人力資源跨文化管理

1、人力資源跨文化管理本章重點(diǎn) 人 力 資 源 管 理第十五章 人力資源的跨文化管理 文化差異的主要表達(dá)及層次 文化沖突的處理模式 跨國企業(yè)的跨文化沖突及協(xié)調(diào) 價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) 同一母國企業(yè)跨文化管理目錄第一節(jié) 文化差異及其沖突的處理模式第二節(jié) 跨國企業(yè)的跨文化管理第三節(jié) 同一母國企業(yè)的跨文化管理 以為中為例 人 力 資 源 管 理第十五章 人力資源的跨文化管理一、文化與文化差異 第十五章 人力資源的跨文化管理 第一節(jié) 文化差異及其沖突的處理模式一文化與跨文化法律風(fēng)土信仰知識藝術(shù)道德人情 文化鮮明的民族特征風(fēng)俗習(xí)慣思維方式價(jià)值 觀宗教信仰跨文化，無鮮明特點(diǎn)一、文化與文化差異 第十五章 人

2、力資源的跨文化管理 第一節(jié) 文化差異及其沖突的處理模式二文化差異的主要表達(dá)文化差異的主要表現(xiàn)價(jià)值觀的差異傳統(tǒng)文化的差異宗教信仰的差異種族優(yōu)越感語言和溝通障礙一、文化與文化差異 第十五章 人力資源的跨文化管理 第一節(jié) 文化差異及其沖突的處理模式三文化差異的三個(gè)層次層次文化差異類型內(nèi)容宏觀層面此層面的研究通常是以國家或地區(qū)為單位，因而具有典型性和鮮明性。這一層次的文化差異還包括母地區(qū)、母城市的文化背景差異。文化背景差異中觀層面跨文化企業(yè)是各種企業(yè)文化的聚集。盡管企業(yè)總部的運(yùn)作對其子公司的企業(yè)文化會產(chǎn)生較大影響，海外的子公司也向總部輸入文化。企業(yè)文化差異微觀層面由于年齡、性別、工作態(tài)度、教育背景等的

3、不同，任何兩個(gè)不同的個(gè)體身上都可能存在文化差異。個(gè)體背景差異二、文化差異的分維診斷 第十五章 人力資源的跨文化管理 第一節(jié) 文化差異及其沖突的處理模式小弱柔大強(qiáng)個(gè)人集體剛長期短期權(quán)力距離不確定性回避個(gè)人導(dǎo)向性柔剛性利益導(dǎo)向性荷蘭跨文化研究專家霍夫斯泰德Geert Hofstede基于工作目的上存在的價(jià)值觀和信念差異，通過對美國IBM公司的綜合性問卷調(diào)查，總結(jié)出了不同的國家或民族文化中差異最大的五個(gè)維度：三、跨文化的沖突及其處理模式 第十五章 人力資源的跨文化管理 第一節(jié) 文化差異及其沖突的處理模式一跨文化帶來的沖突企業(yè)內(nèi)部企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動時(shí)，為實(shí)現(xiàn)其本土化的目標(biāo)，往往要招聘來自東

4、道國或當(dāng)?shù)氐娜藛T進(jìn)入企業(yè)。這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。企業(yè)外部企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動，會受到來自東道國或所在地文化環(huán)境的影響，這種文化環(huán)境會在某些方面與企業(yè)原有的文化產(chǎn)生沖突。三、跨文化的沖突及其處理模式 第十五章 人力資源的跨文化管理 第一節(jié) 文化差異及其沖突的處理模式二跨文化沖突的處理模式跨文化沖突的處理模式凌越模式折衷模式融合模式移植模式壓制他國他人文化回避文化差異容納各自優(yōu)秀者僵化平移反感表面和諧全新“水土不服”加劇沖突潛伏危機(jī)穩(wěn)定性好互相排斥模式特點(diǎn)結(jié)果第一節(jié) 文化差異及其沖突的處理模式第二節(jié) 跨國企業(yè)的

5、跨文化管理第三節(jié) 同一母國企業(yè)的跨文化管理 以為中為例 人 力 資 源 管 理第十五章 人力資源的跨文化管理一、跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理員工的類型多，文化層次復(fù)雜母國員工會比他國員工更具優(yōu)越感人力資源協(xié)調(diào)過程會遇到“暗礁和“地雷人力資源協(xié)調(diào)的方式必須是立體的跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性二、跨國企業(yè)文化沖突的表現(xiàn) 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。 在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會導(dǎo)致沖突。行為模式不同導(dǎo)致文化沖突不同的文化采用不同的符號表達(dá)不同

