房地產(chǎn)項目工程質(zhì)量管理與通病防范PPT課件[通用]

1、房地產(chǎn)項目工程質(zhì)量管理與通病防范房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施地產(chǎn)行業(yè)到底是一個什么性質(zhì)的行業(yè)？1、建筑行業(yè)？2、生產(chǎn)行業(yè)？3、金融行業(yè)？房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施開發(fā)商項目管理常見的問題：1、設(shè)計工作被動管理，基本靠外部資源2、項目進度與工程質(zhì)量、造價的相互沖突； 3、二次設(shè)計嚴重漏項，施工過程中各專業(yè)不交圈4、總包單位盡不到總包的責(zé)任5、上級指定了承包商，不但缺乏績效，還不聽指揮 6、分包單位各自為陣7、監(jiān)理形同虛設(shè)8、項目經(jīng)理更換如走馬燈9、過程洽商推擠成山10、后期結(jié)算雙方嚴重扯皮11、合作方基本成為黑名單12、名副其實的“工地”13、項目完工時，許多資料找不到，許

2、多事不知是如何完成的房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施沒有質(zhì)量的擴大規(guī)模是一條不歸路 王石在萬科2013年年會上的發(fā)言房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施道、術(shù)因、果房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施第一講：項目管理體系的建立第二講：產(chǎn)品、技術(shù)研究管理第三講：防水節(jié)點匯編第一講 項目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項目管理模式1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項目施工全過程管理控制要求3、項目施工全過程實體控制要求房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施合作模式

3、嚴格招投標(biāo)長期戰(zhàn)略政府關(guān)系假招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)與外部資源的合作關(guān)系長期戰(zhàn)略合作伙伴（70%以上，總包一定含在內(nèi)的）通過真招投標(biāo)定的通過假招投標(biāo)定的政府關(guān)系強壓的（土地關(guān)系、建委關(guān)系、壟斷行業(yè)的關(guān)系） （不可避免）公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系（不可避免）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施對施工合作方考察時注意的幾點問題：1、杜絕掛靠2、資質(zhì)等級、人員結(jié)構(gòu)3、合同履約能力4、流動資金5、洽商與變更比例第一講 項目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式

4、分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項目管理模式1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項目施工全過程管理控制要求3、項目施工全過程實體控制要求房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施都在肢體分包都在做總承包都在違反建筑法合理的合同應(yīng)該怎么簽訂？（不違法合同）合理的合同數(shù)量應(yīng)該是多少？案例分析：某項目的合約管控表附件：某項目合同明細房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)公司為什么做不了總承包？1、與國家監(jiān)管機制不符合（沒有資質(zhì)）2、地產(chǎn)行業(yè)的工程管理沒有機制，屬于行業(yè)空白。3、機構(gòu)和人力資源不健全4、社會資源整合能力差5、中國建筑市場的信任危機6、開

5、發(fā)商把承包商做為融資手段地產(chǎn)行業(yè)實質(zhì)是一個金融行業(yè)，其重要的職責(zé)是整合好社會各種資源，為國計民生做出更大的貢獻房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施設(shè)計總包建筑方案外裝修施工圖室內(nèi)裝修施工圖市政規(guī)劃方案 建筑施工圖建筑結(jié)構(gòu)水暖電消防園林開發(fā)商精裝修設(shè)計提前介入房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施土建施工總包外裝總包精裝修總包監(jiān)理 機電總包空調(diào)、通風(fēng)電梯安裝消防施工市政總包園林總包強弱電施工供貨戰(zhàn)略伙伴開發(fā)商虛線表示僅有管理職能，非合同關(guān)系房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施第一講 項目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、項目承包模式探討3、

6、現(xiàn)場管理分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項目管理模式1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、 項目施工全過程管理控制要求3、項目施工全過程實體控制要求房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施政府對開發(fā)商無奈民工隊政府無奈勞務(wù)分包商對民工無奈總包對勞務(wù)分包無奈開發(fā)商對總包無奈房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、政府對開發(fā)商無奈：出了問題只有罰款或抓人，國家沒有相應(yīng)的管理機制2、開發(fā)商對總包無奈：總包只剩下骨頭了，利潤和風(fēng)險不對等3、總包對勞務(wù)分包無奈：總包管理能力下降，依賴勞務(wù)分包，所謂的勞務(wù)擴大分包，實質(zhì)就是轉(zhuǎn)包。4、勞務(wù)分包商對民工無奈：人權(quán)意識提高了，農(nóng)民工有新勞動法保護了5、民

