華為經(jīng)營管理-華為的股權(quán)激勵（6版）

《華為經(jīng)營管理》叢書2 利率逾6%，涉及范圍幾乎包括所有在華為工作時間一年以上的員工。 29 3 4.2華為起初有6位老板，但其中5位只想賺錢，被任正非下血本踢出局 4.3在巴西有黑市炒美金，于是華為高管心生一計，給當(dāng)?shù)貑T工就發(fā)美金 4.4三句話總結(jié)華為待遇：不讓雷鋒吃虧，讓雷鋒有牽掛，人人都是雷鋒 4.5華為有10萬員工持股，任正非這么多年如何做到只分紅、不分權(quán)的？ 4.6不要學(xué)華為的不上市，華為內(nèi)部人員說 4.7華為有個絕招，專門針對想跳槽的員工，一 4 4.8任正非愛花錢，無奈的是越花越多，他懂得如何“把錢用在刀刃上” 4.9你的員工一拿到錢就飄，而華為員工卻知恩圖報，激勵需要一種方式 4.11華為藍(lán)軍公開批判任正非：發(fā)錢太隨意！任老：我錯了，我改！ 4.12任正非靠5步驟管理華為，一句話概括就是：鼓勵奮斗者，多勞多得 5 4.13任正非做事大格局，專門請人大6君子來華為，想方設(shè)法保護(hù)打工仔 4.14華為的高工資，慣出了員工的“假積極”，但任正非卻希望繼續(xù)保持 4.16華為用6年時間，營收從2390億暴漲到8588億， 81 65.1.2股權(quán)激勵痛點(diǎn)二：股權(quán)激勵變股權(quán)獎勵，只用過往功勞就想分享企業(yè)的永久將來。 5.1.7股權(quán)激勵痛點(diǎn)七：股權(quán)激勵無法激活整個組織，獲得股份后成為 有計算到市場的將來。 5.2.8股權(quán)激勵關(guān)鍵八：方案是規(guī)矩、算法是核心、協(xié)議是準(zhǔn)繩、宣導(dǎo)是關(guān)鍵。 7 5.2.12股權(quán)激勵關(guān)鍵十二：TUP是薪酬度的最佳實(shí)踐。 5.2.13股權(quán)激勵關(guān)鍵十三：TUP是科學(xué) 91 91第七章解析華為股權(quán)激勵是如何設(shè)計的？ 100 7.2.1第一階段創(chuàng)業(yè)期） 7.2.3第三階段非典時期，穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)） 7.2.4第四階段金融危機(jī)時期，2013年至今） 7.3華為股權(quán)激勵是怎么設(shè)計的？ 8.2為什么華為不上市“稱霸全球”？ 8 第九章華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)到底如何？ 9 140 12.4.1鼓勵可持續(xù)貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，在不同的基礎(chǔ)上實(shí)行動態(tài)分配。 慮分布值為連續(xù)曲線。 第十四章揭秘華為股權(quán)設(shè)計：員工持股100%，任正非只有否決權(quán)沒有決定權(quán) 14.2華為工會作為工會法意義上的組織與作為員工持股的載體，在運(yùn)作上相互獨(dú)立。 第一章引言1.1誰擁有和控制華為？1.2華為股權(quán)的靈活運(yùn)用——開拓市場），），1.3股權(quán)融資四步曲1.3.1第一步：1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。1.3.2第二步：虛擬受限股不能轉(zhuǎn)讓和出售，離開公司后自動失效。政策調(diào)整擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價（假設(shè)2002年股價上升為2元，則可獲利251.3.3第三步：2003年的配股與以往有三個差別1.3.4第四步：2008年12月，華為配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括所有在華為工作時間一年以上的員工。員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分老員工持股已達(dá)上限，本次沒有參與配股。此次配股規(guī)模在16億左右，第二章華為股權(quán)的合法性探究2.1“銀手銬”激勵制度這并非華為文化冷酷，而是由這一行業(yè)的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)和華為的整體使命感所決定的。讓員工食利，但不讓他們成為完全的食利者，不形成食利階層；讓員工艱苦奮斗，但又不讓奮斗者吃虧。2.2華為股權(quán)的合法性探究華為是中國股權(quán)激勵最典型的代表，任正非只占1.4%股份，沒有機(jī)構(gòu)投資者，2.2.1有人舉報華為非法集資？2.2.2集資詐騙的法律規(guī)定條規(guī)定，以非法占有為目的，使用詐騙方法實(shí)施【不具有發(fā)行股票、債券的真華為的虛擬受限股是與員工分享利益，沒有以非法占有為目的，沒使用詐騙方2.2.3華為工會持股合法嗎？2.2.4工會可以作為股東嗎？上市公司股東的復(fù)函》：......根據(jù)中華全國總工會的意見和《中華人民共和國工2.2.5可以學(xué)華為的股權(quán)激勵嗎？如一位負(fù)責(zé)華為日韓區(qū)人力資源的主管，級別雖不高但已呆了20年了，一年分虛擬受限股，公司可獲得內(nèi)部融資、保留股東權(quán)力但員工持有股權(quán)后不可強(qiáng)制退股哦，華為能實(shí)行實(shí)虛轉(zhuǎn)換是有天時配合+華為的第三章華為的股權(quán)激勵歷程3.1華為各時期的股權(quán)激勵3.1.1創(chuàng)業(yè)期股票激勵不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。1990年華的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達(dá)到1億3.1.2網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期的股權(quán)激勵（3）員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應(yīng)的公司購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)3.1.3非典時期的自愿降薪運(yùn)動2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股3.1.4新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期的激勵措施3.2華為股權(quán)激勵取得成功的原因3.2.1雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成3.2.2重視人力資本價值稀釋大股東比例華為對人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認(rèn)為，勞動、安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。”，華為認(rèn)為管理的任務(wù)就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分3.2.3有差別的薪酬體系3.2.4未來可觀的前景億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。了解，隨著華為的快速擴(kuò)張，華為內(nèi)部股近幾年來實(shí)現(xiàn)了大幅升值。