長(zhǎng)城電工股份有限公司-管理模式創(chuàng)新方案

1、長(zhǎng)城電工股份-管理模式創(chuàng)新方案長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新的推薦方案 體制創(chuàng)新 機(jī)制創(chuàng)新 觀念與文化創(chuàng)新 組織變革之實(shí)施2法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)于“三分開”問題關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化管理模式創(chuàng)新：體制創(chuàng)新3一、明確股份公司法人治理結(jié)構(gòu) 各層次的角色和權(quán)力分工完善法人治理結(jié)構(gòu)的基本涵義就是合理劃分各層次權(quán)力，建立起有效的內(nèi)部制衡機(jī)制股東大會(huì)：是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成，決定公司的重大事項(xiàng)，并委托董事會(huì)進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)，委托監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)事會(huì)：受股東大會(huì)委托負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)與經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向股東大會(huì)匯報(bào)工作，但不直接干涉經(jīng)營(yíng)活動(dòng)董事會(huì)：是公司日常經(jīng)營(yíng)管理最高決策機(jī)構(gòu)，決定公司的重大經(jīng)營(yíng)決

2、策，選聘經(jīng)理層進(jìn)行公司日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)經(jīng)理層：是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)專家委員會(huì)：從專家的角度為董事會(huì)重大經(jīng)營(yíng)決策提供專業(yè)咨詢與參謀服務(wù)，以進(jìn)一步提供董事會(huì)決策水平，但不直接參與決策股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層權(quán)力機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)專家委員會(huì)參謀機(jī)構(gòu)新設(shè)4二、引進(jìn)獨(dú)立董事，規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作，不斷提高董事會(huì)決策水平引進(jìn)獨(dú)立董事：建議長(zhǎng)城電工聘請(qǐng)外部具備法律、財(cái)務(wù)、金融和管理等知識(shí)的專家擔(dān)任獨(dú)立董事，使董事會(huì)成員知識(shí)結(jié)構(gòu)和背景多元化，提高董事會(huì)經(jīng)營(yíng)決策水平科學(xué)性。長(zhǎng)城電工可以逐步使外部董事占到董事會(huì)成員的三分之一以上建議在董事會(huì)下

3、設(shè)立專家委員會(huì)：針對(duì)長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目投資決策、財(cái)務(wù)預(yù)算決策等重大事項(xiàng)提供專家咨詢與參謀建議，為董事會(huì)科學(xué)決策提供依據(jù)。專家委員會(huì)構(gòu)成人員為長(zhǎng)城電工經(jīng)理層、內(nèi)部技術(shù)專家、資深管理專家和外部技術(shù)專家、投資專家、金融專家、法律專家等從基礎(chǔ)工作入手，進(jìn)一步規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作：規(guī)范決策行為，制定董事會(huì)職責(zé)（以公司章程為基礎(chǔ)）、董事會(huì)議事規(guī)則、董事會(huì)議事程序、董事會(huì)例會(huì)制等相關(guān)制度建立分層決策體系，減少董事會(huì)與經(jīng)理班子交叉任職，強(qiáng)化監(jiān)督與制衡作用加強(qiáng)培訓(xùn)與交流，持續(xù)不斷地提高董事會(huì)成員自身素質(zhì)5三、按公司法要求，規(guī)范監(jiān)事會(huì)運(yùn)作建議調(diào)整監(jiān)事會(huì)人員構(gòu)成：除現(xiàn)股東監(jiān)事、職工監(jiān)事等內(nèi)部監(jiān)事外，增設(shè)外部監(jiān)事，

4、即選聘具有多年財(cái)務(wù)或管理經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任長(zhǎng)城電工外部監(jiān)事，以提高監(jiān)事工作的科學(xué)性和客觀性依照公司法規(guī)定，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能，促進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)和管理水平的提升完善監(jiān)督體系，將事后監(jiān)督向過程監(jiān)督發(fā)展建立監(jiān)事會(huì)網(wǎng)絡(luò)。長(zhǎng)城電工股份公司及各子公司的監(jiān)事會(huì)雖然不是完全的垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，但對(duì)監(jiān)事會(huì)的職能要求是相同的、監(jiān)管目標(biāo)是一致的。建議在長(zhǎng)城電工股份公司監(jiān)事會(huì)牽頭下，形成長(zhǎng)城電工內(nèi)部監(jiān)事會(huì)網(wǎng)絡(luò)，通過組織專題座談會(huì)、研討會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等形式，使長(zhǎng)城電工各層面的監(jiān)事會(huì)工作更加充實(shí)規(guī)范，發(fā)揮有效監(jiān)督作用增設(shè)專職監(jiān)事。為保證監(jiān)事會(huì)職能到位，充分體現(xiàn)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督功能，建議改變目前長(zhǎng)城電工監(jiān)事會(huì)人員均為兼職，難以兼顧正常業(yè)務(wù)

5、與履行監(jiān)事職責(zé)兩全的現(xiàn)狀，在股份公司層面設(shè)立專職監(jiān)事6四、加強(qiáng)經(jīng)理層的激勵(lì)與約束經(jīng)理層的地位：擔(dān)負(fù)著實(shí)施董事會(huì)決策的重大使命，是股份公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的核心賦予經(jīng)理層權(quán)利，并進(jìn)行有效激勵(lì)：明確經(jīng)理層的職責(zé)與權(quán)利，鼓勵(lì)經(jīng)理層進(jìn)行管理創(chuàng)新。董事會(huì)在強(qiáng)化重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的同時(shí)，應(yīng)賦予經(jīng)理層以企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和授權(quán)范圍內(nèi)的決策權(quán)，并制定有效的激勵(lì)制度，尤其是能夠?qū)€(gè)人利益與公司整體利益緊密結(jié)合在一起的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制改善經(jīng)理層構(gòu)成，提高人員整體素質(zhì)：根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，在內(nèi)部選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀人才進(jìn)入經(jīng)理層的同時(shí)，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整經(jīng)理層的人才結(jié)構(gòu)，大膽引進(jìn)專業(yè)化的外部管理經(jīng)營(yíng)人才和職業(yè)經(jīng)理人，以提高經(jīng)理層整體人員素質(zhì)和

6、管理水平經(jīng)理層應(yīng)自覺接受監(jiān)督：經(jīng)理層在貫徹執(zhí)行董事會(huì)確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重大方針和經(jīng)營(yíng)管理原則時(shí)，必須本著為維護(hù)股東利益，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的指導(dǎo)思想，要擺正自己的位置，尊重公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，自覺接受董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的檢查與監(jiān)督7五、逐步實(shí)現(xiàn)全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化， 建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)在長(zhǎng)城電工全資子公司中，建議根據(jù)各企業(yè)的具體情況，結(jié)合解決企業(yè)內(nèi)部員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問題，逐步實(shí)現(xiàn)全資子公司的產(chǎn)權(quán)多元化在實(shí)施全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化的過程中，子公司間可考慮相互持股，進(jìn)一步強(qiáng)化子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系通過逐步實(shí)施全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)向符合現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范化企業(yè)轉(zhuǎn)變，將有利于提高子公司的經(jīng)營(yíng)決策水

7、平和規(guī)范化運(yùn)作水平，有利于進(jìn)一步理順長(zhǎng)城電工母子公司關(guān)系長(zhǎng)城電工作為出資人，對(duì)已實(shí)施公司制改造的全資子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)委派或推薦董事、監(jiān)事，并按法定程序產(chǎn)生為強(qiáng)化全資子公司的監(jiān)督與控制，建議子公司董事長(zhǎng)由長(zhǎng)城電工經(jīng)理層人員兼任，長(zhǎng)城電工母公司規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理、投資管理部經(jīng)理可兼任全資子公司董事各子公司根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展需要，亦可選聘外部董事、監(jiān)事各子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員人數(shù)不宜過多，建議控制在五人以內(nèi)完善相關(guān)管理制度 8六、完善控股子公司法人治理結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城電工的控股子公司都是長(zhǎng)城電工與其他企業(yè)（或高校）合作建立的有限責(zé)任公司，均已按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立了法人治理結(jié)構(gòu)，在管理創(chuàng)新過程中需要

