新形勢下高績效團隊建設與管理一

1、新形勢下高績效團隊建設與管理一2內(nèi) 容團隊相關的基本內(nèi)容團隊發(fā)展的四個階段團隊組成和團隊精神團隊建設的具體實施團隊的管理團隊的沖突管理2你是誰？ 畫出你心目中的優(yōu)秀經(jīng)理？不良經(jīng)理？3上壓右揉左搓下擠你中堅干部的角色4討論：公司賦予經(jīng)理人的期望上級的期望？下屬的期望？平級的期望？自己的期望？5上級的期望： 有正式的職權和能力來保證其部門的成功，即實現(xiàn)其部門的短期目標和公司的長期目標。 跨部門合作、協(xié)調(diào)各方面的因素，平衡并管理各方面需求，最終和下屬一起實現(xiàn)公司目標 復雜情況的管理者6下屬的期望：為下屬的成功創(chuàng)造必要的條件包括領導下屬營造積極的工作氛圍解決下屬難以處理的問題管理與其它方面的關系 培養(yǎng)

2、下屬及制定策略，以便下屬負責實技能踐和完成任務 成為引導者，為下屬指明工作方向 作為輔導者的管理者7平級的期望： 平級的同事將經(jīng)理人視為其部門的正式代表 他們希望經(jīng)理人能了解部門間相互依存的關系，并在制定其部門計劃時能考慮其它部門的利益 回應并主動尋求解決部門間可能存在的潛在沖突 作為談判者的管理者8自己的期望： 擁有正式職權的人，不僅管理任務而且管理人員。 經(jīng)理人不希望不確定性和不連貫性，也不希望有太多來自各方面的要求9領導者Do right things管理者Do right things right輔導者Do things right你的角色10管理有明確的目標，通過其他人得到結(jié)果。一名

3、管理者計劃、組織、控制并指示。輔導就是釋放一個人的潛力，使之發(fā)揮最大績效。一名教練更多時候幫助人們學習，而不是教授他們。領導就是確定前景。一名領導者使人們隨著時間變化朝著正確的方向前進。11確定主要的活動和行為舉例12銷售經(jīng)理管理什么？區(qū)域業(yè)務銷售人員13銷售經(jīng)理的職責建設團隊完成任務發(fā)展下屬14三個職責具體的要求完成任務發(fā)展下屬建設團隊15我了解我自己嗎？為什么我希望成為一名經(jīng)理？我是否準備好接受由此帶來的風險？我是否愿意放棄原有的行為習慣？我在管理上的優(yōu)勢和劣勢？ 16分組討論： 作為業(yè)務骨干和一線經(jīng)理有什么不同？ 您的活動 您期待的結(jié)果17從業(yè)務骨干到管理者由一個員工/做事的人，直接做具

4、體的技術性任務。一個獨立的行動者，通常一個人完成任務。相對的獨立性到統(tǒng)觀全局的人，計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督不同任務。工作團隊建設者，通過別人完成任務，包括下屬、同級和上級。高度的相互依賴性管理者必須學習會如何以管理者而不是個人貢獻者的身份去思考，感覺和評估。18做一個成功的銷售管理者 AttitudeSkillKnowledge19團隊建設上級下屬的期望平級的期望發(fā)展下屬完成任務自己的期望2021團隊建設是企業(yè)發(fā)展的頭號難題22團隊建設的基礎相互信任和相互支持是團隊建設的基礎1、團隊中的每個成員均有相對穩(wěn)定的角色定位，每個成員 職責明確、分工不分家，為了團隊利益相互支持、不計 條件；團隊中強調(diào)的

5、是整個團隊的績效，不推薦“個人 英雄主義” 2、為了最大限度的利用有限的資源為團隊創(chuàng)造價值，團隊 中所有資源與信息均為共享，團隊的成功是資源、信息 最優(yōu)配置及全體成員共同努力的結(jié)果23國內(nèi)制藥企業(yè)發(fā)展的瓶頸：團隊建設 國內(nèi)企業(yè) 外資企業(yè)目標 短期利益 長期利益手段 利益驅(qū)動 學術驅(qū)動信息管理 單向 雙向客戶管理 重視但不規(guī)范 重視規(guī)范人員管理 利益趨動 素質(zhì)與能力開發(fā)績效評估 簡單量化 行為過程管理銷售團隊 單兵能力強 團隊作業(yè)24團隊的定義團隊必須符合的三個條件具有共同的目標和遠景關系融洽,相互依賴和幫助具有共同遵守的規(guī)范和工作方法25領導：明確的領導者目標：與集團一致協(xié)作：有時消極責任：個

6、人負責技能：不同結(jié)果：個人努力團隊的特征26團隊的三種類型問題解決型 自我管理型 多功能型27團隊必須符合的三個條件具有共同的目標和遠景關系融洽,相互依賴和幫助具有共同遵守的規(guī)范和工作方法28團隊的構(gòu)成要素5P：目標(Purpose)人(People)定位(Place)權限(Power)計劃(Plan)29團隊的構(gòu)成要素目標（Purpose）團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。30團隊的構(gòu)成要素人（People）人是構(gòu)成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構(gòu)成團隊目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部

7、分31團隊的構(gòu)成要素團隊的定位(Place) 團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬?個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?32團隊的構(gòu)成要素權限(Power)(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大。33團隊的構(gòu)成要素計劃(Plan)(1)目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度

8、。34團隊成員的角色實干者 IMP協(xié)調(diào)者 CO推進者 SH創(chuàng)新者 PL信息者 RI監(jiān)督者 ME凝聚者 TW完美者 FI35團隊成員的角色-實干者優(yōu)點 實干，計劃性強，忠誠度高，能力強，經(jīng)驗豐富，能自律，自控力強，解決問題的高手缺點 顯得保守，不夠靈活，較傳統(tǒng)，應避免成為創(chuàng)新事物的阻礙者36優(yōu)點 帶領團隊中不同類型的人一起完成目標，有非權力性的影響力，有個人的感召力缺點 容易把功勞據(jù)為己有團隊成員的角色-協(xié)調(diào)者37團隊成員的角色-推進者優(yōu)點 效率高，說干就干，是新生事物的倡導者，維護并發(fā)展新生事物缺點 易沖動，急躁，容易與實干家發(fā)生沖突38團隊成員的角色-創(chuàng)新者優(yōu)點 智慧，思想活躍，愛出點子，是