7、工對政府無奈：黑心老板該欠工資的照樣欠，爬塔吊要被抓啊房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施第一講 項目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項目管理模式1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項目施工全過程管理控制要求3、項目施工全過程實體控制要求房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施施工企業(yè)有 八大員標(biāo)配，地產(chǎn)行業(yè)各具特色項目標(biāo)準數(shù)量配置（取決于管理形式）小項目制（矩陣式管理）大項目制（職能式管理）項目公司制（異地項目）人員素質(zhì)要求（專業(yè)人員的要求）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的

8、建立和實施房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施“多項目開發(fā)綜合癥”多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面： 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核； 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理； 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差； 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融

9、洽； 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享； 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大，等等。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰第二、資源配置不合理第三，規(guī)章制度不健全 房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施人員素質(zhì)要求（專業(yè)人員的要求）HR“同病相憐”：1、老板希望你是千手觀音，渴望“綜合性人才”2、你總覺得力不從心3、能人用時方恨少4、開工資日就想減員房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施地產(chǎn)行業(yè)到底需要什么樣的管理人員？1、具備一定的專業(yè)知識2、協(xié)調(diào)能力一定要強，學(xué)會“彈鋼琴”3、學(xué)習(xí)能力一定要強4、學(xué)會“妥協(xié)”與“忘記”的能力5、善于將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識專業(yè)的人

10、做專業(yè)的事附件 某項目公司編制房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施討論：1、我們公司采用的是什么的項目模式？2、這種模式是否適合公司的發(fā)展？3、我們公司的人員結(jié)構(gòu)是怎樣的？房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施第一講 項目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項目管理模式1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項目施工全過程管理控制要求 3、項目施工全過程實體控制要求房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施內(nèi)部管理靠流程 附件：流程文件不能為流程而流程，最短的流程最有效的流程是最好

11、的流程。流程的建立絕非一日之功，要循序漸進，不斷完善外部管理靠合同臺上十分鐘，臺下十年功房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、開工前準備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗收階段管理4、物業(yè)接管驗收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項目管理總結(jié)（項目后評估）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1 項目（進度）總控制計劃的確定 (附件1)(附件1A)2 項目招投標(biāo)計劃管理(附件2) 附件2A3 項目工程保證擔(dān)保的管理(附件3)4 項目成本管理要求(附件4) 成本管理文件5設(shè)計配合要求的確定(附件5) 6監(jiān)理管理要求的確定(附件6)7總包管理要求的確定(附件7)8 甲簽合同工程供方管理要

12、求的確定(附件8)房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施9設(shè)計交底(附件9)10 施工組織設(shè)計審核(附件10)11 重大施工方案（工序）的提出及要求(附件11) 案例附件11A12變更洽商的管理(附件12)13 施工前現(xiàn)場準備工作(附件13)14 項目會議制度要求(附件14)15工程檔案及文件管理要求(附件15)16產(chǎn)品標(biāo)準的管理要求(附件16)17 項目合同管理要求（含合同付款管理要求）(附件17)18 品牌在項目上的推廣應(yīng)用準備(附件18)房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、開工前準備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗收階段管理4、物業(yè)接管驗收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、

13、項目管理總結(jié)（項目后評估）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1 施工樣板管理(附件19)2 材料設(shè)備封樣、進場及驗收管理(附件20)3 施工過程關(guān)鍵工序檢查管理(附件21)4 工程質(zhì)量檢查管理(附件22) 附件22A5 施工過程驗收的管理(附件23)6 合作伙伴的管理(附件24) (戰(zhàn)略合作伙伴)7 重大安全和質(zhì)量事故處理的原則(附件25)房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、開工前準備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗收階段管理4、物業(yè)接管驗收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項目管理總結(jié)（項目后評估）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1 驗收前的準備工作(附件26)2 專

14、項驗收及竣工驗收(附件27)3 城市公司內(nèi)部驗收(附件28)4 保修合同及保修擔(dān)保(附件29)5 物業(yè)接管驗收的準備工作(附件30)房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、開工前準備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗收階段管理4、物業(yè)接管驗收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項目管理總結(jié)（項目后評估）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1物業(yè)接管驗收準備會(附件31)2 物業(yè)接管驗收(附件32)3 保修工作的組織、原則及管理(附件33)4 整改及收尾工作(附件34)房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、開工前準備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗收階段管理4、物業(yè)接管驗收階段管

