物流工程與管理學(xué)：系統(tǒng)基模

1、系統(tǒng)基模 系統(tǒng)思考這門剛發(fā)展出來的新領(lǐng)域中，最重要、最有用的洞察力、是能看出一再重復(fù)發(fā)生的結(jié)構(gòu)型態(tài)。“系統(tǒng)基?！?(archetype，系統(tǒng)的基礎(chǔ)模型)是學(xué)習(xí)如何看見個人與組織生活中結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。運(yùn)用系統(tǒng)基模可以發(fā)現(xiàn)，各類管理問題有其共通性，有經(jīng)驗(yàn)的管理者在直覺上都知道這點(diǎn)。系統(tǒng)基模 如果“增強(qiáng)的回饋”、“調(diào)節(jié)的回饋”和“時間滯延”是系統(tǒng)思考的名詞與動詞，那么系統(tǒng)基模則類似基本句子或常被重復(fù)講述的簡單故事。少數(shù)幾個系統(tǒng)基?？梢院w大部分的管理問題。 系統(tǒng)基模揭示在管理復(fù)雜現(xiàn)象背后的單純之美，當(dāng)我們學(xué)會辨識更多的基模，在面對困難的挑戰(zhàn)時，就可看出更多隱藏的杠桿解，并能更有系統(tǒng)地將其說明給別人了

2、解?；Ｒ唬撼砷L的上限 增強(qiáng)環(huán)路導(dǎo)致成長。成長總會碰到各種限制與瓶頸，然而大多數(shù)的成長之所以停止，卻不是因?yàn)檫_(dá)到了真正的極限。這是由于，增強(qiáng)環(huán)路固然產(chǎn)生快速的成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路開始運(yùn)作，而使成長減緩、停頓，甚至下滑?；Ｒ唬撼砷L的上限 管理方針：此時不要嘗試去推動成長，而要除掉限制成長的因素?；Ｒ唬撼砷L的上限 任何“成長的上限”為個案，都包含了成長或改善的增強(qiáng)環(huán)路。運(yùn)作一段時間之后，最后碰上一個抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，改善的速率因而慢下來、或甚至終于停止。成長的上限的結(jié)構(gòu)例子1：高科技企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)例子2：員工的晉升例子3：及時交貨如何尋找杠桿解大多數(shù)人遇到成長

3、上限時，會嘗試更努力向前推進(jìn)，希望繼續(xù)成長。這些反應(yīng)是可以理解的。起初你確實(shí)看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因?yàn)樗男Ч@么好。當(dāng)改善的速度慢下來，你會更加努力地去改善。但漸漸的，你愈是用力推動你所熟悉的方法，調(diào)節(jié)環(huán)路的反作用愈是強(qiáng)烈，使你的努力愈是徒勞無功。如何尋找杠桿解但是還有另一個處理成長上限的方式，在這種情況中，杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不是增強(qiáng)環(huán)路。因此要改變系統(tǒng)的行為，你必須辨認(rèn)和改變限制因索。這可能需要采取未曾考慮過的行動、從末注意到的選擇。練習(xí)繪制“成長上限”的基模愈勤于學(xué)習(xí)運(yùn)用這些基模，將愈精于識別它們和找出杠桿解之所在。 大多數(shù)人的生活中，都有許多成長上限的結(jié)構(gòu)。最容易

4、的識別方式是觀察行為的變化形態(tài)。許多時候事情起初愈來愈好然后神秘地停止改善。 旦碰到這種情形，你應(yīng)試著辨認(rèn)其中增強(qiáng)與調(diào)節(jié)環(huán)路的要素。練習(xí)繪制“成長上限”的基模圖8-8練習(xí)成長上限的填空練習(xí)繪制“成長上限”的基模首先，找出增強(qiáng)環(huán)路：何者愈來愈好？第二個步驟是辨認(rèn)出成長的限制因素與其調(diào)節(jié)環(huán)路。一旦繪出了你的基模，接著要找出杠桿點(diǎn)；此對應(yīng)該削弱或除去限制的狀況，不要更用力去推動成長，否則只會使抗拒變得更強(qiáng)?；６荷岜局鹉?.含義：問題的根源常是隱晦不明,或者即使發(fā)現(xiàn)了，大家也因?yàn)樾枰冻鰳O高的代價去克服，因而避重就輕，采用一些善意的、簡便的、立即見效的解決辦法。不幸較為容易的“解”經(jīng)常只能改善癥狀