8、注意的是，要保證控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)層次齊全，運(yùn)作有效，避免形式化由于控股子公司均處于起步期，需要長(zhǎng)城電工以控股股東身份通過法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化對(duì)他們的監(jiān)督與指導(dǎo)，控股子公司董事長(zhǎng)應(yīng)由長(zhǎng)城電工經(jīng)理層兼任，但每個(gè)人兼任董事長(zhǎng)的數(shù)量不宜過多，建議按行業(yè)相近度控制在三至五家長(zhǎng)城電工母公司可進(jìn)一步委派股份公司的董事或規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理、投資管理部經(jīng)理出任控股子公司董事根據(jù)控股子公司的各自發(fā)展特點(diǎn)，特別是其中業(yè)務(wù)發(fā)展較快的公司，可參照長(zhǎng)城電工股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)，在條件具備時(shí)選聘外部董事，設(shè)立專家委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展部、投資管理部作為培養(yǎng)中高層管理者的儲(chǔ)水池，在條件具備的情況下可從中選拔合適人員出任控股子公司的

9、總經(jīng)理或副總經(jīng)理9法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)于“三分開”問題關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化管理模式創(chuàng)新：體制創(chuàng)新10長(zhǎng)城電工實(shí)施“三分開”的迫切性證監(jiān)會(huì)的要求：根據(jù)證監(jiān)會(huì)1998年10月6日發(fā)布的證監(jiān)發(fā)字1998259號(hào)文件關(guān)于對(duì)擬發(fā)行上市企業(yè)改制情況進(jìn)行調(diào)查的通知中對(duì)上市公司實(shí)施“三分開”的要求，特別是2001年證監(jiān)會(huì)在對(duì)長(zhǎng)城電工進(jìn)行例行巡查后，要求上市公司限期解決落實(shí)“三分開”問題企業(yè)發(fā)展的要求：由于“三分開”不徹底，長(zhǎng)城電工肩負(fù)的社會(huì)負(fù)擔(dān)、經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)在一定程度上影響著公司經(jīng)濟(jì)效益的提升和整體運(yùn)營(yíng)能力的發(fā)揮。從有利于長(zhǎng)城電工長(zhǎng)期、健康發(fā)展的角度考慮，“三分開”問題的真正解決應(yīng)該納入公司高層的議事日程雖然長(zhǎng)城電工真正解決

10、“三分開”問題將會(huì)面臨許多困難和阻力，但只要站在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度下決心推動(dòng)，應(yīng)該能夠起到實(shí)際效果11長(zhǎng)城電工實(shí)施“三分開”應(yīng)遵循的原則國(guó)有資產(chǎn)安全原則非入組部分資產(chǎn)的所有權(quán)屬于國(guó)家所有，在剝離和處置的過程中，要注意防止國(guó)有資產(chǎn)的流失保持社會(huì)穩(wěn)定原則穩(wěn)定是任何變革的前提與基礎(chǔ)，非入組部分非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的處置，必然會(huì)涉及到與這些資產(chǎn)相聯(lián)系的職工安排問題，處理不好則會(huì)影響社會(huì)的穩(wěn)定，須實(shí)事求是、多渠道地保障職工的基本工作與生活條件，盡可能避免由此帶來的社會(huì)問題區(qū)別對(duì)待原則對(duì)非入組部分的資產(chǎn)處置要根據(jù)其自身的特點(diǎn)和所處的不同環(huán)境及獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力等眾多因素，綜合考慮，區(qū)別對(duì)待先易后難、逐步實(shí)施原則

11、針對(duì)不同全資子公司非入組部分的情況，經(jīng)過相關(guān)因素的分析，找出相對(duì)容易解決的部分先行處置，如已經(jīng)具備“三分開”條件的天傳所的非入組部分可先行進(jìn)行剝離，采取先易后難、逐步實(shí)施的原則加以解決12長(zhǎng)城電工“三分開”的實(shí)施策略對(duì)“四廠一所”入組部分提供支持性服務(wù)的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)（如非入組的生產(chǎn)車間），可借鑒市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，通過簽訂合作協(xié)議，將其提供的服務(wù)規(guī)范為市場(chǎng)交易行為，并將非入組生產(chǎn)車間通過改組或改制，經(jīng)工商機(jī)關(guān)注冊(cè)，成為獨(dú)立核算與自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體對(duì)于應(yīng)逐步轉(zhuǎn)化為個(gè)人資產(chǎn)的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，如住房等，可以擬定合理的價(jià)格直接出售給職工對(duì)可以改造成經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，如招待所、商店、勞動(dòng)服務(wù)公

12、司等，可以通過股份制改造等靈活多樣的方式使之成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，充分發(fā)揮這部分資產(chǎn)的作用對(duì)不能以盈利為目的，而是體現(xiàn)社會(huì)公益服務(wù)功能的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，如學(xué)校、醫(yī)院等，應(yīng)考慮其不同情況分別處理。如果所處地理位置較偏，暫時(shí)無法與政府配套的社會(huì)服務(wù)體系相聯(lián)系，或者政府有關(guān)部門立即接管有困難的，則最好將其直接移交給長(zhǎng)城電工集團(tuán)管理；如果地處社區(qū)附近，政府有關(guān)部門愿意也有能力接管，則應(yīng)盡量采取說服政府接管這種較為理想的方式13法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)于“三分開”問題關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化管理模式創(chuàng)新：體制創(chuàng)新14長(zhǎng)城電工需要進(jìn)一步推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化的進(jìn)程對(duì)長(zhǎng)城電工股份公司長(zhǎng)城電工股份公司是由長(zhǎng)城電工集團(tuán)

13、獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的國(guó)有上市公司，目前，國(guó)有法人股占到長(zhǎng)城電工總股本數(shù)的66流通股十分分散，在流通股中，前九位股東股本之和不足總流通股本的1長(zhǎng)城電工通過資本市場(chǎng)已經(jīng)部分實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，但是一股獨(dú)大現(xiàn)象依然嚴(yán)重對(duì)長(zhǎng)城電工全資子公司“四廠一所”的唯一出資者是長(zhǎng)城電工股份公司目前“四廠一所”產(chǎn)權(quán)單一，不利于建立規(guī)范有效的治理結(jié)構(gòu)對(duì)長(zhǎng)城電工控股子公司、參股子公司長(zhǎng)城電工控股子公司基本上是利用募集資金或自有資金，通過與國(guó)內(nèi)高校、研究機(jī)構(gòu)或其他經(jīng)營(yíng)單位共同出資或技術(shù)入股等方式，按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的產(chǎn)權(quán)多元化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其中天力特種管公司還通過員工集資引入了職工股概念。但是從大多數(shù)控股公司目前二元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

14、看，要實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)?；l(fā)展，依然需要進(jìn)一步改善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)15長(zhǎng)城電工產(chǎn)權(quán)多元化的意義推動(dòng)長(zhǎng)城電工體制變革通過推動(dòng)產(chǎn)權(quán)多元化，達(dá)到優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)推動(dòng)長(zhǎng)城電工機(jī)制變革 促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)營(yíng) 促進(jìn)管理體系的不斷完善 激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力推動(dòng)長(zhǎng)城電工經(jīng)營(yíng)再上臺(tái)階 通過技術(shù)的引進(jìn)，可提高企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力、產(chǎn)品的技術(shù)含量和競(jìng)爭(zhēng)力 通過新的經(jīng)營(yíng)渠道的進(jìn)入與拓展，可強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)開拓能力 通過資金的引入，可充實(shí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金，提高生產(chǎn)能力16 產(chǎn)權(quán)多元化途徑之一：進(jìn)一步 改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu)股票增發(fā)長(zhǎng)城電工可通過增發(fā)流通股，并相應(yīng)進(jìn)行國(guó)有股減持，進(jìn)一步增加企業(yè)外部股東持股數(shù)量，降

15、低國(guó)有股在總股本中的比重出讓部分國(guó)有股參照資產(chǎn)凈值，說服長(zhǎng)城電工集團(tuán)將長(zhǎng)城電工股份公司的部分國(guó)有法人股權(quán)出讓給其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體，從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu)股權(quán)置換參照資產(chǎn)凈值，說服長(zhǎng)城電工集團(tuán)將長(zhǎng)城電工股份公司的部分國(guó)有法人股權(quán)與其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體進(jìn)行股權(quán)置換，從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu)引入國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略投資者吸引戰(zhàn)略投資者購(gòu)買長(zhǎng)城電工流通股，并成為長(zhǎng)城電工一定份量的法人股東，從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu)17產(chǎn)權(quán)多元化途徑之二：對(duì)子公司 實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化實(shí)施內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化選擇發(fā)展前景好、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)的子公司，通過內(nèi)部員工資金入股、經(jīng)營(yíng)管理者以管理入股，技術(shù)人員以技術(shù)入股等多種改制方案，實(shí)現(xiàn)子公司產(chǎn)權(quán)多元化選擇發(fā)展前