15、理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項目管理總結(jié)（項目后評估）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1 入住前準備工作(附件35、附件35B) 附件35C2 客戶入住(附件36)附件36A3 客戶服務(wù)及投訴處理(附件37)客戶入住也是一種經(jīng)營活動南昌麥當(dāng)勞案例房地產(chǎn)工程項目管理核心理念剖析房地產(chǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)角度對“鐵三角”認識的區(qū)別房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施國家驗收機構(gòu)客戶房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施客戶滿意調(diào)查表（整體功能）客戶滿意調(diào)查表（住宅功能）客戶滿意調(diào)查表（寫字樓功能）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、開工前準備階段管理2

16、、 施工階段管理3、竣工驗收階段管理4、物業(yè)接管驗收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項目管理總結(jié)（項目后評估）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1 項目整體施工組織管理總結(jié)2 進度、質(zhì)量、安全文明施工總結(jié)3 技術(shù)管理（包括技術(shù)標(biāo)準、產(chǎn)品標(biāo)準）總結(jié)4 合同執(zhí)行情況總結(jié)5 成本控制分析6 物業(yè)移交及客戶保修服務(wù)總結(jié)7 存在問題及改進建議后評估案例（附件38）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施項目管理工具總結(jié)1、流程2、表格房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施經(jīng)驗交流：我們公司是怎么做的？小業(yè)主當(dāng)天驗房的入伙率？每戶保修投訴數(shù)量多少？房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施第一講 項目

17、管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項目管理模式1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項目施工全過程管理控制要求3、項目施工全過程實體控制要求房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、施工圖審查要點2、工程質(zhì)量管控要點3、設(shè)計及二次深化設(shè)計4、計劃與進度管理（龍湖地產(chǎn)計劃管理）5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護管理(重點精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗與實驗12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）斜字體重點講解房地產(chǎn)項目工

18、程項目管理體系的建立和實施1結(jié)構(gòu)圖設(shè)計檢查要點(附件39)（美國TT案例）2給排水圖設(shè)計檢查要點(附件40)3電氣圖設(shè)計檢查要點(附件41)4采暖通風(fēng)圖設(shè)計檢查要點(附件42)5、關(guān)于精裝修施工圖房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施圖紙問題是怎么找出來的？附件一圖紙問題是怎么落地的？附件二怎么才能避免圖紙問題的多次重復(fù)出現(xiàn)？實踐是檢驗真理的問題標(biāo)準！施工圖審模擬查與現(xiàn)場施工房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、施工圖審查要點2、工程質(zhì)量管控要點3、設(shè)計及二次深化設(shè)計4、計劃與進度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護管理(重點精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要

19、點10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗與實驗12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1地基基礎(chǔ)工程質(zhì)量檢查要點(附件43)2砌體結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量檢查要點(附件44)3鋼筋砼結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量檢查要點(附件45) 4建筑裝飾工程質(zhì)量檢查要點(附件46)5 門窗工程質(zhì)量檢查要點(附件47)6 樓地面工程質(zhì)量檢查要點(附件48)7 屋面和防水工程質(zhì)量檢查要點(附件49)8 幕墻工程質(zhì)量檢查要點(附件50)9 給排水工程質(zhì)量檢查要點(附件51)10 電氣工程質(zhì)量檢查要點(附件52)11 通風(fēng)與空調(diào)公司質(zhì)量檢查要點(附件53)12 電梯安裝工程質(zhì)量檢查要點(附件54)質(zhì)量通病與防治房地產(chǎn)

20、項目工程項目管理體系的建立和實施1、施工圖審查要點2、工程質(zhì)量管控要點3、設(shè)計及二次深化設(shè)計4、計劃與進度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護管理(重點精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗與實驗12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施產(chǎn)品標(biāo)準、設(shè)計任務(wù)書定位方案初設(shè)施工圖（包含各專業(yè)）設(shè)計限額與技術(shù)指標(biāo)房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施 案例庫/%E4%B8%87%E7%A7%91%E9%9B%86%E5%9B%A2%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%80%A7%E6%8C%87%E6%A0

21、%87%E9%99%90%E5%AE%9A(%E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%8C%BA%E5%9F%9F).pdf房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施見附件55（二次設(shè)計目錄）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、施工圖審查要點2、工程質(zhì)量管控要點3、二次深化設(shè)計4、計劃與進度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護管理(重點精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗與實驗12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施見附件56（計劃案例）尊重客觀規(guī)律、保證經(jīng)營目標(biāo)三級計劃管理體系一級計劃管經(jīng)營二級計