6、的意義；或者符號相同，表達(dá)的意義卻迥然不同。對文化意義符號的不同理解導(dǎo)致文化沖突語境是意義符號所包含的信息的一部分，它使意義符號完整地表達(dá)不同的意義。在相同意義符號中，人們的文化背景不同，會對意義符號賦予不同的語境而加以理解。語境障礙導(dǎo)致文化沖突不同國家的體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價(jià)值觀。企業(yè)產(chǎn)品有時(shí)會無意中冒犯某種政治價(jià)值觀而受到抨擊和抵制。政治體系不同導(dǎo)致文化沖突18世紀(jì)印度豬油蠟事件宗教信仰不同導(dǎo)致文化沖突傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融于民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個(gè)性。民族責(zé)任、個(gè)性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。民族性格、思維模式不同導(dǎo)致文化沖突三、協(xié)調(diào)跨文化沖突

7、的重要性 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理文化沖突產(chǎn)生非理性心理導(dǎo)致工作低效和市場機(jī)會損失可能導(dǎo)致全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理一價(jià)值觀對人力資源管理的影響價(jià)值觀是人們?nèi)粘Ｉ畹闹R和經(jīng)驗(yàn)在頭腦中積淀并形成的有關(guān)事物重要性、有用性的總評價(jià)和總看法。在人們面向現(xiàn)實(shí)和未來的價(jià)值生活中，價(jià)值觀承擔(dān)著主人的標(biāo)準(zhǔn)體系的功能。價(jià)值觀在組織中必然反映到人際關(guān)系和工作關(guān)系上，同時(shí)影響和制約著這些關(guān)系。對一個(gè)組織的管理者，尤其是人力資源管理者，其管理的思想和方法必須與當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀相兼容，取其精華

8、，去其糟粕。價(jià)值觀貫穿于人力資源管理的全過程，它對人們的職業(yè)選擇過程，企業(yè)的招聘活動、薪酬給付方式、培訓(xùn)和考核的方法，以及勞資關(guān)系等方面都產(chǎn)生很大的影響。四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理二不同價(jià)值觀及其影響的比較分析項(xiàng)目中國美國對待個(gè)性強(qiáng)調(diào)服從，個(gè)體在集體中定位，提倡先有整體才有個(gè)體個(gè)人主義，崇尚能力，提倡先有個(gè)體，然后有整體對待競爭追求安定和穩(wěn)定，尊重秩序競爭意識強(qiáng)，追求效率人際關(guān)系和諧，注重人與人之間的關(guān)系，“和為貴”思想起主導(dǎo)地位，順序?yàn)榍椤⒗?、法對立，人情關(guān)系淡薄，強(qiáng)調(diào)法制，順序?yàn)榉?、理、情對待忠誠以感情為基礎(chǔ)，全身心地忠誠于

9、某一群體以自我為中心，沒有穩(wěn)定的忠誠團(tuán)體對待工作提倡勤奮，“業(yè)精于勤”，但分工不夠明確分工明確，對個(gè)人范圍的工作極為認(rèn)真，富有成就感對待利益義重于利，強(qiáng)調(diào)地位和等級，提倡“舍身而取義”以金錢作為一切衡量的標(biāo)準(zhǔn)，追求社會地位門第觀念門弟觀念強(qiáng)不看重門弟實(shí)用性方面強(qiáng)調(diào)聲譽(yù)、面子實(shí)用主義對待教育和功名相聯(lián)系，“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉”追求實(shí)用性、可操作性，喜愛能立見功效的教育管理方法較多采用層級管理較多采用個(gè)性管理中、美價(jià)值觀的比較四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理二不同價(jià)值觀及其影響的比較分析項(xiàng)目中國日本 關(guān)于忠誠偏重于“仁”、“孝

10、”，家庭的特點(diǎn)更明顯，家族和家庭是第一位的對于所屬的大大小小的團(tuán)體，均強(qiáng)調(diào)“忠”，但小團(tuán)體服從大團(tuán)體人際關(guān)系更強(qiáng)調(diào)“情”和各種私人關(guān)系更強(qiáng)調(diào)“理”，公應(yīng)大于私對待失敗“手者為王，敗者為寇”，“阿Q精神”起主導(dǎo)作用不容許失敗，“不成功便成仁”思想突出關(guān)于決策“不在其位，不謀其政”集體決策，集體行動、集體負(fù)責(zé)對待歷史更重歷史，喜愛緬懷過去更愿意討論未來關(guān)于服從服從的是個(gè)人服從的是集體對待等級等級代表著權(quán)力等級代表著整體中、日價(jià)值觀的比較四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理三各國價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)美 國美國的價(jià)值體系的核心的“個(gè)人