2002年，的年收益率達(dá)到了25%～50%。如此高他企業(yè)難以復(fù)制的。但是，我們?nèi)钥梢詮娜A為股3.3.1重視人力資本，積極實(shí)施股權(quán)激勵3.3.2要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間3.3.3危機(jī)時期開股，留住核心，開拓市場3.3.4弱化管理職能部門的權(quán)利升的三維考核和六個月的考察對于現(xiàn)有的高科技企第四章向華為學(xué)習(xí)股權(quán)激勵政策4.1古有孫武孫子兵法，今有華為股權(quán)激勵建行亞洲、港龍航空、建滔集團(tuán)等集團(tuán)公司4.2華為起初有6位老板，但其中5位只想賺錢，被任正非下血本踢出局華為發(fā)展史是股權(quán)激勵教科書4.2.11987年創(chuàng)立華為，任老板就啟用股權(quán)激勵1987年任正非因?yàn)楣ぷ鞑豁樌?，轉(zhuǎn)而創(chuàng)立華為。此時創(chuàng)立華為資金不足，他找次危機(jī)——股東太多了。1998年，華為的營收達(dá)到了8.9億，這時候華為開始受限股，這個歷史性的股權(quán)突破方案，就是錄中有6節(jié)，其中第4節(jié)講到謀不可眾，利不可寡；還講到，武人要給錢，文主是基礎(chǔ)，集中是最后一個決策點(diǎn)，民主集中4.2.22003年，華為控股頂層架構(gòu)設(shè)計頂層架構(gòu)是企業(yè)之本，如果頂層架構(gòu)設(shè)計不好，說華為技術(shù)有限公司不存在任何的自然人跟持股平臺，100%是由華為投資控股4.3在巴西有黑市炒美金，于是華為高管心生一計，給當(dāng)?shù)貑T工就發(fā)美金資源崗位之間有沒有共同點(diǎn)呢？有一個共同點(diǎn)就是職級，也就是大家了解的配，然后根據(jù)職位職級對照表進(jìn)行薪酬的調(diào)整。2007年，我在做了中方高層人內(nèi)拉當(dāng)?shù)氐墓俜絽R率美金兌玻利瓦爾是2150是4500-5000玻利瓦爾。在美國有一些代理商給美國邁阿密做了賬戶，這個時股權(quán)激勵，激活了全球華為人。TUP這樣一個計劃，就是讓本地員工第一次參與到整個華為體系的獲取分享制，所以本地年落地TUP后，那時候的銷售額是2390億，連續(xù)5年37.1%的增長速到了8588億，全面的激活了全球的華為人。stockownershipplan）——員工持股計劃，就是之前的虛擬受限股，現(xiàn)在統(tǒng)稱新員工和老員工的平衡。TUP也保證了原有持有股份的人和新的外籍員工本地4.4三句話總結(jié)華為待遇：不讓雷鋒吃虧，讓雷鋒有牽掛，人人都是雷鋒4.4.1TUP股權(quán)激勵是華為2390億飛躍到8588億的助推器。在華為是多勞多得，獲取分享，每年拿出18%的收入作為工資和獎金，這是一TUP是2003年華為給本地員工先落地，2014年給中方的中基層員工落地，因份，這樣就用TUP來構(gòu)建一個平臺，讓員工賺錢，最后再用錢買公司的股份。4.4.2華為TUP：TimeUnitPlan時間單位計劃但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)，直接跟業(yè)績掛鉤。華為設(shè)計的是5年，有雷鋒吃虧，讓大家爭當(dāng)雷鋒，導(dǎo)向多產(chǎn)糧食。TUP是讓雷鋒有牽掛，讓他的收入在公司慢慢沉淀，而不會很快的離開公司。TUP的價值是讓團(tuán)隊(duì)、員工有牽落地了很多企業(yè)，效果都非常好。TUP在落地的時候，比其他股權(quán)激勵方案更TUP怎么帶領(lǐng)華為成就告訴的發(fā)展呢，因?yàn)樗盍艘恍]有激勵的人，沒有但是腿部力量沒有激勵。TUP就是激勵了腿部力量，讓你跑得更快，讓整個團(tuán)TUP帶來了利益共同體，利益共同體就是多勞多得，獲取分享，員工在這個平4.5華為有10萬員工持股，任正非這么多年如何做到只分紅、不分權(quán)的？度的研究華為股權(quán)激勵，也在尋找一條合適企業(yè)尋找一套適合自己企業(yè)的落地方案、算法和工具。任正非說：“我們的ESOP學(xué)不來，怎么辦呢？可以用有限合伙企業(yè)作為持股平臺，但是每家公司不超過4.6不要學(xué)華為的不上市，華為內(nèi)部人員說了，華為到時候也會上4.6.1華為控股頂層架構(gòu)設(shè)計，你必須學(xué)。華為投資控股有限公司有兩位股東，一位是工會委員會，另外一位目前擁有包括我自己的企業(yè)是怎樣做頂層架構(gòu)設(shè)計，4.7華為有個絕招，專門針對想跳槽的員工，一年用三次，不要太好使4.7.1TUP股權(quán)激勵是什么？道路上，最后發(fā)現(xiàn)新員工在沒有業(yè)績的時候可以給TUP，所以我們在做企業(yè)的2003年華為落地TUP給本地員工，到了2019年華為經(jīng)歷了最快速的發(fā)展，業(yè)獎金、工資是短期激勵，中長期的激勵就是TUP，長期激勵就是公司的注冊股4.7.2TUP股權(quán)激勵的目的獎金遞延發(fā)放，最終達(dá)到優(yōu)化公司現(xiàn)有的薪酬TUP是一種薪酬結(jié)構(gòu)的變革，這種變革是華為探尋了多年后找到的一個方式，這個方式也帶領(lǐng)著華為高速發(fā)展。我們通過TUP落地了很多家企業(yè)，包括國有4.7.3TUP股權(quán)激勵的特點(diǎn)4.7.4TUP定義：TUP股權(quán)激勵計劃是一種類股權(quán)的手段：通過先授予激勵對象一定份額，以每4.7.5TUP的三大落地優(yōu)勢4.7.6高效激勵：員工奮斗生命周期管理員工在崗位的價值是有生命周期的，TUP激勵機(jī)制真實(shí)反映了員工各個階段的務(wù)。第五年如果人才崗位沒有提升、收益沒有增加，就會出現(xiàn)人才離開。所以TUP的關(guān)鍵就是時間，周期定多久，高科技企業(yè)一般是三年，生產(chǎn)型企業(yè)比較4.7.7長效機(jī)制：讓“拉車人”比“坐車人”拿得多華為選擇TUP股權(quán)激勵是為了更好的體現(xiàn)奮斗價值，華為通過公司總體規(guī)劃的4.7.8敏捷落地：覆蓋范圍更廣，且不存在法律風(fēng)險4.8任正非愛花錢，無奈的是越花越多，他懂得如何“把錢用在刀刃上”4.8.1企業(yè)價值鏈管理模型業(yè)的基礎(chǔ)。愿景使命價值觀英文叫VMV，愿景使命價值觀的過程中，一個企業(yè)價值創(chuàng)造：以客戶為中心，包含營銷戰(zhàn)略、渠道拓展、商業(yè)落地和人才獲取。價值評價：以結(jié)果為導(dǎo)向，包含干部評價、職位評價、任職評價、績效評價。4.8.2奮斗，戰(zhàn)略：奮字有田，略字有田，TUP獲取分享制落地到全球。有戰(zhàn)有略，那就是劉邦，成就漢朝大業(yè).TUP是把中國的傳統(tǒng)奮斗、戰(zhàn)略，把獲取分享制落地到全球，激勵了全球華為4.8.3獲取分享制：分享完成的業(yè)績值，多勞多得、收益共TUP用科學(xué)的算法把未來業(yè)績，可分配TUP算的是將來，不分老板的過去，不分企4.9你的員工一拿到錢就飄，而華為員工卻知恩圖報，激勵需要一種方式會考慮到公司的可持續(xù)發(fā)展，因?yàn)楣究沙掷m(xù)發(fā)展是車人的分紅，稅后是坐車的人，是歷史功勞，用寧下血本也不愿走老路4.10.1ATUP：如何一杯咖啡吸收宇宙能量，如何一桶漿糊粘接世界智慧。扶持更多的開發(fā)者到鴻蒙系統(tǒng)來開發(fā)APP應(yīng)用軟件。