22、劃管成果三級計劃管過程案例：龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、項目（進度）總控制計劃的確定兼顧工藝進度、客戶敏感時間點和財務(wù)資金，才是房地產(chǎn)企業(yè)的最佳選擇！房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施“向關(guān)鍵工作要時間，向非關(guān)鍵工作要資源”惠普執(zhí)行力：計劃是控制軍隊行進步伐的“鼓點”。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)三級計劃管理體系案例分析房地產(chǎn)項目時間計劃管理一般可以分解如下：房地產(chǎn)項目開發(fā)發(fā)展控制計劃，工程實施控制計劃，現(xiàn)金流分析與控制，承建單位和甲供材料進場計劃；承建單位和甲供材料招標(biāo)計劃，施工圖出圖與樣板確認計劃，售樓賣場工程計劃，時間計劃案例。項目開發(fā)計

23、劃集成管理案例，營銷推廣計劃，計劃控制節(jié)點案例 案例一 案例二房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)項目施工進度控制計劃的本質(zhì)意義就是：把公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工程管理的行動計劃。這是房地產(chǎn)工程項目管理最關(guān)鍵的計劃！疑問?1. 此計劃與總包施工組織設(shè)計中提供的計劃有何區(qū)別？為什么甲方要編制？2. 此計劃由誰編制？什么時候編制？3. 此計劃設(shè)置的控制節(jié)點多少合適？由什么要素決定？房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)項目施工進度控制計劃編制原則1、計劃的本質(zhì)是工作開始前，思考如何做好它。2、避免過于樂觀，尤其是在項目的初期，留有余地。3、計劃是所有人的承諾，制定前應(yīng)消除不同意見。4、經(jīng)

24、常召開協(xié)調(diào)和溝通會議，是統(tǒng)一思想的法寶。5、執(zhí)行中保持項目計劃的及時分發(fā)、一致、有效。6、 計劃的執(zhí)行是需要有考核的，沒有考核計劃無法執(zhí)行。7、計劃是確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)，確保集團與分公司之間、各專業(yè) 部門之間協(xié)調(diào)一致，不是越細越好，計劃考核指標(biāo)也不是越多越好。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)項目計劃管理體系考核的原則1、以激勵為前提，忌諱簡單處罰。2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)扎實，考核有據(jù)可依。3、確定少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)，不是面面俱到。4、短板原則，整體考慮，服務(wù)經(jīng)營。5、分段考核，指標(biāo)量化，結(jié)果導(dǎo)向。6、運營指標(biāo)考核，與人力資源績效有機結(jié)合。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施項目計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，

25、是一個公司管理能力的集中體現(xiàn)計劃不力的原因分析1. 計劃與配套的矛盾，外部不可控，拆遷時間不可控。2. 計劃與營銷定位、設(shè)計的矛盾，決策、定位前松后緊；3. 計劃與成本的矛盾未達到預(yù)算目標(biāo)；4. 計劃與工藝質(zhì)量的矛盾專業(yè)的把控度弱，比如：精裝、景觀；5. 計劃的預(yù)留量少，未及時調(diào)整，尤其是突發(fā)事件時，如：審批、事故、市場變化；6. 計劃在經(jīng)理層面自覺使用并向下布置使用少，跟進性弱，三級四級計劃少；7. 未與考核目標(biāo)掛鉤，只是作為跟進工作的計劃，責(zé)任感不強；8. 整體原則是前緊后松，但樣板段的時間計劃仍然過長；9. 后臺的流程與計劃節(jié)點不配套，協(xié)調(diào)點多，如何協(xié)調(diào)；10. 沒有形成編制各類計劃節(jié)點

26、的標(biāo)準化基礎(chǔ)，主要憑經(jīng)驗，應(yīng)將固化，培訓(xùn)推廣；11. 外部供方與計劃的關(guān)系。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施設(shè)計管理對工程時間計劃的影響具體體現(xiàn)在：設(shè)計出圖時間滯后，影響工程合約以及現(xiàn)場施工組織；設(shè)計深度不足、設(shè)計版本或變更過多、各專業(yè)矛盾較多；材料部品選擇滯后，影響招標(biāo)；設(shè)計一意孤行，與項目部配合太少，出來的結(jié)果在施工上行不通，或質(zhì)檢站報批不通過；設(shè)計圖紙的造價嚴重超越目標(biāo)成本，導(dǎo)致臨時修改圖紙；新出臺的規(guī)范、法規(guī)對設(shè)計的影響；不同地區(qū)的設(shè)計習(xí)慣和審圖要求的影響，影響報建審核時間；設(shè)計上存在模糊地帶。如上海，設(shè)計部對幕墻設(shè)計控制不嚴，而現(xiàn)在政府對幕墻的設(shè)計也要通過驗收。施工過程中，設(shè)計