9、謀略型人才缺點 不太注重點子的可行性，易自我欣賞，個性強，不愿守規(guī)則39團隊成員的角色-信息者優(yōu)點 敏感，喜歡搜集信息，大事小事無所不知，社交廣泛，了解競爭狀況缺點 有喜新厭舊的習慣，不易坐下來40團隊成員的角色-監(jiān)督者優(yōu)點 很理智，不沖動，冷靜，做事權衡再三，判斷力強缺點 不易接觸，易于創(chuàng)新者，信息者對立，對他人的激發(fā)不足41團隊成員的角色-凝聚者優(yōu)點 團隊的潤滑劑，可以犧牲自己的意見迎合他人，利他，把別人的利益放在前面，受人歡迎，能促進團隊合作缺點 關鍵時刻優(yōu)柔寡斷，常缺乏遠見42團隊成員的角色-完善者優(yōu)點 追求卓越，標準高，做事細致入微缺點 拘泥細節(jié)，處理問題過于繁瑣，輕易不愿授權，苛刻

10、，不太會認同下屬的工作質(zhì)量43創(chuàng)新者實干者 協(xié)調(diào)者推進者監(jiān)督者完善者信息者凝聚者運籌計劃選擇成員督促實施提供信息/反饋潤滑協(xié)調(diào)制定標準團隊成員的角色組合提出觀點提醒督導44高效團隊應具備的特征具有明確的團隊目標。每個人有明確的個人目標，而個人目標是為了完成團隊的目標。具有威望，能帶動團隊的領導。合作精神及能為團隊利益犧牲個人利益的意愿。擁有堅強的意志。45高效團隊的具體表現(xiàn) 清晰 一致 良好 目標 相關 承諾 相互 溝通 技能 信任 學習 充分 技能 內(nèi)部 授權 支持 外部 支持46高績效團隊的打造相互信賴凝聚力忠誠感高效信息交流高效溝通高效研討47團隊發(fā)展四個階段48團隊發(fā)展的四個階段建成階

11、段成長階段成熟階段轉(zhuǎn)型階段建成成長成熟轉(zhuǎn)型生產(chǎn)力士氣49團隊發(fā)展各階段的團隊特點第一階段-建成階段被選入團隊的人既興奮又緊張。高期望。自我定位？試探環(huán)境和核心人物。有許多紛亂的焦慮、困惑和不安全感。依賴職權。50團隊發(fā)展各階段的團隊特點第二階段：成長階段期望與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露。有挫折和焦慮感，目標能完成嗎人際關系緊張（沖突加劇）對領導權不滿（尤其是出問題時）生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊51團隊發(fā)展各階段的團隊特點第三階段：成熟期人際關系由敵對走向合作憎惡開始解除溝通之門打開，相互信任加強團隊發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則注意力轉(zhuǎn)移52團隊發(fā)展各階段的團隊特點第四階段：轉(zhuǎn)型期團隊信心大增，具備多種技

12、巧，協(xié)力解決各種問題用標準流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源團隊成員自由而建設性地分享觀點與信息團隊成員分享領導權巔峰的表現(xiàn)：有一種完成任務的使命感和榮譽感53團隊發(fā)展各階段的工作重點第一階段：建成階段：團隊的內(nèi)部框架團隊的外部聯(lián)絡54團隊發(fā)展各階段的工作重點團隊的內(nèi)部框架需要考慮的問題：團隊的任務是什么？團隊中應包含什么樣的成員？是否該組建這樣的團隊？成員的角色如何分配？ 團隊的規(guī)模多大？團隊生存需要什么樣的行為準則？55團隊發(fā)展各階段的工作重點團隊的外部聯(lián)絡需要注意的問題 建立起團隊與組織的聯(lián)系確立團隊權限團隊考評與激勵體系團隊與外部關系56團隊發(fā)展各階段的工作重點第二階段：成長階段

13、最重要的是安撫人心認識并處理沖突化解權威與權力，不容以權壓人鼓勵團隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法準備建立工作規(guī)范（以身作則）調(diào)整領導角色，鼓勵團隊成員參與決策57團隊發(fā)展各階段的工作重點第三階段：成熟階段 工作技能提升建立工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成58團隊發(fā)展各階段的工作重點第四階段：轉(zhuǎn)型階段 變革：隨時更新工作方法與流程。團隊領導行如團隊成員而非領袖。通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果。給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標。監(jiān)控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就 59企業(yè)文化與團隊文化企業(yè)文化的四個層面1、精神文化（企業(yè)哲學、宗旨、道德、價值觀和企業(yè) 精神等 ）2、制度文化（履行義務、規(guī)范言行、確保

14、企業(yè)正常運作 ）3、行為文化（員工行為 、經(jīng)理行為 、領導行為 ）4、物質(zhì)文化（企業(yè)的產(chǎn)品、設施和工作生活環(huán)境等方面 ）60團隊精神團隊精神：為一種文化氛圍、一種精神面貌，是一種看得見、感知得到的精神氣息61團隊文化團隊文化的兩大要素平等和民主信息和知識團隊文化的精髓團隊形象共同愿景62團隊文化高效團隊文化特征1、團隊精神2、充滿活力和熱忱3、團隊成員不斷進取定義：團隊成員為了團隊的利益與目標而互協(xié)作、盡心盡力的意愿與作風。63團隊文化的培育建立共同愿景鼓勵開拓創(chuàng)新培養(yǎng)團隊精神搞好團隊學習加強團隊成員道德培訓發(fā)揮團隊領導作用64團隊領導者對團隊精神塑造的影響1、團隊價值觀的注入2、對團隊精神的

15、認識3、對人的認識4、團隊領導的人格魅力65團隊精神的作用團隊精神-推動團隊有效地運作和發(fā)展團隊精神-培育團隊成員間的親和力和凝聚力團隊精神-提高組織整體效能 企業(yè)管理的效能=外部/內(nèi)部66團隊精神的作用營造人才成長氛圍提高員工整體素質(zhì)提升團隊競爭力 67團隊建設的具體實施第一步，確定團隊工作方式的基礎共同的目的，共同的設想明確共同愿景、使命和價值觀68建立團隊的第二步：給團隊特殊的命名、標志、口號塑造共同的團隊文化團隊建設的具體實施69建立團隊的第三步：確定團隊的重要管理規(guī)則（溝通、反饋、支持、協(xié)調(diào)）確定每個人的角色和責任定期檢查工作進度團隊建設的具體實施70建立團隊的成立會議內(nèi)容準備召集會

