 當競爭對手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產能力來獲得收益時，美孚怎么做？ 在“資本運營回報率成長”的戰(zhàn)略目標之下，美孚有兩項重要的策略性主題：n 提高生產力（productivity)（節(jié)流）n 提高經營收益（reven

14、ue growth ）（開源）財務層面財務層面24“提提 高高 生生 產產 力力”的戰(zhàn)略性目標的戰(zhàn)略性目標1.降低成本： 戰(zhàn)略目標是成為產業(yè)中的成本領導者（cost leader)。 測量指標：營運成本（operating cash expenses) 與產業(yè)內平均值比較，每加侖多少美分（cents per gallon)。2. 提高現有資產利用率提高現有資產利用率： 戰(zhàn)略目標是營業(yè)額增長時，不增加對固定資產的投資。 測量指標：現金流量 用現金的流入減去資本的支出，即用現有資產創(chuàng)造出更高的生產能力所帶來的現金流增加。還要做到因庫存量降低而提高收益。25“提提 高高 經經 營營 收收 益益”的戰(zhàn)

15、略性目標的戰(zhàn)略性目標1.增加銷售量 戰(zhàn)略目標是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經營收入. 要做到： 1）一般性的石油類產品銷售量的成長率必須高于產業(yè)的平均成長率 2）高價位產品的銷售量占所有產品總銷售量的比例必須逐年提高 測量指標1：銷售總量增長率（與競爭者比較） 測量指標2：高級品所占的銷售比例2、以顧客導向思維來捕捉商機，擴大經營收入 戰(zhàn)略目標是：增加非油類產品的經營收益，同時創(chuàng)造新的品牌價值，要做到： 1）加油站附設便利商店，增加一般消費日用品的零售。 2）提供與汽車相關的服務和產品，增加洗車服務、換油、局部維修，以及機油、潤滑油和一般零件的銷售。 測量指標：銷售非油類產品及服務的經營收入與毛利

16、（margin）26財務層面解決的重要問題財務層面解決的重要問題 有的時候，同時并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時，很容易造成企業(yè)內部對戰(zhàn)略認知的混淆和執(zhí)行的失敗。對同時采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產力和擴大營銷范圍與數量的美孚顯然是一個挑戰(zhàn)，但是平衡計分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權衡取舍，并可以有效管理。27美孚戰(zhàn)略圖：顧客層面28顧顧 客客 層層 面面 首先美孚將其目標客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“世代”。 在顧客層面上第一個策略性主題是： “讓顧客有愉悅的消費體驗” 其次美孚跳出舊模式，把經銷商看作“顧客”，協助他們在為最終顧客提供優(yōu)質

17、產品和服務的同時，成為獲利率最高的加油站業(yè)者。 第二個策略性主題是： “ 雙贏的經銷商關系 ”29 美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標是：l以為顧客提供優(yōu)良的購買體驗來凸顯品牌的價值和集中差異化戰(zhàn)略l創(chuàng)造性地建立與經銷商的雙贏關系 顧客層面的戰(zhàn)略目標顧客層面的戰(zhàn)略目標30顧顧 客客 層層 面面是否需要細分市場是否需要細分市場 90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產品給所有顧客，也曾與對手激烈削價競爭。美孚經過了相當掙扎的過程，起初他們對能否有顧客甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買美孚的產品，看法非常分歧。后來從一份市場調研報告中他們了解價格敏感型顧客群只占20%，無品牌忠誠度的顧客群只占2

18、1%。他們經過困難的抉擇，決定按市場細分的方法為另外三類顧客提供高價位產品和高品位的服務。31顧顧 客客 層層 面面差異化競爭方法差異化競爭方法 美孚實現差異化競爭戰(zhàn)略的方法，是選擇價格不敏感的三個目標顧客群，為他們提供產品和服務，要作到： （1）服務迅速 （2）環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善 （3）獎勵忠誠的顧客 （三個主要的差異化競爭因素）32使顧客產生優(yōu)良購買體驗的因素研究使顧客產生優(yōu)良購買體驗的因素研究能夠到站立即加油，不必等候在加油機處有自助式付款機，不必排隊等候付款加油機處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無缺貨之虞，特別是高級品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加

