博瑞計劃管理體系建設(shè)課件

1、博瑞計劃管理體系探索（草案）房地產(chǎn)項目管理目標(biāo) 在所有的指標(biāo)當(dāng)中，“進(jìn)度”是最基本的指標(biāo)之一，也常常被認(rèn)為是最重要、管理難度最大的指標(biāo)之一 因此，對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，計劃管理都首先從“計劃管理”開始財務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標(biāo)項目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修 等的客戶滿意度計劃緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度

2、指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項目管理的提升關(guān)注“進(jìn)度”，關(guān)注“計劃管理” 由于項目開發(fā)周期的拖長，房地產(chǎn)投資的機(jī)會風(fēng)險會加大 進(jìn)度時間，是影響管理費用和財務(wù)費用高低的一個決定因素（一天一輛奧迪的故事） 進(jìn)度時間，是影響項目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企業(yè)作為項目投資決策的重要依據(jù)（根據(jù)某集團(tuán)對典型中型項目的分析，在地價占開發(fā)成本30-45%時，項目開盤時間提前1個月，項目的IRR水平將提高0.7-1%左右） 房地產(chǎn)項目內(nèi)外部接口多，協(xié)同與協(xié)調(diào)非常繁雜 計劃管理的過程，是房地產(chǎn)項目系統(tǒng)分析和風(fēng)險分析的過程 計劃管理是項目管理人員的必備工具項目計劃管理是房地產(chǎn)企

3、業(yè)項目計劃管理的重點項目計劃管理有多重要？多項目運作的需求多項目的同時運作，需要有效的計劃管理體系為主要監(jiān)控手段的支持項目計劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證規(guī)范化精細(xì)化管理的需求房地產(chǎn)開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外部接口多等特點，需要通過項目來進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層的決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項目計劃的管理來實現(xiàn)基于從人盯人的管理行為向基于計劃的目標(biāo)管理的轉(zhuǎn)變加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的需求好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段項目管理的現(xiàn)實中經(jīng)常遇到的問題干到哪算哪（沒有計劃）三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）計劃排不了（都給自己留足時間，不管別人

4、能不能干）啊呀，忘了這事了（計劃漏項）工程部營銷部急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)（上游計劃的拖延）不該干的干了，該干的還沒動（計劃不清晰，眉毛胡子一把抓）。項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目計劃管理的難點計劃管理的根本是什么？計劃管理的根本不是制訂計劃本身，而是為了實現(xiàn)有效管理達(dá)成計劃管理的目標(biāo)的關(guān)鍵要素組織保障，責(zé)任明確項目關(guān)鍵節(jié)點導(dǎo)向及時地過程跟蹤與預(yù)警結(jié)果考核與績效驅(qū)動全員P-策劃D-編制C-檢查A-評估項目計劃的分級管理基于管理需求的項目關(guān)鍵節(jié)點定義標(biāo)準(zhǔn)工作周期研究項目計劃策劃三位一體的項目計劃分級管理、滾動編制項目計劃的檢查項目計劃的動態(tài)預(yù)警機(jī)制項目計劃考核項目計劃管理PCDA法則2、計劃體系的策劃1、計劃體

5、系管理架構(gòu)的設(shè)計3、計劃的編制4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核6、計劃管理難點及對策同城市多項目管理階段（項目達(dá)到3個及以上時）計劃類型計劃編制計劃實施計劃監(jiān)控計劃考評經(jīng)營計劃項目關(guān)鍵節(jié)點計劃計劃管理部門+相關(guān)專業(yè)計劃管理部門+相關(guān)專業(yè)先關(guān)專業(yè)全體相關(guān)專業(yè)全體計劃管理部門計劃管理部門總經(jīng)理+計劃管理部門總經(jīng)理+計劃管理部門項目總體進(jìn)度計劃計劃管理部門+相關(guān)專業(yè)相關(guān)專業(yè)全體計劃管理部門項目專項進(jìn)度計劃計劃管理部門+責(zé)任部門責(zé)任部門計劃管理部門部門上級領(lǐng)導(dǎo)+計劃管理部門部門管理計劃部門負(fù)責(zé)人部門全體部門上級領(lǐng)導(dǎo)+ 計劃管理部門 總經(jīng)理+部門上級領(lǐng)導(dǎo)+計劃管理部門選擇操作管控型模式，設(shè)