16、議會議日程分組討論達成共識會議總結(jié)團隊建設的具體實施71團隊建立后的評估團隊建立前團隊建立后被動地接受目標共同確定目標單向地傳達指令充分表達的機會重視工作結(jié)果重視參與服從享有民主權利無決策權共同決策感覺不到責任共擔責任強調(diào)高度一致鼓勵爭論以工作為關系中心人際關系融洽接受評估績效自我衡量要求秩序鼓勵創(chuàng)新重經(jīng)驗、輕學習學習與發(fā)展團隊建立前后的表現(xiàn)72團隊行為曲線73給下屬制定目標*建立下屬目標的步驟*制定目標出現(xiàn)的阻力*解決下屬的阻力74設定目標的步驟確定目標完成日期 第七步列出為達成目標所需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和權限 第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決

17、方法 第四步檢驗目標是否和公司要求的目標一致 第三步制定符合SMART原則的目標 第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達 第一步有效的目標是S: 具體的M: 可衡量的A: 有挑戰(zhàn)性但又能達到的R: 相關的T: 有時限的有員工參與的針對個體制定的能得到支持的7576業(yè)務會議-高績效團隊建設的最重要實施工具業(yè)務會議：周會月會季度會議銷售管理會議銷售/市場聯(lián)席會議項目會議其它77銷售工作會議銷售會議 目 的把握宏觀問題進行群體激勵進行專題培訓內(nèi) 容探討市場發(fā)展趨勢探討產(chǎn)品賣點探討競爭動向剖析關鍵問題描述內(nèi)部工作要點研討銷售問題78銷售會議注意事項避免會議紀要形成會議紀要避免批評個體充分準備控制時

18、間銷售例會注意事項提供支持（輔導后）鼓勵承擔責任提供資源清除障礙進行輔導（輔導中）及時反饋輔導對談四步法授權漸進性管理輔導循環(huán)明確需求（輔導前）設定績效目標診斷現(xiàn)狀（觀察績效行為/評估結(jié)果）制定輔導計劃79輔導前準備 明確輔導需求設定績效目標SMART原則明確績效行為標準與員工達成一致診斷和分析現(xiàn)狀觀察員工的績效行為評估結(jié)果和影響準備輔導方案計劃80GOAL目標是我們能做到的Standard標準是我們必須做到的81目標設定兩類目標 終極目標（End Goal ）培育熱情和動力 績效目標（Performance Goal ）強化進步和堅持力82績效目標Part A: 業(yè)務目標 是什么 我們必須做

19、什么才能達成總公司制定的目標Part B: 行為目標怎么做 為達成我們的目標，我們必須具備怎樣的知識、技巧和行為去適應業(yè)務的要求績效目標=業(yè)務目標+行為標準83高績效行為示例用行為的方式來描述制定解決方案：緊跟市場動態(tài)，提出/接受新觀點，整合最佳資源，制定創(chuàng)新有效方案。有效地業(yè)務解決方案將創(chuàng)造雙贏的價值，構(gòu)筑業(yè)務的成功?？稍u估的可衡量的可觀察的并且，對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關鍵影響 檢查84思考與練習：請寫出你團隊中某個下屬的一個績效目標業(yè)務目標行為目標主要檢查是否符合SMART原則兩人一對，分別扮演經(jīng)理和下屬，就寫出的目標達成共識85輔導前準備 明確輔導需求設定績效目標SMART原

20、則明確績效行為標準與員工達成一致診斷和分析現(xiàn)狀觀察員工的績效行為評估結(jié)果和影響準備輔導方案計劃86診斷現(xiàn)狀 觀察員工的績效行為通過協(xié)同拜訪/他人反饋/報告分析，獲得直接和間接資料把觀察到的行為與所設立的標準績效行為相比較，找出績效差距根據(jù)相關事實進行診斷 評估結(jié)果和影響評估實際行為對銷售的影響，而不是個人喜好或意圖 準備輔導計劃87診斷現(xiàn)狀 你有一位下屬，劉全。你沒有按時收到他下周的工作計劃（按規(guī)定每周五交）。在采取行動之前，你認為可能的情況是：以下哪項更合適？ 劉全把按時交計劃不當回事? 劉全不知道如何做工作計劃？ 劉全不知道自己做的計劃是否符合你的心意?88案例分析你的下屬馬莉在公司已經(jīng)工

21、作兩年多了，并且一直表現(xiàn)出色。你常常暗自慶幸選對了人。在過去的幾個月里，你請她幫助信任小王。小王看來干得不錯，但是你擔心馬莉是否會被帶小王的任務壓倒。上個月，馬莉請了兩次病假并且兩次在與你開碰頭會時遲到。起初你還猶豫是否要和馬莉談談，因為她的銷售業(yè)績一直很好，但昨天她在小組會議上又遲到了十五分鐘。最近兩周，你接到三次她的客戶的 ，抱怨最近總也見不到馬莉，醫(yī)院要求調(diào)換的產(chǎn)品催了三次了也不見馬莉拿走.可能原因是什么?89是什么決定績效表現(xiàn)？動力機會能力 能力下屬是否具備必要的知識和技能來完成崗位工作？ 動力下屬是否有意愿完成崗位工作？ 機會下屬是否有機會/資源來完成崗位工作？ 90馬莉最近表現(xiàn)的可

22、能原因： 馬莉是否有能力在完成自己日常工作的同時, 帶新人(輔導技巧/時間管理技巧/計劃性)?馬莉是否有意愿在完成自己日常工作的同時, 帶新人?馬莉是否有機會 (時間/資源) 在完成自己日常工作的同時, 帶新人? 案例分析91提供支持（輔導后）鼓勵承擔責任提供資源清除障礙進行輔導（輔導中）及時反饋輔導對談四步法授權漸進性管理輔導循環(huán)明確需求（輔導前）設定績效目標診斷現(xiàn)狀（觀察績效行為/評估結(jié)果）制定輔導計劃92進行輔導 及時反饋激勵的反饋改進的反饋 進行輔導對談輔導對談四步驟 漸進性管理93輔導和反饋反饋輔導即時的有事前計劃的針對偶發(fā)行為針對多次行為有影響的對銷售影響大的部分的全面的隨時觀察到