19、油站供應新鮮、高品質商品的附設便利商店顧客采買可以很迅速省時靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡易的汽車相關服務33顧客層面顧客層面快速而友善的服務快速而友善的服務 由于顧客的購買經驗對美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關鍵性影響，美孚決定慎重測量它，因而委托特定外部調查機構進行秘密訪查，每個月訪查者到各加油站加油和購買零食，之后根據23項標準來評價每一次購買體驗。美孚的每一加油站每月得到一個訪查結果的評量等級。34顧顧 客客 層層 面面與經銷商的關系與經銷商的關系由于美孚是分銷商，要通過獨立的加盟加油站銷售產品和服務給最終顧客。過去美孚的經銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方因財務利益抵觸而劍拔弩張。只

20、有美孚降低批發(fā)價，零售商才能降低進貨成本。這種觀點將美孚和經銷商處于零和搏弈的對立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺察必須改變過去模式，他們與經銷商要實現共享營業(yè)收益增長. 35顧客層面顧客層面美孚與經銷商共創(chuàng)并且共享新顧客關系帶來的利益，主要依靠以下途徑： 1.針對目標顧客銷售高價位商品； 2.依靠品牌提高目標市場占有率； 3.提供非油類的優(yōu)質產品與服務； 美孚與經銷商實現“雙贏的經銷關系”時，要做到： 1）更多地提高總銷售額 2）協助經銷商提高企業(yè)經營管理能力 36顧顧 客客 層層 面面 測測 量量 指指 標標 （1）三個細分目標市場的占有率（2）為目標客戶“ 提供優(yōu)良購買經驗的水平” （ 由外部調

21、查機構秘密訪查評估）（3） 經銷商毛利增長 （與經銷商共享的經營收益利潤增長）（4）經銷商滿意度37美孚美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖：顧客層面的戰(zhàn)略地圖：顧客層面神秘客訪查評估特定顧客群的市場占有率經銷商獲利增長經銷商滿意度“讓顧客有愉悅的消費經讓顧客有愉悅的消費經驗驗”“與經銷商的雙贏關與經銷商的雙贏關系系”基本要求干凈安全高品質的產品可信賴的品牌差異化的競爭因素服務迅速友善助人的員工更多消費性產品獎勵忠誠的顧客協助經銷商提升企業(yè)經營能力38美孚戰(zhàn)略圖：內部流程層面39內部流程層面內部流程層面 美孚的內部流程層面有四個策略性主題： 1.建立經銷優(yōu)勢 2.增加顧客價值 3.建立營運作業(yè)優(yōu)勢 4.做

22、社區(qū)的好鄰居 四個主題下有八個戰(zhàn)略目標。40內部流程層面內部流程層面 首先美孚將其內部流程的前兩項戰(zhàn)略目標直接與顧客層面的目標相銜接：、理解目標顧客的需要，開發(fā)新的產品和服務 （為顧客提供優(yōu)良的購買體驗）、 增加非油類產品經營，以提高經銷商的經營收益和利潤 （降低經銷商對油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關系） 另一項來源于顧客層面的重要內部流程戰(zhàn)略性目標是： 3、協助經銷商提高管理能力，（經營好加油站、汽車服務棚和便利商店）建立行業(yè)內最佳的經銷商團隊。41內部業(yè)務流程層面內部業(yè)務流程層面 前面三個目標達成情況有三個衡量指標：非油類新產品的投資回報率非油類新產品被接受的比例 經銷商的品質評