6、置計劃管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位；部門職責(zé)建議：計劃管理、計劃績效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能2、計劃體系的策劃1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計3、計劃的編制4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核6、計劃管理難點及對策計劃體系策劃的目標(biāo)匹配性完整性層次性可控性與企業(yè)的管理思想和戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配與管控模式匹配與企業(yè)管理水平、人員素質(zhì)匹配要覆蓋預(yù)定的各管理階段：中期規(guī)劃，年度，季/月度計劃等要覆蓋項目開發(fā)全過程的業(yè)務(wù)活動要全員覆蓋需要建立自上而下的層級逐級細(xì)分管理計劃支持項目計劃 計劃的模版及工具可供參考的工作周

7、期適用性層級項目計劃體系管理計劃體系一級項目總體經(jīng)營計劃（含關(guān)鍵節(jié)點計劃及經(jīng)營指標(biāo)）公司年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)二級項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃公司月度計劃三級項目專項計劃（工程、設(shè)計、招標(biāo)、營銷、示范區(qū)、樣板間等等）公司部門月度計劃公司級 年度經(jīng)營計劃年經(jīng)營規(guī)劃計劃體系策劃的特點個目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想個體系項目計劃體系管理計劃體系個層級分級計劃管理項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃年度調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)資金運作目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)匯總經(jīng)營計劃銷售回款計劃費用支出計劃項目成本目標(biāo)項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃，關(guān)鍵節(jié)點計劃項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項目計劃策劃經(jīng)營目標(biāo)資金運作目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)匯總經(jīng)營計劃銷售回款計劃費用支出計劃項目成

8、本目標(biāo)項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃，關(guān)鍵節(jié)點計劃項目月度季度經(jīng)營開發(fā)計劃月季度銷售回款計劃月季度進(jìn)度計劃項目執(zhí)行計劃（管理計劃）月季度動態(tài)成本分析項目計劃分級體系分析：三層級四要素月季度資金計劃項目計劃分級管理原則項目計劃集團(tuán)公司項目備注一級計劃項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項目關(guān)鍵節(jié)點計劃組織編制，審批確定，全過程監(jiān)控督辦參與編制參與編制抓二級計劃項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃項目月度開發(fā)經(jīng)營計劃審批，過程監(jiān)控組織編制、調(diào)整參與編制管三級計劃項目專項計劃項目周計劃備案（知情）審批，過程監(jiān)控組織編制、調(diào)整看在特殊階段，集團(tuán)可以加強(qiáng)對項目總體進(jìn)度計劃和項目專項計劃的管理項目的里程碑節(jié)點個項目定位規(guī)劃方案

9、單體方案初步設(shè)計施工圖設(shè)計總包監(jiān)理單位確定開工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案入住開始開盤體現(xiàn)管理管理思想的主要節(jié)點項目的難點及進(jìn)度的過程控制點對財務(wù)現(xiàn)流造成影響的節(jié)點為滿足管理需求而設(shè)置的節(jié)點為保證產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品交付而設(shè)定的節(jié)點、五證的取得、景觀施工圖、樁基施工圖、施工報建圖、綜合管網(wǎng)施工圖、精裝修施工圖、基礎(chǔ)提前施工、正負(fù)、景觀、道路施工完成、開工、正負(fù)、結(jié)構(gòu)封頂、銷售展示區(qū)開放、展示樣板房開放、外腳手架拆除、竣工備案、入伙、土地交付、項目總體經(jīng)營開發(fā)目標(biāo)確定、成本目標(biāo)確定、招標(biāo)分判、營銷策劃報告、工程策劃、項目后評估、交樓樣板房、內(nèi)部預(yù)驗收、銷售代理公司選定、入住工作方案、內(nèi)部整改完成、物業(yè)移

10、交、業(yè)主預(yù)驗收公司一級關(guān)鍵節(jié)點計劃序號節(jié)點名稱計 劃實際情況開始時間完成時間開始時間完成時間1取得國有土地使用權(quán)證2項目定位及產(chǎn)品策劃3概念設(shè)計（修規(guī)設(shè)計）4規(guī)劃設(shè)計 （方案設(shè)計)5擴(kuò)初方案設(shè)計（滿足報建條件）6取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證7市政管網(wǎng)、景觀施工圖完成8售樓中心、示范區(qū)施工圖完成9全套施工圖完成10監(jiān)理、總包單位確定（內(nèi)部）11獲得施工許可證12開工13主體施工至正負(fù)零14銷售展示區(qū)實施15主體結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)售條件16取得預(yù)售許可證17銷售展示區(qū)開放18開盤19主體封頂20外腳手架拆除21質(zhì)檢驗收（單體驗收）22室外配套、園林施工23竣工備案24綜合驗收25預(yù)交付26正式交付項目開發(fā)周期基