23、的通過分析的反饋解決員工偶然出現(xiàn)的、輕微的、達不到標準的工作行為94私下進行（選擇適宜的時間）描述性的（對事不對人；重點在能夠改進的行為）具體的（具體的行為/行動，不要太籠統(tǒng)）針對的（每次1點要改進的績效行為）及時的（盡可能在當時情況下給出反饋）平衡的（激勵的/改進的）有效的反饋應是：95EAR 反饋模式EAR結(jié)果Result現(xiàn)實Actual期望Expectation 實際行為的影響和結(jié)果實際發(fā)生過的行為績效標準96 你說過兩天來看我一等就是一年多三百六十五個日子不好過你心里根本沒有我把我的愛情還給我97 E-A-R 激勵性反饋期望 Expectation 績效標準 現(xiàn)實 Actual 行為依

24、據(jù)的-實際發(fā)生過的行為結(jié)果 Result 是實際發(fā)生行為的影響和結(jié)果我們兩周前聊的時候，你承諾以后會重視A級客戶的拜訪頻率，保證每月4次的拜訪。這段時間我看到你增加了客戶拜訪頻率，尤其是南海醫(yī)院的A級客戶是每周一次，有的是兩次。兩周時間就有這樣大的改變，對于興趣廣泛的你來說，是相當不容易的，但我相信拜訪頻率的增加對先前銷售成績疲軟的地區(qū)將會有提升業(yè)績的貢獻，繼續(xù)保持！98 E-A-R 建設性反饋期望 Expectation 績效標準 現(xiàn)實 Actual 行為依據(jù)的-實際發(fā)生過的行為結(jié)果 Result 是實際發(fā)生行為的影響和結(jié)果我們團隊達成的共識是每月30號交報告的本周你的月銷售預測和競爭對手信

25、息數(shù)據(jù)沒有按時給到我。如果你不能準時把月結(jié)分析交給我，我也就不能如期把區(qū)域分析完成，這影響我們對市場變化的及時反應，也影響到與其他部門的溝通合作。99 信任和真誠 雙向溝通 積極聆聽 用具體的例子來說明期望的行為 雙方達成一致/求同存異有效的反饋需要：100反饋的練習兩兩搭檔針對對方培訓中的表現(xiàn)用EAR反饋模型注意反饋具體的STAR時間:15分鐘101什么是輔導？ 輔導是一個主動的、有計劃的和持續(xù)的過程，幫助個人發(fā)揮最大潛力，從而實現(xiàn)績效目標。 輔導通過一種對話進行。 輔導對話與普通對話不同，因為你會事先計劃和組織對話內(nèi)容，以增進銷售代表短期和/或長期的成長發(fā)展。102輔導的實施方式之：四步輔

26、導對談法103四步輔導對談法 溝通輔導目標 推導行為后果 討論行動方案 確定實施計劃 104第一步“溝通輔導目標”與員工溝通本次輔導的目標，就績效差距達成共識要點：說明輔導對談的原因交換彼此掌握的情況,確認相互理解回顧設立的績效目標和標準績效行為，找出績效差距用員工可以理解的方式描述績效行為（舉例說明）就績效差距達成共識105問題：發(fā)生了什么情況？是什么導致了問題出現(xiàn)？當初我們的目標/共識是什么？你的看法是什么呢？能談談為什么嗎？還有什么情況？我們還需要了解什么？第一步可以使用的問題106案例分析你的下屬馬莉在公司已經(jīng)工作兩年多了，并且一直表現(xiàn)出色。你常常暗自慶幸選對了人。在過去的幾個月里，你

27、請她幫助信任小王。小王看來干得不錯，但是你擔心馬莉是否會被帶小王的任務壓倒。上個月，馬莉請了兩次病假并且兩次在與你開碰頭會時遲到。起初你還猶豫是否要和馬莉談談，因為她的銷售業(yè)績一直很好，但昨天她在小組會議上又遲到了十五分鐘。最近兩周，你接到三次她的客戶的 ，抱怨最近總也見不到馬莉，醫(yī)院要求調(diào)換的產(chǎn)品催了三次了也不見馬莉拿走.你準備如何與馬莉溝通輔導目標？107第二步“推導行為后果”讓員工說明可能導致的，積極的/消極的后果，雙方達成共識要點：讓員工總結(jié)績效差距讓員工來說明積極的/消極的后果（包括對客戶、公司和個人）行為持續(xù)會導致負面結(jié)果行為改進會帶來積極結(jié)果充分交換意見，達成共識 108問題：

28、這種行為/情況持續(xù)下去： 對客戶有什么影響？客戶會怎么想？ 對同事/其他人有何影響？他們會怎么想？ 對你個人會有什么影響？老板會怎么想？ 這么做會對銷售有什么影響？ 行為/情況改善了： 對客戶有什么影響？客戶會怎么想？ 對同事/其他人有何影響？他們會怎么想？ 對你個人會有什么影響？老板會怎么想？ 這么做會對銷售有什么影響？第二步可以使用的問題109案例分析你的下屬馬莉在公司已經(jīng)工作兩年多了，并且一直表現(xiàn)出色。你常常暗自慶幸選對了人。在過去的幾個月里，你請她幫助信任小王。小王看來干得不錯，但是你擔心馬莉是否會被帶小王的任務壓倒。上個月，馬莉請了兩次病假并且兩次在與你開碰頭會時遲到。起初你還猶豫是

29、否要和馬莉談談，因為她的銷售業(yè)績一直很好，但昨天她在小組會議上又遲到了十五分鐘。最近兩周，你接到三次她的客戶的 ，抱怨最近總也見不到馬莉，醫(yī)院要求調(diào)換的產(chǎn)品催了三次了也不見馬莉拿走.可能原因是什么?110使用漸進式的提問技巧開放式問題封閉式問題澄清信息達成共識圍 繞 輔 導 目 標 設 問交換意見111第三步“討論行動方案”基于前兩步的討論結(jié)果討論，探討下一步可能采用的各種行動方案要點：使用“頭腦風暴”和創(chuàng)新思維的方法，討論所有可能的行動方案和機會討論各種行動方案的細節(jié)明確各方案所需要的資源 靈活應變注意不要限制討論和過早否決員工的想法只討論可能性，不討論可行性112問題： 你已經(jīng)試過了什么方