這就是華為運(yùn)用ATUP獲他們投入的份額我們做一個預(yù)留、測算，當(dāng)他們的ATUP份額足夠大了以后，我們會進(jìn)行一個周期的分紅。我們做了一個兩年期的ATUP方案，半年一個周兩年后ATUP總股份數(shù)排名前列者，將享有公司股權(quán)優(yōu)先購買權(quán)，成為公司注給成都的一個協(xié)會落地的一個方案是用ATUP算法，算到協(xié)會之間進(jìn)行一些生點(diǎn)就是想報團(tuán)取暖，但是我們用ATUP讓他們抱團(tuán)取勝，讓他們中間產(chǎn)生的資源互換、資源對接，產(chǎn)生的生意都沉淀一部分ATUP到協(xié)會中來，構(gòu)建一個真4.11華為藍(lán)軍公開批判任正非：發(fā)錢太隨意！任老：我錯了，我改！4.11.1學(xué)習(xí)華為自我批判，ATUP和TUP的缺點(diǎn)和不足華為的自我批判是華為文化里面非常重要的一點(diǎn)。2007年華為在拉丁美洲的第4.11.2TUP股權(quán)激勵在各類企業(yè)都能發(fā)揮價值4.11.3企業(yè)5類股權(quán)激勵對象及進(jìn)入方式企業(yè)落地股權(quán)激勵，首選TUP方案，然后期權(quán)，再到注冊股。一定要用比較精4.11.5企業(yè)最佳股權(quán)激勵設(shè)計三部曲4.11.6TUP三部曲：實(shí)現(xiàn)人才傳承4.12任正非靠5步驟管理華為，一句話概括就是：鼓勵奮斗者，多勞多得TUP的思想和理念：以奮斗者為本，獲取分享制。很多企業(yè)家在經(jīng)營企業(yè)的過第三層是制度與流程，制度流程是支撐原則和導(dǎo)向的。任正非說過，華為83%4.12.2TUP股權(quán)激勵5大價值4.12.3華為愿意分錢背后的思想4.12.4任正非愿意分錢背后的思想4.12.5華為愿意分錢的理念：獲取分享制4.13任正非做事大格局，專門請人大6君子來華為，想方設(shè)法保護(hù)打工仔4.13.2華為基本法：人力資源管理的目的。4.13.3華為價值分配的原則與導(dǎo)向：《2019年華為年報》中對價值分配有這樣的描述：持續(xù)優(yōu)化激勵政策，逐步實(shí)織權(quán)利和其他榮譽(yù)獎勵，物質(zhì)文明就是工資、獎金、TUP和ESOP（員工持股4.13.4價值分配導(dǎo)向：向奮斗者、奉獻(xiàn)者傾斜2014年9月23日，任老板在華為內(nèi)部激勵導(dǎo)向和激勵原則匯報會上發(fā)表講話4.14華為的高工資，慣出了員工的“假積極”，但任正非卻希望繼續(xù)保持TUP是薪酬體系變革，構(gòu)建導(dǎo)向沖鋒分配制度的最佳實(shí)踐，怎么樣做成制度來這個是企業(yè)管理的五階梯，也是我們TUP股權(quán)激勵的5個價值，在制度流程這4.14.1TUP定義：TUP股權(quán)激勵計劃是一種類股權(quán)的手段（不會造成國有資產(chǎn)的流失），通過先的上市公司，央企的上市公司我們就讓它的團(tuán)隊(duì)賺取TUP，賺取以后，將來的以做到真正高效的，從TUP到期權(quán)，最后到注冊股的一個股權(quán)激勵手段，如果當(dāng)他們手上都有公司的股份了，我相信他們的奮2006年，請合益為華為設(shè)計職位職級體系。還有德國研究院、豐田等這些公司4.14.2站在華為背后的17家咨詢公司：這就是華為在構(gòu)建黑土地，也就是我們講到的ATUP的概念，把獲取分享制外2005年加入華為公司，我參與了很多咨詢項(xiàng)目的落地，也到全球去落地這些咨咨詢公司的費(fèi)用沒有一分是白花的，每一分都4.14.3華為人力資源管理2.0：礎(chǔ)，也構(gòu)建了三個創(chuàng)造要素的管理體系——干部+人才+組織。干部是我們的頭4.14.4TUP流程：來打造每一個部門的流程。流程與IT部不單單是一個公司的部門，是每一個子部門都要成立專門的流程與IT部，如人力資源流程與IT部，供應(yīng)鏈流程與IT勵，TUP還有一個價值是不讓雷鋒吃虧，讓大家爭當(dāng)雷鋒，同時又讓雷鋒有牽們用他的預(yù)留的這些TUP換成期權(quán)，給他歸屬感，最后我們給他注冊股，讓他不要離開，讓他翅膀硬了也不飛走，繼續(xù)在這個平臺里進(jìn)行人才傳承。這就是4.14.5TUP股權(quán)激勵方案：核心要素九定流程個方案。用九定的模型把這個方案定下來，下面是華為TUP股權(quán)激勵敏捷咨詢從左邊我們要解決什么困難？要用什么方式來解決？TUP的制度是根本，方案是規(guī)矩，算法是核心，宣導(dǎo)是關(guān)鍵，溝通是靈魂，協(xié)議是準(zhǔn)繩，TUP不分過去們給企業(yè)輸出什么？都在右邊，這就是流程，就有限合伙法里面規(guī)定的GP、LP夠嗎？這是不夠的，這是公司人力資源和法律4.15如何讓奮斗的員工不吃虧？任正非這招太高明4.15.1TUP的方案、算法與工具：一個方案，方案我們會輸出一個算法。很多客戶認(rèn)為股權(quán)激勵不就是個百分比TUP的分享制度中的算一定要算清楚，這樣才能公平。我們來看，九定這個方4.15.2TUP的價值：用TUP方案來鑒別奮斗者一個科學(xué)的評價，TUP是一個科學(xué)的評價，它結(jié)合了多維度，結(jié)合了過往的績4.15.3TUP如何配給奮斗者：都可以進(jìn)來，無論是研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，還是人力、財務(wù)、采購、IT這你的管理權(quán)利。最后會用公司級的TUP就把所有的管理人才、拉車的人、坐車TUP不是獎金遞延方案，因?yàn)樗枪炯壍模皇莻€人的，是整體的，而且它分的不是過去的獎金，而是市場未來規(guī)劃3—5年一個周期內(nèi)的分配，那么TUP）；集中的討論。我們在做每個項(xiàng)目的時候，都會把我們TUP項(xiàng)目小組的成員變成輸入一個銷售額就會出來每一個人的收益，這4.15.4TUP:有考核，有激勵TUP跟考核有什么關(guān)系？很多考核是有考核無激勵，只是為了考核而考核，只是為了管理員工而考核的，TUP是讓考核有考核有激勵，績效考核我們做了中的，績效考核是我在華為做的最基礎(chǔ)的工作，那么績中做完績效考核，結(jié)果的運(yùn)用就是TUP。有老板說，結(jié)果出來我馬上給錢，馬可以購買公司的注冊股，構(gòu)建一個命運(yùn)共同體，因?yàn)門UP是他獲取公司期權(quán)跟注冊股的唯一憑證，我們可以看到TUP算法是核心，只有算清楚了，才能合理），4.16華為用6年時間，營收從2390億暴漲到8588億，這套激勵機(jī)制是關(guān)鍵4.16.1TUP的執(zhí)行及結(jié)果：結(jié)果是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。TUP的結(jié)果就是讓企業(yè)業(yè)績倍增，構(gòu)建利益共同體。利益共同體是員工多勞多2013年華為營收2390億，落地TUP，經(jīng)過6年的高速發(fā)展華為的營收8588的人力資源、財務(wù)、供應(yīng)鏈、IT等等這些服務(wù)部門都能夠自動自發(fā)地發(fā)揮，都4.16.2華為如何看待結(jié)果：華為公司改變命運(yùn)的方法只有兩點(diǎn)：一是努力奮4.16.3TUP股權(quán)激勵在不同規(guī)模的企業(yè)都能發(fā)揮價值常好，還有上市公司如何用TUP賦能，讓它的業(yè)績在10年不增長的基礎(chǔ)上增4.16.4企業(yè)5類股權(quán)激勵對象及進(jìn)入方式TUP在各種進(jìn)入公司的股東類型中也能產(chǎn)生價值，包括資源型、管理型、技術(shù)緩和期，最后我們給企業(yè)輸出的TUP是讓企業(yè)走上高速的發(fā)展軌道。