11、準(zhǔn)分析物業(yè)類型標(biāo)段規(guī)模前期工作施工周期總周期調(diào)整原則4層+1層地下2.5萬m2210d225d435d1、不帶地下室減少10 d，地下室增加1層相應(yīng)增加20天。2、帶1層轉(zhuǎn)換層增加15d，帶2層裙房增加20d。3、11層以下，每增減1層相應(yīng)增減12-13d，11層以上，每增減1層相應(yīng)增減10-11d。4、精裝修項目不調(diào)增周期。6層+1層地下2.5萬m2255d465d11層+1層地下5.0萬m2315d525d24層+1層地下5.0萬m2425d635d33層+2層地下5.0萬m2540d750基準(zhǔn)的計算起始點：獲取土地；結(jié)束點：一期取得竣工備案證明，以自然天計算。二期及以后期的推進(jìn)，在滿足項

12、目經(jīng)營目標(biāo)的條件下，可在此基準(zhǔn)基礎(chǔ)上做適當(dāng)調(diào)增，在總體計劃或?qū)ｍ椨媱澲杏枰泽w現(xiàn)?；鶞?zhǔn)的適用規(guī)模是占地畝（約萬平米）以下的項目，超過此規(guī)模的項目要在此基礎(chǔ)上對實施方案階段的基準(zhǔn)做適當(dāng)調(diào)增?；鶞?zhǔn)重點分析關(guān)鍵線路工作周期，非關(guān)鍵線路工作周期要服從并溶于關(guān)鍵線路工作周期。除春節(jié)和冬施外，基準(zhǔn)已考慮了所有可預(yù)見風(fēng)險因素。原則上，冬施可調(diào)增30天，跨春節(jié)施工可調(diào)增30天，跨春節(jié)前期工作可調(diào)增15天。對于一期面積超過建議標(biāo)段面積的情況，可以采取分區(qū)的推進(jìn)策略，分區(qū)間隔時間宜控制在20-30天，但一期的總體推進(jìn)周期不得超過基準(zhǔn)值 案例：公司項目開發(fā)周期基準(zhǔn)概念設(shè)計方案設(shè)計評審?fù)ㄟ^初步設(shè)計施工圖設(shè)計取得開工證首

13、期開盤萬科總體96天，方案33(實施方案!) /施工圖76(含義不明)低/多層9個月高層12個月金地60（大盤135）+15調(diào)整50天30天45天估計與總包同步（40天）別墅/TH-11個月多層/小高層-12月左右24高層-14個月左右金隅定位策劃分開2月2.5月15天無明確資料，一般要求當(dāng)年開盤龍湖從文件看，定位深化7天/無概念設(shè)計1.5月（+半個月外部報批）50天（+半個月外部報批），高層少40天60天，高層50天25天高層(!) /別墅9.5月花園洋房10.5月若干企業(yè)的項目開發(fā)周期粗線條分析某企業(yè)里程碑節(jié)點計劃分解說明作業(yè)代碼作業(yè)名稱解釋說明備注審批節(jié)點JT010項目啟動時間JT020

14、概念設(shè)計完成概念設(shè)計完成時間為方案通過集團(tuán)或區(qū)域確認(rèn)的時間（以通過集團(tuán)或區(qū)域評審的會議記錄時間為準(zhǔn)）。集團(tuán)審批JT030規(guī)劃設(shè)計完成取得規(guī)劃局方案審批意見書并交公司存檔的時間。集團(tuán)審批JT040取得規(guī)劃用地使用許可證規(guī)劃用地使用許可證交公司歸檔的時間。集團(tuán)審批JT050實施方案完成實施方案完成時間為方案通過集團(tuán)或區(qū)域確認(rèn)的時間（以通過集團(tuán)或區(qū)域評審的會議記錄時間為準(zhǔn)）。集團(tuán)審批JT060基礎(chǔ)施工圖完成用于施工的基礎(chǔ)施工圖完成時間。JT070施工報建圖完成用于報建筑工程規(guī)劃許可證的圖紙完成時間，包含平立剖面的建筑圖。JT080取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證建設(shè)工程規(guī)劃許可證交公司歸檔的時間JT090全套