11、本位，具有強(qiáng)烈的功利主義色彩，金錢是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，人與人之間強(qiáng)調(diào)理性，“唯我獨(dú)尊、“能力主義和“現(xiàn)實(shí)主義貫穿于人力資源管理的全過程。較頻繁的人員流動職位分工明確快速的晉升機(jī)制資方與工會之間互相采取“你失我得，你得我失的態(tài)度四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理三各國價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)日 本日本的價(jià)值觀以和諧、安定為首，強(qiáng)調(diào)“忠，重視“人與人關(guān)系的微妙性，提倡“人生價(jià)值在于工作，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大“神器，即終身雇傭制、年功序列制和福利型管理。強(qiáng)烈的集體主義，習(xí)慣于團(tuán)體工作，分工不明確溫情式的福利

12、型管理，講究人際關(guān)系的微妙技術(shù)工資報(bào)酬、職位晉升方面采取年功序列制四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理三各國價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)中 國中國是儒家思想的發(fā)源地，和日本一樣，同樣是強(qiáng)調(diào)和諧、秩序和紀(jì)律。在經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化過程中，價(jià)值觀念也相應(yīng)得到更新和調(diào)整，并在改革開放過程中發(fā)揮了重要的作用。在高度集中的方案經(jīng)濟(jì)體制下，人員的分配實(shí)行“統(tǒng)包統(tǒng)配的就業(yè)制度解決全面就業(yè)問題在報(bào)酬分配上采取平均主義和“大鍋飯易形成各種非正式組織，沖突的解決通過協(xié)調(diào)和讓步來完成嚴(yán)重的“權(quán)本位觀念剩余，造成“官本位體制五、跨文化人力資源協(xié)調(diào)方法 第十五章 人力

13、資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理一識別和理解文化差異正式范疇非正式范疇技術(shù)范疇文化的三個(gè)范疇不同標(biāo)準(zhǔn)的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的五、跨文化人力資源協(xié)調(diào)方法 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理二進(jìn)行跨文化培訓(xùn)對方民族文化及原公司文化的認(rèn)識和了解文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)語言培訓(xùn)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)地區(qū)環(huán)境模擬等跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容減輕駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系保持跨國企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策的效率加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與

14、公司的凝聚力跨文化培訓(xùn)的目的六、跨國企業(yè)的文化適應(yīng)與變革 第十五章 人力資源的跨文化管理 第二節(jié) 跨國公司的跨文化管理1、面對多元文化并存的情況，經(jīng)營者首先應(yīng)該考慮的是如何 適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?、要考慮到東道國人員對文化變革的容忍程度或抗拒程度。3、適當(dāng)考慮推進(jìn)外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略。4、應(yīng)對東道國文化變化的方向過程與速度有一清晰、明智的 認(rèn)識。海外企業(yè)的經(jīng)營者必須面對以下難題：企業(yè)應(yīng)該更多地適應(yīng)還是變革當(dāng)?shù)氐奈幕?？適應(yīng)或變革到什么程度？第一節(jié) 文化差異及其沖突的處理模式第二節(jié) 跨國企業(yè)的跨文化管理第三節(jié) 同一母國企業(yè)的跨文化管理 以為中為例 人 力 資 源 管 理第十五章 人力資源的跨文化管理一、同一母國

15、企業(yè)跨文化管理的特點(diǎn) 第十五章 人力資源的跨文化管理 第三節(jié) 同一母國企業(yè)的跨文化管理以中國為例跨國企業(yè)與同一母國企業(yè)跨文化管理比較比較項(xiàng)目跨國企業(yè)同一母國企業(yè)種族差異性多數(shù)為不同種族相同種族國籍差異性多數(shù)為不同國度同一國度歷史文化擁有不同的歷史和文化淵源擁有相同的歷史和文化淵源價(jià)值觀大多數(shù)迥然相異比較接近，有一定區(qū)別傳統(tǒng)習(xí)俗差異性大差異性小文化和傳統(tǒng)的標(biāo)志物基本上無相同的標(biāo)志物有相同的標(biāo)志物中、高層管理人員由母國選派由董事會確定員工關(guān)系較難融合較易融合歧視性存在明顯的種族歧視能親密相處，無歧視性二、上海、香港、臺灣企業(yè)管理比較 第十五章 人力資源的跨文化管理 第三節(jié) 同一母國企業(yè)的跨文化管理

16、以中國為例工作內(nèi)容與職責(zé)員工的聘用時(shí)間人才訓(xùn)練與開發(fā)活動對新員工認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則的教育管理策略選拔人才的渠道升遷途徑企業(yè)晉升標(biāo)準(zhǔn)績效評估與人力資源管理其它方面的結(jié)合績效評估的標(biāo)準(zhǔn)人才培訓(xùn)及開發(fā)活動與企業(yè)目標(biāo)的配合管理運(yùn)作績效薪酬的比重薪酬水平員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬及技能要求重視道德教育、人與人關(guān)系的和諧、社會分配的平均等教育的作用人際交往管理思想的儒家烙印三、中國國內(nèi)企業(yè)的跨文化管理 第十五章 人力資源的跨文化管理 第三節(jié) 同一母國企業(yè)的跨文化管理以中國為例一東部與西部的文化差異比較內(nèi)容東部地區(qū)西部地區(qū)管理理念開放、前沿保守、謹(jǐn)慎價(jià)值觀念生活質(zhì)量、自我實(shí)現(xiàn)長官晉階、地位顯要自我保護(hù)弱強(qiáng)