23、估42內部流程層面內部流程層面 其余的美孚內部流程目標來源于財務層面，它們涵蓋了煉油和配送的運作及環(huán)境問題，戰(zhàn)略性目標包括： 1、降低作業(yè)成本，保持領先優(yōu)勢 2、保持設備質量，提升設備功能 3、維持產品品質良好統(tǒng)一，及時供貨 4、改善庫存管理 5、環(huán)境保護、安全和健康保護。43內部流程的量度方法，要能夠即充分支持“目標顧客關系差異化” 戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產力的財務目標，衡量指標是：1、優(yōu)良產品維持統(tǒng)一率 5、存貨水準2、無計劃的停工次數 6、缺貨率3、零缺失定單 7、環(huán)境事故次數4、營運作業(yè)成本 8、出勤率（與競爭者相比） （安全與健康） 內部流程層面內部流程層面44美孚的戰(zhàn)略地圖：

24、內部流程層面美孚的戰(zhàn)略地圖：內部流程層面“建立經銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值” “建立作業(yè)運轉優(yōu)勢“做社區(qū)的好鄰居“了解細分顧客市場提升環(huán)境質量，注重健康及安全目標顧客群的市場占有率經銷商品質評量提高硬體設備功能改善存貨的管理優(yōu)良產品率落差（下降水平）無預警的停工存貨水準無料發(fā)生率（缺料）品質良好且能按時交貨零缺失交貨維持在業(yè)界內的成本優(yōu)勢作業(yè)運轉成本(與競爭者相比)環(huán)境事故安全事故業(yè)界內最佳的經銷商團隊提供非油類的產品及服務新產品的投資報酬率新產品被接受的比率45美孚戰(zhàn)略圖：學習與成長層面46學習與成長層面學習與成長層面學習與成長層面的策略性主題是：訓練有素并且士氣高昂的工作團隊 這是美孚的戰(zhàn)

25、略得以實現的根基，項目小組界定了三項學習成長層面的戰(zhàn)略目標： 1. 提高員工的核心能力和技能（core competencies and skills):幫助鼓勵員工能夠對整個石油精煉和營銷的事業(yè),對美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解 (有全局眼光以利業(yè)務整和)員工掌握達成組織目標的核心能力與技能。（要界定每一項能力和每一項能力中不同程度水平差異的內涵）開發(fā)管理人員的領導能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實業(yè)務整合及團隊運作的理念；并努力發(fā)展員工才能）47 2、使用戰(zhàn)略信息（資訊） 突破過去的缺乏戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺，以便于廣泛使

26、用戰(zhàn)略信息 3、全員參與全員貢獻的組織氣氛 使美孚的全體成員能對戰(zhàn)略有清楚的認知，并創(chuàng)造一個讓全體成員能被激勵被授權，愿為共同目標而努力，積極貢獻思想貢獻能力的組織氣氛，并幫助員工個人成長 48學習與成長層面學習與成長層面 對以上目標找出合適的測量方法，是四個層面中最困難的工作，美孚用了以下測量指標：n員工的滿意度調查 (含對新戰(zhàn)略認知程度、支持新戰(zhàn)略的積極性對戰(zhàn)略的反饋學習等）n全員中完成個人計分卡員工的比例n員工的能力與技能水平（含對業(yè)務全局的了解、掌握戰(zhàn)略核心技能的程度和比例等）1.戰(zhàn)略信息的完備與信息系統(tǒng)的可用程度49美孚美孚NAM&R的策略地圖：學習與成長層面的策略地圖：學習與成長層

27、面組織氣候與企業(yè)目標一致的行動個人成長員工核心能力與技術科技優(yōu)越的專業(yè)能力領導能力整合的觀念信息系統(tǒng)流程改善（千年蟲）個人計分卡員工回饋策略性技能的完備率系統(tǒng)流程項目計劃建立里程碑訓練有素且士氣高昂的工作團隊50美孚戰(zhàn)略圖：總結51美孚美孚NAM&R的平衡計分卡的平衡計分卡52美孚平衡計分卡特點美孚平衡計分卡特點美孚的平衡計分卡總共有： 4個層面 9個戰(zhàn)略主題 17個戰(zhàn)略性任務目標 26個測量指標 其最大的特點是設計精練、準確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵信息傳播開來 53平衡計分卡的設計方法平衡計分卡的設計方法n你究竟需要多少個目標和測量指標？每層面的策略主題最好控

