戰(zhàn)略與風險管理PPT(4)

1、專專 業(yè)業(yè): : 會計學會計學教教 師：師： 何何 凡凡 戰(zhàn)略與風險管理戰(zhàn)略與風險管理 “如果公司在一項關(guān)鍵的運營活動中不是如果公司在一項關(guān)鍵的運營活動中不是”世界最好世界最好“的話，的話， 那么它就在因從事這項那么它就在因從事這項活動而犧牲自己的競爭優(yōu)勢。活動而犧牲自己的競爭優(yōu)勢。” “Quote” James Brian Quinn第四講第四講 企業(yè)內(nèi)部條件分析企業(yè)內(nèi)部條件分析u主要內(nèi)容主要內(nèi)容u 一、企業(yè)內(nèi)部條件分析的核心內(nèi)容一、企業(yè)內(nèi)部條件分析的核心內(nèi)容u 二、企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法二、企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法u （一）（一）SWOT分析法分析法u （二）（二）企業(yè)價值鏈分析法企業(yè)價值鏈

2、分析法u 三、企業(yè)當前戰(zhàn)略運行效果分析三、企業(yè)當前戰(zhàn)略運行效果分析u 四、企業(yè)核心能力分析四、企業(yè)核心能力分析u 五、企業(yè)經(jīng)濟效益狀況分析五、企業(yè)經(jīng)濟效益狀況分析u 案例：藍田股份案例：藍田股份內(nèi)部運營狀況分析內(nèi)部運營狀況分析一、企業(yè)內(nèi)部條件分析的核心內(nèi)容一、企業(yè)內(nèi)部條件分析的核心內(nèi)容1. 企業(yè)的內(nèi)部資源優(yōu)勢和劣勢，以及外部機企業(yè)的內(nèi)部資源優(yōu)勢和劣勢，以及外部機會和威脅是什么？會和威脅是什么？2.企業(yè)的成本和價格是否具有優(yōu)勢企業(yè)的成本和價格是否具有優(yōu)勢?3.與競爭對手相比，企業(yè)擁有多強的競爭地與競爭對手相比，企業(yè)擁有多強的競爭地位位?4.企業(yè)面臨什么樣的戰(zhàn)略問題企業(yè)面臨什么樣的戰(zhàn)略問題?5.

3、企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的運行情況企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的運行情況?二、企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法二、企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法u（一）（一） nS 優(yōu)勢nW 劣勢nO 機會nT 威脅u為了制定出好的企業(yè)戰(zhàn)略，必須使得為了制定出好的企業(yè)戰(zhàn)略，必須使得它跟以下兩方面相配合適應(yīng)：它跟以下兩方面相配合適應(yīng)：n資源優(yōu)勢和劣勢資源優(yōu)勢和劣勢n最佳的市場機會和影響企業(yè)健康最佳的市場機會和影響企業(yè)健康運行的外部威脅運行的外部威脅SWOT1、明確企業(yè)的資源優(yōu)勢和競爭實力、明確企業(yè)的資源優(yōu)勢和競爭實力u優(yōu)勢是指企業(yè)特別擅長的事務(wù)或者能加強其競爭力的特點。優(yōu)勢是指企業(yè)特別擅長的事務(wù)或者能加強其競爭力的特點。n有價值的能力或知識技術(shù)n有價值的有

4、形資產(chǎn)n有價值的人力資源n有價值的組織資源n有價值的無形資產(chǎn)n重要的競爭能力n是企業(yè)處于有利市場地位的特點n強有力的聯(lián)盟者和合作者圖圖4.1: 將企業(yè)資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢將企業(yè)資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略資產(chǎn)和市場上的成戰(zhàn)略資產(chǎn)和市場上的成功功核心和特殊能力核心和特殊能力競爭實力競爭實力企業(yè)資源企業(yè)資源明確企業(yè)資源的競爭價值明確企業(yè)資源的競爭價值u要想成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，要想成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，“資源資源”必須經(jīng)過以下必須經(jīng)過以下4方面的考察：方面的考察：1. 是否難以復制 ?2. 是否具有持久的能力 ?3. 是否在競爭尚處于優(yōu)勢 ?4. 是否會被競爭對