15、施工圖外審?fù)瓿扇资┕D通過外部審核，相關(guān)文件在公司歸檔的時間集團(tuán)審批JT100節(jié)能審批通過對于節(jié)能計算書通過施工圖審批單位或總部項目管理部審批的完成時間，以相關(guān)資料在公司內(nèi)的歸檔時間為準(zhǔn)。JT110室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成可用于施工及招標(biāo)的施工圖完成時間。（如非工程量清單招標(biāo)需作說明）公司審批JT120總包單位確定簽訂總包合同的時間。公司審批JT130取得施工許可證施工許可證交公司歸檔的時間JT140基礎(chǔ)開工樁基施工開始或土方開工的時間JT150施工至正負(fù)零主體結(jié)構(gòu)施工到正負(fù)零的完成時間JT160主體結(jié)構(gòu)封頂主體結(jié)構(gòu)封頂?shù)耐瓿蓵r間JT170銷售展示區(qū)實施計劃確定銷售部門提出展示區(qū)的范圍、

16、形象進(jìn)度要求、樣板間等需求，經(jīng)過項目群各專業(yè)綜合討論后，銷售展示區(qū)實施計劃公司審批某標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工作周期研究關(guān)鍵線路工作事項不同物業(yè)類型工作時間（天）4層及以下6層及以下11層 +118層 +124層 +233層 +2階段工作完成成果標(biāo)準(zhǔn)備注周期匯總拿地到動工17517517517517517518層以下開盤是指售樓處、樣板房、展示環(huán)境完成展示；24層以上開盤是指工程形象進(jìn)度達(dá)到具備開盤條件拿地到開盤440440440440475505動工到開盤170195215245305340樁基施工到開盤120145165195245280主體基礎(chǔ)施工到開盤7095105135185220動工到竣工3

17、40380420480560640開盤到竣工180180210250290320拿地到竣工550550585645765825案例：公司項目展示區(qū)開放基準(zhǔn)周期物業(yè)類型設(shè)計周期招標(biāo)周期開工證施工周期子總周期調(diào)整原則6層單體130d40d10d150d330d不帶地下室減15d，4層單體減15d高層單體130d40d10d150d330d帶1層地下室減15d原則上，示范區(qū)開放時點與項目開盤時點一致，如有因特殊原因，兩者可以不一致。售樓處開放時點比項目開盤時點至少提前30天 對于6層及以下單體，示范區(qū)開放時要求展示立面整體效果；對于11層及以上單體，示范區(qū)開放時不展示立面整體效果；對于6-11層單體

18、，示范區(qū)開放時是否展示立面效果，依具體情況而定 考核基準(zhǔn)開始點結(jié)束點基準(zhǔn)值考核數(shù)據(jù)來源部門考核級別項目項目開盤獲取土地項目首次開盤330d營運中心利潤結(jié)轉(zhuǎn)獲取土地一期竣工備案750d營運中心項目施工周期取得開工證竣工備案營運中心售樓處開放獲取土地售樓處本體及周邊環(huán)境施工完成、整改完成，營銷搬入開始正式辦公300 d營銷部示范區(qū)開放獲取土地示范區(qū)本體特別是立面、樣板間、環(huán)境施工完成、整改完成330 d營銷部設(shè)計總設(shè)計周期獲取土地施工圖內(nèi)外審?fù)瓿刹⑿薷某鰣D，取得外審意見140/170d項目中心工程,成本部方案設(shè)計獲取土地實施方案公司、集團(tuán)評審、調(diào)整定稿戶型、單體平立面確定技術(shù)應(yīng)用方案初步確定報建方