16、景好、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)、資產(chǎn)量適中的生產(chǎn)車間或生產(chǎn)線，制定利于激活企業(yè)和員工創(chuàng)造力的改制、改組方案，通過內(nèi)部員工入股，設(shè)立新的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化實(shí)施外部產(chǎn)權(quán)多元化分拆上市 在長(zhǎng)城電工內(nèi)部選擇條件成熟的子公司，在國(guó)內(nèi)或國(guó)外公開上市，在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán) 多元化的同時(shí)，增加新的融資渠道吸引外部技術(shù)或資本 在子公司需要增加項(xiàng)目投資時(shí)，通過向其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體、社會(huì)個(gè)人籌集資金（或 技術(shù)入股），實(shí)現(xiàn)子公司產(chǎn)權(quán)多元化建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 為發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，可考慮在資產(chǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，將長(zhǎng)城電工子公司與外部企業(yè) 進(jìn)行等額換股內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化與外部產(chǎn)權(quán)多元化的有機(jī)結(jié)合在設(shè)立新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體的過程中，可采取內(nèi)部職工入股與吸引外部資金相

17、結(jié)合，把實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化與經(jīng)營(yíng)層和員工激勵(lì)緊密結(jié)合起來18長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新的推薦方案 體制創(chuàng)新 機(jī)制創(chuàng)新 觀念與文化創(chuàng)新 組織變革之實(shí)施19組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分高層管理人員職責(zé)分工核心部門職能界定與運(yùn)作流程子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整 制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新：機(jī)制創(chuàng)新20體制創(chuàng)新需要機(jī)制創(chuàng)新來保障，機(jī)制創(chuàng)新以組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整為基礎(chǔ)股份公司功能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門運(yùn)作部門間運(yùn)作制度完善以長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，確定母公司、子公司各自的功能定位，并依據(jù)功能定位設(shè)計(jì)長(zhǎng)城電工母公司的組織結(jié)構(gòu)以功能覆蓋和運(yùn)作到位為基本思路來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，確定長(zhǎng)城電工母公司的部門職責(zé)分工，使權(quán)力和責(zé)任明確部門運(yùn)

18、作既是局部的工作，又是整體運(yùn)作的有機(jī)組成部分，部門運(yùn)作的核心在于部門內(nèi)部的職能分工、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程部門間的有效協(xié)作是母公司發(fā)揮指導(dǎo)作用、控制作用的關(guān)鍵，也是組織中整體效率高低的具體體現(xiàn)，需要業(yè)務(wù)流程的規(guī)范企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作需要制定相應(yīng)的制度給予保障，制度體系建設(shè)的科學(xué)性和合理性是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ)，制度有效執(zhí)行離不開有效的監(jiān)督與考核21組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵循的原則目標(biāo)一致原則組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要為長(zhǎng)城電工戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，具體地說就是為長(zhǎng)城電工實(shí)現(xiàn)真正的企業(yè)化運(yùn)作、理順母子公司關(guān)系、提高公司盈利水平服務(wù)精干高效原則在保證完成任務(wù)目標(biāo)的前提下，應(yīng)力求組織機(jī)構(gòu)最精干、人員最少、管理效率最高專業(yè)分工與合作原

19、則按照專業(yè)分工的不同進(jìn)行部門設(shè)置，使管理更加井井有條在注重專業(yè)分工的同時(shí)，還要注意部門間的配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，以提高整體管理效率統(tǒng)一指揮原則保證命令和指揮的統(tǒng)一，杜絕多頭領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)城電工應(yīng)明確強(qiáng)調(diào)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制實(shí)行直線職能（參謀）制22集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)是辨證的統(tǒng)一，長(zhǎng)城電工既要把必要的權(quán)力高度集中，如重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、收益權(quán)等，又要授予子公司必要的權(quán)力，如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)等責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則健全崗位責(zé)任制賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)利要相匹配責(zé)任制度的貫徹必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則企業(yè)要有相對(duì)穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系和規(guī)章制度，以保證長(zhǎng)城電工管理機(jī)構(gòu)能按部就班

20、地正常運(yùn)轉(zhuǎn)但外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化又要求長(zhǎng)城電工組織機(jī)構(gòu)必須具備一定的適應(yīng)性組織的穩(wěn)定性和適應(yīng)性是對(duì)立統(tǒng)一的，在長(zhǎng)城電工進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)應(yīng)將二者有機(jī)地結(jié)合起來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵循的原則（續(xù)）23長(zhǎng)城電工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體思路以管理創(chuàng)新方案中長(zhǎng)城電工母公司（母公司）的戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)以積蓄長(zhǎng)城電工的整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力為目的以理順母子公司管理關(guān)系、提高組織管理效率為核心以充分尊重現(xiàn)狀、穩(wěn)健過渡、逐步完善為原則保證長(zhǎng)城電工母公司職能部門的職能互不重疊，母公司運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的一切職能都有相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)，同時(shí)職能部門之間能夠進(jìn)行有效銜接24長(zhǎng)城電工調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)將規(guī)模擴(kuò)大、功能加強(qiáng)經(jīng)理層(6人)市場(chǎng)開發(fā)部(3人)

21、規(guī)劃發(fā)展部(3人)審計(jì)部(1人)財(cái)務(wù)部(4人)證券部(2人)綜合管理部(6人)現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理層(5人)投資管理部(4人)規(guī)劃發(fā)展部(5人)審計(jì)部(3人)財(cái)務(wù)部(11人)行政辦公室(4人)人力資源部(3人)調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)證券部(2人)含經(jīng)理層共25人含經(jīng)理共37人25長(zhǎng)城電工（母公司）組織結(jié)構(gòu)的具體調(diào)整方案新增設(shè)的部門投資管理部，專職負(fù)責(zé)公司投資管理事宜，包括：股份公司對(duì)外投資項(xiàng)目的篩選、評(píng)估和具體實(shí)施股份公司所進(jìn)行的兼并重組全資子公司對(duì)內(nèi)、對(duì)外投資項(xiàng)目的評(píng)估和審批技術(shù)引進(jìn)與對(duì)外交流人力資源部，對(duì)公司主要管理人員的招聘選拔、培訓(xùn)考核、薪酬激勵(lì)等管理行政辦公室，負(fù)責(zé)公司母公司內(nèi)部管理，同時(shí)進(jìn)行企

22、業(yè)文化建設(shè)職能需加以強(qiáng)化的部門規(guī)劃發(fā)展部：加強(qiáng)行業(yè)分析、戰(zhàn)略制定和子公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)制定、監(jiān)督實(shí)施職能財(cái)務(wù)部：加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、核算、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)控職能需撤銷的部門市場(chǎng)開發(fā)部（其現(xiàn)有職能由規(guī)劃發(fā)展部完成）綜合管理部（拆分為人力資源部和行政辦公室）26組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后長(zhǎng)城電工總部（母公司）應(yīng)具備的核心功能核心功能投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理宏觀經(jīng)濟(jì)研究產(chǎn)業(yè)研究行業(yè)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)研究資源分析追蹤分析與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的研發(fā)技術(shù)、專利、專有技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、渠道等資源戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略調(diào)整27投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理資產(chǎn)運(yùn)作資產(chǎn)置換資產(chǎn)并購(gòu)資產(chǎn)分拆投資運(yùn)作項(xiàng)目分析項(xiàng)目審核項(xiàng)目實(shí)施核心功能

23、28投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)管理體系，統(tǒng)一公司財(cái)務(wù)制度加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、決算管理，指導(dǎo)和規(guī)范各子公司財(cái)務(wù)管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營(yíng)分析、企業(yè)價(jià)值分析和內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制強(qiáng)化子公司的利潤(rùn)管理加強(qiáng)借鑒與研究，為將來公司內(nèi)部資金統(tǒng)一結(jié)算和財(cái)務(wù)管理內(nèi)部市場(chǎng)化作準(zhǔn)備核心功能29組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分高層管理人員職責(zé)分工核心部門職能界定與運(yùn)作流程子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整 制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新：機(jī)制創(chuàng)新30長(zhǎng)城電工高層管理人員的設(shè)置與分工總經(jīng)理證券部投資管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部規(guī)劃發(fā)展部行政辦公室人力資源部副總經(jīng)理1副總經(jīng)理3副總經(jīng)理2財(cái)務(wù)總監(jiān)31長(zhǎng)城電工經(jīng)理層綜合管理要

24、求（一）：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策能力經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本涵義：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性特點(diǎn)，決定了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)決策對(duì)象復(fù)雜，很難把握住它的結(jié)構(gòu)，對(duì)其處理上也沒有先例和經(jīng)驗(yàn)可循面對(duì)的問題常常是突發(fā)性的、難以預(yù)料的決策的性質(zhì)直接涉及到企業(yè)的前途評(píng)價(jià)困難，難以標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念。企業(yè)在激烈變化和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中生存發(fā)展，要求經(jīng)理層必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)城電工經(jīng)理層在實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中需要經(jīng)常性地面對(duì)以下變革課題應(yīng)該變革什么?應(yīng)該向什么方向變革?