5、手在其他方面的優(yōu)勢蓋過 ?戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略管理原則成功的戰(zhàn)略旨在利用企業(yè)的資源優(yōu)勢成功的戰(zhàn)略旨在利用企業(yè)的資源優(yōu)勢包括專業(yè)技術(shù)、核心能力、最強的競包括專業(yè)技術(shù)、核心能力、最強的競爭能力爭能力將戰(zhàn)略建立在資源優(yōu)勢之上將戰(zhàn)略建立在資源優(yōu)勢之上 !企業(yè)的競爭能力企業(yè)的競爭能力u源于技術(shù)、專長和經(jīng)驗源于技術(shù)、專長和經(jīng)驗 通常代表了：通常代表了：n學習的時間積累 n完成某項經(jīng)營活動能力的漸進累積u需要為發(fā)展某項技能而做出的巨大努力，通常包需要為發(fā)展某項技能而做出的巨大努力，通常包括：括：n挑選具有相應(yīng)知識技能的人才n提升或擴張個人能力 n將個人工作有機集合為組織能力n為創(chuàng)造智力資本作出有意識的努力 能力

6、能力VS核心能力核心能力VS特殊能力特殊能力u企業(yè)的能力是企業(yè)組織學習和經(jīng)驗的產(chǎn)物，他代企業(yè)的能力是企業(yè)組織學習和經(jīng)驗的產(chǎn)物，他代表了企業(yè)從事其自身內(nèi)部經(jīng)營活動的真實能力。表了企業(yè)從事其自身內(nèi)部經(jīng)營活動的真實能力。u企業(yè)的核心能力是企業(yè)特別擅長的內(nèi)部經(jīng)營活動企業(yè)的核心能力是企業(yè)特別擅長的內(nèi)部經(jīng)營活動，這些活動對企業(yè)的競爭力和企業(yè)的盈利能力起，這些活動對企業(yè)的競爭力和企業(yè)的盈利能力起著核心的作用；著核心的作用；u企業(yè)的特殊能力是指企業(yè)比其競爭對手更擅長的企業(yè)的特殊能力是指企業(yè)比其競爭對手更擅長的，具有競爭價值的活動。，具有競爭價值的活動。核心能力：有價值的企業(yè)資源核心能力：有價值的企業(yè)資源 u

7、當企業(yè)擅長的某項事務(wù)或活動對企業(yè)的盈利能力和競爭當企業(yè)擅長的某項事務(wù)或活動對企業(yè)的盈利能力和競爭能力起著核心作用時，企業(yè)的該項能力就變成了企業(yè)的核心能力起著核心作用時，企業(yè)的該項能力就變成了企業(yè)的核心能力。通常，核心能力是一個組織中不同部門通力合作的結(jié)能力。通常，核心能力是一個組織中不同部門通力合作的結(jié)果。果。u 核心能力源于企業(yè)的人才，而不是資產(chǎn)實物核心能力源于企業(yè)的人才，而不是資產(chǎn)實物u 核心能力給企業(yè)帶來了潛在的有價值的競爭實力，代表核心能力給企業(yè)帶來了潛在的有價值的競爭實力，代表了企業(yè)明確的競爭資產(chǎn)。了企業(yè)明確的競爭資產(chǎn)。核心能力的形式核心能力的形式u 在建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)方面的專