17、生活期望值生活富裕、緊追西方均貧富，只要小康團(tuán)隊(duì)精神自由主義、個(gè)人主義集體主義、團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)期望重商輕官重官輕商層級觀念追求民主服從上級性格溫和豪放融合度易于與他國他民族融合較維融合三、中國國內(nèi)企業(yè)的跨文化管理 第十五章 人力資源的跨文化管理 第三節(jié) 同一母國企業(yè)的跨文化管理以中國為例二南方與北方的文化差異北方人性格豪放，較重仕途，喜發(fā)號施令，更具膽識，愛好挑戰(zhàn)；對政治關(guān)心且敏感；家庭觀念相對淡薄。南方人性格較溫和、委婉，喜好過平靜的日子，追求舒適；對政治缺少敏感性；家庭觀念較強(qiáng)。三、中國國內(nèi)企業(yè)的跨文化管理 第十五章 人力資源的跨文化管理 第三節(jié) 同一母國企業(yè)的跨文化管理以中國為例三漢族與少

18、數(shù)民族的文化差異漢 族擁有較雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，長期居于政治經(jīng)濟(jì)中心，因此形成大漢族主義。少數(shù)民族由于他們對自己民族文化、民族傳統(tǒng)的熱愛，在語言、風(fēng)俗、習(xí)慣和信仰等方面仍保留著相當(dāng)?shù)拿褡逄厣?。?fù)習(xí)思考題1、跨文化的沖突主要有哪些，應(yīng)該如何處理這些沖突？2、跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)過程可能會遇到哪些“地雷？如何排除這些 “地雷？3、跨國企業(yè)的跨文化沖突主要表現(xiàn)在哪些方面？其中最容易使沖突惡 化并轉(zhuǎn)化為訴諸法律的沖突是什么？4、中國的跨文化管理為什么較其他國家復(fù)雜？面對這種復(fù)雜有哪些對 策可供選擇？5、跨國企業(yè)的外鄉(xiāng)化人力資源戰(zhàn)略有何優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，如何推進(jìn)外鄉(xiāng)化 戰(zhàn)略，同一母國的跨文化管理與跨國企業(yè)的跨文化

19、管理最大的區(qū)別 是什么？ 人 力 資 源 管 理第十五章 人力資源的跨文化管理開放式討論案例背景揚(yáng)森中國公司總經(jīng)理Richard Sanford和他的助手Peter Schuster，都是美國人，但他們兩人在對中國文化的認(rèn)識和理解上相距甚遠(yuǎn)。Schuster由于 熟悉中國語言和文化，又娶了中國妻子，深受中國文化影響，因此在工作中非常注重人際關(guān)系，甚至于為一位中國員工被解雇求情。而Sanford那么認(rèn)為，美國文化比較優(yōu)越，它給中國帶來了新思想和創(chuàng)新精神，跨國管理人員要以母國文化為準(zhǔn)那么，不能為當(dāng)?shù)匚幕d，否那么將會喪失管理效率和工作次效率。由此，兩人在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。 人 力 資

20、 源 管 理第十五章 人力資源的跨文化管理開放式討論討論題1、如果Schuster服從了Sanford的價(jià)值觀，確信美國文化比較優(yōu)越，那么揚(yáng)森公司在中國的分公司將會遇到什么問題？2、如果Schuster說服了Sanford，讓他確信注重人際關(guān)系，關(guān)心中國員工的福利一定會給企業(yè)帶來好處，那么美國總公司對Sanford所管理的中國公司會有怎樣的看法，這會影響Sanford的升遷嗎？3、你認(rèn)為把美國文化和中國文化的優(yōu)點(diǎn)融合為一體，那么所他們所確信的價(jià)值取向應(yīng)是什么？他們會確定怎樣的企業(yè)文化和管理理念？請根據(jù)你個(gè)人的認(rèn)識加以推理。 人 力 資 源 管 理第十五章 人力資源的跨文化管理角色模擬訓(xùn)練訓(xùn)練目的地域文化對管理的影響參與者要根據(jù)對同一母國如中國不同地域之間文化差異的了解，詳細(xì)描述一下這種文化差異給組織的管理造成怎樣的影響，以及面對現(xiàn)實(shí)，為了完成