19、案圖咨詢完成，正式方案報建圖內(nèi)審?fù)瓿尚薷某鰣D園林、交通、人防咨詢完成90d項目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)管理部，開發(fā)部擴(kuò)初設(shè)計方案設(shè)計完成實施方案最終成果完成并集團(tuán)備案結(jié)構(gòu)、設(shè)備專業(yè)方案、部品設(shè)計方案確定園林、交通、人防規(guī)劃和擴(kuò)初、消防、規(guī)證報建圖按邏輯關(guān)系完成出圖并公司內(nèi)部審核修改無誤20/30d集團(tuán)技術(shù)管理部，開發(fā)部施工圖設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計完成完成報外審圖出圖，出圖前內(nèi)審?fù)瓿?0/30d成本部擴(kuò)初設(shè)計完成報外審圖內(nèi)外審?fù)瓿刹⑿薷某鰣D，取得外審意見30/50d項目中心工程、成本部營銷定位優(yōu)化獲取土地產(chǎn)品建議書公司評審?fù)ㄟ^且，建議書充分含蓋了概念、方案設(shè)計輸入條件30d項目總經(jīng)理，設(shè)計部項目策劃獲取土地項目策

20、劃報告公司評審?fù)ㄟ^60d項目總經(jīng)理、設(shè)計部營銷策劃報告完成公司和集團(tuán)評審定稿開盤前3個月項目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)部價格方案完成公司評審和集團(tuán)備案開盤前15天項目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)部銷售周期銷建配合，項目銷售結(jié)案與項目竣工同期項目總經(jīng)理、營運中心開發(fā)總報建周期獲取土地取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證140/150d營運中心施工許可辦理招標(biāo)手續(xù)完成具備施工許可 證進(jìn)件條件取得施工許可證10/13d項目中心工程成本方案外部招標(biāo)取得立項批復(fù)外部招標(biāo)手續(xù)完成具備方案報件條件30開發(fā)部總包招標(biāo)完成報外審圖出圖，出圖前內(nèi)審?fù)瓿蓛?nèi)部定標(biāo)，外部招標(biāo)手續(xù)完成具備施工許可證進(jìn)件條件，從開標(biāo)到內(nèi)部定標(biāo)15天。40/47d開發(fā)部考核基

21、準(zhǔn)分為級和級，級基準(zhǔn)的調(diào)整由項目總經(jīng)理提出，營運副總審核、總經(jīng)理審批，級基準(zhǔn)的調(diào)整由項目各專業(yè)口協(xié)調(diào)一致后提出，營運中心經(jīng)理審核、項目總經(jīng)理審批。審批以O(shè)A形式進(jìn)行，營運中心備案。項目總體開發(fā)計劃是該基準(zhǔn)的實施性工具，營運中心必須按照該基準(zhǔn)進(jìn)行編制，按規(guī)定流程進(jìn)行評審/審批。為維護(hù)項目總體開發(fā)計劃的嚴(yán)肅性，同時又充分實現(xiàn)計劃的動態(tài)性管理，在級考核點（即開盤時點和利潤結(jié)轉(zhuǎn)時點）不發(fā)生實質(zhì)性變化的情況下，不調(diào)整總體計劃，而是以階段性專項計劃的形式進(jìn)行管理，階段性專項計劃由項目計劃督辦負(fù)責(zé)編制，營運中心經(jīng)理審核、項目總經(jīng)理審批。階段性專項計劃的微觀層面調(diào)整，在項目月度工作計劃中體現(xiàn)，按月度計劃管理流

22、程執(zhí)行?；鶞?zhǔn)是門檻性指標(biāo)，工作項不滿足基準(zhǔn)要求，只能評價B以下；對于調(diào)增的基準(zhǔn)，不論是否滿足調(diào)增后的基準(zhǔn)，只能評價A以下。營運中心負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的采集并定期統(tǒng)計公布，為基準(zhǔn)的優(yōu)化做好基礎(chǔ)工作?？己藬?shù)據(jù)來源部門（下游部門）負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的提供，不能提供者，按不利于下游部門原則確定上游部門工作完成時點。案例：公司項目周期基準(zhǔn)考核2、計劃體系的策劃1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計3、計劃的編制4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核6、計劃管理難點及對策編制項目計劃的兩個基本原則 原則一：自上而下、自下而上 上級計劃是下一級計劃的編制基準(zhǔn)，下級計劃復(fù)核上級計劃的科學(xué)、合理和可實施性下級計劃上級計劃指導(dǎo)復(fù)