8、業(yè)技能。在建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)方面的專業(yè)技能。u 將新產(chǎn)品導入市場的能力將新產(chǎn)品導入市場的能力u 較好的售后服務(wù)能力較好的售后服務(wù)能力u 生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力u 在開發(fā)產(chǎn)品方面的革新能力在開發(fā)產(chǎn)品方面的革新能力u 對市場變化的反應(yīng)能力對市場變化的反應(yīng)能力u 快速準確的顧客訂貨系統(tǒng)。快速準確的顧客訂貨系統(tǒng)。u 整合各種技術(shù)開發(fā)一些列新產(chǎn)品的能力。整合各種技術(shù)開發(fā)一些列新產(chǎn)品的能力。特殊能力特殊能力競爭的優(yōu)勢資源競爭的優(yōu)勢資源# 1u 特殊能力是公司表現(xiàn)比競爭對手好的某項具有特殊能力是公司表現(xiàn)比競爭對手好的某項具有競爭性的重要經(jīng)營活動。競爭性的重要經(jīng)營活動。特殊能力 代表了競

9、爭對手沒有的而具有競爭價值的能力代表了競爭對手沒有的而具有競爭價值的能力 代表了成為戰(zhàn)略基石得巨大潛力代表了成為戰(zhàn)略基石得巨大潛力能為企業(yè)在市場上帶來優(yōu)勢能為企業(yè)在市場上帶來優(yōu)勢也它是企業(yè)的也它是企業(yè)的具有競爭性的資源優(yōu)勢。具有競爭性的資源優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理的原則特殊能力使企業(yè)具有建立競特殊能力使企業(yè)具有建立競爭優(yōu)勢的能力爭優(yōu)勢的能力!例子：特殊能力例子：特殊能力 u夏普夏普n在平板呈像技術(shù)方面的專業(yè)優(yōu)勢 u本田、豐田、日產(chǎn)本田、豐田、日產(chǎn)n低成本、高質(zhì)量、研發(fā)與市場緊密聯(lián)系u英特爾英特爾n為PC設(shè)計和生產(chǎn)功能強大的微處理器的能力2、明確企業(yè)的資源劣勢和競爭弱勢、明確企業(yè)的資源劣勢和

10、競爭弱勢u劣勢是指企業(yè)所缺少的，或者運行很差的劣勢是指企業(yè)所缺少的，或者運行很差的事務(wù)，使企業(yè)處于不利競爭地位的請示。事務(wù)，使企業(yè)處于不利競爭地位的請示。u資源劣勢與以下相關(guān)：資源劣勢與以下相關(guān)：n在知識技術(shù)和專業(yè)能力方面的缺乏n缺少重要的有形、無形和組織資產(chǎn)n在重要領(lǐng)域失去能力3、發(fā)現(xiàn)企業(yè)的市場機會、發(fā)現(xiàn)企業(yè)的市場機會u對企業(yè)最有意義的機會，為企業(yè)提供：對企業(yè)最有意義的機會，為企業(yè)提供：n為企業(yè)利潤長期增長提供最佳的前景為企業(yè)利潤長期增長提供最佳的前景n建立競爭優(yōu)勢的潛力建立競爭優(yōu)勢的潛力n與企業(yè)經(jīng)濟的、組織的資源優(yōu)勢相吻合。與企業(yè)經(jīng)濟的、組織的資源優(yōu)勢相吻合。戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略管理原則如果企

11、業(yè)沒有足夠的資源能力去抓如果企業(yè)沒有足夠的資源能力去抓住市場機會，企業(yè)最好放棄住市場機會，企業(yè)最好放棄! 4、認清企業(yè)的外部威脅、認清企業(yè)的外部威脅u更廉價、更好技術(shù)的出現(xiàn)更廉價、更好技術(shù)的出現(xiàn)u競爭者導入新產(chǎn)品競爭者導入新產(chǎn)品u日益加強的競爭壓力日益加強的競爭壓力u嚴格法律法規(guī)嚴格法律法規(guī)u利率的上升利率的上升u被惡意收購的可能被惡意收購的可能u不利的人口環(huán)境變化不利的人口環(huán)境變化u不利的匯率變化不利的匯率變化u政治動亂政治動亂SWOT在制定更好戰(zhàn)略中起到的作用在制定更好戰(zhàn)略中起到的作用u更加明確的了解企業(yè)的更加明確的了解企業(yè)的n資源優(yōu)勢資源優(yōu)勢n資源劣勢資源劣勢n最佳機會最佳機會n外部威脅