30、法？ 其他人是怎么做的？ 還有其他方法嗎？ 誰還能提供幫助？ 有沒有其他的選擇/問題了？第三步可以使用的問題113案例分析你的下屬馬莉在公司已經(jīng)工作兩年多了，并且一直表現(xiàn)出色。你常常暗自慶幸選對了人。在過去的幾個月里，你請她幫助信任小王。小王看來干得不錯，但是你擔心馬莉是否會被帶小王的任務壓倒。上個月，馬莉請了兩次病假并且兩次在與你開碰頭會時遲到。起初你還猶豫是否要和馬莉談談，因為她的銷售業(yè)績一直很好，但昨天她在小組會議上又遲到了十五分鐘。最近兩周，你接到三次她的客戶的 ，抱怨最近總也見不到馬莉，醫(yī)院要求調(diào)換的產(chǎn)品催了三次了也不見馬莉拿走.你準備如何與馬莉討論行動方案？114第四步“確定實施計

31、劃”決定實施的方案，并就時間、資源、跟進的頻率和方法達成共識要點評估方案，找出雙方都能接受并能獲得最大回報的方案制定行動計劃 (SMART)約定開始實施的時間、雙方的責任、跟進的頻率等要求員工總結(jié)下一步行動表達對員工完成下一步的行動具有信心115問題： 通過剛才的討論，你準備怎么做？從何時開始？ 這樣做可以幫助你達到目標嗎？ 讓我們討論一下詳細的計劃吧？ 你還需要我做什么？有什么可以幫你的？ 你覺得，我們什么時候、以什么方式、每隔多長時間跟進合適？ 還有其他需要考慮的情況嗎？第四步可以使用的問題116案例分析你的下屬馬莉在公司已經(jīng)工作兩年多了，并且一直表現(xiàn)出色。你常常暗自慶幸選對了人。在過去的

32、幾個月里，你請她幫助信任小王。小王看來干得不錯，但是你擔心馬莉是否會被帶小王的任務壓倒。上個月，馬莉請了兩次病假并且兩次在與你開碰頭會時遲到。起初你還猶豫是否要和馬莉談談，因為她的銷售業(yè)績一直很好，但昨天她在小組會議上又遲到了十五分鐘。最近兩周，你接到三次她的客戶的 ，抱怨最近總也見不到馬莉，醫(yī)院要求調(diào)換的產(chǎn)品催了三次了也不見馬莉拿走.你準備如何與馬莉確定實施計劃？117角色扮演背景你有一名下屬吳華，加入你的團隊10個月，負責兩個縣的終端促銷。根據(jù)你幾個月的協(xié)訪觀察，你覺得吳華是個精力充沛、反應敏捷的小伙子。小吳熱衷于組織店員及醫(yī)生的活動，比如面對面拜訪、郊游和宴請。每個月他申請的市場活動最多

33、，花的錢也最多，然而銷量卻沒有你預期的那樣高速增長。你認為小吳的區(qū)域是最富裕的縣，基礎也好，根據(jù)目前的投入應有50增長，而不是5。你剛剛拿到最近的銷售流量，吳華的銷售額仍然沒有達到預期。你又進行了一次實地協(xié)訪，再次觀察到小吳到藥店及縣醫(yī)院只是在發(fā)下一次聯(lián)歡會的請柬，并沒有與客戶詳細討論有關產(chǎn)品的話題。你當時提醒了小吳，應該跟進上一次圓桌會議討論的“達克寧治療腳癬，足夠療程防止復發(fā)”的議題，但他說沒時間，因為還要趕回去做幻燈片、買禮品并聯(lián)系場地，再說在各種會議上已經(jīng)給客戶灌輸了大量的信息，他們肯定記住了。協(xié)訪之后你想與吳華好好談談118 實地輔導119主 要 內(nèi) 容實地輔導概述隨訪前的準備和溝通

34、隨訪中的觀察與隨訪間歇的反饋隨訪后的輔導反饋120實地輔導概述實地輔導的定義、類型及目的實地輔導時間分配實地輔導的隨訪流程簡介實地輔導概述121實地輔導定義和代表在實地一起面對客戶，觀察收集代表在拜訪中的行為，一對一給予針對性的反饋輔導，從而循序漸進的發(fā)展代表的技能 最終提升代表的績效表現(xiàn)。122協(xié)同拜訪類型 共同拜訪解決問題 示范性拜訪為代表作示范 實地輔導拜訪觀察代表拜訪，給予反饋輔導發(fā)展醫(yī)藥代表技能幫助代表從實際銷售環(huán)境中學習 通過實際的建議來提高技能 培養(yǎng)醫(yī)藥代表的信心 鼓勵代表自我發(fā)展和學習 推動和跟進代表的階段性發(fā)展計劃 結(jié)合績效管理設定階段性發(fā)展目標和計劃 連續(xù)而完整的輔導反饋推

35、動漸進性發(fā)展提升個人的反饋輔導技能實地輔導目的124平時我們是如何分配實地輔導時間的?125合理分配輔導時間確定你有多少時間可以用做實地輔導確定你為哪些最需要輔導的人員提供實地輔導后可能取得的成效,即可能取得的銷售增長根據(jù)你所確定的投入回報,在銷售人員之間分配你的輔導時間126實地輔導錄像127隨訪后的輔導隨訪前的準備與溝通隨訪中的觀察與評估信息收集設定此次隨訪SMART的輔導目標 與代表溝通實地輔導的目的,期望和觀察重點,詢問并強調(diào)代表拜訪前準備按照輔導模式進行輔導反饋填寫FCR不隨意打斷代表觀察“記錄”代表的拜訪行為拜訪間歇進行簡短討論實地輔導流程128隨 訪 前129隨訪前的準備與溝通信