23、核原則二：分四步走目標(biāo)任務(wù)流程計劃由上級計劃獲得目標(biāo)為了達(dá)成目標(biāo)而應(yīng)完成的各項任務(wù)分解為工作項設(shè)定時間要求及資源配置，形成計劃WBS分解WBS分解+管理思想如有必要，將任務(wù)往下繼續(xù)分解，并通過工作流程的建立，找出各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系自上而下（目標(biāo)任務(wù)）：根據(jù)上級招標(biāo)計劃及管理要求確定的工作目標(biāo)，在09年9月30日前要完成幕墻招標(biāo)。 目標(biāo)分解成任務(wù)：（第一次WBS分解） 入圍單位資格審查+編制招標(biāo)文件標(biāo)前會招標(biāo)確定幕墻單位合同簽署自下而上（任務(wù)流程計劃）： （WBS分解+邏輯關(guān)系建立） 入圍單位資格審查：幕墻單位資質(zhì)預(yù)審，明確考察單位組織考察編制考察報告，提出入圍單位建議； 編制招標(biāo)文件：編制技

24、術(shù)標(biāo)（明確招標(biāo)范圍明確設(shè)計要求明確工程要求匯總技術(shù)標(biāo)） 編制經(jīng)濟(jì)標(biāo)匯總招標(biāo)文件； 召開標(biāo)前會，確定招標(biāo)文件和入圍單位 招標(biāo)過程：組織發(fā)標(biāo)投標(biāo)單位編制投標(biāo)文件組織招標(biāo)答疑 回標(biāo)； 確定幕墻單位：組織招標(biāo)小組開標(biāo)會技術(shù)標(biāo)評審經(jīng)濟(jì)標(biāo)評審招標(biāo)小組評標(biāo)會議，確定幕墻單位 發(fā)中標(biāo)通知書。 組織合同簽署：合同文本擬定 合同談判 合同審批 簽署合同 案例：編制幕墻招標(biāo)計劃 案例：編制幕墻招標(biāo)計劃任務(wù)的名稱在表達(dá)充分的情況下，盡量采用精干的詞組來表達(dá)，多采用業(yè)內(nèi)的一些慣例用詞 總時間關(guān)鍵路徑，在合理的情況下，盡量縮短，并留出適當(dāng)?shù)膹椥砸詰?yīng)付未知因素的影響，以便于后期管理可控；用“一寸光陰一寸金”的態(tài)度來看待時間

25、資源 任務(wù)的起始時間是否合適，或有其他因素影響 任務(wù)之間的邏輯關(guān)系要關(guān)注每項任務(wù)的前置任務(wù)，一個計劃只設(shè)定一個起始點，便于后期的計劃動態(tài)太管理； 該階段任務(wù)完成得成果標(biāo)準(zhǔn)以便于評價是否完成 責(zé)任部門/人利于計劃的執(zhí)行和跟蹤要滿足項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃和關(guān)鍵節(jié)點計劃的要求任務(wù)的WBS分解要落地，能夠指導(dǎo)具體工作不要漏項如果需要，責(zé)任盡量落實到具體的人 用專業(yè)的劃分來確定計劃結(jié)構(gòu)較好 專項計劃一定要充分項目考慮實際情況 編制項目計劃時還應(yīng)注意的幾個要素項目進(jìn)度計劃編制要求 在項目進(jìn)度計劃管理范疇，項目總體進(jìn)度計劃起著是承上啟下作用，可以校核關(guān)鍵節(jié)點計劃設(shè)定的合理性，為項目專項計劃的編制提供參考依據(jù)，

26、對項目的整體推進(jìn)起著指導(dǎo)作用 項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動態(tài)管理項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動態(tài)管理項目計劃是為了預(yù)測和演練項目，通過計劃過程更好的理解項目，對各種可能出現(xiàn)的變化提前做好準(zhǔn)備（計劃）以便更好的控制計劃制定：應(yīng)由有決策權(quán)、有實施計劃、有經(jīng)驗的人參與計劃本身沒什么，計劃過程才是重要的如何編制項目專項計劃 一般有哪些專項計劃？ 工程進(jìn)度計劃設(shè)計專項計劃報建專項計劃營銷工作計劃招標(biāo)計劃開盤專項計劃入住工作專項計劃樣板間裝修專項計劃展示區(qū)專