25、應(yīng)該變革到什么程度?怎樣實(shí)現(xiàn)這些變革?32長(zhǎng)城電工經(jīng)理層綜合管理要求（二）：人才使用能力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有一個(gè)突出特點(diǎn)，即企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)要靠經(jīng)理人員說服下屬員工來實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理的個(gè)人行為不能直接實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，亦即領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系是間接的，因此，經(jīng)理人的用人能力是保證有效管理的基礎(chǔ)基于這一特點(diǎn)，經(jīng)理人的“動(dòng)員能力”在很大程度上決定其用人能力?！皠?dòng)員”也就是經(jīng)理人贏得下屬的過程，動(dòng)員成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成既定目標(biāo)作為逐漸向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的一家上市股份公司，長(zhǎng)城電工經(jīng)理層需要從國(guó)企傳統(tǒng)的“政治動(dòng)員”向現(xiàn)代的“激勵(lì)動(dòng)員”轉(zhuǎn)化，并從以下方面提高激勵(lì)動(dòng)員能力目標(biāo)激勵(lì)評(píng)判激勵(lì)榜樣激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)

26、逆反激勵(lì)許諾激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)33長(zhǎng)城電工經(jīng)理層綜合管理要求（三）：把握管理幅度通俗而言，管理幅度就是經(jīng)理人直接管理下屬的人數(shù)。由于經(jīng)理人員的精力和時(shí)間都是有限的，一般公司經(jīng)理人往往由于把握不好管理幅度，導(dǎo)致出現(xiàn)管理偏差，或者事必躬親，或者粗線條，其結(jié)果都是直接影響管理效益管理幅度小的主要優(yōu)點(diǎn)在于上下級(jí)之間有快捷的信息聯(lián)系。其缺點(diǎn)在于上級(jí)過多的介入下級(jí)的工作。例如，一般專業(yè)人員都很少愿意在嚴(yán)密監(jiān)控的環(huán)境下工作管理幅度大的優(yōu)點(diǎn)在于上級(jí)不得不更多的授權(quán)給下級(jí)，同時(shí)，管理幅度大對(duì)個(gè)人的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生積極影響因而，南洋林德建議，長(zhǎng)城電工經(jīng)理人員的管理幅度應(yīng)盡量控制在五人至十人這一最佳范圍 34組織結(jié)構(gòu)調(diào)

27、整與功能劃分高層管理人員職責(zé)分工核心部門職能界定與運(yùn)作流程子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整 制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新：機(jī)制創(chuàng)新35一、規(guī)劃發(fā)展部職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程36規(guī)劃發(fā)展部的總體職能和人員配備總體職能：制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略控制和管理體系的主體對(duì)電工電器行業(yè)進(jìn)行追蹤研究與分析對(duì)控股子公司所處行業(yè)和準(zhǔn)備進(jìn)入的新行業(yè)進(jìn)行分析與研究擬定和不斷修編公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃將公司戰(zhàn)略分解為各子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施控制與偏差分析人員配備部門經(jīng)理1人行業(yè)研究2人戰(zhàn)略制定1人年度計(jì)劃1人37規(guī)劃發(fā)展部工作匯報(bào)體系規(guī)劃發(fā)展部各子公司綜合報(bào)告財(cái)務(wù)部各種財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)報(bào)告投資管理

28、部計(jì)劃綜合報(bào)告專家委員會(huì)董事會(huì)上報(bào)總經(jīng)理上報(bào)38規(guī)劃發(fā)展部的詳細(xì)職能（一）：行業(yè)研究行業(yè)研究主要內(nèi)容電工電器行業(yè)研究與分析電工電器行業(yè)相關(guān)政策及產(chǎn)生的影響研究電工電器行業(yè)總體發(fā)展方向研究全資子公司主導(dǎo)產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展方向研究中國(guó)入世對(duì)電工電器行業(yè)的影響研究控股子公司所處行業(yè)分析與研究行業(yè)的總體發(fā)展方向、技術(shù)發(fā)展的研究政策、入世及其它可能因素對(duì)行業(yè)的影響研究行業(yè)退出時(shí)機(jī)與方式研究行業(yè)研究方法分類日常研究對(duì)子公司所處行業(yè)建立基本的數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行持續(xù)追蹤和動(dòng)態(tài)研究對(duì)子公司的行業(yè)研究制定研究要求和研究重點(diǎn)，督導(dǎo)子公司進(jìn)行研究工作通過與子公司的交互，找到子公司的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)專題研究：為戰(zhàn)略制定或欲投資的

29、新行業(yè)提供某一方面的專題研究行業(yè)研究的基本原則：必須注重?cái)?shù)據(jù)來源的時(shí)效性、真實(shí)性和研究方法的科學(xué)性39建立行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫分類行業(yè)環(huán)境子公司的力量市場(chǎng)動(dòng)向市場(chǎng)的大小（規(guī)模及增長(zhǎng)速度）主要市場(chǎng)的大?。ㄒ?guī)模及增長(zhǎng)速度）細(xì)分市場(chǎng)的大?。ㄒ?guī)模及增長(zhǎng)速度）市場(chǎng)對(duì)營(yíng)銷因素的敏感性：產(chǎn)品（特別是核心產(chǎn)品）價(jià)格包裝推廣（銷售渠道及其比重）定位變動(dòng)周期主要顧客（購(gòu)買量、購(gòu)買方式）市場(chǎng)占有率在主要市場(chǎng)的占有率各類細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)入程度年度增長(zhǎng)率在營(yíng)銷策略上的成功和對(duì)市場(chǎng)的影響度本公司產(chǎn)品銷售的領(lǐng)先和落后程度客戶比例、銷售渠道分布是否合理核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和增長(zhǎng)潛力（細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展和潛在客戶發(fā)掘）競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壟斷程度（

30、市場(chǎng)份額）競(jìng)爭(zhēng)形式、競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)戰(zhàn)略動(dòng)向市場(chǎng)占有率的變動(dòng)產(chǎn)品功能方面的替代品行業(yè)購(gòu)并的情況公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)及其競(jìng)爭(zhēng)地位公司占有率變化中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所起作用行業(yè)購(gòu)并對(duì)子公司造成的影響公司的產(chǎn)業(yè)一體化程度如何公司的打入市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)或?qū)π袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)形式變化作出的反應(yīng)（并購(gòu)還是自然成長(zhǎng)）的方案、步驟40建立行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫（續(xù)）分類行業(yè)環(huán)境子公司的力量財(cái)務(wù)研究整個(gè)行業(yè)的收益性收益率附加價(jià)值率規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)入和退出市場(chǎng)的障礙設(shè)備利用率收益實(shí)績(jī)收益率、利潤(rùn)額附加價(jià)值率競(jìng)爭(zhēng)有利條件財(cái)務(wù)管理對(duì)進(jìn)入、退出市場(chǎng)的影響設(shè)備利用率資源研究技術(shù)的成熟程度和進(jìn)步的可能性技術(shù)的復(fù)雜程度、被替代的可能性專利人力管

31、理組織結(jié)構(gòu)公眾形象公司的技術(shù)水平公司有無專利技術(shù)或擅長(zhǎng)技術(shù)公司適應(yīng)變化的能力數(shù)據(jù)庫、人才庫、專家?guī)扉L(zhǎng)期建設(shè)公眾形象研究外部宏觀環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的好壞匯率、利率貸款政策國(guó)家對(duì)上市公司的法律、法規(guī)及調(diào)整外圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)子公司業(yè)務(wù)發(fā)展影響匯率、貸款對(duì)子公司資本成本和利潤(rùn)影響法律、法規(guī)對(duì)子公司帶來的機(jī)會(huì)威脅和應(yīng)變對(duì)策中國(guó)加入WTO對(duì)子公司行業(yè)的影響41規(guī)劃發(fā)展部的詳細(xì)職能（二）：戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略性的思考回答三個(gè)基本問題長(zhǎng)城電工希望成為什么樣的企業(yè)長(zhǎng)城電工能夠成為什么樣的企業(yè)長(zhǎng)城電工怎樣才能成為目標(biāo)企業(yè)長(zhǎng)城電工制定發(fā)展戰(zhàn)略的原則平穩(wěn)、快速發(fā)展原則：實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展和快速發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值最大化原則：兼顧股

