KPI關(guān)鍵績效指標設(shè)計).

1、2022-7-7趙宇鈞1趙宇鈞趙宇鈞2022-7-7趙宇鈞2一、導入一、導入1、無處不在的KPI2、不精確性帶來的困難3、所有的考核方法都有漏洞2022-7-7趙宇鈞3一、導入一、導入1 1、用、用KPIKPI來作為組織的驅(qū)動力來作為組織的驅(qū)動力 技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造KPIKPI客戶服務(wù)客戶服務(wù)人員人員利潤與增長利潤與增長2022-7-7趙宇鈞4一、導入一、導入1 1、用、用KPIKPI來作為組織的驅(qū)動力來作為組織的驅(qū)動力戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃目標與計目標與計劃制訂劃制訂績效監(jiān)控績效監(jiān)控結(jié)果用于結(jié)果用于分配和激分配和激勵勵績效考核績效考核戰(zhàn)略規(guī)劃以KPI指標的形式分解為年

2、度經(jīng)營管理目標與計劃關(guān)鍵的目標都是以KPI指標值的方式呈現(xiàn)出來的計劃的接點也往往是以KPI指標值的形式展現(xiàn)的績效監(jiān)控的直接對象就是KPI指標的變化情況并且根據(jù)對KPI指標值的變化情況進行經(jīng)營檢討考核的根本依據(jù)是KPI指標值的達成情況2022-7-7趙宇鈞52 2、目標最終落實到績效指標示意圖、目標最終落實到績效指標示意圖組織現(xiàn)況分析SWOT矩陣分析遠景使命描繪分析擬定執(zhí)行O/S矩陣分析市場優(yōu)勢策略顧客市場產(chǎn)品管理核心能力組織T/W矩陣分析體質(zhì)強化策略使命遠景價值觀信念文化年度目標擬定處級目標部門目標個人目標可衡量績效指標預(yù)算人力發(fā)展計劃個人遠景描繪組織文化調(diào)查一、一、導入導入2022-7-7趙

3、宇鈞6一、導入一、導入2 2、戰(zhàn)略目標最終落實到、戰(zhàn)略目標最終落實到KPIKPI2022-7-7趙宇鈞7二、如何認識二、如何認識KPIKPIKPI（關(guān)鍵績效指標）：是用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。真正的KPI必須滿足五個原則： （1）Specific：目標是否具體？能否以簡單明了的語言說明？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？是否有可能被誤解？ （2）Measurable：目標是否可以衡量？指標可以量化嗎？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？指標是否有可信的衡量標準？ （3）Action-oriented：目標能否達到？ （4）Relevant ：目標與工作是否緊密相

4、關(guān)？ （5）Time-related:目標有無明確的時間要求? 2022-7-7趙宇鈞8二、如何認識二、如何認識KPIKPIKPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPI（指標組）+程度（標準）+時間舉例：模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述： 2012年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月 2012年產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率達到80 設(shè)計引起的ECR（工程變更請求）平均下降50其中：指標：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數(shù)量程度：8個月、80、50時間：2012年總結(jié)：考核、診斷、導向，總結(jié)：考核、診斷、導向，KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略實施、落地的工具是企業(yè)戰(zhàn)略實施、落地

5、的工具它可以把公司戰(zhàn)略目標與它可以把公司戰(zhàn)略目標與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。2022-7-7趙宇鈞9三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟1、數(shù)據(jù)收集2、確定KPI的指標來源3、理順KPI的邏輯關(guān)系4、確定標準5、確定權(quán)重6、確定考核周期（頻次）7、修改確認，形成書面格式2022-7-7趙宇鈞10三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟1、數(shù)據(jù)收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的完成情況及趨勢監(jiān)控表監(jiān)控表統(tǒng)計來源統(tǒng)計來源KPI指標庫指標庫統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（3）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部