12、外部威脅u得出以下結(jié)論：得出以下結(jié)論：n企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)資源能力和市場機會的契合程度如何企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)資源能力和市場機會的契合程度如何n改變企業(yè)資源劣勢和抵御外部威脅的要求有多迫切改變企業(yè)資源劣勢和抵御外部威脅的要求有多迫切SWOT分析的應(yīng)用分析的應(yīng)用u增長型戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略（SO）u多元化戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略（ST）u扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）u防御型戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略（WT）（二）（二）企業(yè)價值鏈分析法企業(yè)價值鏈分析法u1、企業(yè)價值鏈的概念、企業(yè)價值鏈的概念u企業(yè)是由一系列為顧客創(chuàng)造價值的活動和功能組企業(yè)是由一系列為顧客創(chuàng)造價值的活動和功能組成的。成的。u企業(yè)的價值鏈展示了企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、營

13、銷、企業(yè)的價值鏈展示了企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價值的一系列運輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價值的一系列 活動、功能以及活動、功能以及商業(yè)流程之間的連接情況。商業(yè)流程之間的連接情況。u價值鏈由兩類活動組成價值鏈由兩類活動組成n主體活動（創(chuàng)造主要的顧客價值）主體活動（創(chuàng)造主要的顧客價值）n支持活動（為基本性活動提供支持服務(wù)）支持活動（為基本性活動提供支持服務(wù)）圖表圖表 4.2: 企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈分銷和分銷和向外物流向外物流 生產(chǎn)生產(chǎn)采購和采購和向內(nèi)物流向內(nèi)物流銷售和營銷銷售和營銷服務(wù)服務(wù)利潤率利潤率產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)、系統(tǒng)開發(fā)產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)、系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理人力資源管理采購管理采購管理主體活動

14、及其成本主體活動及其成本 支持活動支持活動及其成本及其成本 整個行業(yè)的價值鏈整個行業(yè)的價值鏈 u評估企業(yè)的成本競爭力需要將他的成本與整個行業(yè)的評估企業(yè)的成本競爭力需要將他的成本與整個行業(yè)的價值鏈進行比較價值鏈進行比較u供應(yīng)商的價值鏈之所以重要，是因為供應(yīng)商的價值鏈之所以重要，是因為n供應(yīng)商提供的材料的質(zhì)量、成本和性能直接關(guān)系到企業(yè)自己產(chǎn)品的成本和性能u下游渠道商的價值鏈之所以重要，是因為下游渠道商的價值鏈之所以重要，是因為n下游渠道商的成本和利潤也是最終顧客支付價格的一部分n他們表現(xiàn)直接影響消費者的滿意度圖表圖表 4.3: 整個行業(yè)的價值鏈系統(tǒng)整個行業(yè)的價值鏈系統(tǒng)供應(yīng)商價值鏈供應(yīng)商價值鏈企業(yè)自

15、己的價企業(yè)自己的價值鏈值鏈下游渠道的價值鏈下游渠道的價值鏈下游渠道商和下游渠道商和戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴的活動、成本的活動、成本和利潤和利潤內(nèi)部內(nèi)部活動活動成本和利潤成本和利潤供應(yīng)商的活動供應(yīng)商的活動, 成本和利潤成本和利潤顧客和最終顧客和最終消費者消費者的價值鏈的價值鏈例：主要價值鏈活動例：主要價值鏈活動伐木伐木處理木材處理木材紙漿紙漿造紙造紙印刷和出版印刷和出版造紙業(yè)造紙業(yè)例：主要價值鏈活動例：主要價值鏈活動零部件生產(chǎn)零部件生產(chǎn)組裝組裝批發(fā)批發(fā)零售零售家電業(yè)家電業(yè)例：主要價值鏈活動例：主要價值鏈活動基本原料的處理基本原料的處理原漿制造原漿制造裝瓶裝瓶批發(fā)批發(fā)零售零售軟飲料業(yè)軟飲料業(yè)Kroger2