32、東、企業(yè)和員工三者利益的統(tǒng)一實(shí)事求是原則：尊重歷史，審視外部環(huán)境和自身能力，制定合適的公司戰(zhàn)略42長(zhǎng)城電工制定發(fā)展戰(zhàn)略的基本思路戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)估和控制總體戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部因素分析外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估保障措施主要成功因素SWOT分析43長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定流程董事會(huì)研究提出35年的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃發(fā)展部根據(jù)其行業(yè)研究及匯總子公司、投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部提供的各種信息，分析、制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略草案，經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)討論、審議后，提交專家委員會(huì)專家委員會(huì)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略草案進(jìn)行分析與研究，將審議意見提交董事會(huì)董事會(huì)審議通過公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部根據(jù)公司業(yè)務(wù)組合及資源分配，分解戰(zhàn)略目

33、標(biāo)至各個(gè)子公司規(guī)劃發(fā)展部指導(dǎo)各子公司提出自己的發(fā)展戰(zhàn)略，匯總后交董事會(huì)審議、通過44長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定流程圖規(guī)劃發(fā)展部各子公司財(cái)務(wù)部專家委員 會(huì)董事會(huì)投資管理部提供信息給定目標(biāo)戰(zhàn)略草案提出修改意見董事會(huì)專家意見提出修改意見規(guī)劃發(fā)展部形成整體戰(zhàn)略指導(dǎo)制定子公司戰(zhàn)略提交戰(zhàn)略各子公司人力資源部董事會(huì)審核通過提交各子公司規(guī)劃發(fā)展部監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)理45規(guī)劃發(fā)展部的詳細(xì)職能（三）：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的依據(jù)以實(shí)現(xiàn)股份公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)以市場(chǎng)需求分析為基礎(chǔ)以各子公司過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)以同業(yè)的標(biāo)桿公司為參照對(duì)子公司實(shí)行目標(biāo)管理以落實(shí)股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，實(shí)施目標(biāo)管理母公司將股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)

34、落實(shí)到年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過與各子公司協(xié)調(diào)，將總經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各子公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并根據(jù)子公司經(jīng)理層個(gè)人的實(shí)際工作能力和母公司希望其承擔(dān)的工作，在通盤考慮的情況下，確定各子公司目標(biāo)及子公司經(jīng)理層個(gè)人目標(biāo)以此目標(biāo)為基礎(chǔ)，界定權(quán)限、責(zé)任范圍，并實(shí)施考核46規(guī)劃發(fā)展部制定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的程序規(guī)劃發(fā)展部將公司整體年度目標(biāo)分解為各子公司年度目標(biāo)子公司按照年度目標(biāo)，制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃規(guī)劃發(fā)展部審核子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并提出修正意見子公司修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，再提交規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部匯總形成整體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議、通過總經(jīng)理審核后提交董事會(huì)董事會(huì)審議通過子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并由規(guī)劃發(fā)展部將其

35、下達(dá)到各子公司規(guī)劃發(fā)展部各子公司指標(biāo)分解規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃修改意見修改意見上報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總經(jīng)理提交董事會(huì)未通過通過規(guī)劃發(fā)展部各子公司下達(dá)47規(guī)劃發(fā)展部的詳細(xì)職能（四）：對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控規(guī)劃發(fā)展部對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控，監(jiān)控的主要內(nèi)容包括重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、重點(diǎn)戰(zhàn)略指標(biāo)、重點(diǎn)整合指標(biāo)，并對(duì)其偏差進(jìn)行適時(shí)分析和糾正重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)重點(diǎn)戰(zhàn)略指標(biāo)重點(diǎn)整合指標(biāo)定義舉例目的必須達(dá)到的所有財(cái)務(wù)指標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中體現(xiàn)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的指標(biāo)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心要素（35年）以并購(gòu)為主要手段體現(xiàn)附加價(jià)值的企業(yè)融合指標(biāo)銷售凈收入凈利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量應(yīng)收帳款信用額度產(chǎn)品/銷售量產(chǎn)品/銷售

36、同期比產(chǎn)品/市場(chǎng)占有率資產(chǎn)回報(bào)率稅后利益價(jià)格成本質(zhì)量指數(shù)銷售額銷售利潤(rùn)市場(chǎng)占有率了解每一種指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、偏差點(diǎn)、偏差程度、偏差原因及制定相應(yīng)對(duì)策48二、投資管理部職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程49長(zhǎng)城電工投資管理部的總體職能和人員配備總體職能：形成和實(shí)施公司投資新建、收購(gòu)兼并和整合的投資管理主體股份公司、全資子公司非收購(gòu)性項(xiàng)目的投資決策與實(shí)施對(duì)公司存量資產(chǎn)優(yōu)化配置收購(gòu)兼并對(duì)并購(gòu)對(duì)象的篩選和評(píng)估并購(gòu)后整合方案的制定與實(shí)施控股子公司的退出實(shí)施人員配備部門經(jīng)理1人投資業(yè)務(wù)2人整合工作1人50投資管理部工作匯報(bào)體系投資部各子公司綜合報(bào)告財(cái)務(wù)部綜合報(bào)告專家委員會(huì)董事會(huì)上報(bào)財(cái)務(wù)指導(dǎo)規(guī)劃發(fā)展部戰(zhàn)略指導(dǎo)總經(jīng)

37、理上報(bào)重點(diǎn)界定各層權(quán)限：投資管理部經(jīng)理、總經(jīng)理、董事會(huì)的權(quán)限51投資項(xiàng)目的選擇策略投資項(xiàng)目的選擇策略應(yīng)包括確定投資行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目的財(cái)務(wù)分析與規(guī)劃發(fā)展部和財(cái)務(wù)部共同組成項(xiàng)目組，運(yùn)用可行性分析和比較法分析等手段，對(duì)不同性質(zhì)的投資項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的方案設(shè)計(jì)與分析，以提高選擇投資項(xiàng)目的正確性，并盡量保證投資收益的最大化渠道模式：投資新建；購(gòu)并手段；戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；合資、合作經(jīng)營(yíng)行動(dòng)方案明確目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)切入?yún)^(qū)域銷售渠道（網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置、代理商、經(jīng)銷商、銷售公司）營(yíng)銷計(jì)劃（產(chǎn)品、定價(jià)、促銷、通路）時(shí)間、步驟 進(jìn)行項(xiàng)目的現(xiàn)金流量分析行動(dòng)計(jì)劃35年的財(cái)務(wù)模型52投資管理部的詳細(xì)職能（一）：重大非收購(gòu)項(xiàng)目的投資長(zhǎng)城電工對(duì)內(nèi)

38、、對(duì)外投資公司董事會(huì)、經(jīng)理層、規(guī)劃發(fā)展部、全資子公司提出投資建議投資管理部根據(jù)投資建議進(jìn)行項(xiàng)目篩選，確定出投資意向，提交總經(jīng)理經(jīng)專家委員會(huì)提供評(píng)審意見后，在總經(jīng)理權(quán)限以內(nèi)的，經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)審議否決或通過；在總經(jīng)理權(quán)限以外的，經(jīng)董事會(huì)審議否決或通過通過的投資項(xiàng)目，由投資管理部牽頭，聯(lián)合規(guī)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)部組成項(xiàng)目組（項(xiàng)目組組長(zhǎng)由經(jīng)理層擔(dān)任），進(jìn)行項(xiàng)目可行性論證，評(píng)估方案的市場(chǎng)可行性、戰(zhàn)略適應(yīng)性、財(cái)務(wù)可行性和資源適應(yīng)性，形成可行性報(bào)告并提交專家委員會(huì)審議在項(xiàng)目組根據(jù)專家委員會(huì)修改意見進(jìn)行方案修改后，提交總經(jīng)理或董事會(huì)審議審議通過的投資項(xiàng)目由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)落實(shí)實(shí)施53重大非收購(gòu)項(xiàng)目的投資決策流程專家委員會(huì)投