6、門部門A員工甲員工甲部門部門B員工乙員工乙部門部門C員工丙員工丙2022-7-7趙宇鈞111258.042275.793326.692840.461689.472661.282708.594054.263857.642831.762840.462349.390500100015002000250030003500400045001月2月3月4月5月6月銷 售收 入（ 萬元 ） 計劃 銷售 收入銷 售收 入（ 萬元 ） 實際 銷收 入471.31443.93837.7802.94923.06802.94710.6814.48526.69677.53578.3511.901002003004005

7、0060070080090010001月2月3月4月5月6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入銷售收入（萬元） 實際銷收入154.21290.16378.17176.36176.36232.36738.39132.32183.69115.12138.27128.4201002003004005006007008001月2月3月4月5月6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入銷售收入（萬元） 實際銷收入某企業(yè)某企業(yè)20122012年年1-61-6銷售收入完成情況銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（企業(yè)下屬企業(yè)（A A）（20201212年年1-61-6月銷售收入完成情況）月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（企業(yè)下

8、屬企業(yè)（B B）（20201212年年1-61-6月銷售收入完成情況）月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)問題企業(yè)正常企正常企業(yè)業(yè)問題點三、三、建立建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟2022-7-7趙宇鈞12三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟找到關(guān)鍵成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）問題：買電腦的關(guān)鍵成功因素是什么？(1)高性能。(2)PC發(fā)展。(3)附加及服務(wù)。 (4)電腦審美。2、確定KPI的指標來源2022-7-7趙宇鈞13三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體

9、系的步驟找到關(guān)鍵成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）2022-7-7趙宇鈞14三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟k ksfsf加強投籃訓練加強投籃訓練找個好教練找個好教練kpikpi每天投籃每天投籃10001000次、找范甘次、找范甘迪作教練迪作教練球技球技成為最有成為最有價值球員價值球員身體身體營養(yǎng)飲食營養(yǎng)飲食體能訓練體能訓練每天攝入每天攝入xxxxxx卡路里熱量卡路里熱量跑步跑步xxxxxx公里公里保持保持8 8小時睡眠小時睡眠游泳游泳xxxxxx公里等公里等名氣名氣經(jīng)紀人經(jīng)紀人炒作

10、炒作找到泰森經(jīng)紀人唐找到泰森經(jīng)紀人唐五家主流媒體雜志專訪五家主流媒體雜志專訪找到關(guān)鍵成功因素并分解成找到關(guān)鍵成功因素并分解成kpi2022-7-7趙宇鈞15三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟2、確定KPI的指標來源之一數(shù)量質(zhì)量成本時間（速度）客戶（上級）的評價2022-7-7趙宇鈞16三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟2、確定KPI的指標來源之二財務(wù)客戶管理流程優(yōu)化員工培養(yǎng)2022-7-7趙宇鈞17三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟案例：財務(wù)會計指標案例：財務(wù)會計指標序號指標指標定義功能考核依據(jù)1萬元工資銷售收入比例財政年度內(nèi)的

11、全部銷售收入與當期全部工資成本的萬元數(shù)的比值。檢測萬元工資的投入產(chǎn)出效率，鼓勵公司提高員工整體素質(zhì)和能力2產(chǎn)品毛利率 產(chǎn)品毛利/產(chǎn)品銷售收入檢測分（子）公司當前經(jīng)營模式的效率3利潤總額一定周期內(nèi)完成的利潤總額檢測分（子）公司的經(jīng)營效果4利潤總額增加率（本期利潤總額上期利潤總額）/上期利潤總額檢測分（子）公司不斷優(yōu)化經(jīng)營模式，提高管理水平，追求利潤最大化5資金周轉(zhuǎn)率一定周期內(nèi)流動資金的周轉(zhuǎn)率檢測公司周轉(zhuǎn)情況6投資收益率 稅后利潤/實收資本檢測分（子）公司的投資收益情況7資產(chǎn)負債率 負債總額/資產(chǎn)總額檢測分（子）公司的資產(chǎn)負債情況2022-7-7趙宇鈞18三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟

12、考核體系的步驟序號指標指標定義功能考核依據(jù)1客戶基盤增加數(shù)新增客戶數(shù)/公司全部客戶檢測公司的客戶滿意度情況2銷售收入一定周期內(nèi)完成的產(chǎn)品出廠總額檢測一定周期內(nèi)的產(chǎn)品銷售收入，以產(chǎn)品出廠為準3貨款回籠率 一定周期內(nèi)回籠的銷售貨款總額/銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)的貨款回籠情況，促進公司銷售部門提高效率4解決客戶投訴率一定周內(nèi)解決的客戶投訴數(shù)/客戶總投訴數(shù)檢測相關(guān)部門客戶投訴的解決力度和效果5市場占有率 產(chǎn)品銷售收入/產(chǎn)品市場總份額檢測一定周期內(nèi)的市場占有情況6營業(yè)費用比率營業(yè)費用總額/產(chǎn)品銷售收入總額檢測一定周期內(nèi)的營銷效果7銷售利潤銷售部門產(chǎn)生的稅前利潤衡量銷售質(zhì)量案例：銷售類指標案例：銷售類指

13、標2022-7-7趙宇鈞19三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟案例：人力資源指標案例：人力資源指標序號指標指標定義功能考核依據(jù)1人才引進完成率一定周期實際引進人才總數(shù)/計劃引進人才總數(shù)檢測人力資源部門的招聘計劃完成情況2員工結(jié)構(gòu)比例各層次員工的比例分配狀況檢測人力資源結(jié)構(gòu)的合理性3關(guān)鍵人才流失率一定周期內(nèi)流失的關(guān)鍵人才數(shù)/公司關(guān)鍵人才總數(shù)檢測公司關(guān)鍵人才的流失情況4薪酬總量控制的有效性一定周期內(nèi)實際發(fā)放的薪酬總額/計劃預(yù)算總額檢測人力資源部門在薪酬總額控制方面的有效性5人力資源培訓完成率周期內(nèi)人力資源培訓次數(shù)/計劃總次數(shù)檢測人力資源部門培訓計劃的執(zhí)行情況2022-7-7趙

14、宇鈞20三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟上下二級指標之間必能回答“WHY”和“HOW”問題：上一級指標是利潤增長率，下一級指標應(yīng)該有。？當下一層指標應(yīng)是上一級別指標的充要條件時問題：要提高公司的利潤，增加了銷售額就一定可以獲得利潤的提高嗎？上一級別指標是下一級指標的結(jié)果，下一級指標是上一級指標的過程問題：交貨及時率是哪些指標的結(jié)果？3、理順KPI的邏輯關(guān)系2022-7-7趙宇鈞21三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟3、理順KPI的邏輯關(guān)系2022-7-7趙宇鈞22三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟4、確定標準 指標指的是從那些

15、方面對工作產(chǎn)出進行衡量和評估，而標準解決的是要求被評估者做得怎樣或完成多少的問題。基本標準挑戰(zhàn)標準2022-7-7趙宇鈞23三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟4、確定標準1、標準是基于工作而非基于工作者2、標準是可以達到的3、標準是經(jīng)過協(xié)商而制訂的 4、標準要盡可能具體而且可以衡量5、標準有時間的限制 6、標準是可以改變的 2022-7-7趙宇鈞24三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟4、確定標準考核標準要遵循三個定量原則上級期望歷史數(shù)據(jù)同行數(shù)據(jù)形容詞不能做量化考核的標準完善制度及時傳達2022-7-7趙宇鈞25三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步