27、變更處理的流轉(zhuǎn)效率低下。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施合約管理對工程時間計劃的影響具體體現(xiàn)在：簽訂合同時，沒有解決好工程管理二個根本性問題：供方選擇、資金配置。合同風(fēng)險。合同條款闡述籠統(tǒng)，不嚴謹，標(biāo)準不具體，引起現(xiàn)場糾紛或增加了現(xiàn)場協(xié)調(diào)難度。具體表現(xiàn)在六點：工程范圍管理、清單招標(biāo)、技術(shù)措施與質(zhì)量標(biāo)準、措施費與規(guī)費、節(jié)點付款合理性、合約交底深度。不能及時簽訂合同，使得工地現(xiàn)場等合約。解決方法：合約策劃、節(jié)點付款。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施現(xiàn)場執(zhí)行力對工程時間計劃的影響：工程管理部（特別是現(xiàn)場項目部）的項目整體運營意識不夠，“等”的觀念比較重，主動突擊比較少。對內(nèi)：在項目實施過

28、程中，沒有樹立以“項目為中心”理念；與營銷、設(shè)計、合約部門溝通不夠，特別是合約階段，項目部的工作前置不夠，沒有利用好合約策劃手段，系統(tǒng)控制項目管理；與公司管理層溝通不夠，現(xiàn)場項目部的合理意見無法及時與管理層溝通。對外：傳統(tǒng)的“甲方”觀念濃，不能與供方有效溝通，甲方的真正威信沒有樹立起來；與供方高層溝通少，不能及時掌握供方資源狀態(tài)，不能準確把握供方的意圖；供方提出需要解決的問題或甲乙方的分歧，甲方項目部不能及時幫助解決或化解。與承建單位打交道，不要指望有了一套管理文件就解決問題，關(guān)鍵是做人的工作。解決方法：改變觀念。項目進入實施階段，項目部的聲音要大，項目推進，當(dāng)仁不讓要以“項目為中心”。改掉傳

29、統(tǒng)的“甲方”觀念，做好服務(wù)工作。加強溝通房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、施工圖審查要點2、工程質(zhì)量管控要點3、設(shè)計及二次深化設(shè)計4、計劃與進度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護管理(重點精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗與實驗12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施見附件57（某公司目標(biāo)成本表）地產(chǎn)商的慣用口號：“全員成本、全員客服”清單是個好東西，但清單報價的前提是什么？1）完善的圖紙2）系統(tǒng)的技術(shù)標(biāo)準3）合理的工期要求如何做到全員成本：案例附件項目成本管理的四大核心過程項目成本管理的四

30、大核心過程土地成本和建安成本在總開發(fā)成本中所占比例超過75%，而在目前的土地市場上，土地成本較難控制，所以占總成本40%50%的建安成本就成為成本控制的重點。而各項目建安成本的差異主要是由結(jié)構(gòu)形式、主要材料用量、主要材料單價、材料檔次、系統(tǒng)形式的選擇等方面影響。根據(jù)成本分析的結(jié)果，建議從以下幾個方面加強成本控制及管理：A 項目定位階段B 設(shè)計階段C 招投標(biāo)階段 D 施工及最終結(jié)算階段項目成本管理的四大核心過程A 項目定位階段1、結(jié)構(gòu)形式的選擇2、機電系統(tǒng)的選擇3、幕墻系統(tǒng)的選擇4、精裝修及園林檔次的選擇項目定位階段決定了后期項目的建安造價的高低，在這個階段要依據(jù)項目的產(chǎn)品定位對影響成本較大的項