27、項專項計劃竣工驗收專項計劃。 很多具體的實施計劃都是一個專項計劃如何編制年度工作計劃編制年度計劃4步驟確定公司年度的戰(zhàn)略主題及提升管理的重點 編制項目的年度經(jīng)營開發(fā)計劃確定公司的整體經(jīng)營管理計劃 確定各業(yè)務(wù)單元的年度計劃/目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定3原則少而精原則，指標(biāo)最好不超過10-12項 結(jié)果導(dǎo)向原則，指標(biāo)選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先可衡量原則，指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗證性如何編制月度計劃 月度計劃與年度計劃、項目計劃之間是一種鉤稽關(guān)系，月度計劃應(yīng)支持年度計劃和項目計劃的實現(xiàn)項目計劃年度計劃月度計劃 進(jìn)行月度計劃管理時應(yīng)注意要關(guān)注重點：關(guān)注公司的經(jīng)營管理重點和項目計劃的關(guān)鍵節(jié)點；要關(guān)注整體：要橫向了解公司其它部

28、門的工作安排情況，及時與需要協(xié)作的上下游部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，因為公司各部門的計劃都是互相關(guān)聯(lián)的；要有層次性：下一級計劃要實現(xiàn)上一級計劃的目標(biāo)，月度計劃要實現(xiàn)年度KPI的目標(biāo)，員工計劃要實現(xiàn)部門計劃的目標(biāo)；要具有可考核性：計劃的目標(biāo)要明確，完成時間、責(zé)任人、完成的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果要表示清楚。要具有指導(dǎo)意義：計劃是用來指導(dǎo)工作的，時效性比較強(qiáng)，在下月的工作開始實施以前要編制好下月的月度計劃，不要等到工作完成得差不多了再定計劃；要保證計劃的可行性、嚴(yán)肅性、延續(xù)性和適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性：在編制下月計劃時，要檢查上月計劃的完成情況，計劃一旦確定，就必須嚴(yán)格按計劃執(zhí)行，遇到困難要想辦法克服，以確保計劃的順利推進(jìn)；要經(jīng)常關(guān)注計

29、劃的推進(jìn)情況：平時要多檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時采取措施和對策。如何在計劃管理過程中提高我們的計劃管理能力？需要持續(xù)思考以下幾個問題 R：是否與上級計劃相匹配？ S：具體措施與責(zé)任是否明確？ M：是否可以衡量？ A：是否可以實現(xiàn)？ T：時限要求是否明確？ 如何保證計劃的有效執(zhí)行？設(shè)計階段 要保證設(shè)計輸入條件的準(zhǔn)確性； 要明確施工圖的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，并建立申屠機(jī)制保證圖紙質(zhì)量，減少設(shè)計變更率；成本招標(biāo) 要及時編制招標(biāo)計劃，并進(jìn)行全過程招標(biāo)動態(tài)管理 建立成本數(shù)據(jù)庫 能前置的工作盡量前置施工階段 選擇合適的合作方及供應(yīng)商 預(yù)先配合好成本做好招標(biāo)工作 要熟悉圖紙，及時組織好圖紙問題的協(xié)調(diào) 要增加

30、計劃管理和監(jiān)控的頻度，實行“總體計劃-專項計劃-月度計劃-周計劃”的計劃管理模式，提高計劃的預(yù)控能力 抓好質(zhì)量的過程控制，避免返工推行（協(xié)同+執(zhí)行力）的企業(yè)文化如何評價計劃的執(zhí)行和進(jìn)行責(zé)任界定？技術(shù)上 明確并細(xì)化項目開發(fā)周期基準(zhǔn) 管理上 事前溝通：計劃確定前的溝通要做好，要明確各自的責(zé)任主題及責(zé)任人 事中協(xié)調(diào)：要及時對計劃推進(jìn)過程中所遇到的問題進(jìn)行反饋及協(xié)調(diào) 結(jié)果評估：基于責(zé)任范圍內(nèi)的時間達(dá)成和質(zhì)量進(jìn)行評估，以時間達(dá)成為主。如何進(jìn)行計劃調(diào)整？調(diào)整原則： 入住時間節(jié)點一旦確定，不能調(diào)； 其余項目關(guān)鍵節(jié)點不能隨意調(diào)； 唯一計劃基準(zhǔn)原則，在調(diào)整未得到批準(zhǔn)以前，老的基準(zhǔn)計劃繼續(xù)有效；調(diào)整審批： 按類、按級審批計劃類型調(diào)整時點審批人一級計劃（項目一級節(jié)點計劃、項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃）半年調(diào)整計劃部門審核，總裁審批二級計劃（項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃）按季調(diào)整計劃部門負(fù)責(zé)人審批，報送總裁三級計劃（專項計劃）按月調(diào)整項目負(fù)責(zé)人審批，報送計劃部門