《李浪先生講話集》讀后感

1、文檔可自由編輯打印PAGE3 / NUMPAGES3文檔可自由編輯打印文檔可自由編輯打印讀螞蟻企業(yè)2005年工作指導(dǎo)思想的闡述有感讀了李浪先生講話集中的螞蟻企業(yè)2005年工作指導(dǎo)思想的闡述后，再加上進(jìn)入公司這段時(shí)間的了解，頗有感觸。該文章中的三大中心思想是值得肯定的，分別是：1、充分授權(quán)，有的放矢2、目標(biāo)考核，結(jié)果導(dǎo)向3、營銷突破，服務(wù)創(chuàng)新三大中心思想中，本人尤其對(duì)授權(quán)和創(chuàng)新兩部分感觸甚深，感觸如下：1、認(rèn)可總裁所說的“如果不充分有效授權(quán)，會(huì)造成我們把自己的手腳捆綁住，阻礙干部能力的培養(yǎng)和發(fā)揮，會(huì)為公司培養(yǎng)出一大批事必躬親的救火隊(duì)長，會(huì)大大降低員工的責(zé)任心”。2、認(rèn)可市場不相信眼淚，成者王，敗

2、者寇，一個(gè)企業(yè)的長青，必須要依靠不斷的創(chuàng)新。雖然總裁李浪先生擁有這些先進(jìn)的管理意識(shí)，但是在現(xiàn)實(shí)工作中又能實(shí)現(xiàn)多少呢？是否真的做到充分有效的授權(quán)？是否為創(chuàng)新創(chuàng)造了應(yīng)該具備的環(huán)境？針對(duì)這些問題，我持半肯定半否定的態(tài)度，比如：1、在本人策劃組織的內(nèi)部競聘會(huì)的整個(gè)過程當(dāng)中，本來應(yīng)該很簡單的，但是由于制作方案時(shí)領(lǐng)導(dǎo)思想不一致，導(dǎo)致我們執(zhí)行層?xùn)|改西改，做大量的無用功，嚴(yán)重打擊執(zhí)行層的工作積極性，真的是上面動(dòng)動(dòng)口，下面折斷手。既然董事長將此事交予人力資源部負(fù)責(zé)，就應(yīng)該相信人力資源部能將此事辦好，就應(yīng)該做個(gè)甩手掌柜，就應(yīng)該賦予人力資源部充分的權(quán)利(主要是策劃)和支持，競賽的結(jié)果也充分證明了人力資源部人員的意見

3、堅(jiān)持是對(duì)的，人力資源部人員有能力做好相應(yīng)的事情。2、人力資源部全體人員經(jīng)過頭腦風(fēng)暴得到的方案，如果因?yàn)橹灰蝾I(lǐng)導(dǎo)一句話就沿用領(lǐng)導(dǎo)的方案，那么全員思考的結(jié)晶是不是被剝奪了(就好似強(qiáng)制執(zhí)行等于強(qiáng)奸一樣)，這是不是所謂的限制了員工的創(chuàng)造性。3、公司不是允許員工犯創(chuàng)新性的錯(cuò)誤嗎？既然這樣，如果按照我們的方案收到的效果甚微，在總結(jié)的時(shí)候，您再來向我們指導(dǎo)，糾正我們的錯(cuò)誤，這樣不就更能促進(jìn)我們的成長嗎？不犯錯(cuò)誤哪來成長？哪有創(chuàng)新不犯錯(cuò)誤的？4、針對(duì)關(guān)鍵崗位管理人員，給予了多少權(quán)限、錢限。這些也許是因?yàn)楸救说囊曈X局限所致。我們有些主管一天到晚都在忙，不知道他們在忙什么，不知道他們的工作為什么總是忙不完而且還越

4、來越多。大家知道諸葛亮是怎么死的嗎？諸葛亮死于“蜀國正事無巨細(xì)，亮皆獨(dú)志之”，一生勞頓卻功名難成。作為一名管理者，必須要對(duì)自己有一個(gè)客觀的評(píng)估，例如我是否百務(wù)纏身，事情總覺做不完？我是否無暇考慮組織發(fā)展戰(zhàn)略？我是否相信只有我才能做好這些工作？我是否很難找出可以授權(quán)代辦的工作或人員？我是否很難相信別人能把工作做好？我是否害怕下屬捅婁子，還要我來承擔(dān)責(zé)任？我不愿意授權(quán)，是否因?yàn)槲液ε率タ刂?？我避免授?quán)，是否因?yàn)檫@樣做太浪費(fèi)時(shí)間？如果你是一位不愿授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，我猜想你不愿意授權(quán)的原因有以下幾點(diǎn)： 1、不愿授權(quán)；2、不夠條理；3、自己不容代替；4、不接受異己；5、不信任別人；6、授權(quán)太濫；7、權(quán)利主義