36、息收集設定此次隨訪SMART的輔導目標隨訪前的準備隨訪前的溝通3、與代表溝通此次實地輔導的目的,期望和重點,4、詢問并強調(diào)代表拜訪前準備130回顧上次的發(fā)展計劃，及計劃實施情況。討論經(jīng)理本次輔導的目標、期望和觀察重點。確定你的角色共同解決問題? 示范? 發(fā)展代表?3、與代表清晰地溝通此次實地輔導的目的,期望和觀察重點:1314、詢問并強調(diào)代表拜訪前準備充分的拜訪前準備是成功拜訪的良好開端討論代表本次拜訪計劃（包括客戶以往的情況和目前的狀況）討論代表本次拜訪目的，評估可能遇到的障礙和相應的策略（必要時練習）傳遞的關鍵信息，以及產(chǎn)品的特征利益相關的推廣資料和臨床研究文獻如何獲得承諾其他注意事項雙方

37、確認132隨 訪 中133隨訪后的輔導隨訪前的準備與溝通隨訪中的觀察與評估信息收集設定此次隨訪SMART的輔導目標 與代表溝通實地輔導的目的,期望和觀察重點,詢問并強調(diào)代表拜訪前準備按照輔導模式進行輔導反饋填寫FCR不隨意打斷代表觀察“記錄”代表的拜訪行為拜訪間歇進行簡短討論實地輔導流程134不隨意打斷代表原則一： 保持低調(diào)明確自己的角色定位DSM精心設計自我介紹，避免吸引客戶注意力簡短含喧或適當回應客戶提問后，把客戶的注意力轉(zhuǎn)回代表135原則二:不輕易干預代表的拜訪工作,不正確的信息關系到公司的聲譽關系到你不到萬不得已不救場不隨意打斷代表除非出現(xiàn):136允許代表單獨向客戶進行產(chǎn)品的推廣將觀察

38、的重點放在已確認的輔導目標上觀察代表的拜訪和訪前準備是否吻合將代表在實地的行為表現(xiàn)“記錄”下來觀察“記錄”代表拜訪行為137拜訪間歇進行簡短討論目的:即時反饋最有效及時學及時用對所學方法和技能的運用進行評價強化良好的行為讓代表始終保持良好的拜訪心情138拜訪間歇進行簡短討論簡要評估剛才的拜訪讓代表先簡要分析自己的表現(xiàn)措辭,反饋要具體視情況而定討論的時間長短E A R139隨 訪 后140隨訪后的輔導隨訪前的準備與溝通隨訪中的觀察與評估信息收集設定此次隨訪SMART的輔導目標 與代表溝通實地輔導的目的,期望和觀察重點,詢問并強調(diào)代表拜訪前準備按照輔導模式進行輔導反饋填寫FCR不隨意打斷代表觀察“

39、記錄”代表的拜訪行為拜訪間歇進行簡短討論實地輔導流程141GROW 高績效輔導模式GOAL 設定目標輔導的目標是什么REALITY 明確現(xiàn)狀目前的情況是什么？有什么影響或意義？ 理想的狀況是什么？ OPTIONS探尋方案 怎樣才能改善現(xiàn)狀？有哪些選擇 WRAP-UP總結(jié)共識達成共識的發(fā)展計劃 總結(jié)與承諾開放和信任的溝通環(huán)境增強信心, 提升績效輔導模式142巧妙管理，魅力領導143小組討論你在目前推動代表績效的過程中常常會怎么做？其中哪些是奏效的？遇到的挑戰(zhàn)是什么？144145情境領導經(jīng)理們根據(jù)代表達成業(yè)績所需的能力以及代表改變自己行為的意愿來調(diào)整自己的輔導行為 “我愿意花費最多的錢來提高自己與

40、人打交道的能力，它比這個世界上的任何一種能力都更重要?！盝ohn D. Rockefeller146無論他人的工作性質(zhì)或職位如何，你影響他們行為的能力是不可或缺的僅僅改變他人的行為與實際上影響他們的行為，是完全不同的兩回事147管理與領導管理是通過和他人一起工作以完成組織目標的過程領導是影響他人的一種嘗試，而有效的領導是根據(jù)被領導者個人或團隊績效的需求，適當?shù)卣{(diào)整自己的行為領導者不是指其在組織中的位置，而是指其所做的貢獻領導力是指對他人或團隊的行為進行影響的一種嘗試，包括各個方向的影響（對上級、下屬或同事）領導風格是指他人眼中領導者的行為（言語和行動）模式148如何影響被領導者（下屬）的績效？

41、149直接提出反饋，明確督促改進落實短期計劃，迅速扭轉(zhuǎn)形勢密切監(jiān)測，明確責任把提高的重點放在影響最大的因素上充分釋放其績效潛能授權和鼓勵他們實現(xiàn)卓越充分利用他們的潛能和最佳實踐延伸目標增加任務讓他們不斷有新的挑戰(zhàn)發(fā)展他們?yōu)槲磥淼慕巧龊脺蕚涞椭懈呖冃в绊懣冃У牟呗院头椒ㄌ魬?zhàn)伸展（Stretch）認可 / 表彰授權引導/指導激勵授權直接有重點規(guī)定時限150影響績效的方法低績效者中等績效者高績效者直接有重點規(guī)定時限引導/指導激勵授權挑戰(zhàn)伸展（Stretch）認可 / 表彰授權151在影響被領導者績效的過程中思考三個問題明確特定的職責、工作和活動評定目前的績效現(xiàn)狀選擇匹配的領導策略和風格152“我發(fā)

42、現(xiàn)世界上最徒勞的是在還未明確工作內(nèi)容時,就試圖尋找完成工作的方法”Alexander Meiklejohn1872-1964英國哲學家和教育家153明確工作內(nèi)容154你的那個代表請從你帶領的下屬中選擇一個代表，請設定接下來一個月他/她被要求的績效目標細化對此“工作”的描述請體現(xiàn)3個層面的工作內(nèi)容業(yè)績目標活動目標155我們的領導效能會受到許多不同變量的影響其中最基本的因素是被領導者你指望能完成工作的人時間有沖突的工作組織文化手上的工作老板156在影響被領導者績效的過程中思考三個問題明確特定的職責、工作和活動評定目前的績效現(xiàn)狀選擇匹配的領導策略和風格157績效準備度Performance Read