28、制在3個以下每個策略主題下的任務目標控制在1-3個每個任務目標的績效測量點控制在1-2個績效測量指標總數一般不超過20個（美孚是26個）n如何產生目標和指標？ 行動學習、群策群力、小組研討n如何精選目標和指標？對每一個目標、指標反復討論、投票使用歸類法和演繹法確保目標與指標與使命、價值觀（文化）一致， 可以詮釋戰(zhàn)略確保戰(zhàn)略與策略主題、目標、指標的內在邏輯聯系54建立平衡計分卡的工作難點建立平衡計分卡的工作難點n澄清戰(zhàn)略n尋找支持戰(zhàn)略實現的策略性主題n建立戰(zhàn)略任務目標n探尋績效測量指標及測量基準n畫戰(zhàn)略地圖n建立信息系統(tǒng)平臺n把計分卡普及到員工553. 戰(zhàn)略核心組織56戰(zhàn)略核心型組織的五大法則戰(zhàn)

29、略核心型組織的五大法則管理層的領導帶動改革管理層的領導帶動改革使戰(zhàn)略研究與執(zhí)使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行行成為持續(xù)的流程成為持續(xù)的流程把戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略變成每個員工把戰(zhàn)略變成每個員工的工作的工作戰(zhàn)略核心型組織使命愿景戰(zhàn)略圖平衡計分卡目標戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為核心整合組織資源以戰(zhàn)略為核心整合組織資源集團公司集團公司戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略業(yè)務單位共享服務單位首席執(zhí)行官的帶動管理團隊的執(zhí)行“新的管理方式”對戰(zhàn)略負責以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕皖A算掛鉤和運作管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學習流程戰(zhàn)略意識統(tǒng)一目標和激勵措施掛鉤57法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語言法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語言n把戰(zhàn)

30、略目標和“財務”、“顧客”、“內部流程”、“學習和成長” （平衡計分卡的四個基本架構）聯系起來，建立邏輯合理的戰(zhàn)略地圖n建立一個自上而下的溝通和培訓系統(tǒng)，形成一套簡潔的結構化一致化的語言，來說明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動展開戰(zhàn)略地圖，n堅持把戰(zhàn)略延伸到日常工作目標，延伸到考核標準58法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源n這是組織設計方法的改革希望整體大于部分之和n傳統(tǒng)的組織是依職能分工設計的，產生了上下溝通和跨部門協調的困難問題，甚至成為執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙n戰(zhàn)略核心組織以戰(zhàn)略和戰(zhàn)略行動方案為引導，以平衡計分卡作為制度保證，使上下級之間、平行的各部門之間對執(zhí)行活動

31、有一致的認識和共同遵守的優(yōu)先順序n組織機構改革并非絕對必要，關鍵是各單位、各部門的互相支援和同心協力，徹底打破各行其是和本位主義59法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作(1/2)n戰(zhàn)略的成功，必須依賴于企業(yè)內每一位員工的參與和貢獻n戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須從十多個人的領導團隊展開到成千上萬的經理和員工n戰(zhàn)略執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標設定和指揮執(zhí)行方法n成功的關鍵點就在于由上而下層層展開有關戰(zhàn)略的溝通，不怕這個溝通的過程把有關戰(zhàn)略的部分信息泄露給競爭對手，因為比較起來獲得執(zhí)行能力比保密更重要n在戰(zhàn)略溝通過程中間對員工進行有效的培訓，例如市場細分、成本管理

32、、信息管理n在戰(zhàn)略溝通過程中利用平衡計分卡的流程將“公司整體計分卡”向下展開為各個部門、各個單位、各個團隊和每一個人的平衡計分績效目標60n與傳統(tǒng)認識的主要區(qū)別在于：各階層員工越了解戰(zhàn)略的背景和內容，就越能在各自的職權范圍里，更積極廣泛支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，甚至在職權范圍外，也能意外地看到他們對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻n在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，還必須以激勵性的獎金制度來強化平衡計分卡的效果，獎金常發(fā)至部門和團隊，而非個人法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作(2/2)61法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程 (1/2) n企業(yè)