16、、以價值鏈活動為基礎(chǔ)的成本分析、以價值鏈活動為基礎(chǔ)的成本分析u要比較企業(yè)和競爭者的成本，就得按每項活動一要比較企業(yè)和競爭者的成本，就得按每項活動一一對應(yīng)的比較，從價值鏈的一端比到另一端。一對應(yīng)的比較，從價值鏈的一端比到另一端。u需要衡量每項活動成本的會計數(shù)據(jù)需要衡量每項活動成本的會計數(shù)據(jù)u以活動為基礎(chǔ)的會計系統(tǒng)為衡量每一項價值鏈活以活動為基礎(chǔ)的會計系統(tǒng)為衡量每一項價值鏈活動的成本提供了數(shù)據(jù)動的成本提供了數(shù)據(jù)什么決定企業(yè)的成本具有競爭性什么決定企業(yè)的成本具有競爭性?u企業(yè)的成本競爭力取決于與競爭者相比較，它是企業(yè)的成本競爭力取決于與競爭者相比較，它是這樣管理它的價值鏈活動的。這樣管理它的價值鏈活

17、動的。u高成本的活動可能存在于以下高成本的活動可能存在于以下3部分的任何一部部分的任何一部分。分。 1. 供應(yīng)商活動供應(yīng)商活動 2. 企業(yè)自己的內(nèi)部活動企業(yè)自己的內(nèi)部活動 3.下游渠道商和戰(zhàn)略伙伴的活動、成本下游渠道商和戰(zhàn)略伙伴的活動、成本 扭轉(zhuǎn)供應(yīng)商導致的成本劣勢扭轉(zhuǎn)供應(yīng)商導致的成本劣勢u與供應(yīng)商談判，獲得更加優(yōu)惠的價格與供應(yīng)商談判，獲得更加優(yōu)惠的價格u幫助供應(yīng)商，使其達到更低的成本水平幫助供應(yīng)商，使其達到更低的成本水平u運用低價的替代品運用低價的替代品u與供應(yīng)商合作，通過良好的合作來降低成本與供應(yīng)商合作，通過良好的合作來降低成本u后向一體化后向一體化u通過降低價值鏈其他部分的成本來彌補通過

18、降低價值鏈其他部分的成本來彌補 扭轉(zhuǎn)下游渠道導致的成本劣勢扭轉(zhuǎn)下游渠道導致的成本劣勢u獲得與下游分銷商合作更好的條件獲得與下游分銷商合作更好的條件u通力合作，取得雙贏得局面來降低成本。通力合作，取得雙贏得局面來降低成本。u采用更經(jīng)濟的分銷戰(zhàn)略。采用更經(jīng)濟的分銷戰(zhàn)略。u通過降低上游價值鏈的成本來彌補通過降低上游價值鏈的成本來彌補扭轉(zhuǎn)內(nèi)部造成的成本劣勢扭轉(zhuǎn)內(nèi)部造成的成本劣勢u再造高成本經(jīng)營活動及流程再造高成本經(jīng)營活動及流程u通過簡化價值鏈來消除一些產(chǎn)生成本的活動通過簡化價值鏈來消除一些產(chǎn)生成本的活動u將高成本活動轉(zhuǎn)移到成本水平較低的地區(qū)將高成本活動轉(zhuǎn)移到成本水平較低的地區(qū)u看高成本活動同國外包給外