43、iness能力意愿在具體工作或活動是所表現(xiàn)出來的：158下屬的工作表現(xiàn)高-承諾低-能力低-承諾高-能力低-承諾低-能力高-承諾高-能力高低高工作能力工作意愿能力與承諾矩陣圖R2R4R3R1159績效現(xiàn)狀應用的注意點需要“明確工作”關注的是被領導者展示出的技能（不是“應該能夠”或“曾經(jīng)能夠”）問題在于“他們是不是？”，而不是在于“他們能不能？”不要把“熱情”和“能力”相混淆不要將缺乏信心誤以為是缺乏動機信心來自于擁有的能力和工作的挑戰(zhàn)性增加知識并不保證提升能力對被領導者的“需要”而不是“想要”做出反映160你的那個代表（二）請針對之前你選出的該代表被要求的那項工作判斷他/她的現(xiàn)狀準確運用能力/意

44、愿兩個判斷緯度參考各準備度的指標和行為表現(xiàn)特征考慮準備度應用的注意點161在影響被領導者績效的過程中思考三個問題明確特定的職責、工作和活動評定目前的績效現(xiàn)狀選擇匹配的領導策略和風格162領導策略對能力Tell（低能力）Ask（高能力）對意愿Manage（低意愿）Lead（高意愿）163“我們對自己的判斷大部分依據(jù)我們的意愿，而別人對我們的判斷大部分依據(jù)我們的行為”Muriel James美國作家、婚姻和家庭顧問164測測你的領導風格課前作業(yè)165166領導者行為-職責行為職責行為:確定工作角色時給予指導的程度如:做什么?如何做?何時做?何地做?如何分工具體表現(xiàn):確立目標組織安排確定時間進度指導

45、控制167關系行為:進行雙向(或)多項溝通時,所給予的傾聽，引導和社交支持行為的多少具體表現(xiàn):支持溝通鼓勵互動有效傾聽提供反饋領導者行為-關系行為168情景領導-4種領導方法S1告知式：給予明確的指示并頻繁的進行監(jiān)督S2推銷式：解釋你的決策并提供說明S3參與式：分享想法并幫助其進行決策S4授權式：交由被領導者做決策并執(zhí)行169高:關系低:工作 S3高:工作高:關系S2低:關系低:工作 S4高:工作低:關系 S1高關 系 行 為低支持行為)( 工 作 行 為高 (指示行為)領導方法：情景領導領導風格的兩個緯度關系行為工作行為支持溝通鼓勵互動有效傾聽給予反饋確立目標組織安排確定時間進度指導控制17

46、0選擇匹配的領導策略和風格低高低高能力意愿某項具體工作/活動R1TellManage高工作/低關系R2TellLead高工作/高關系R4AskLead低工作/低關系R3AskManage低工作/高關系授權觀察檢視跟蹤參加鼓勵解決問題參與推銷解釋說服闡明告知指引指示指導171172情境輔導法的象限-+ +激勵和他們交流，給予輔導支持并進行鼓勵以提問的方式來鼓勵他們進行自我評估提供反饋提問并找出影響他們繼續(xù)提高的障礙鼓勵并讓他們自己制定行動計劃代表的意愿代表的能力 -173情境輔導法的象限-+ + -和代表交流，表達你的支持，鼓勵他們繼續(xù)提問以發(fā)現(xiàn)潛在的障礙給予詳細的指導并做示范，提供資源、機會和

47、他一起制定行動計劃教導代表的意愿代表的能力174情境輔導法的象限-+ + -直接并堅定地表達你對代表業(yè)績期望，同時提供支持表明他的實際表現(xiàn)與期望之間的差距通過詢問確定影響改變的障礙要求代表擬定達到期望的行動計劃說明不能達到期望業(yè)績將會出現(xiàn)的后果指示代表的意愿代表的能力175情境輔導法的象限-+ + -直接并堅決地就反饋和期望進行溝通回顧現(xiàn)狀和期望之間的差距制定書面的有時間期限的改進計劃指出在限定時間內(nèi)未達到目標將導致的后果建立跟進咨詢*代表的意愿代表的能力*如果沒有連續(xù)統(tǒng)一的行為，輔導者的行為歸入“咨詢”象限176象限坐標-+ +咨詢指示激勵教導代表的意愿代表的能力177游戲 1:你和代表一直

48、在練習如何果斷地成交，在拜訪前輔導中她制定了相應的行動計劃也設定好了目標。在拜訪過程中，她實施了計劃并達到了目標。178激勵179游戲2:在對代表的輔導利用銷售推廣單頁來傳遞產(chǎn)品信息的觀察中,你發(fā)現(xiàn)除了推廣單頁上的信息，他什么都答不上來。所以當醫(yī)生問到他某個問題時，他就沒了對策。在你讓他進行的自我評估中，他不能回答產(chǎn)品知識相關的話題。180教導181游戲3:在一次區(qū)域會議上，你的一個老代表抱怨怎么又要做角色扮演。當你問他為什么不愿意做角色扮演時，她回答：”這不符合實際情形。這是浪費時間?！?82指示183游戲4:你的一個代表對行政事務極度不配合。雖然他是個很好的銷售人員，但是他不能按管理要求上

49、交工作報告。你和他就這個問題討論過無數(shù)次了，也給他足夠的時間去改變他的這種行為，但是他還是不能按時完成。184咨詢兩兩演練案例信息介紹及情境領導策略分析與討論 10min具體工作內(nèi)容的明確該代表績效現(xiàn)狀的分析，并解釋為什么？選擇匹配的領導策略和風格，并描述具體會怎么做？體現(xiàn)你選擇的領導風格和策略 10min反饋 5min185選擇匹配的領導策略和風格低高低高能力意愿某項具體工作/活動R1TellManage高工作/低關系R2TellLead高工作/高關系R4AskLead低工作/低關系R3AskManage低工作/高關系授權觀察檢視跟蹤參加鼓勵解決問題參與推銷解釋說服闡明告知指引指示指導186

50、“窈窕淑女”的啟示淑女和賣花姑娘的區(qū)別不在于她的舉止而在于她是被如何對待的。皮格馬力翁效應187績效表現(xiàn)受到被期望和他們被對待的方法所影響高期望達成高表現(xiàn)他們做他們相信被期望的只要員工認為自己能勝任的時候，他們就會有所表現(xiàn)“窈窕淑女”的啟示188因此傳達對于績效的高期望讓他們把事情做對給予一貫的信任加強你的員工的自尊和自信從失敗中學習“窈窕淑女”的啟示189你認為你的下屬想從工作中得到什么？高薪穩(wěn)定的職業(yè)提升良好的工作環(huán)境有趣的工作老板的個人忠誠度靈活機動 工作的認可有助于個人問題被接受的感覺12345678910經(jīng)理54796810132下屬190激勵的方式物（錢、禮品、午餐、咖啡/茶、晚餐