39、資管理部項(xiàng)目篩選投資意向投資建議董事會(huì)項(xiàng)目組項(xiàng)目組修改建議總經(jīng)理權(quán)限以外經(jīng)理層董事會(huì)規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部投資管理部規(guī)劃發(fā)展部組成子公司否決否決權(quán)限內(nèi)通過總經(jīng)理專家委員會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理權(quán)限以外權(quán)限內(nèi)通過否決項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目報(bào)告結(jié)束結(jié)束結(jié)束結(jié)束否決評(píng)審意見股東大會(huì)結(jié)束否決通過通過54投資管理部的詳細(xì)職能（二）：并購(gòu)項(xiàng)目的評(píng)估組織管理行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)分析特殊資源財(cái)務(wù)分析管理層及核心團(tuán)隊(duì)的權(quán)限、組成與運(yùn)作情況經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)的管理幅度、管理層次設(shè)置的合理性、組織形式的適用性、組織形式的穩(wěn)定性行業(yè)收益是否遠(yuǎn)高于社會(huì)平均購(gòu)并是否會(huì)受到敵視性報(bào)復(fù)行業(yè)內(nèi)常用競(jìng)爭(zhēng)方式，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是否有序退出障礙大小替代品行業(yè)不能發(fā)展太快或太強(qiáng)

40、供應(yīng)商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越激烈越好產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率產(chǎn)品質(zhì)量分析產(chǎn)品品牌發(fā)展戰(zhàn)略銷售評(píng)價(jià)指標(biāo)分析、銷售額增長(zhǎng)率資源供應(yīng)成本分析融資優(yōu)勢(shì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)（專利性、壟斷性、高科技含量）公共關(guān)系生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)和資本評(píng)估 從公司戰(zhàn)略角度評(píng)估：戰(zhàn)略一致性并購(gòu)是否符合長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略相關(guān)性并購(gòu)雙方關(guān)鍵資源的相關(guān)性為成功并購(gòu)后的整合打下基礎(chǔ)55并購(gòu)流程并購(gòu)決策并購(gòu)需要的提出對(duì)象篩選評(píng)估決策實(shí)施 并購(gòu) 并購(gòu)后整 合方案制定與實(shí)施 規(guī)劃發(fā)展部投資管理部子公司發(fā)現(xiàn)并購(gòu)機(jī)會(huì)，向投資部建議發(fā)現(xiàn)并購(gòu)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)并購(gòu)機(jī)會(huì)，向投資部建議建議并參與制定并購(gòu)方案并購(gòu)談判簽約制定整合方案參與制定整合方案并實(shí)施專家委員會(huì)評(píng)審意見財(cái)務(wù)部參

41、與評(píng)估評(píng)估篩選參與評(píng)估建議并參與董事會(huì)審核決策結(jié)束否決通過56并購(gòu)后的整合（階段一）第一階段的工作重點(diǎn)是明確整合組織的職能和分工整合小組負(fù)責(zé)人 經(jīng)營(yíng)層 子公司及被并購(gòu)企業(yè) 有關(guān)行業(yè)專家 構(gòu)成分組職能決策領(lǐng)導(dǎo)小組運(yùn)作小組專題任務(wù)組若干咨詢論證小組負(fù)責(zé)整合過程管理指定專題任務(wù)組的工作重大決策，重要人事任免戰(zhàn)略目標(biāo)修訂批準(zhǔn)、實(shí)施有關(guān)計(jì)劃行動(dòng)負(fù)責(zé)整合過程中的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制解決整合過程中的矛盾對(duì)決策領(lǐng)導(dǎo)組、專題任務(wù)組的支持整合小組日常后勤營(yíng)運(yùn)進(jìn)行信息數(shù)據(jù)的收集、分析為決策領(lǐng)導(dǎo)組準(zhǔn)備決策材料協(xié)助運(yùn)作小組進(jìn)行部分具體操作為整合過程的具體操作提供咨詢論證投資管理部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部57并購(gòu)后的整合（階段二）第

42、二階段的工作重點(diǎn)：在保證整合質(zhì)量的基礎(chǔ)上制定整合方案確定整合原則確定整合范圍確定整合目標(biāo)確定時(shí)間進(jìn)度法律合理性政策支持性（國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、地方政府優(yōu)惠政策對(duì)其的支持）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性平穩(wěn)對(duì)接性組織人事調(diào)整財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)流程組合企業(yè)文化整合制訂量化目標(biāo)制訂有關(guān)流程詳細(xì)時(shí)間進(jìn)度表58并購(gòu)后的整合（階段三）第三階段的工作重點(diǎn)在于整合方案的實(shí)施系統(tǒng)地完成目標(biāo)領(lǐng)域的整合檢查并購(gòu)項(xiàng)目產(chǎn)生的效果將項(xiàng)目執(zhí)行后結(jié)果同目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比挖掘協(xié)同效益，重點(diǎn)放在增強(qiáng)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上通過整合小組成員的協(xié)同努力，使并購(gòu)?fù)耆隙安豢赡孓D(zhuǎn)”59投資管理部的詳細(xì)職能（三）：存量資產(chǎn)優(yōu)化配置對(duì)長(zhǎng)城電工子公司存量資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化配置

43、，以提高資產(chǎn)的利用效率投資管理部專家委員會(huì)提出計(jì)劃評(píng)審意見審議通過方案實(shí)施通過董事會(huì)否決總經(jīng)理權(quán)限外總經(jīng)理總經(jīng)理否決權(quán)限內(nèi)全資、控股子公司信息支持項(xiàng)目組財(cái)務(wù)部投資管理部規(guī)劃發(fā)展部組成結(jié)束結(jié)束修改意見結(jié)束60投資管理部的詳細(xì)職能（四）：控股子公司的退出流程投資管理部專家委員會(huì)總經(jīng)理退出方案修改建議未通過通過董事會(huì)專家意見未通過規(guī)劃發(fā)展部行業(yè)分析退出目標(biāo)董事會(huì)未通過投資管理部通過新方案項(xiàng)目組財(cái)務(wù)部投資管理部規(guī)劃發(fā)展部組成方案實(shí)施結(jié)束61協(xié)同證券部提高資本運(yùn)作水平股份公司全資子公司1全資子公司5控股子公司14控股子公司1資本運(yùn)作：增發(fā)、國(guó)有股減持、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、引入戰(zhàn)略投資者等資本運(yùn)作：上市、引進(jìn)投資、

44、換股、對(duì)外投資、資源優(yōu)化等資本運(yùn)作：上市、引進(jìn)投資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等拓寬資本運(yùn)作思路，分析和掌握國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)特性，提高本公司的資本運(yùn)作水平資本運(yùn)作不僅僅停留在現(xiàn)有上市公司層面，而應(yīng)將公司所有內(nèi)部資源都視為可運(yùn)用的資源，力爭(zhēng)以較小的資本控制較多的資源，實(shí)現(xiàn)低成本，快速擴(kuò)張發(fā)展加強(qiáng)資本運(yùn)作不僅可以盤活公司存量資產(chǎn)、提高公司盈利能力、解決公司現(xiàn)金流問題，而且可以引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，提高公司管理水平62三、財(cái)務(wù)部職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程63財(cái)務(wù)部的總體職能和人員配置總體職能：形成和實(shí)施公司財(cái)務(wù)管理的主體負(fù)責(zé)組織制定公司年度預(yù)算計(jì)劃負(fù)責(zé)公司現(xiàn)金流量管理負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)監(jiān)控、核算與財(cái)務(wù)分析

45、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案制定負(fù)責(zé)對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)人員配置部門經(jīng)理1人財(cái)務(wù)預(yù)算/報(bào)表1人資產(chǎn)管理/稅務(wù)1人出納1人會(huì)計(jì)核算1人64財(cái)務(wù)部工作匯報(bào)體系財(cái)務(wù)部各子公司綜合報(bào)告綜合報(bào)告專家委員會(huì)董事會(huì)上報(bào)總經(jīng)理上報(bào)重點(diǎn)界定各層審批權(quán)限：財(cái)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)的權(quán)限65財(cái)務(wù)部的核心職能（一）：預(yù)算管理預(yù)算目標(biāo)確定的依據(jù)：公司下年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算單位本年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果種類目的內(nèi)容現(xiàn)金預(yù)算成本預(yù)算監(jiān)控預(yù)算單位現(xiàn)金流入和流出防止企業(yè)盲目投資降低負(fù)債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)優(yōu)先保障重點(diǎn)項(xiàng)目或工作監(jiān)控預(yù)算單位原材料采購(gòu)控制預(yù)算單位生產(chǎn)總成本和單位成本監(jiān)控預(yù)算單位管理費(fèi)用支出銷售貨款回籠庫