19、部供應(yīng)商或經(jīng)銷商，是否更經(jīng)濟看高成本活動同國外包給外部供應(yīng)商或經(jīng)銷商，是否更經(jīng)濟u投資低成本的技術(shù)投資低成本的技術(shù)u簡化產(chǎn)品設(shè)計簡化產(chǎn)品設(shè)計u通過上游和下游的價值鏈活動的成本來彌補通過上游和下游的價值鏈活動的成本來彌補從價值鏈分析到競爭優(yōu)勢從價值鏈分析到競爭優(yōu)勢u企業(yè)可以通過以下管理價值鏈的方法來實現(xiàn)競爭優(yōu)企業(yè)可以通過以下管理價值鏈的方法來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢勢 n整合員工的知識和技能，創(chuàng)造競爭價值整合員工的知識和技能，創(chuàng)造競爭價值n利用學習和經(jīng)驗的經(jīng)濟效用利用學習和經(jīng)驗的經(jīng)濟效用n整合相關(guān)活動，建立競爭能力整合相關(guān)活動，建立競爭能力n在對顧客滿意度和市場成功起重要作用的活動中在對顧客滿意度和市場成功

20、起重要作用的活動中 建立起具有統(tǒng)治地的專業(yè)知識和技術(shù)建立起具有統(tǒng)治地的專業(yè)知識和技術(shù)從價值鏈分析到競爭優(yōu)勢從價值鏈分析到競爭優(yōu)勢持久的競爭優(yōu)勢能通過以下的方法創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢能通過以下的方法創(chuàng)造1.比對手更好的管理價值鏈比對手更好的管理價值鏈2.發(fā)展特殊的價值鏈能力服務(wù)于顧客發(fā)展特殊的價值鏈能力服務(wù)于顧客三、企業(yè)當前戰(zhàn)略運行效果分析三、企業(yè)當前戰(zhàn)略運行效果分析u（一）財務(wù)指標分析（一）財務(wù)指標分析u企業(yè)銷售額的增長率是比整個市場的增長率快還企業(yè)銷售額的增長率是比整個市場的增長率快還是慢？是慢？u利潤率是在上升還是下降？與競爭對手相比如何利潤率是在上升還是下降？與競爭對手相比如何？u凈利潤率、

21、投資回報率、經(jīng)濟附加值凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加值( EVA)的的變化趨勢，以及與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)變化趨勢，以及與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的比較的比較u公司是否正在完成其既定的財務(wù)目標？公司是否正在完成其既定的財務(wù)目標？u公司的業(yè)績是否處于行業(yè)平均水平以上？公司的業(yè)績是否處于行業(yè)平均水平以上？u （二）（二）顧客滿意顧客滿意度分析度分析u 企業(yè)市場占有率是提高了還是降低了？還是穩(wěn)定不變？企業(yè)市場占有率是提高了還是降低了？還是穩(wěn)定不變？u 新市場及新客戶開拓效果如何？新市場及新客戶開拓效果如何？u 重點市場銷售收入占總銷售收入的比重如何？重點市場銷售收入占總銷售收入的比重如何？u 老客戶的保持及增長率如

22、何？客戶流失率如何？老客戶的保持及增長率如何？客戶流失率如何？u 客戶滿意度如何？公司在顧客中的形象和聲譽如何？客戶滿意度如何？公司在顧客中的形象和聲譽如何？u （三）（三）企業(yè)內(nèi)部流程企業(yè)內(nèi)部流程分析分析u 供應(yīng)商的規(guī)模與數(shù)量如何？供應(yīng)商的規(guī)模與數(shù)量如何？u 供應(yīng)商提供的原材料零配件的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期等情況供應(yīng)商提供的原材料零配件的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期等情況如何？如何？u 新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入的比重是多少？新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入的比重是多少？u 研發(fā)費用占銷售收入比重如何？研發(fā)費用占銷售收入比重如何？u 企業(yè)生產(chǎn)管理狀況如何？產(chǎn)品質(zhì)量如何？產(chǎn)品生產(chǎn)成本降企業(yè)生產(chǎn)管理狀況如何？產(chǎn)品質(zhì)