我們需要它去突破卓越值，超過30%的增長，以最快的速度去獲得市場份額，成就行業(yè)第五章股權(quán)激勵的痛點(diǎn)及關(guān)鍵5.1股權(quán)激勵痛點(diǎn)5.1.1股權(quán)激勵痛點(diǎn)一：創(chuàng)立公司，股權(quán)如何設(shè)計2、51%是相對控制權(quán)，就是你相對的控制了公司的股份，在重大決策上有決策5、5%是重大股權(quán)變動警示線：大股東要減持需要5.1.2股權(quán)激勵痛點(diǎn)二：股權(quán)激勵變股權(quán)獎勵，只用過往功勞就想分享企業(yè)的永久將來。干了20年了，他非常肯干，我給他配股，包括在珠海有家上市公司給保潔阿姨始人承諾了給創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股份，但創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的7位創(chuàng)始人中有2位已經(jīng)不能承5.1.3股權(quán)激勵痛點(diǎn)三：股權(quán)激勵范圍小，法律風(fēng)險大。5.1.4股權(quán)激勵痛點(diǎn)四：員工持股平臺影響公司決策權(quán)平臺舉例叫A公司，A公司之前是老板和老板娘擁有100%的股份，經(jīng)過奮斗，A、B、C、D事業(yè)部，每個事業(yè)部的業(yè)績都非常好，就把A一個子公司，子公司51%的股份由A公司占有，另外49%的股份做了一個持股平臺，分給了在A公司奮斗的高管和團(tuán)隊(duì)。這樣既保證了股份是并表的，又保5.1.5股權(quán)激勵痛點(diǎn)五：創(chuàng)立企業(yè)，如何合理設(shè)計頂層架構(gòu)能不能在企業(yè)創(chuàng)立之初就把頂層架構(gòu)設(shè)計好呢？因?yàn)槲覀冇腥A為這樣一個股權(quán)5.1.6股權(quán)激勵痛點(diǎn)六：哪種股權(quán)激勵最有效？最能激活整個組織？有一個做高科技企業(yè)的客戶，他們每年招很多的應(yīng)屆畢業(yè)生，這時候他們用了5.1.7股權(quán)激勵痛點(diǎn)七：股權(quán)激勵無法激活整個組織，獲得股份后成為了坐車人，不去奮斗。5.1.8股權(quán)激勵痛點(diǎn)八：資源整合，沒有方案和算法。5.1.9股權(quán)激勵痛點(diǎn)九：股權(quán)激勵沒有考核期和試用期5.1.10股權(quán)激勵痛點(diǎn)十：落地股權(quán)激勵，沒有正確的思想和理念引導(dǎo)。5.1.11股權(quán)激勵痛點(diǎn)十一：落地股權(quán)激勵沒有考慮可持續(xù)發(fā)業(yè)做的非常好，后來小舅子有錢了，就干起了投資的工作，把20%的股份源源因?yàn)閯?chuàng)始團(tuán)隊(duì)2-3年一個TUP周期賺錢了以后，用這個錢現(xiàn)金回購大股東的股公司的部分利潤再進(jìn)行回購，把40%的股份逐步回收回來，這樣才能夠把這些5.1.12股權(quán)激勵痛點(diǎn)十二：沒有制度與流程支撐，股權(quán)激勵沒有保障。5.1.13股權(quán)激勵痛點(diǎn)十三：股權(quán)激勵只激勵過去，只要現(xiàn)在的成果，沒有計算到市場的將來。5.2股權(quán)激勵關(guān)鍵5.2.1股權(quán)激勵關(guān)鍵一：注冊股是稀缺的不可再生資源5.2.2股權(quán)激勵關(guān)鍵二：持續(xù)貢獻(xiàn)度是關(guān)鍵。股權(quán)激勵，持續(xù)貢獻(xiàn)度是關(guān)鍵，不能只看現(xiàn)在的崗5.2.3股權(quán)激勵關(guān)鍵三：構(gòu)建利益共同體，爭當(dāng)“雷鋒”5.2.4股權(quán)激勵關(guān)鍵四：有限合伙企業(yè)持股平臺。5.2.5股權(quán)激勵關(guān)鍵五：控股平臺與防火墻的設(shè)計、華為營銷、華為戰(zhàn)略、華為財經(jīng)等等業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)給C公司產(chǎn)生了人承擔(dān)執(zhí)行合伙的無限連帶責(zé)任。那么C公司就把股份釋放給C1/C2，釋來的老師、團(tuán)隊(duì)，我們給他授予TUP，3年-5年的一個周期他有錢了，就可以的特殊性，它是一家非常優(yōu)秀的高科技企業(yè)，成立之初有一個投資人占55%的股份。也就是說這是一家D公司，D公司是由另外一家企業(yè)投資的，另外一家是稅前分配利潤，這樣投資人的收益就會變低，TUP會加大，TUP分給創(chuàng)始團(tuán)5.2.6股權(quán)激勵關(guān)鍵六：TUP敏捷落地、高效激勵、長效機(jī)5.2.7股權(quán)激勵關(guān)鍵七：只有獲取分享制才能激活組織。5.2.8股權(quán)激勵關(guān)鍵八：方案是規(guī)矩、算法是核心、協(xié)議是準(zhǔn)繩、宣導(dǎo)是關(guān)鍵。說以后你所有的宣傳材料印刷由我們來負(fù)責(zé)，只要在最后面給我們打上DesignedbyOVG就可以了，這就是資源整合的方案。這家設(shè)計公司通過我們的ATUP落地，把外圍的設(shè)計師并入到公司來。又不用給他們發(fā)工資，他們把單掛靠到這家設(shè)計公司，這家設(shè)計公司就會越做越大，這就是ATUP抱團(tuán)取勝5.2.9股權(quán)激勵關(guān)鍵九：TUP三部曲，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長青。引優(yōu)秀的人才到企業(yè)呢？我們給他們設(shè)計了一個TUP，如果在西安畢業(yè)的學(xué)生的股份釋放給他，總公司只占51%，剩下的股份給創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。這個團(tuán)隊(duì)去當(dāng)?shù)匚覀冞€做了一個大膽的嘗試，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的利潤分配，只上繳30%的利潤給總公司，但是在注冊股里面51%是總公司的，70%的利益可以給到創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，這樣家公司我相信他們又有華為的DNA、又有一定的技術(shù)，一定會很快的把5.2.11股權(quán)激勵關(guān)鍵十一：原則與導(dǎo)向是股權(quán)激勵的燈塔5.2.12股權(quán)激勵關(guān)鍵十二：TUP是薪酬體系變革與構(gòu)建導(dǎo)向沖鋒分配制度的最佳實(shí)踐。只有科學(xué)的價值評價才能合理的分配價值，才能撬動更大的價值創(chuàng)造。第六章華為的股權(quán)激勵制度解析股權(quán)激勵制度來源于20世紀(jì)五六十年代的美國的福特汽車，當(dāng)時許多的家族企業(yè)面臨企業(yè)交接的問題，比如福特汽車，在創(chuàng)始人亨利·福特去世之后，將龐大的企業(yè)帝國交給年僅28歲的孫子來接任。但是小福特剛開始還缺后來“藍(lán)血十杰”的出現(xiàn)解決了這一問題。