33、必須有兩類預算：戰(zhàn)略性預算（長期預算）和運轉性預算（短期預算）n預算要做到不能放棄短期的績效目標和利益，也必須確保長期競爭力的培養(yǎng)n將日常的財務預算管理活動與戰(zhàn)略管理結合起來，將戰(zhàn)略落實與預算流程相銜接n定期召開戰(zhàn)略管理會議，每個月、每個季度讓所有相關的人員都能參加戰(zhàn)略的研究討論；n讓更多的員工能知道戰(zhàn)略的執(zhí)行的進展、成效和相關問題，樹立“戰(zhàn)略執(zhí)行是每個人份內工作”的觀念；n通過戰(zhàn)略信息的傳達和反饋，提高每個人執(zhí)行戰(zhàn)略的能力62n建立持續(xù)不斷的戰(zhàn)略學習和戰(zhàn)略調整流程n保證對戰(zhàn)略的不斷回頭檢驗，推敲調整戰(zhàn)略的基本假設，以利日常隨時修改戰(zhàn)略或及時抓住新的戰(zhàn)略機會n源源不斷地開發(fā)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略學習的

34、能力，提高戰(zhàn)略的質量法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程 (2/2) 63法則五：高層領導帶動改革法則五：高層領導帶動改革 n高層領導團隊整體積極投入n每個成員深切理解重要性，下決心身體力行n調整領導藝術，在改革中追求保持變動與穩(wěn)定的微妙的動態(tài)平衡64高層領導要做好如下的工作：高層領導要做好如下的工作：n 動員全體人員參與，不斷鼓舞士氣n 積極組織領導，通過各級團隊，創(chuàng)造新的提高績效方法n 在改革中逐步確立新的組織文化（新的價值觀）和新的工作運轉流程，并把它們納入制度常軌65建設戰(zhàn)略核心組織我們要會什么建設戰(zhàn)略核心組織我們要會什么n澄清公司的戰(zhàn)略

35、目標n畫戰(zhàn)略地圖n建立戰(zhàn)略地圖框架下的標桿管理和平衡預算系統(tǒng)n把標桿指標分解到每個團隊和個人，建立每個團隊和個人的目標業(yè)績標準和相應的信息平臺n公司自上而下有關戰(zhàn)略的溝通教育n培訓執(zhí)行戰(zhàn)略的新專業(yè)知識技能，n推動跨部門的溝通協調，認同共同目標，發(fā)展全局觀念和相互支持的文化，推進流程改進，并建立相應的信息系統(tǒng)n層層組織發(fā)動，自下而上開展以平衡計分卡的內涵為核心的戰(zhàn)略反饋、檢討和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進 66五類主要工作五類主要工作n高、中層團隊對公司戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略地圖、標桿指標體系和自身計分卡的研討及對全公司的領導組織發(fā)動n平衡預算管理n自上而下的開展戰(zhàn)略目標的溝通、平衡計分卡及相關新知識技能的教育培訓

36、,并建立相應的信息系統(tǒng)n中層團隊帶領基層團隊研討找差距、建立計分卡和標桿管理體系 ，實施業(yè)績管理與業(yè)務流程改進n自下而上跨級別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進674. 職能部門戰(zhàn)略地圖68戰(zhàn)略合作伙伴模式戰(zhàn)略合作伙伴模式(Strategic Partners)戰(zhàn)略業(yè)務單元共用服務單位3. 連接計分卡定義共用服務單位應該協助戰(zhàn)略業(yè)務單元以及總公司應該達成的戰(zhàn)略目標及量度2. 公用服務單位計分卡財務學習與成長顧客內部流程任務1. 服務協約4. 顧客回饋69事業(yè)中的事業(yè)模式事業(yè)中的事業(yè)模式(Business in a business )外部廠商安達信顧問公司EDS軟件公司甲骨文系統(tǒng)公司