23、量如何？產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低狀況如何？低狀況如何？u 企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高狀況如何？企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高狀況如何？u 企業(yè)市場營銷狀況如何？企業(yè)市場營銷狀況如何？u 企業(yè)市場營銷組織及費用狀況如何企業(yè)市場營銷組織及費用狀況如何？u 企業(yè)組織狀況如何？企業(yè)組織狀況如何？u 企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理狀況如何？企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理狀況如何？u 企業(yè)文化建設(shè)狀況如何？企業(yè)文化建設(shè)狀況如何？u （五）企業(yè)員工學習及成長分析（五）企業(yè)員工學習及成長分析u 員工工作滿意度如何？員工工作滿意度如何？u 員工年流失率如何？員工年流失率如何？u 企業(yè)內(nèi)各級干部及員工培訓計劃及培訓效果如何？企業(yè)內(nèi)各級干部及員工培訓

24、計劃及培訓效果如何？u 企業(yè)培訓費用占銷售收入的比例與行業(yè)平均比例的比較企業(yè)培訓費用占銷售收入的比例與行業(yè)平均比例的比較四、企業(yè)核心能力分析四、企業(yè)核心能力分析u（一）（一）企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力內(nèi)涵內(nèi)涵u 1990年哈默和普拉哈拉德提出：核心能力年哈默和普拉哈拉德提出：核心能力“是是組織中積累性學識，特別是關(guān)于如組織中積累性學識，特別是關(guān)于如何何協(xié)調(diào)不同生協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識”。同時同時，核心能力既是核心能力既是組織組織資本又是社會資本，組織資資本又是社會資本，組織資本指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合，社會資本指本指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源

25、的整合，社會資本指的是企業(yè)內(nèi)資源與外部資源的整合。的是企業(yè)內(nèi)資源與外部資源的整合。u美國麥肯錫咨詢公司對企業(yè)核心力下的定義是：美國麥肯錫咨詢公司對企業(yè)核心力下的定義是：核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具識的組合，它具有有使一項或多項關(guān)鍵使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到行業(yè)務(wù)達到行業(yè)一流的業(yè)一流的能力能力。u企業(yè)核心能力包括兩部分，即企業(yè)企業(yè)核心能力包括兩部分，即企業(yè)技術(shù)方面技術(shù)方面的核的核心能力和心能力和企業(yè)管理方面企業(yè)管理方面的核心能力。技術(shù)方面的的核心能力。技術(shù)方面的核心能力，包括企業(yè)全體員工的知識和技能水平核心能力，包括企業(yè)全體員工

26、的知識和技能水平，企業(yè)的技術(shù)和科學，企業(yè)的技術(shù)和科學知識知識、專有數(shù)據(jù)、創(chuàng)造性的、專有數(shù)據(jù)、創(chuàng)造性的才能等。企業(yè)管理方面的核心能力，包括企業(yè)的才能等。企業(yè)管理方面的核心能力，包括企業(yè)的管理思想、管理管理思想、管理理念理念、企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)各職、企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)各職能部門管理特色、企業(yè)文化等。能部門管理特色、企業(yè)文化等。u 例如：美國可口可樂公司，其可樂的配方就例如：美國可口可樂公司，其可樂的配方就是是企企業(yè)的核心能力之一，因此可口可樂公司說，業(yè)的核心能力之一，因此可口可樂公司說，如果全世界發(fā)生火災，把全世界的可口可樂如果全世界發(fā)生火災，把全世界的可口可樂公公司司都燒光了，但是只要配方還在，

27、可口可樂公司在都燒光了，但是只要配方還在，可口可樂公司在35年之內(nèi)還可以在全世界東山再年之內(nèi)還可以在全世界東山再起起，這就是企，這就是企業(yè)的核心能力；可口可樂的濃縮液是可口可樂公業(yè)的核心能力；可口可樂的濃縮液是可口可樂公司的核司的核心心產(chǎn)品；把可口可樂濃縮液運到各地瓶裝產(chǎn)品；把可口可樂濃縮液運到各地瓶裝廠，最終制成可口可樂產(chǎn)品就是最終產(chǎn)品。廠，最終制成可口可樂產(chǎn)品就是最終產(chǎn)品。u核心能力核心能力 核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品 最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品u（二）企業(yè)核心能力特征（二）企業(yè)核心能力特征u1增值性和效益性。企業(yè)核心能力要能在為客增值性和效益性。企業(yè)核心能力要能在為客戶創(chuàng)造價值的過程中做出顯著貢獻戶創(chuàng)造價值