46、存產(chǎn)品量投資項(xiàng)目計(jì)劃資金融通計(jì)劃材料耗用量預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算成產(chǎn)成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算收入預(yù)算預(yù)測(cè)預(yù)算單位各種產(chǎn)品銷量預(yù)測(cè)預(yù)算單位各種產(chǎn)品銷售價(jià)格水平預(yù)測(cè)總收入水平銷售收入預(yù)算 利潤(rùn)結(jié)構(gòu)預(yù)算66預(yù)算管理流程子公司根據(jù)上年財(cái)務(wù)狀況和下年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、母公司各部門根據(jù)上年費(fèi)用開支和下年工作計(jì)劃制定下年度預(yù)算計(jì)劃，提交財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)部初步審核，并將修改意見反饋到子公司，財(cái)務(wù)部在修改、審核后進(jìn)行最終匯總，并將預(yù)算計(jì)劃上交總經(jīng)理總經(jīng)理審核匯總預(yù)算計(jì)劃后，作為預(yù)算方案初稿，提交專家委員會(huì)評(píng)審專家委員會(huì)將評(píng)審意見提交董事會(huì)董事會(huì)審核預(yù)算計(jì)劃，并最終由財(cái)務(wù)部制定出預(yù)算方案終稿，提交股東大會(huì)股東大會(huì)審議通過

47、預(yù)算方案后，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行財(cái)務(wù)部預(yù)算計(jì)劃修改意見董事會(huì)專家委員會(huì)通過執(zhí)行評(píng)審意見修改意見匯總上報(bào)預(yù)算方案終稿股東大會(huì)修改意見預(yù)算方案初稿總經(jīng)理子公司母公司部門上年財(cái)務(wù)狀況下年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上年費(fèi)用開支下年工作計(jì)劃67財(cái)務(wù)部的核心職能（二）：現(xiàn)金調(diào)配管理隨著管理的提升，母公司對(duì)子公司的現(xiàn)金流量管理、特別是現(xiàn)金調(diào)配管理成為必然通過子公司資金需求報(bào)告財(cái)務(wù)部審核總經(jīng)理財(cái)務(wù)部組織現(xiàn)金調(diào)配否決預(yù)算內(nèi)現(xiàn)金流量分析,現(xiàn)金調(diào)整建議不同意調(diào)配同意調(diào)配調(diào)配情況反饋財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)審核預(yù)算外不支出支 出無條件有條件子公司財(cái)務(wù)部還款計(jì)劃監(jiān)督子公司還款無條件有條件結(jié)束68子公司貸款管理流程子公司借款自貸自還，長(zhǎng)城電工可為

48、子公司預(yù)算內(nèi)籌資提供擔(dān)保子公司子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部子公司是否需要公司擔(dān)?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部預(yù)算內(nèi)貸款同意不同意預(yù)算外籌資擔(dān)保否是預(yù)算內(nèi)籌資擔(dān)保貸款申請(qǐng)預(yù)算外貸款總經(jīng)理同意不同意提供擔(dān)保自尋其他單位擔(dān)保子公司貸款結(jié)束69財(cái)務(wù)部的核心職能（三）：財(cái)務(wù)監(jiān)控種類目的計(jì)劃監(jiān)控過程監(jiān)控資產(chǎn)管理控制財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行防止會(huì)計(jì)信息失真防止財(cái)務(wù)濫收亂支防止資產(chǎn)流失財(cái)務(wù)監(jiān)控的方法一：健全法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)外部經(jīng)濟(jì)監(jiān)控加大監(jiān)事會(huì)的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度建立和完善財(cái)務(wù)、審計(jì)制度，加大股份公司的監(jiān)控力度大力支持以社會(huì)管理者身份出現(xiàn)的政府監(jiān)督，如工商行政監(jiān)督、稅務(wù)監(jiān)督等保證外部注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的獨(dú)立、客觀、公正性70事前控制事中控制事后控制財(cái)

49、務(wù)監(jiān)控的方法二：預(yù)算控制實(shí)行事前、事中、事后全程管理，提高公司的內(nèi)部凝聚力及整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮這種控制主要通過公司內(nèi)各部門編制有關(guān)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算并上報(bào)決策層審批而實(shí)現(xiàn)這種控制主要通過將期中預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比并據(jù)此實(shí)施例外控制管理而實(shí)現(xiàn)這種控制主要通過年度預(yù)算與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)比并據(jù)此獎(jiǎng)優(yōu)罰劣而實(shí)現(xiàn)71財(cái)務(wù)監(jiān)控的方法三：財(cái)務(wù)總監(jiān)制度對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，對(duì)全資子公司、快速成長(zhǎng)或整合期的控股子公司可委派專職財(cái)務(wù)總監(jiān)制定委派財(cái)務(wù)總監(jiān)管理?xiàng)l例，明確財(cái)務(wù)總監(jiān)在各子公司的工作責(zé)權(quán)范圍及推薦、考核制度長(zhǎng)城電工財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)所有委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行統(tǒng)一管理和考核；所委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)薪酬、人事檔案均納入長(zhǎng)

50、城電工母公司統(tǒng)一管理由長(zhǎng)城電工董事會(huì)基金支付委派總監(jiān)的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)72財(cái)務(wù)部的核心職能（四）：財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析主要是利用財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，通過財(cái)務(wù)分析，可以全面評(píng)估當(dāng)前公司運(yùn)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并有利于提高企業(yè)高層的經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，利于公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升變現(xiàn)能力比率資產(chǎn)管理比率負(fù)債比率盈利能力流動(dòng)比率速動(dòng)比率市況測(cè)定應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均收款期存貨周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率有形凈值債務(wù)率已獲利息倍數(shù)其他毛利率邊際凈利潤(rùn)率資產(chǎn)收益率投資收益率股權(quán)收益率普通每股收益價(jià)格收益比率股息發(fā)放率股息率普通股

51、帳面價(jià)值重點(diǎn)強(qiáng)化適時(shí)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)成本、銷售收入、管理費(fèi)用等資金運(yùn)用情況分析，達(dá)到及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)策略、提高資金綜合利用效率的目的73財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制訂各子公司年度財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案的編制標(biāo)準(zhǔn)和工作要求，并經(jīng)長(zhǎng)城電工董事會(huì)審議通過，批準(zhǔn)實(shí)施各子公司按照標(biāo)準(zhǔn)和要求編制財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損預(yù)案方案，上交長(zhǎng)城電工母公司審議通過財(cái)務(wù)部會(huì)同審計(jì)部對(duì)子公司財(cái)務(wù)決算方案的真實(shí)性及利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案的信息情況進(jìn)行初步審核，并編制預(yù)案，由董事會(huì)通過后，經(jīng)股東大會(huì)審議通過后執(zhí)行財(cái)務(wù)部的核心職能（五）:財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損管理子公司董事會(huì)財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損

52、方案的制定流程財(cái)務(wù)部專家委員會(huì)董事會(huì)財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損預(yù)案編制標(biāo)準(zhǔn)的制定流程財(cái)務(wù)部審核意見批準(zhǔn)后的編制標(biāo)準(zhǔn)股東大會(huì)預(yù)案否決專家委員會(huì)評(píng)審意見修改意見標(biāo)準(zhǔn)初稿子公司匯總，編制公司預(yù)案方案批準(zhǔn)執(zhí)行否修改意見74四、人力資源部職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程75人力資源部的主要職能和人員配置主要職能：形成和實(shí)施公司人力資源控制和管理體系的主體崗位分析和工作設(shè)計(jì)制訂人力資源總體規(guī)劃人力資源的招聘、選拔與錄用人力資源的教育培訓(xùn)人力資源的工作績(jī)效考核人力資源的薪酬與激勵(lì)人員配置部門經(jīng)理1人選拔任用/培訓(xùn)發(fā)展1人績(jī)效考核/薪酬福利1人76人力資源管理的目標(biāo)（一）極大地激活人長(zhǎng)城電工人力資源管理的首要