31、目或重要設(shè)備（如結(jié)構(gòu)形式、機電系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、幕墻形式、精裝修等）進行方案比選控制，進行多方案成本測算，選擇性價比最優(yōu)的方案。B 設(shè)計階段1、加強設(shè)計限額及成本指標(biāo)的執(zhí)行。 在設(shè)計的各階段依據(jù)圖紙進行詳細估算（計算工程量和詢價），來檢查成本指標(biāo)的落實情況，如超指標(biāo)，及時要求設(shè)計院進行調(diào)整，如設(shè)計合理，指標(biāo)偏低，及時調(diào)整指標(biāo)，并跟進圖紙隨時調(diào)整估算，動態(tài)監(jiān)控成本指標(biāo)的落實情況，進行事前控制；避免施工結(jié)束后或過程中才清楚超指標(biāo)； 在招投標(biāo)階段依據(jù)投標(biāo)單位的報價加上估算的變更洽商來檢查成本指標(biāo)的落實情況 建議在設(shè)計前對設(shè)計的相關(guān)計算書、取值進行審核，如發(fā)現(xiàn)不合理及時通知設(shè)計單位進行修改，完成修改并通

32、過我司確認后方可開始繪圖。2、加強圖紙的審核力度。 目前，公司已經(jīng)基本形成了由設(shè)計、工程、成本及外請專家各專業(yè)力量聯(lián)合審圖的工作流程，在這個審核過程中，應(yīng)該爭取利用更多的力量、并充分發(fā)揮各專業(yè)力量，從多角度審圖，減少因圖紙設(shè)計錯漏、不完善或是不交圈而造成的后期工程拆改，將洽商費用降到最低。3、加強選材的管理。 對于不能切實提高項目售價或客戶不關(guān)注的材料，在滿足設(shè)計規(guī)范的前提下首先選用常規(guī)、國產(chǎn)產(chǎn)品。B 設(shè)計階段（續(xù)）4、加強進行詳細的、動態(tài)的多方案比選工作。進入設(shè)計階段后，應(yīng)加強從方案設(shè)計開始與設(shè)計進度同步，在設(shè)計各階段如發(fā)現(xiàn)造價較高時，應(yīng)要求設(shè)計院對此提出其他可替代方案（在簽訂設(shè)計合同也應(yīng)強

33、調(diào)此點），相關(guān)部門對多方案進行技術(shù)、經(jīng)濟等對比分析，選擇成本最優(yōu)的方案。B 設(shè)計階段（續(xù)）5、加強專業(yè)工程管理 目前，一般來說，結(jié)構(gòu)工程和初裝在整個建安成本所占比例約40%，機電工程、幕墻工程、精裝修工程等專業(yè)工程所占比例越來越高，針對這些專業(yè)工程，設(shè)計圖紙的不完善、缺漏及方案調(diào)整，都會造成數(shù)額較大的變更。 例如： 項目在前期未約定幕墻分格的具體細節(jié)，在樣板間幕墻施工完畢后發(fā)現(xiàn)玻璃分隔處膠縫為寬縫，效果不好，為了保證幕墻的整體效果改為細縫，造成相應(yīng)的龍骨型材變化，玻璃尺寸變化增加費用200萬元。有部分項目幕墻工程由施工單位進行方案設(shè)計后施工，有些施工單位可能會故意留下設(shè)計缺漏或材料含量高造成成

34、本增加。 建議在一些專業(yè)性很強的分包工程能夠聘請一些專業(yè)顧問公司（如機電顧問/幕墻顧問）完成專業(yè)設(shè)計任務(wù)，在完成設(shè)計工作的同時，也可以幫助公司完善相應(yīng)的專業(yè)工程技術(shù)規(guī)范。C 招投標(biāo)階段我們建議采用以下方式加強控制：1、采用競爭報價如時間和條件允許，以較為詳細的招標(biāo)圖招標(biāo)，盡量最低限度能夠單價包干，避免在施工過程中談價處于被動局面；對于專業(yè)分包工程（幕墻、精裝修等）最好能確定方案和圖紙后，采用競爭方式以總價包干的形式確定承包商，以避免在施工過程由于方案的反復(fù)和圖紙的變動導(dǎo)致費用增加。2、加強合同管理總結(jié)分析以往項目由于合同條款的疏漏導(dǎo)致變更或索賠的經(jīng)驗教訓(xùn)，在以后項目合同管理過程中引以為戒。定期

35、組織合同缺陷討論會議，來不斷完善合同條款內(nèi)容，在招投標(biāo)過程中將合同條款納入招標(biāo)文件，并要求投標(biāo)單位響應(yīng)，以此作為選擇承包商的依據(jù)之一D 施工及最終結(jié)算階段1、強化總包設(shè)計的職責(zé)由于公司已完的項目大部分都是邊設(shè)計邊施工，所以后續(xù)設(shè)計的問題很大，不但造成費用無法預(yù)估控制，后續(xù)施工交圈也很難。建議對總包設(shè)計提出更高要求，不但要完成實際范圍內(nèi)的深化設(shè)計任務(wù)，對各專業(yè)分包深化設(shè)計，要進行匯總協(xié)調(diào)，以避免設(shè)計不交圈，造成設(shè)計漏項及設(shè)計不合理2、加強材料單價的控制： 在確定施工單位前若無施工圖紙或方案時，按占工程造價比例較大的常規(guī)及常用材料，由相關(guān)部門明確技術(shù)標(biāo)準，拉出材料清單，在招投標(biāo)時一次性進行招投標(biāo)，