他們10個人全部是從軍方退役，在福勵他們，給了這10個人一部分的企業(yè)股權(quán)，對錢財非常之多，要運(yùn)營票號這種金融機(jī)構(gòu)必須要尋找一個可靠的人去擔(dān)任掌柜，股權(quán)激勵工具一共有十多種，按類別分可以劃①干股：是屬于公司贈與或獎勵員工的股份，員工不需要實(shí)際出資，是公司已③限制性股票：股票附帶的權(quán)利（沒有所有權(quán)和表決權(quán)）、獲得股票需要為公②虛擬股票：員工被授予一定數(shù)量的虛擬股份，并據(jù)此享有一定數(shù)量的分紅權(quán)③業(yè)績股票：適用于那些在工作業(yè)績上有著明確指標(biāo)的員工，只要能完成業(yè)績1994年，聯(lián)想的大股東——中國科學(xué)院就將25%的資產(chǎn)股份拿出來做了分紅權(quán)MBO：即ManagementBuy-Outs份，而98.99%的股份是由工會持有，即華為的員工持股平臺，員工持股平臺對在。在社團(tuán)法人體系下，相互維系的關(guān)鍵并非股權(quán)，而是勞動合同。如此一來，2016年，華為每股收益實(shí)現(xiàn)2.98元/股。2017年華為銷售收入實(shí)現(xiàn)600享受著增長的紅利，值得注意的，華為201每股購買價格的確定，最早期是1元/股，但資產(chǎn)增值收益無從兌現(xiàn)，因此每年工股票回購，也按照當(dāng)年最新的每股凈資產(chǎn)價值進(jìn)就是通過增發(fā)，通過股票數(shù)量可以無限增多，因此股第七章解析華為股權(quán)激勵是如何設(shè)計的？7.1解讀華為財報里的數(shù)字密碼什么不好？為什么沒有增長？盈利來自哪里？為什么虧損?下滑來自哪里？今年7.1.1第一個看五百強(qiáng)排名百強(qiáng)83名，2019年61名。連續(xù)十年入圍，也是中國歷史上第一家連續(xù)三年入訝的是，華為在2019年的百強(qiáng)中，是唯一一個沒有上市，不搞金融，不炒房地7.1.2第二個看對比數(shù)據(jù)億（今年反超阿里）。從營收的角度來看，2013—2018年華為的營收連續(xù)六年7.1.3第三個看收入的數(shù)據(jù)），然后4G是在2013年發(fā)放。在每次牌照發(fā)放前兩年，都會投入很高的研發(fā)和營7.1.4第四個看凈利潤的數(shù)據(jù)看2017年、2018年、2019年凈利潤的增長率有下降的趨勢，2019年為什么那么低？除了剛才的分析外，就是華為的手機(jī)業(yè)務(wù)在2018年之后，變成華為最大的一塊業(yè)務(wù)，手機(jī)毛利率是很低的24%-28%，以前華為主要是運(yùn)營商業(yè)務(wù)，也7.1.5第五個看華為三大業(yè)務(wù)的占比情況2018年的時候，有一個很明顯的發(fā)展趨勢（紅線），最上面那條線是運(yùn)營商業(yè)務(wù)，在2011年的時候，運(yùn)營商業(yè)務(wù)占比達(dá)到了73.6%，其絕對數(shù)并沒有太大變?nèi)A為經(jīng)過十幾年的發(fā)展后，2003年就想進(jìn)入海外市場，很難進(jìn)去，當(dāng)時海外市場主要在諾基亞、愛立信等設(shè)備商手里，歐洲在2000年已經(jīng)拿到了3G的網(wǎng)絡(luò)牌照，但當(dāng)時的手機(jī)都是以2G為主，愛立信、諾基亞就不想冒險做3G手機(jī)，大、聲音很大的老人機(jī)，所以華為在08年之后打開了歐洲市場，覺得有一定的次貸危機(jī)來了，協(xié)議沒談成，華為就定下來干脆就自己做。2018年之后，華為7.1.6第六個看研發(fā)費(fèi)用年對研發(fā)投入達(dá)到了1317億美元，跟中國平安7.1.7第七個看專利對比不多，高通名字的含義就是高質(zhì)量的通訊，在過去的3個游戲規(guī)則的制定者，玩游戲必須先交費(fèi)，交多少？整機(jī)的3%-5%，比如你1多年在全球五百強(qiáng)榜單里面排名很靠前，18年之后已經(jīng)跌出了榜單，錢來得太京東方確實(shí)是一家值得尊敬的企業(yè)。1998年到2012年十四年間虧損了3000多億，錢都搞開發(fā)了，目前京東方的OLED方面是僅次于三星第二大生產(chǎn)商，比做好知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。從中能看到華為的另一面，華為可喜也有擔(dān)憂，2009年上半年華為的整個營收的增長率是23.2%，到四季度已經(jīng)下滑到7.7%了，到了2020年是怎么樣一個趨勢？還不知道。另外從凈利潤的角度，近十年華為凈利久華為公布了2020年手機(jī)的銷售目標(biāo)及在2019年22019年是111天，什么概念呢？華為的東西要變成錢了，倉庫里面的要變成錢需要那么久。同樣一線為主的小米是68天，所以華為存貨還比較嚴(yán)重，另外一個因素，有可能是華為自己在做一些備貨。徐直軍講2020年將是華為公司最艱7.2剖析華為股權(quán)激勵策略和胸懷是分不開的，他有一句話講：“華為公司發(fā)展到今天，我自己沒有什么實(shí)以后會說沒拿到那么多，實(shí)際上是個平均值，薪酬總和包括個人所得稅、社保、跟任總的對話時說：“任總，我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)很多的大公司都和華為不一樣，他們在去考察學(xué)習(xí)了一套模式回來。直到2019年12月底，員工的持股計劃到了9.46常微妙的，既保證了股權(quán)激勵的效果，又能夠保證任有他具體的措施是什么？要達(dá)到什么樣的效果？分股權(quán)的過程實(shí)際上是價值創(chuàng)7.2.1第一階段創(chuàng)業(yè)期）說到做到，所以大家才相信，上市公司一般能拿出20%-30%的凈利潤分出去就很不錯了。比如1990年的時候，那時華為的7.2.2第二階段泡沫經(jīng)濟(jì)時期，從股權(quán)普惠向核心員工作重點(diǎn)激勵）7.2.3第三階段非典時期，穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)）03年到08年有非典，還有思科的起訴，這些基本上都是華為的7.2.4第四階段金融危機(jī)時期，2013年至今）華為的TUP計劃怎么做？簡單的理論就是我給你一個基準(zhǔn)的數(shù)，比如一萬股，每股的股票價值當(dāng)年是5.42元，假如持有五年時間，第一年你是不能分紅的，7.3華為股權(quán)激勵是怎么設(shè)計的？2012年的時候華為通過銀行貸款已經(jīng)不能做了，還有一個是持股機(jī)構(gòu)，不管你非現(xiàn)金的股權(quán)分紅。股權(quán)激勵最早是在國外20世紀(jì)1950-1956年的美國，當(dāng)時很多家族企業(yè)面臨接班的問題，比如福特汽車在美國七千多家上市公司90%以上的企業(yè)、高科技公司都做股權(quán)激勵。），外，把員工的固定薪酬少一點(diǎn)，現(xiàn)在一個月拿一萬，后面只拿5000，腰斬式的降薪，絕對是不能用的，員工也不傻。建議一般是在15%到25%之間作為長期答；每家企業(yè)的財務(wù)做的怎么樣?比如有的財務(wù)數(shù)據(jù)是不能公開的，可能會涉及公司，從公司的角度又不敢讓大家都知道,怎么辦？老師給企業(yè)里面做輔導(dǎo)的經(jīng)做稅務(wù)籌劃上還可以變動，如果做實(shí)打?qū)嵉墓?、董明珠花60億回購股票，包括回購員工持股嗎？回購有什么作用？回購會第八章股權(quán)激勵的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)8.1華為的股權(quán)政策*√√√√**√**√***√√√√*過關(guān)之后，通過股權(quán)激勵的落地實(shí)施，可以把員工8.2為什么華為不上市“稱霸全球”？