5、，并不能改變潛在的問題。更有甚者，潛在的阻題不但未曾解決，反而更為惡化，但因?yàn)榘Y狀已經(jīng)暫時消失了，問題便不再引人注意，使系統(tǒng)因而喪失解決潛在問題的能力?！氨灸┑怪谩?、“避重就輕”、“轉(zhuǎn)嫁負(fù)擔(dān)”、“治標(biāo)還是治本”，都是“舍本逐末”這個基模中常用的語匯?；６荷岜局鹉?.管理方針：因此我們要非常小心、不要陷入只解除癥狀的陷阱。否則，個人或組織在短期或許可以以獲得效益，但長期而言，當(dāng)問題再度浮現(xiàn)時，癥狀會更嚴(yán)重，面臨的壓力將更大。而屆時，解決根本問題的能力早已萎縮。例子：工作壓力大喝酒降壓延遲身體變差難于勝任工作。3.舍本逐末的結(jié)構(gòu)人事問題的例子喝酒減輕工作壓力的例子4.尋找杠桿解著眼于增強(qiáng)治本，

6、建立長期的愿景。 注意：有時采用癥狀解有其必要性，但必須認(rèn)請那只是為了舒緩?fù)纯喟Y狀的權(quán)宜之計(jì)，此時最容易忽略的是，一旦壓力舒緩，就停止尋找根本的努力。5.學(xué)習(xí)繪制舍本逐末的基模 “舍本逐末”結(jié)構(gòu)通常有三個線索可循：第一，有個長期逐漸惡化的問題，雖然偶爾它似乎暫時好轉(zhuǎn)；第二，系統(tǒng)整體的“健康”漸浙惡比；第三，無助感與日俱增。最初人們開始感到沾沾自喜，以為他們已經(jīng)解決了問題，但是最后覺得好像自己是被害者。5.學(xué)習(xí)繪制舍本逐末的基模基模三：惡性競爭1.狀況描述：不論組織或個人，往往都認(rèn)為要保有目己的福祉，必須建立在勝過對手的基礎(chǔ)上。但這樣會產(chǎn)生一個對立情勢升高的惡性競爭：只要有一方領(lǐng)先，另一方就會感

7、受到更大的威脅，導(dǎo)致它更加積極行動，重建自己的優(yōu)勢，一段時間之后，這又對另一方產(chǎn)生威脅，升高它行動的積極程度。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛(wèi)他方侵略的措施；但是每一方的防衛(wèi)行動，造成逐漸提升到遠(yuǎn)超過任何一方都不想要的程度。2.惡性競爭的基模3.管理方針尋求一個雙贏政策，將對方的目標(biāo)也納入自己的決策考量。在許多例證中，一方積極采取和平行動，會使對方感覺威脅降低，能夠倒轉(zhuǎn)對立局勢升高的情勢。4. 實(shí)例嬰兒車的例子：一家推出新車，另一家模仿，幾年以后，雙方為更大的市場份額競爭而相互降價，最后，各自的利潤都很低。廣告戰(zhàn)。軍備競賽。浮夸風(fēng)?；Ｋ模焊徽哂?.狀況描述：兩個活動同時進(jìn)行，表現(xiàn)成績

8、相近，但為有限的資源而競爭。開始時，其中一方因得到稍多的資源而表現(xiàn)好些，便占有較多的優(yōu)勢去爭取更多的資源，無意中產(chǎn)生了一個“增強(qiáng)環(huán)路”，于是表現(xiàn)愈來愈好；而使另一方陷入資源愈來愈少，表現(xiàn)也愈來愈差的反方向的“增強(qiáng)環(huán)路”。2：富者愈富結(jié)構(gòu)3.富者愈富管理方針在決定兩者之間的資源分配時，除了成績表現(xiàn)這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的更上層目標(biāo)。在某些狀況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競爭關(guān)系，尤其是一些無意造成的不良競爭關(guān)系。有些狀況可以將“同一”資源予以“區(qū)分”規(guī)劃，以減少不必要的競爭。4.例子某位管理者有兩位不錯的部屬，他都希望加以提攜。然而，有一次其中一位因病請假一個星期，此主管因

9、此給另一位較多的如會。當(dāng)?shù)诙徊『蠡貋砩习嘁院?，這位管理者覺得有罪惡感而逃避他。相反的，第一位部屬覺得受到肯定而充滿干勁，因此得到更多的機(jī)會。第二位部屬覺得沒有安全感，工作效率下降，所得到的機(jī)會更少。雖然兩個人起初能力不分上下，最后，第二位部屬離開了這家公司。4.例子家公司內(nèi)部的兩項(xiàng)產(chǎn)品，為有限的財務(wù)和管理資源而競爭，其中一個產(chǎn)品在市場上收到立竿見影納效果，因而獲得更多的投資。而使另一項(xiàng)產(chǎn)品可用的資源愈來愈少；此時“增強(qiáng)環(huán)路”開始作用，而使得第一項(xiàng)產(chǎn)品愈來愈成功，而第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷于困境。學(xué)生的學(xué)習(xí)成績與教師的重視?；Ｎ澹汗餐谋瘎』Ｎ澹汗餐谋瘎?.狀況描述： 許多個體基于個別需求，共同使