36、若實際施工期的材料價格與投標(biāo)期的材料價格確有較大變化的，價格波動超過10%的進行調(diào)整（如銅及管材的漲價），否則不予調(diào)整 。 對于在招投標(biāo)時無法確定的材料，在完成施工圖時，由我方及施工方同時拉出需認價的材料清單，排出認價時間及計劃，在工程實施前完成認價工作。對于大宗材料盡量采用招投標(biāo)的方式，或采用甲方與施工單位共同招標(biāo)的形式 。D 施工及最終結(jié)算階段（續(xù)） 盡快完善建立材料供貨商的長期合作伙伴，如現(xiàn)已有鋼筋供貨商的合作伙伴，建立電纜、管材、精裝材料的長期合作伙伴的建立工作，在總包招投標(biāo)時向投標(biāo)單位明確由我司長期合作伙伴供應(yīng)材料，并讓施工單位可以取得一定的管理費用，同時我司也可節(jié)約成本，降低管理環(huán)

37、節(jié)及管理費用 。3、加強設(shè)計變更的管理，對于一定額度以上的設(shè)計變更，應(yīng)該交與成本中心進行估算，然后決定是否更改。4、加強最終結(jié)算階段的管理，平時應(yīng)注意收集整理結(jié)算相關(guān)資料，尤其是減帳證據(jù)，以避免最終結(jié)算時沒有依據(jù)。 項目成本管理的四大核心過程 綜上所述，影響建安造價的主要階段是在設(shè)計階段和招投標(biāo)階段，而進行造價分析和成本控制的依據(jù)是圖紙，所以在招投標(biāo)前解決圖紙問題，進行事前控制，是成本控制的根本，而優(yōu)化設(shè)計和競爭報價是成本控制的主要手段。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、施工圖審查要點2、工程質(zhì)量管控要點3、二次深化設(shè)計4、計劃與進度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、

38、成品保護管理(重點精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗與實驗12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施樣板間要解決的問題：1、材料樣板展示1 ；2、工序標(biāo)準。見附件58（從樣板工序到樣板間）3、產(chǎn)品定位的落地。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、施工圖審查要點2、工程質(zhì)量管控要點3、二次深化設(shè)計4、計劃與進度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護管理(重點精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗與實驗12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）變更洽商是否可控？可控：通過手段可以

39、避免發(fā)生不可控：一定會發(fā)生部分可控：非人的主觀能動性所能控制，有可能發(fā)生，可能不發(fā)生。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施變更/洽商類別及定義設(shè)計不合理/錯誤：設(shè)計單位本身的問題，或?qū)I(yè)間、不同單位間配合不到位，出現(xiàn)錯誤。可控設(shè)計漏項：設(shè)計深度不夠、未理解原設(shè)計意圖，造成設(shè)計 漏項。可控設(shè)計優(yōu)化：不提高成本，或少量提高，優(yōu)化功能及做法；或既能降低成本又不降低效果?？煽鼐b設(shè)計：因精裝設(shè)計引起主體相關(guān)專業(yè)設(shè)計修改?？煽胤桨刚{(diào)整：甲方提出的方案調(diào)整，可能是定位變化、決策變化、市場變化。部分可控房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施變更/洽商類別定義二次設(shè)計：根據(jù)招標(biāo)圖（施工圖），需要廠家或施工方

40、深化，出圖時尚不能確定做法，可能需要做樣后確定，或根據(jù)現(xiàn)場情況確定做法或調(diào)整，包括供貨調(diào)整等；或完全是二次設(shè)計本身錯漏缺陷問題可控成本節(jié)約：完全是為了降低成本需要。部分可控施工分界： 分界漏項：招標(biāo)分界不清或漏項，有可能是圖紙本身的問題，需要圖紙加文字答疑說明盡量避免。部分可控 重新分界：甲方已經(jīng)花過錢，根據(jù)現(xiàn)場情況（進度、工序要求）不得不重新分界的，需要施工方之間增減帳?？煽胤康禺a(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施變更/洽商類別定義合同補充內(nèi)容：設(shè)計和招標(biāo)時均不在范圍內(nèi)，可能是：設(shè)計要求不周、設(shè)計圖紙不周、招標(biāo)范圍不周、甲方待定。 部分可控現(xiàn)場條件根據(jù)現(xiàn)場條件不得不調(diào)整做法和材料替換。大多與上