51、等）特權（長假、彈性工作制等）社交（表揚、輕拍后背、微笑、表揚信/備忘錄等）社交強化的方式最強 由你控制、安排簡單、可反復使用191為什么有時看上去不起作用？員工不相信期待得太多、太快存在矛盾強化是對員工的強化嗎？192是什么使得激勵有效？真誠，沒有圈套相關明確/具體要快認可階段性目標的達成不要忘記精神鼓勵保持出其不意193激勵的步驟描述績效/行為認可成就解釋為什么對你或團隊重要簡要地再次感謝194“近來你的工作大有進步，我很高興?！薄斑^去兩星期，你都能堅持對重點客戶做詳細的訪前計劃，在周五準時遞交，并主動和我討論計劃的有效性，我在連續(xù)兩次協(xié)訪中都能看到你切實在拜訪中運用訪前計劃，并能在和客戶

52、的溝通中打開局面，深入探討治療和產(chǎn)品，最終達成計劃中的目標。這對我們的業(yè)務促進是顯而易見的，同時，我也看到客戶對你的滿意度在提高，尤其是那位張醫(yī)生，他當時就表示了對你的認可?？梢娪行У脑L前準備對你銷售的幫助。我很高興看到你這么大的進步”比較一下195 客戶在周五下班前臨時提出，周六的病人教育會請我們幫忙美化制作并打印200份疾病宣教資料。邵軍在郊區(qū)拜訪醫(yī)院趕回公司已經(jīng)七點多了，他不顧疲勞，放棄周末休息的時間，在公司加班加點，一直工作到10點，終于按照客戶的要求完成了200份的疾病宣教資料。周六一早七點親自送到醫(yī)院病人教育會的會場，科室主任和醫(yī)生都滿意也很感動，并表示以后會優(yōu)先考慮和我們公司的合

53、作。練習196197團隊管理技巧（個人素養(yǎng)、領導）198團隊管理技巧（個人素養(yǎng)、領導）職業(yè)經(jīng)理人的職能和能力職業(yè)經(jīng)理人的團隊領導能力領導、領導力、領導藝術和方法199職業(yè)經(jīng)理人應有團隊領導的能力用自身的人格魅力感染下屬相信下級，鼓勵下級關心管理行為對人們的影響 幫人們更好地完成工作 明確告訴員工該做什么？怎樣做？ 聽取員工意見，并提供支持和鼓勵 發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)周圍的有潛在管理素質(zhì)的人 能承擔過重和連續(xù)的壓力 是一個團隊的核心職業(yè)經(jīng)理人的必備條件200 對醫(yī)藥企業(yè)區(qū)域經(jīng)理的特殊要求 了解中國醫(yī)藥市場的狀況 懂得醫(yī)藥市場的游戲規(guī)則 熟悉醫(yī)院特定環(huán)境銷售模式 對市場變化做出最敏捷的反應 對市場競爭有非凡

54、的承受力 領導最優(yōu)秀的銷售人員不斷學習 多種角色、多種能力 健康的體魄職業(yè)經(jīng)理人的必備條件201經(jīng)理直接作出決策并宣布決策經(jīng)理提出問題，聽取建議，然后作出決策經(jīng)理提出試探性決策并接受改進意見經(jīng)理提出思路并要求大家提出問題經(jīng)理推銷自己的決策經(jīng)理允許下屬在上司規(guī)定的框框內(nèi)自己做主經(jīng)理解釋限制性因素；要求群體決策 不同領導方式的演變以老板為中心的領導以下屬為中心的領導202在各個層面上施展領導力，教導和引導員工研究并改善現(xiàn)有的激勵政策，調(diào)動員工內(nèi)在的積極性用價值觀引導員工保持對質(zhì)量，速度和顧客反饋的高要求學習和掌握先進的管理方法用各種方法認可員工的成績，相互祝賀加強管理體系的系統(tǒng)化和制度化，減少管理

55、的隨意性盡可能大范圍通報信息其他領導者重要的成功要素：能夠203領導藝術領導力量的三大來源 角色力量職位所據(jù)的權勢 知識力量運用專業(yè)技能所表現(xiàn)出的實力 人格力量發(fā)揮個人外在物質(zhì)及個性優(yōu)點所產(chǎn) 生的影響力 領導力量的來源及比重：人格力量角色力量知識力量204各類領導作風優(yōu)缺點難以控制/逾越權限放牛吃草/缺乏指示發(fā)揮自如/完全尊重獨立自主/充分信任授權式推諉責任/缺乏教導浪費時間/人多嘴雜支持鼓勵/察納雅言關懷部屬/自主思考參與式干涉過多/信任不足嘮叨不停/婆婆媽媽模仿學習/帶頭示范耐心教導/按部就班指導式互動太少/惟命是從專橫跋扈/缺乏自主行動至上/紀律嚴明任務明確/指揮集中命令式缺點優(yōu)點領導作

56、風205領導藝術領導力的五個層次金錢和職權人際關系工作能力與績效培養(yǎng)領導人威望和楷模206同樣對待 不同的人 以達到平等 結(jié)果卻最不平等！領導風格的困境207團隊成員成熟度的考慮工作技巧足夠經(jīng)驗獨立行事辦事積極承擔責任208領導者風格與被領導者準備度領導者的評估:最擅長的管理風格領導風格：他人眼中領導者的行為(語言和行為)模式領導風格：自我評估被領導者的準備度確認依據(jù)被領導者的準備度調(diào)整領導風格209如何使用情境領導模式 在運用“情境領導模式”時，有必要遵循以下三個連續(xù)的步驟確定需要執(zhí)行的工作、職責或活動評估完成該工作的被領導者所擁有的準備度針對被領導者準備度的需要來選擇恰當?shù)男袨?10團隊間沖突解決的基本方法211贏得合作的溝通： 用建議代替直言 提問題代替批評 讓對方說出期望 訴求共同的利益 顧及別人的自尊212與下屬有效地溝通：明確溝通的目的和方式。選