37、其他廠商企業(yè)總部戰(zhàn)略業(yè)務單元SBU ASBU ASBU ASBU A內部服務部門IT部門70案例：案例：FINCO公司資訊技術部門公司資訊技術部門FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵蓋多個事業(yè)處的全球金融服務組織，其集中化的IT部門設立于1980年代，目的在于利用硬件設施與人力資源上的經濟規(guī)模，發(fā)展共同的通訊基礎設施，以及強化產品線對共同顧客的整合。71FINCO公司公司IT部門愿景及戰(zhàn)略主題部門愿景及戰(zhàn)略主題愿景我們的愿景是成為最佳的客戶導向團隊,在全球提供卓越的品質、資訊服務與創(chuàng)新技術，以增加客戶與股東的財富。戰(zhàn)略主題財務財會責任我們確保如人員、

38、設備、資金、科技等資源，都能有效地整合與投資，以達成“增加客戶與股東財富”的企業(yè)愿景?？蛻艨蛻艚裹c與品質我們將提供最卓越的產品與服務，以滿足并超越客戶當前與未來的需求，服務標準將以客戶的整體滿意度來衡量。同時，致力于持續(xù)性的品質改善項目，以達成世界水準的顧客品質。內部流程資訊基礎建設我們將提供可靠的資訊與創(chuàng)新的科技解決方案，以支援重要的營運目標。著重于系統(tǒng)的整合、互通性、可攜性、可擴充性且具連接性，以創(chuàng)造一個整合的、以客戶為主的、連續(xù)的、全球化規(guī)模的流程環(huán)境。風險管理我們將確保有完備的意外事故的應變措施與恢復計劃隨時就緒。我們將持續(xù)評估這些計劃，以確保服務中斷事故發(fā)生后，不會有后遺癥影響到公司

39、的重要功能。學習與成長最佳雇主我們要吸引并留住最佳人才，并創(chuàng)造一個鼓勵專業(yè)成長、價值多元、提升才能、肯定并獎勵對團隊成員貢獻的環(huán)境。72案例：案例：FINCO公司公司IT部門戰(zhàn)略地圖部門戰(zhàn)略地圖支出報酬率戰(zhàn)略性的支出、投資成本生產力創(chuàng)新的解決方案發(fā)展可信任的伙伴關系專業(yè)的咨詢成本價高質量的服務穩(wěn)定的作業(yè)差異化的競爭力基本要求對客戶要求能了解、預期并排定優(yōu)先順序創(chuàng)造并發(fā)展解決方案提供具彈性的全球資訊基礎建設管理技術面與作業(yè)面的風險服務客戶吸引并留住有技術的員工整合并連接目標與報酬員工的授權73案例：人力資源平衡計分卡案例：人力資源平衡計分卡客客戶戶運運作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略財財務務人才能力 （建立戰(zhàn)略性素

40、質模型人力資源計劃和經營戰(zhàn)略的一致人力資本最大化對公司股東價值的貢獻人力資源成本最小化商業(yè)伙伴( 戰(zhàn)略性支持)提供預防性的員工問題解決方案健全的組織和競爭能力確保員工關注戰(zhàn)略開發(fā)與完善世界級水準的項目技能、素質和領導力低成本供應商公司/ 業(yè)務單位員工通過流程化使用服務輸送最優(yōu)化把文化/ 氛圍建立在績效的基礎之上組織的整合領導建立人才庫選拔、吸引留住杰出人才組織的更新高成長潛力降低流失率服務輸送設計組織變革技能員工期望設計方案提供鞏固建立關系人力資源規(guī)劃績效管理員工總數計劃該文化重視結果客戶開放式溝通該氛圍體現柔性透明度高標準外部趨勢數據分析人力資源最好的實踐/突破內部員工數據人口統(tǒng)計學研究組織戰(zhàn)略行業(yè)趨勢基礎結構的整合技術對領導力培養(yǎng)的投資領導力素質培育優(yōu)良領導行為的獎勵結構746. 附錄75附錄一：關鍵績效指標76關鍵績效指標關鍵績效指標 財務維度財務維度平均利潤收入資產平均利潤收入負債客戶預付款的壞帳資金充足