41、道工序完成后，為滿足設(shè)計要求需要處理的情況。部分可控施工誤差/錯誤施工誤差超出允許范圍內(nèi)，或不同施工方之間，上道工序質(zhì)量問題影響下道工序質(zhì)量造成下道工序修補、返工或拆改?？煽厥┕だщy：不可控施工工藝要求： 可控進度要求： 部分可控 甲方要求： 部分可控營銷需要： 不可控客戶要求： 不可控政府要求： 不可控可控8項部分可控7項不可控4房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施變更洽商數(shù)量統(tǒng)計房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施變更洽商數(shù)量專業(yè)分布房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施變更數(shù)量專業(yè)分布園林變更均以藍圖方式出，未在統(tǒng)計范圍內(nèi)。施工方據(jù)此均以洽商方式報的費用。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的

42、建立和實施變更洽商數(shù)量專業(yè)分布房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施變更洽商費用專業(yè)分布房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施變更洽商費用類型分布房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施控制類型費用分布房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施變更洽商控制環(huán)節(jié)通過以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，對以下應(yīng)重點關(guān)注：精裝設(shè)計：建筑主體施工圖完成之前精裝方案確定，電氣預(yù)留條件要明確并在主體施工圖中體現(xiàn)。二次設(shè)計： 二次設(shè)計組織，圖紙深度，范圍要明確?，F(xiàn)場條件：過程控制的關(guān)鍵，提前控制避免返工拆改，但有時現(xiàn)場條件是不可避免。合同補充內(nèi)容：關(guān)注招標(biāo)階段圖紙深度及范圍，避免非預(yù)期漏項，減少盲區(qū)。需要關(guān)注的專業(yè)：建筑、外裝、精

43、裝、電氣、空調(diào)、市政、園林房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施控制目標(biāo)如果通過有效手段爭取控制：可控部分的80%，部分可控的50%，總體控制60%左右，就是非常成功的控制。變更洽商費用一般為總預(yù)算的25%以內(nèi)。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施見附件59（洽商管理總結(jié)）工程索賠原始依據(jù)（一）1、工地（現(xiàn)場）會議記錄和有關(guān)工程的來往信件，都必須全部保存妥當(dāng)，至少保存到合同全部履行完畢以及所有索賠項目獲得解決時止。2、及時保存各種施工進度表，包括業(yè)主代表和分包商編制的進度表。3、施工備忘錄（日記），在施工中發(fā)生影響工期和索賠有關(guān)的事項都要及時做好記錄。按

44、年月日順序號存檔，以便查找。4、做好建筑師和工程師的口頭指示記錄，及時以書面形式及時報告建筑師或工程師予以確認。將他們的書面指示按年月日順序編號存檔。5、工程照片需有專人管理，照片都應(yīng)標(biāo)明拍攝的日期，最好購買帶有日期的相機，而不采用人工加注。將照片按工程進度整理編排。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施工程索賠原始依據(jù)（二）6、收集記錄每天的氣象報告和實際氣候情況。7、整理保存工人和雇員的工資與薪金單據(jù)，材料物資購買單據(jù)，按年月日及批號編號歸檔。8、妥善保存完整的工程會計資料，包括工卡、人工分配表、注銷工資薪金支票、材料購買訂貨單、收訖發(fā)票、收款收據(jù)、賬目及有關(guān)圖表、財務(wù)信件、經(jīng)會計師核證的

45、財務(wù)決算表等。9、所有的合同文件、工程圖紙、修改或增加的圖紙、計劃工程進度表、人工日報表、材料設(shè)備進場報表及賬單（工程付款單）等需歸類保存入檔。房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、施工圖審查要點2、工程質(zhì)量管控要點3、二次深化設(shè)計4、計劃與進度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護管理(重點精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗與實驗房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施成品保護案例附件60買的起馬更要備的起鞍房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1、施工圖審查要點2、工程質(zhì)量管控要點3、二次深化設(shè)計4、計劃與進度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護管理(重點精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗與實驗12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施1工程文明施工檢查要點2工地人員管理3 場地布置要求4 綠地