8.2.1老祖宗早就做出了表率晉商興盛的時候，中國從未有過上市公司，但他們合理的激勵制度和治理結(jié)構(gòu)卻保持著幾百年的昌盛。這是今天大量無法上市的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真學(xué)和思考的。8.2.2近代晉商的偉大成就（2）使貧窮的黃土高原，集中了中國50%以上的金融資產(chǎn)，富勝江浙。8.2.3為什么華為不上市“稱霸全球”？反觀華為公司的直接競爭對手中興通訊，其在A通過對比，我們認(rèn)為華為虛擬股權(quán)制度的設(shè)計8.2.4“+時代”思維下破解股權(quán)激勵難題8.2.5非上市公司的股權(quán)激勵遇到的障礙點(diǎn)評：員工持股有集資功能，但其本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的利潤分享和長期激勵機(jī)制。（吳春波）8.2.6股權(quán)激勵成功的關(guān)鍵4.易崗易股：核心層與整個公司利潤掛鉤、營運(yùn)層和自己領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)）；），）；3.激勵的廣度，是大部分員工還是極少8.3股權(quán)激勵方案設(shè)計實(shí)操8.3.1如何做股權(quán)方案設(shè)計4)是陽光普照還是星星點(diǎn)燈的平衡？前臺部門與后臺部）；或者互聯(lián)網(wǎng)公司基本沒有凈資產(chǎn)，就需要用另外的方8.3.2股權(quán)激勵的一般步驟）；）；）；總之，股權(quán)激勵作為一種長效激勵模式，在一定程度上有效地解決了高管與股東之間的利益沖突，也能促進(jìn)核心人才與公司形成利益共同體。但不同的股權(quán)激勵模式對公司股東利益、企業(yè)支出、所得權(quán)力、股票來源、收益來源、激勵程度、適用企業(yè)等方面都會產(chǎn)生不同效果，而且每一種模式都不能完全抑制高管的道德風(fēng)險，因此只有在完善監(jiān)督機(jī)制的情況下，結(jié)合企業(yè)具體情況才能制訂出適合的股權(quán)激勵模式，以有效推行股權(quán)激勵計劃的實(shí)行，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。8.4關(guān)于股權(quán)激勵的討論格直接用發(fā)展?jié)摿μ娲u估辦法是集體評議、排序會來代持的，這種形式是國有企業(yè)改革時的產(chǎn)物答：股權(quán)配置的基本規(guī)則需要公開宣講，但答：暫時沒有盈利，以后有盈利可以做，如果以后也沒有盈利，就可以關(guān)閉這個公司了。第九章華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)到底如何？全球運(yùn)營商50強(qiáng)中，45家都是華為的客戶。初創(chuàng)企業(yè)需要資金，卻很難獲取銀行融資，彼時的9.1.2要點(diǎn)并在公司內(nèi)部登記。由此推斷，此時的股權(quán)是由員工直接持有的。【時有多少員工是按照這種方式持有華為股權(quán)的呢？我們看不到具體數(shù)據(jù)。按照規(guī)定，有限公司的股東不得超出50人，當(dāng)時的華為在操作上是否違規(guī)不得年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，一些地方出現(xiàn)了內(nèi)部職工股權(quán)證的非法交易，1993年、1994年國務(wù)院和原國家1994年深圳市出臺《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》，對員工持華為新技術(shù)公司持股5.05%、華為新技術(shù)公司工會持股33.09%、華為公司工會持股61.86％。兩家公司員工所持的股份分別由兩家公司工會集中托管，并代行華為公司改制成只有2名股東，深圳市華為技術(shù)有限公司工會持股88.15%，華9.32001年7月虛擬股期權(quán)方案2000年以來互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，華為公司經(jīng)歷歷史上的第一個冬天，許多員工對2001年，深圳市頒布新《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》，適用范圍擴(kuò)大到民9.3.2要點(diǎn)2002年后可選擇四種方式處理：以1元／股的價格購買股票并長期持有、兌現(xiàn)9.42003年配股降薪運(yùn)動9.4.2要點(diǎn)三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額助業(yè)貸款”方式解決?！窘?jīng)查，員工用商業(yè)銀行貸款來購買華為公司股票，不符來源是股權(quán)激勵過程中的一個很重要的問題?！恳彩沁@么整的?！?.5.2要點(diǎn)限公司。華為公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變成：任正非1.07%、2008年，美國次貸危機(jī)引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失，2008年9月《勞動合同法》頒布，給華為9.6.2要點(diǎn)2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績下滑，而華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長9.72013年TUP(TimeUnitPlan)時間單位計劃2010年2月國家相關(guān)政策調(diào)整，2011年各商業(yè)銀行紛紛叫停以個人助業(yè)9.7.2要點(diǎn)TUP：華為預(yù)先授予員工一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步），），），），2018年（第五年），在全額獲取分紅權(quán)的同時，另外進(jìn)行升值結(jié)算，如果面值性質(zhì)上看，TUP屬于一種中長期激勵模式，本質(zhì)上是現(xiàn)金激勵的分期付款。華為采取的是“遞延+遞增”的分配方案，每一年獲得階段性的分紅權(quán)屬于“遞延”部9.8操作提示與建議能不能與老板共創(chuàng)共擔(dān)共享，不能用一朝一夕第十章揭秘華為股權(quán)架構(gòu)及其家族譜10.1華為的股權(quán)架構(gòu)2.華為投資控股有限公司（下稱華為控股）有兩個股東，一個是任正非，占比有限責(zé)任公司的股東在50人以下；股份有限公司的發(fā)起人為2-200人（公開募特權(quán)股東會將公司導(dǎo)向何方？小股民還指望吃肉嗎？會不會連洗鍋水都喝不華為的內(nèi)部持股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種“1＋1＋1”10.3華為的組織架構(gòu)董事會成員共17名，由全體持股員工代表選董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、李英濤、李前排左起：李今歌、郭平、孟晚舟、徐直軍輪值CEO：公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作10.4華為“家族譜”華為2015年年度報告公布的聯(lián)合營公司有4家，子公司21家，購買子公司1一般來說，控股一家公司只需要占該公司股份50%以上即可，過去U學(xué)在線整10.4.1華為技術(shù)有限公司華為最為主要的實(shí)體公司，便是外界所熟知的華為技術(shù)有限公司。