10、用一項(xiàng)項(xiàng)充裕、但有極限的資源。起初他們使用這項(xiàng)資源逐漸擴(kuò)展，并產(chǎn)生“增強(qiáng)環(huán)路”而使成長愈來愈快，但后來他們的收益開始遞減，且愈努力，成長愈慢。最后資源顯著減少或告罄?；Ｎ澹汗餐谋瘎?.管理方針： 透過教育、自我管制以及共同排解壓力，或透過一個最好是由參與者共同設(shè)計(jì)的正式調(diào)節(jié)機(jī)制，以管理共同的資源。3.實(shí)例 （1）一家公司負(fù)責(zé)不同轄區(qū)的幾個部門，同意共用銷售人員。如此統(tǒng)合運(yùn)用，成效不錯。每一個部門都由于有更大的銷售力，在必要時大力支援促銷，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對于銷售人員的需求也日漸增加。這造成共同銷售人員的工作負(fù)擔(dān)過高、績效下降，以及流動率上升。沒多久，銷售人員因不滿此情況而大量離職，而使每個部

11、門部陷入銷售力大減的困境。3.實(shí)例 （2）許多制造商爭相和零售連鎖商店簽訂合作的促銷計(jì)劃，起初成效不錯，但是后來零售連鎖商店被愈來愈多的合約問題與促銷工作忙得喘不過氣來，最后不是放棄跟某些制造商聯(lián)合促銷，便是在訂定聯(lián)營事業(yè)的條件中，只留給制造商很小的利潤。 （3）礦產(chǎn)、漁業(yè)、森林、草原。 （4）企業(yè)競爭黃金時段的廣告。 （5）共用內(nèi)勤人員基模六：飲鳩止渴基模六：飲鳩止渴1.狀況描述： 一個對策在短期內(nèi)有效，長期而言，會產(chǎn)生愈來愈嚴(yán)重的后遺癥，使司題更加惡化，可能會益發(fā)依賴此短期對策，難以自拔。 2. 早期警訊： “這在以前似乎總是有效；為什么它現(xiàn)在不靈了?”基模六：飲鳩止渴3.管理方針： 眼光

12、凝聚在長期焦點(diǎn)。如果可能的話，完全屏除那種短期對策。除非短期對策只是用來換取時間，以尋求更妥善的長期解決方案。 4.例子 （1）家公司推出一組新的高性能零件，一開始非常成功。然而，總裁在想要使投資報酬率最大化的動機(jī)驅(qū)使下，他將訂購昂貴新型生產(chǎn)機(jī)器的時間延后，投資報酬率立刻提高。但是制造的品質(zhì)日漸滑落，造成低品質(zhì)的不良聲譽(yù)。后來連續(xù)幾年，客戶對此項(xiàng)產(chǎn)品的需求大幅下滑，報酬率縮水，使總裁更不愿投資在新的生產(chǎn)設(shè)備上，而陷入惡性循環(huán)。 4.例子 （2）以借錢的方式支付借款利息，在日后必須付出更多的利息。 （3）減低維修預(yù)算以降低成本，終而導(dǎo)致更多的故障與較高成本，造成更高的降低成本壓力。 （4）任何逐

13、漸上癮且有嚴(yán)重后遺癥的“解”。 基模七：成長與投資不足1.狀況描述 如果公司或個人的成長接近上限時，可以投資在“產(chǎn)能”的擴(kuò)充上，以突破成長的上限，再創(chuàng)未來。但是這種投資必須積極，且必須在成長降低之前，不然將永遠(yuǎn)無法做到。然而大部分的做法是將目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)降低，來使投資不足“合理化”。如此一來，“慢郎中”的產(chǎn)能擴(kuò)充進(jìn)度勢將難以應(yīng)付“急驚風(fēng)”的需求快速成長，而使績效愈來愈差，最后可能使成長逆轉(zhuǎn)而使需求大副下滑?；Ｆ撸撼砷L與投資不足3.管理方針： 如果確實(shí)有成長的潛能，應(yīng)在需求之前盡速擴(kuò)充產(chǎn)能，作為創(chuàng)造未來需要的一個策略。堅(jiān)持遠(yuǎn)景，特別是關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量，仔細(xì)評估產(chǎn)能是否足夠支持未來潛在的需求。如果成長已經(jīng)始減緩，此時切忌再努力推動成長環(huán)，應(yīng)致力于擴(kuò)充產(chǎn)能并減緩成長的速度。 4.例子（1）人民航空 人民航空公司案例，該公司發(fā)現(xiàn)自己不能提升因需求急連增加的服務(wù)能量，沒有及早投入要更多的資源在訓(xùn)練上或減緩成長的速度。結(jié)果是服務(wù)品質(zhì)惡化、外來的競爭升高而士氣低落，為了要不被持續(xù)的壓力打垮，公司愈來愈依賴暫時的低價解決方案，最后連人民航空原本忠實(shí)的旅客，也不再樂意搭乘了。 4.例子（2）有些公司