5、者；8、自我中心者；9、擔(dān)心失去控制；10、不喜歡下屬超越；11、工作主義傾向；12、技術(shù)專家心態(tài)；13、自己做會(huì)更快。授權(quán)包括兩個(gè)元素，第一，任務(wù)本身，即分配下屬完成的某項(xiàng)工作；第二，權(quán)利，成功的授權(quán)必須要賦予下屬相應(yīng)的權(quán)利，可以調(diào)度人、財(cái)、物，并視員工的能力，寄許他們在工作上決定所用的方法，放手讓他們完成任務(wù)。權(quán)利下放一般包括四層次，第一層：主管保留絕大部分權(quán)利，主管分配工作，下屬?zèng)]有任何自決權(quán)利，下屬必須按照主管批示行事；第二層：下屬思考及討論如何完成工作，在行動(dòng)前，應(yīng)得到主管批準(zhǔn)；第三層：下屬自取方法完成任務(wù)，定期向主管報(bào)告工作進(jìn)度，主管隨時(shí)可以插手工作；第四層：給予下屬全部權(quán)利，自己

6、退居幕后，放手讓下屬完成工作。授權(quán)的程序一般包括四個(gè)層次，第一層：訂定任務(wù)，受權(quán)前先勾畫出工作的重點(diǎn)，如目標(biāo)、進(jìn)度、準(zhǔn)則及要求，以及下屬在執(zhí)行工作時(shí)的決定氛圍；第二層，選賢任能，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富者可以不干涉工作，對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)但缺乏信心者，給予一定的支持和監(jiān)督，對(duì)于有潛質(zhì)但需學(xué)習(xí)者，給予充足的支持和監(jiān)督；第三層，落實(shí)分工；第四層，跟進(jìn)完成。其實(shí)做到放權(quán)其實(shí)很簡單，首先作為管理者要知道授權(quán)不是參與、棄權(quán)、授責(zé)、助理、分工，是代理職務(wù)。其次先按照艾森豪威爾模型確定不能授權(quán)、可能授權(quán)、一定要授權(quán)的工作，再根據(jù)工作的性質(zhì)和授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)程度決定哪些事情可以授權(quán)，可以授予多少權(quán)利，可以放棄多少控制力與監(jiān)控力。 在授

7、權(quán)的過程中，主管應(yīng)永遠(yuǎn)信任自己的下屬，下屬才會(huì)全力以赴，因?yàn)榭捶Q定行為 (輿論綁架)，你認(rèn)為員工時(shí)什么樣的人，他就會(huì)按照你說的軌跡發(fā)展，；視下屬成熟度及授權(quán)程度，與下屬保持聯(lián)系，檢討進(jìn)度，商討應(yīng)變措施；有效跟進(jìn)建立在坦誠的溝通上，積極、即使犯錯(cuò)誤，也要客觀的處理問題，而不是只追究責(zé)任；下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，需要時(shí)才從旁協(xié)助，決不能越俎代庖，打擊士氣；任務(wù)完成，要真誠地表揚(yáng)下屬的成績。在授權(quán)的過程中，也許會(huì)出現(xiàn)反授權(quán)的情況(公司中也存在這樣的情況)，也就是下屬被委派任務(wù)時(shí)，因不想負(fù)擔(dān)責(zé)任，于是利用各種不同的方法，希望把任務(wù)推回給領(lǐng)導(dǎo)。在這里請(qǐng)謹(jǐn)記不要替下屬起草，不要替下屬提議，搜集資料，不要自動(dòng)提供協(xié)助。傳統(tǒng)意義上作為領(lǐng)導(dǎo)是管人和管事，但隨著社會(huì)的發(fā)展，我們應(yīng)該適應(yīng)新的法則，即從管理者(打壓&約束)演變?yōu)橥苿?dòng)者(教練)。應(yīng)該做到無為而治，領(lǐng)導(dǎo)越把自己當(dāng)回事，別人就越不會(huì)把他當(dāng)回事。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以身作則且不妄為和不折騰，員工都是被折騰壞的，80%的員工都是被逼走的，正如新員工進(jìn)公司心態(tài)一般是要好好干，但是離開的時(shí)候卻恨領(lǐng)導(dǎo)狠得要命。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做到有所為，有所不為，切忌做“救火隊(duì)長”和“保姆型領(lǐng)導(dǎo)”，以及為下屬背黑鍋?zhàn)龅接行跈?quán)，領(lǐng)導(dǎo)將有更多的時(shí)間，減少瑣碎及重復(fù)性工作，專注處理一些重要任務(wù)；有效授權(quán)可以減少瓶頸，避免工作在