成立于1987司、深圳市華為新技術(shù)股份有限公司工會、深圳市2001年，任正非作為自然人股東，出現(xiàn)在華為技術(shù)的持股股東名單中（另一股華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商。目前，華為有1710.4.2華為技術(shù)服務(wù)有限公司10.4.3東莞綠苑實(shí)業(yè)投資有限公司總裁。綠苑實(shí)業(yè)的經(jīng)營范圍包括“實(shí)業(yè)投資松山湖南部濱湖區(qū)的住宅用地”的新聞引起了不少人關(guān)注，業(yè)內(nèi)猜測，綠苑實(shí)業(yè)10.4.4深圳慧通商務(wù)有限公司10.4.5上海莫塞爾貿(mào)易有限公司上海莫塞爾貿(mào)易有限公司成立于2010年4月10.4.6中軟國際科技服務(wù)有限公司軟件外包服務(wù)公司，總部在西安，中軟國際持股60%，華為持股40%。雙方致力于成為業(yè)界一流的軟件外包服務(wù)公司，經(jīng)過兩年多的運(yùn)營，員工總數(shù)已達(dá)到2013年，參與華為云支付系統(tǒng)項(xiàng)目，與華為走世界的戰(zhàn)略初步落地。2014年，第十一章深度解析華為的虛擬股權(quán)結(jié)構(gòu)2019年，華為在美國政府的打壓之下，實(shí)現(xiàn)銷售收入超過8500億人民幣，同任正非在《一江春水向東流》寫到:“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度,通過利益分享,將員工團(tuán)結(jié)起來。那時我還不懂期權(quán)制度,更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)……我只是從自己過去的人生挫折中感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益。”華為表示，根據(jù)一項(xiàng)“員工股票期權(quán)計劃”，冊中的員工持有公司約99%的股份。在公開的工商登記信息中，任正非擁有股權(quán)為0.88%，剩余99.12%全部為華為11.1華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)這些冊子有助于回答一個困擾美國政府的問題：誰是這家中國大型電信設(shè)備企在這些厚達(dá)數(shù)公分的冊子里記錄著約80000名員工的姓名、身份證號碼以及其華為表示，根據(jù)一項(xiàng)“員工股票期權(quán)計劃”，冊中的員工持有公司約99%的股11.2虛擬股份的來源11.3華為股權(quán)變化的歷史沿革在華為早期不能上市，獲取銀行融資較為困難的初期，華為公司依靠這種內(nèi)部改制前，華為公司的注冊資本為7005萬元，其中688名華為公司員工總計持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術(shù)公司的299名員工持有1997年改制時，華為公司和華為新技術(shù)公司的股東會議決定，兩家公司員工所華為公司將任正非所持的3500萬元股份單獨(dú)剝離，并在工商局注冊登記，他單11.4華為虛擬股權(quán)的法律性質(zhì)2001年，深圳市政府頒布了新的《深圳市政府內(nèi)部員工持股規(guī)定》，適用范圍利中也應(yīng)有自己的利益，他們應(yīng)按照同股同間的合同，華為工會的持股數(shù)只能作為參考，原告的主張“沒有契約依據(jù)和法11.5股權(quán)激勵制度11.5.1員工持股的股權(quán)激勵制度1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激勵和員工持股制度，一種名為虛擬2001年7月，華為公司股東大會通過了股票期然而，因?yàn)槿A為不是上市公司，華為公司的虛擬股體系沒有公開市場的價格體我們認(rèn)為，成立華為控股平臺，既便于華為旗下資產(chǎn)的資本運(yùn)作，也使得本不11.5.2股權(quán)激勵的作用2008年，華為公司微調(diào)了虛擬股制度，實(shí)行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上控股工會再發(fā)行等比例虛擬股出售給“奮斗者”們。2004年至今，華為員工以購11.6華為內(nèi)部治理和員工的關(guān)系股權(quán)，而是勞動合同。相對于現(xiàn)在悲催的萬科，11.7股權(quán)資金來源與銀行所統(tǒng)計，四家商業(yè)銀行總計為華為員工提供股票貸款高達(dá)上百億元，直到20111994年頒布的《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》明確提到，可以2001年《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》，更將適用范圍擴(kuò)大通則》中的第三條“不得用貸款從事股本權(quán)益性投資”以及和第四條“不得用貸款11.8華為能否上市華為的虛擬股制度，其公司的控制權(quán)全部在任正非行的不過就是員工分紅激勵的手段而已。好其次，經(jīng)過長期的發(fā)展，華為控股的虛擬股制度不完全是市場化激勵制度，具例的收益，以分紅的形式發(fā)放給管理層或者員工。國內(nèi)類似企業(yè)比如“胖東來”對于正處于業(yè)務(wù)擴(kuò)張期的華為，現(xiàn)在無疑需要新的融的必要性與緊迫性。而阿里巴巴的“雙層股權(quán)+特殊合伙人”選擇在美國上市，也“違規(guī)”操作推動。如果華為公司可以通過公開市場實(shí)現(xiàn)有效的激勵與融資功能，那么它也將是不11.9華為的持股方式可以被模仿嗎？2001年，深圳市政府頒布了新的《深圳市政府內(nèi)部員工持股規(guī)定》，適用范圍利中也應(yīng)有自己的利益，他們應(yīng)按照同股同在華為公司股票誕生起，華為員工手中的股票與法律定義的股權(quán)就不相同，員工不是股東，而工會才是股東，員工享有的只是某種意義上的合同利益或者權(quán)1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激勵和員工持股制度，一種名為虛擬股的虛擬股的體系當(dāng)中，明確了持股人沒有所有權(quán)、表決權(quán)，且這種股票不必經(jīng)過證券行業(yè)監(jiān)督管理部門繁瑣的審批程序，非上市公司的虛擬股體系也避免了公2001年7月，華為公司股東大會通過了股票期權(quán)計劃，推出了《華為技術(shù)有限然而，因?yàn)槿A為不是上市公司，華為公司的虛擬股體系沒有公開市場的價格體我們認(rèn)為，成立華為控股平臺，既便于華為旗下資產(chǎn)的資本運(yùn)作，也使得本不11.9.1地方政策的支持，是華為持股會出現(xiàn)的基礎(chǔ)今還在好奇員工持股為何物的時候，深圳在1994持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》。并且明確允許以持股會的方式11.9.2銀行的貸款支持，是華為員工持股資金的來源11.9.3公司高速發(fā)展，是全員持股計劃推行的動力華為員工之所以愿意購買華為虛擬股權(quán)，其原因就是華為這十幾年來的高速發(fā)展，股權(quán)增值巨大。