28、的過程中做出顯著貢獻；u2領(lǐng)先性和獨特性。企業(yè)核心能力要在產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)先性和獨特性。企業(yè)核心能力要在產(chǎn)業(yè)中的某種技術(shù)上或管理方面處于領(lǐng)的某種技術(shù)上或管理方面處于領(lǐng)先先地位地位。同時，同時，企業(yè)核心能力是很獨特的，是很企業(yè)核心能力是很獨特的，是很難難被競爭對手模被競爭對手模仿的，仿的，u 3延展性及多樣性。企業(yè)核心能力不是局限于延展性及多樣性。企業(yè)核心能力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)應(yīng)用于多種產(chǎn)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的品和服務(wù)領(lǐng)域的；u 4協(xié)調(diào)性和整合性。企業(yè)核心能力必須要和企協(xié)調(diào)性和整合性。企業(yè)核心能力必須要和企業(yè)其他技能、能力相互業(yè)其他技能、能力相互“

29、協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)”、“結(jié)合結(jié)合”，u5、動態(tài)性。企業(yè)核心能力也有生命周期，要防動態(tài)性。企業(yè)核心能力也有生命周期，要防止企業(yè)核心能力的剛性，要不斷拋棄陳舊了的核止企業(yè)核心能力的剛性，要不斷拋棄陳舊了的核心能力，不斷培育新的核心能力心能力，不斷培育新的核心能力；u6、不可交易性。企業(yè)核心能力是不能在市場上不可交易性。企業(yè)核心能力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)并企業(yè)并購、企購、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得；u7、相對性。核心能力的領(lǐng)先性是相對于競爭對相對性。核心能力的領(lǐng)先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性及時間相對性，不一手而言

30、的，具有地區(qū)相對性及時間相對性，不一定都是世界一流水平的能力才算是企業(yè)核心能力定都是世界一流水平的能力才算是企業(yè)核心能力。u（三）企業(yè)核心能力組成要素（三）企業(yè)核心能力組成要素u1全體員工的知識和技能水平。企業(yè)核心能力全體員工的知識和技能水平。企業(yè)核心能力的形成不僅取決于企業(yè)大的戰(zhàn)略決策，更經(jīng)常地的形成不僅取決于企業(yè)大的戰(zhàn)略決策，更經(jīng)常地依賴于企業(yè)每天無數(shù)的小決策依賴于企業(yè)每天無數(shù)的小決策；u2企業(yè)技術(shù)體系。這不僅包括企業(yè)技術(shù)的硬件企業(yè)技術(shù)體系。這不僅包括企業(yè)技術(shù)的硬件體系，還包括企業(yè)技術(shù)的軟件體系體系，還包括企業(yè)技術(shù)的軟件體系；u3企業(yè)的管理體系。包括企業(yè)的管理思想、管企業(yè)的管理體系。包括企業(yè)的管理思想、管理理念、企業(yè)管理的方式、方法及手段，企業(yè)戰(zhàn)理理念、企業(yè)管理的方式、方法及手段，企業(yè)戰(zhàn)略管理及其他職能管理等略管理及其他職能管理等；u4企業(yè)文化。企業(yè)文化也是企業(yè)核心能力的重企業(yè)文化。企業(yè)文化也是企業(yè)核心能力的重要組成部分要組成部分。戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則u 企業(yè)當前的任何優(yōu)勢（如成本優(yōu)企業(yè)當前的任何優(yōu)勢（如成本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢等）都是暫時的，而企勢、技術(shù)優(yōu)勢等）都是暫時的，而企業(yè)不斷創(chuàng)造優(yōu)勢的能力比企業(yè)當前的業(yè)不斷創(chuàng)造優(yōu)