16、驟考核體系的步驟4、確定標準 以營銷類、操作類人員為代表。一般只看重結(jié)果，對其過程并不重視。例如對營銷類員工，要的是銷售額。 以管理類崗位為代表，結(jié)果和過程都看。 以技術(shù)研發(fā)型崗位為代表，一般都比較看重過程。2022-7-7趙宇鈞26三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟5、確定權(quán)重成立權(quán)重打分小組： 小組成員至少應(yīng)包括被評價崗位的人員，該崗位的直接上級，績效評價人員，以及相關(guān)人員。權(quán)重的最后得分是由小組每個成員的打分結(jié)果平均后得出。常見方法 專家法、逐對比較法2022-7-7趙宇鈞27三、建立三、建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟5、確定權(quán)重幾點總結(jié) 要能突出管理

17、者的意圖引導和價值觀念； 影響員工的工作重點及員工工作方向的選擇； 以經(jīng)營重點為導向； 各指標間權(quán)重應(yīng)有所差別，各指標權(quán)重差應(yīng)不超過1倍； 有些指標可采用否決指標。 2022-7-7趙宇鈞28類型考核形式考核特征考核周期中高層管理者中期述職基于戰(zhàn)略目標實施的KPI指標考核半年或一年基層管理者二次考核基于KPI指標落實的計劃完成考核季度或半年業(yè)務(wù)人員二次考核基于計劃完成的工作職責考核季度或月度操作工二次考核基于業(yè)績原則的計量考核月度6 6、確定考核周期（頻次）、確定考核周期（頻次）三、三、建立建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟2022-7-7趙宇鈞297、形成書面格式受約人姓名：發(fā)約人

18、姓名（1）：職位：權(quán)重類別：職位：財務(wù)類指標：過程管理類指標：客戶類指標：員工管理類指標：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別公司名稱：發(fā)約人姓名（3）：職位部門：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責）：關(guān)鍵績效指標權(quán)重單位完成目標挑戰(zhàn)目標實際完成百分比財務(wù)類指標 過程管理類指標 客戶類指標 員工管理類指標三、三、建立建立KPIKPI考核體系的步驟考核體系的步驟2022-7-7趙宇鈞30四、根據(jù)四、根據(jù)KPIKPI建立管理流程建立管理流程提高資產(chǎn)提高資產(chǎn)利用率利用率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率過期應(yīng)收賬款過期應(yīng)收賬款比率比率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率率固定資產(chǎn)管理固定資

19、產(chǎn)管理流程流程存貨管理流程存貨管理流程應(yīng)收賬款管理應(yīng)收賬款管理流程流程壞賬比率壞賬比率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)利用固定資產(chǎn)利用率率在建工程按期在建工程按期完工指標完工指標每位銷售員應(yīng)每位銷售員應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率收賬款周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率公司公司儲運部門儲運部門/ /生產(chǎn)部生產(chǎn)部門門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門企業(yè)發(fā)展部門企業(yè)發(fā)展部門銷售部門銷售部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/ /銷售部銷售部門門儲運部門儲運部門/ /生產(chǎn)部生產(chǎn)部門門根據(jù)根據(jù)kpi建立管理流程建立管理流程2022-7-7趙宇鈞31經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工

20、制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當期負債當期負債當期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PPE遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率RD營業(yè)利潤凈資產(chǎn)資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差 通過對經(jīng)營過程中的KPI指標的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。五、將五、將KPIKPI轉(zhuǎn)化為行動計劃轉(zhuǎn)化為行動計劃2022-7-7趙宇鈞32五、將五、將KPIKPI轉(zhuǎn)化為行動計劃轉(zhuǎn)化為行動計劃過程控制與溝通工作報告面談小組會議或團隊會議非正式的溝通2022-7-7趙宇鈞33案例案例 公司今年的目標公司今年的目標-總經(jīng)理總經(jīng)理 各部門要完成的主要工作各部門要完成的主要工作-總經(jīng)理、部門經(jīng)理總經(jīng)理、部門經(jīng)理 具體成具體成kpi-kpi-部門經(jīng)理部門經(jīng)理 每個員工要關(guān)注的指標