在2000年投資的華為股票，十年之后，所持超過15倍。在房地產(chǎn)、股市投資形勢不明朗的情況而現(xiàn)有企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，由于經(jīng)濟(jì)的不確定性，呈現(xiàn)出高死亡率。在此所以，最終能否做成華為，關(guān)鍵是創(chuàng)始合伙股權(quán)激勵的最終目的，是激發(fā)員工的動力，而不是通過員工融資，不可以本末第十二章華為公司股權(quán)分配政策3、在內(nèi)部契約的基礎(chǔ)上形成股權(quán)的動態(tài)分配——企業(yè)12.2評定要素12.3評定標(biāo)準(zhǔn)12.3.1可持續(xù)性貢獻(xiàn)——對企業(yè)的影響度——管理跨度——人員類別——任職資格要求(知識、經(jīng)驗(yàn)、技能)——任務(wù)性質(zhì)(創(chuàng)造性、復(fù)雜性和不確定性)——環(huán)境(壓力、風(fēng)險、工作條件)——溝通性質(zhì)(頻率、技巧、對象)——成才的周期及成本——社會勞動力市場緊缺的程度——涉及公司持續(xù)發(fā)展的重要崗位所需的專門人才——公司的特殊人力資本(組織累積資源的承載者)12.3.4對企業(yè)的認(rèn)同12.4股權(quán)分布曲線規(guī)則12.4.1鼓勵可持續(xù)貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，在不同的基礎(chǔ)上實(shí)行動態(tài)分配。等級NNi0評議等級與配股基準(zhǔn)額關(guān)系圖：Mi配股基準(zhǔn)額總額M某員工當(dāng)年的股金評定等級為Ni，其對應(yīng)配股額為Pi，認(rèn)股基準(zhǔn)額Mi新認(rèn)股B3認(rèn)股基準(zhǔn)額Mi新歷新認(rèn)股B1認(rèn)股B2史認(rèn)股A2認(rèn)股A3歷史認(rèn)股A11＃2＃3#12.4.2實(shí)行配股額年增長總額控制12.4.3對核心層實(shí)行每年評議值配股12.4.4各等級配股額實(shí)行級差配股，即配股額不成線性分布。同時要考慮分布值為連續(xù)曲線。評定等級與配股權(quán)的關(guān)系圖配股權(quán)等級評定要素與分配要素對應(yīng)關(guān)系評定要素分配要素工作能力職位價值對目標(biāo)的貢獻(xiàn)勞動態(tài)度發(fā)展?jié)摿?√√√√*股金*√**退休金√*晉升**√機(jī)會√√√*股金等級評議辦法PP＋XPP－XP：股金參考級F：評議值各職能級評議要素及重點(diǎn)職能等級主要評定要素高層基層發(fā)展?jié)摿Α獭獭獭獭獭獭虒δ繕?biāo)的貢獻(xiàn)思維能力√√√√人際技能√技能√√√√勞動態(tài)度√√各類人員評議標(biāo)準(zhǔn)人員類別層次低層管理技術(shù)營銷業(yè)務(wù)事務(wù)第十三章深度解析華為持股模式股98.93%；另一個是任正非，持股1.07%。這些持有股份的員工不同于公司法上的股東，因?yàn)閺?001年起，他們持有公司的股份就改為虛擬受限股。簡單來13.1歷史回顧：華為公司員工持股的起源過程：“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工。那時直到2001年改為虛擬受限股以前，這一階段華為員工持股的基本做法是：凡是（13—23級）、績效、可持續(xù)貢獻(xiàn)等，一般是公司在年底通知員工可以購買的）；13.2虛擬受限股：具有華為特色的持股方式2001年底，在總裁任正非的強(qiáng)力推行下，華為公司實(shí)行員工持股改革：新員工華為認(rèn)為虛擬股比原來的持股方式更為合理。公司規(guī)定：根據(jù)內(nèi)部的評價體系，每個持股員工都有權(quán)選舉和被選舉為股東代表，這些持股員工選出51人作為代華為通過不斷調(diào)整股票的分配方式來維系整個組織的活力。2008年，華為微調(diào)13.3員工持股：公司與員工的雙贏制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奮斗者為中心的文化。”經(jīng)過10年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的98.61億股，在華為公司內(nèi)部，超過6.55萬人持有股票，收益相當(dāng)豐厚。比如，以華為員工在華為公司的虛擬股的年回報率與上述股東權(quán)益回報率應(yīng)當(dāng)基本一年開始至2011年，華為控股工會和任正非兩家股東新增持股63.74億股，總計13.4問題與堅(jiān)守：華為員工持股的未來奮斗者，但到了一定程度，股份卻讓部分員工不再奮斗，他們“那么年輕，卻那么有錢”；二是因國家金融監(jiān)管政策的變化，華為聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)為員工購買虛擬布《關(guān)于2011年虛擬受限股收益分配操作及有關(guān)還款等資金安排的通知》，明確2012年虛擬受限股只能通過自籌資金購買，銀行將不會再提供購買股票所需的貸款。三是超過6.55萬名員工擁有股份，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了境內(nèi)A股上市發(fā)起人股第十四章揭秘華為股權(quán)設(shè)計：員工持股100%，任正非只有否決權(quán)沒有決定權(quán)目前還沒有在國內(nèi)發(fā)債，銀行貸款從現(xiàn)在來看大部分也是在境外為主，占70%他表示，華為持股人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過50人或者超過200人，沒有辦法司的股東，華為通過工會作為員工持股的平臺是有法律依據(jù)的，2001年深圳市“華為員工要交錢進(jìn)來，去參與利潤分配，并承擔(dān)有可能減值的風(fēng)險。還要選舉代表來行使權(quán)力，通過選舉代表由110多人代表大家展的基礎(chǔ)。展時也有中國的3G標(biāo)準(zhǔn)，華為也沒有在這方面受到過多影響，保持了自己的發(fā)14.2華為工會作為工會法意義上的組織與作為員工持股的載體，在運(yùn)作上相互獨(dú)立。工會的一些活動，在工會真正清算時，這一部分經(jīng)費(fèi)的工持股的管理規(guī)定，在深圳市有一個深圳市14.3近期網(wǎng)上一些不實(shí)言論錯在哪里？好、公司破產(chǎn)也好，員工持股的這部分資產(chǎn)應(yīng)該分配第二，關(guān)于人數(shù)限制，作為有限責(zé)任公司，要登記為股東時有一個人數(shù)限制，這是50人的限制。如果作為非上市的股份公司，人數(shù)限制是200人。在華為，持股人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過50人或者超過200人。所以，華為的員工是沒有辦法所以，這種情況下只是用了工會作為一個員術(shù)是子公司，主要是ICT業(yè)務(wù)，華為終端也是子公司，主要是終端、消費(fèi)者業(yè)務(wù)。控股公司員工主要是綜合管理的一些職能部一股一票選舉持股員工代表行使這部分股份的權(quán)力。所以股東權(quán)力是由持股員們虛擬股每年根據(jù)KPMG審計的財務(wù)報告計算出來每股凈資產(chǎn)的價值。當(dāng)然，憲法的穩(wěn)定性，很驚訝或者很認(rèn)同。美國憲法兩百多年只有27個修正案，這點(diǎn)多50個，改