53、目標(biāo)是通過建立各種行為規(guī)范，實(shí)施考核與激勵(lì)制度給員工以動(dòng)力、壓力，同時(shí)營(yíng)造一種所有員工被激活的環(huán)境氛圍和管理機(jī)制注重實(shí)績(jī)的人力資源甄選機(jī)制實(shí)施適量淘汰的人力資源競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以績(jī)效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制推行“工作學(xué)習(xí)”的創(chuàng)新機(jī)制依靠規(guī)范制度的約束機(jī)制壓力動(dòng)力激活人規(guī)范規(guī)范77人力資源管理的目標(biāo)（二）引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個(gè)人發(fā)展設(shè)想長(zhǎng)城電工的發(fā)展A有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在長(zhǎng)城電工的發(fā)展，將長(zhǎng)城電工作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會(huì)。但這種機(jī)會(huì)未必是長(zhǎng)城電工的機(jī)會(huì)B有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨長(zhǎng)城電工業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提高自身能力，與長(zhǎng)城電工的需要相符C無個(gè)人的發(fā)展想

54、法,長(zhǎng)城電工很穩(wěn)定安逸,在長(zhǎng)城電工混下去BBBBAAAACCCC長(zhǎng)城電工人力資源管理的目標(biāo)78人力資源部的詳細(xì)職能（一）：總體規(guī)劃建立一套符合電工電器行業(yè)、控股公司所在行業(yè)特點(diǎn)和長(zhǎng)城電工企業(yè)所在地域特點(diǎn)的人力資源規(guī)劃管理模型和應(yīng)用系統(tǒng)，使人力資源規(guī)劃與長(zhǎng)城電工的戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供有效保障根據(jù)長(zhǎng)城電工的發(fā)展戰(zhàn)略，針對(duì)股份公司母公司和子公司高層管理人員，系統(tǒng)地制定人力資源規(guī)劃，在對(duì)未來的人員需要、員工數(shù)量的動(dòng)態(tài)平衡，對(duì)員工招聘、選拔或解聘和對(duì)員工的能力發(fā)展等方面制定出詳細(xì)的總體規(guī)劃 聘用提拔/引進(jìn)選擇過程系統(tǒng)一體化規(guī)劃質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)培訓(xùn)計(jì)劃管理能力提高

55、績(jī)效考評(píng)和薪酬目標(biāo)管理考評(píng)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)人力資源管理79人力資源規(guī)劃要著重從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行在保持電工電器產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的同時(shí)，長(zhǎng)城電工將逐步有序地進(jìn)入高科技和其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)，有效的多元化經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)城電工一個(gè)中長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略為了配合公司戰(zhàn)略的實(shí)施，在組織結(jié)構(gòu)上需要進(jìn)行一定的調(diào)整，這需要公司人力資源部作出總體的人力資源規(guī)劃長(zhǎng)城電工人力資源規(guī)劃目標(biāo)滿足經(jīng)營(yíng)管理的基本需要，適度儲(chǔ)備人員結(jié)構(gòu)配置合理，符合公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展要求與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)能力相適應(yīng)長(zhǎng)城電工人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)未來對(duì)人才的需求和供給情況目前的人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)分析人力資源缺口測(cè)算分年度制定人力資源的更新計(jì)劃人力資源的退出和補(bǔ)

56、充計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃80長(zhǎng)城電工人力資源現(xiàn)階段的總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的長(zhǎng)城電工母公司，建議采取如下的人員配備（共計(jì)37人）：經(jīng)理層：總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)共5人規(guī)劃發(fā)展部：共5人投資管理部：共4人財(cái)務(wù)部：共11人（其中6人為委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)）人力資源部：共3人審計(jì)部：共3人證券部：共2人行政辦公室：共4人81人力資源部的詳細(xì)職能（二）：人員聘用中、高級(jí)人員聘用的流程 聘用提拔/引進(jìn)選擇過程系統(tǒng)一體化規(guī)劃質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)培訓(xùn)計(jì)劃管理能力提高績(jī)效考評(píng)和薪酬目標(biāo)管理考評(píng)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)人力資源管理總體規(guī)劃崗位分析空缺分析結(jié)束人力資源部無空缺有空缺理想人選描述董事會(huì)/總經(jīng)理

57、選擇內(nèi)部提拔外部引進(jìn)任命崗前培訓(xùn)空缺部門董事長(zhǎng)或總經(jīng)理應(yīng)聘者上崗82人員聘用的前提：崗位分析人力資源管理的一切職能，都是以崗位分析為基礎(chǔ)的，因此，長(zhǎng)城電工在人力資源管理中首先要強(qiáng)調(diào)“以崗位分析為核心的人力資源管理整體解決方案”崗位分析人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高人力資源開發(fā)與培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)管理83崗位分析的相關(guān)結(jié)果職務(wù)描述書崗位設(shè)置崗位評(píng)價(jià)方法及應(yīng)用主要內(nèi)容職務(wù)概況職務(wù)職責(zé)任職資格工作性質(zhì)和范圍（工作關(guān)系）職務(wù)目標(biāo)基本原則因事設(shè)崗原則規(guī)范化原則整分合原則最少崗位數(shù)原則人事相宜原則 常用指標(biāo)工作技能工作責(zé)任工作強(qiáng)度工作環(huán)境常用指標(biāo)的分

58、解指標(biāo)的權(quán)重及評(píng)價(jià)84人力資源部的詳細(xì)職能（三）：培訓(xùn)發(fā)展“培訓(xùn)”可以提高員工工作技能，增強(qiáng)他們應(yīng)對(duì)工作環(huán)境變化的綜合能力“發(fā)展”可以提高員工現(xiàn)有的業(yè)績(jī)，為他們提供個(gè)人發(fā)展的空間，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并為將來管理人員的更替，即管理的延續(xù)做好準(zhǔn)備長(zhǎng)城電工在培訓(xùn)計(jì)劃方面已經(jīng)做了很多工作，中高層人員分別進(jìn)入清華經(jīng)管院學(xué)習(xí)，管理者的綜合管理能力得到了普遍提高但是在現(xiàn)有人員潛力評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)方面還有待進(jìn)一步加強(qiáng) 聘用提拔/引進(jìn)選擇過程系統(tǒng)一體化規(guī)劃質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)培訓(xùn)計(jì)劃管理能力提高績(jī)效考評(píng)和薪酬目標(biāo)管理考評(píng)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)人力資源管理85長(zhǎng)城電工人力資源潛力評(píng)價(jià)潛力評(píng)價(jià)是培訓(xùn)發(fā)展的

59、基礎(chǔ)，是長(zhǎng)城電工人力資源部針對(duì)單個(gè)員工制定培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的前提潛力是人員素質(zhì)和人員能力的總稱人員素質(zhì)人員能力思想政治素質(zhì)知識(shí)素質(zhì)間接知識(shí)學(xué)歷直接知識(shí)資歷智力素質(zhì)觀察力、記憶力、思考力、想象力心理素質(zhì)追求、意志、感情身體素質(zhì)決策能力抽象思維能力把握全局能力人事能力了解組織和職能、把握人員結(jié)構(gòu)能力了解、任用、激勵(lì)和協(xié)調(diào)人的能力技術(shù)能力自我發(fā)展能力創(chuàng)新能力86人力資源部的詳細(xì)職能（四）：績(jī)效考評(píng)與薪酬績(jī)效考評(píng)是指對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核，是形成客觀公正的人事決策的基礎(chǔ)績(jī)效考評(píng)是一種績(jī)效控制的手段，是提高工作效率、改善績(jī)效的措施績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是薪酬管理的重要工具績(jī)效考評(píng)是員工調(diào)遷、升降、淘汰的

60、重要標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考評(píng)對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展有重要意義績(jī)效考評(píng)可增進(jìn)上下級(jí)溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方的期望薪酬系統(tǒng)是對(duì)員工付出勞動(dòng)進(jìn)行科學(xué)、合理經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)南到y(tǒng)薪酬具有補(bǔ)償職能（勞動(dòng)者消耗的補(bǔ)償）、激勵(lì)職能、調(diào)節(jié)職能（勞動(dòng)力的合理配置和勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整） 聘用提拔/引進(jìn)選擇過程系統(tǒng)一體化規(guī)劃質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃培訓(xùn)發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)培訓(xùn)計(jì)劃管理能力提高績(jī)效考評(píng)和薪酬目標(biāo)管理考評(píng)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)人力資源管理87長(zhǎng)城電工人力資源績(jī)效考評(píng)長(zhǎng)城電工的戰(zhàn)略目標(biāo)可以向下分解為部門目標(biāo)和個(gè)人責(zé)任與目標(biāo)高層管理者：面對(duì)公司目標(biāo)和市場(chǎng)壓力中層管理者：面對(duì)部門目標(biāo)和客戶壓力基層員工：面對(duì)任務(wù)目標(biāo)和業(yè)績(jī)壓力公司級(jí)目標(biāo)部門級(jí)目標(biāo)分