400漢普_長沙卷煙BPR_ERP項目_供應(yīng)鏈匯報ppt課件

1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實施工程集團管理方式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告漢普長煙顧問組二00 一年五月 長沙內(nèi)容索引工程背景白沙集團管理方式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理方式設(shè)計建議 白沙集團繼續(xù)開展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈構(gòu)造模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改良方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引工程背景白沙集團管理方式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理方式設(shè)計建議 白沙集團繼續(xù)開展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈構(gòu)造模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改良方向和

2、約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計工程背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一 全球煙草行業(yè)開場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化運營 長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團運作方式 3C時代降臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭 長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計已迫在眉睫 內(nèi)容索引工程背景白沙集團管理方式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理方式設(shè)計建議 白沙集團繼續(xù)開展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈構(gòu)造模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改良方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引工程背景白沙集團管理方式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理方式設(shè)計建議 白沙集團繼續(xù)開展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長

3、煙供應(yīng)鏈構(gòu)造模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改良方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計集團管理方式分析模型 研 究 優(yōu) 選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核 心 競 爭 力評 估 篩 選決策層運 營 層實 施 原 那么共享資源/協(xié)同效應(yīng)組 合投 資反 饋運 營監(jiān) 控 績 效進 入遠景目的集團戰(zhàn)略進入閾值退出閾值退 出風(fēng) 險 管 理 機 制白沙集團現(xiàn)狀問題 集團戰(zhàn)略模糊，缺乏明晰的指點思想與原那么 行業(yè)進入的選擇論證缺乏，缺乏評價淘汰機制 行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞 集團管理方式不規(guī)范 集團戰(zhàn)略模糊，缺乏明晰的指點思想與原那么 集團尚未構(gòu)成對中心競爭力的一致認識 集團開展的指點思想與原那么不明

4、沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略 集團內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用行業(yè)進入的選擇論證缺乏 行業(yè)選擇缺乏評價機制 “六大產(chǎn)業(yè)格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè) 歷史緣由是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障 行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞 根本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依托自有資金，投資風(fēng)險過于集中沒有適宜的行業(yè)退出渠道和退出方式 集團管理方式不夠規(guī)范 母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰 集團的法人治理構(gòu)造不健全 集團資源共享機制尚未構(gòu)成 高素質(zhì)的人才成為集團開展的瓶頸之一 內(nèi)容索引工程背景白沙集團管理方式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理方式設(shè)計建議 白沙集團繼續(xù)開展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計

5、 長煙供應(yīng)鏈構(gòu)造模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改良方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計白沙集團管理的指點思想 集團產(chǎn)業(yè)開展上堅持“有所為有所不為的原那么 總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制 建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當?shù)募謾?quán)規(guī)那么 強化風(fēng)險認識，建立風(fēng)險防備體系 完善高層管理人員考核鼓勵體制 積極引進和開發(fā)集團型的管理人才 整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團整體利益最大化以中心競爭力為依托的白沙集團遠景目的加速拓展中心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步開展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相交融的跨國集團以中心競爭力為依托的白沙集團開展戰(zhàn)略 “非相關(guān)多元化的主體思緒 “煙草更

6、強，藥業(yè)更大的開展方向 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，集中優(yōu)質(zhì)資源，開展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè) 有方案、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出 實現(xiàn)中心競爭力在集團多元化運營中的穩(wěn)步提升 白沙集團組織構(gòu)造設(shè)計原那么 建立獨立的集團管理機構(gòu)，明晰決策層、管理層、運營層 建立“集團總裁制的決策體制 建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當?shù)氖跈?quán)管理 建立“責(zé)任中心考核機制 實現(xiàn)集團的資源共享、建立風(fēng)險防備體系 白沙集團的內(nèi)部結(jié)合關(guān)系 中心層白沙集團母公司長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部嚴密層子公司白沙集團控股50%以上的全資和控股子公司半嚴密層關(guān)聯(lián)公司白沙集團持股20%-50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)與白沙集團簽署長期合同的協(xié)作企業(yè)白沙集團的組織架構(gòu)集團總裁集

7、團管理機構(gòu)集團各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管理的部門 白沙集團決策管理體系 決策委員會是集團的決策層 決策委員會由總裁、副總裁和假設(shè)干專家委員會組成集團總部職能管理機構(gòu)是集團的管理層 集團總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能集團成員企業(yè)是集團的運營層 實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理 白沙集團總裁制的指點體制 方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團指點體制 總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四 方案二：分職能管理的集團指點體制白沙集團總裁制的指點體制 總裁集團管理部

8、門專家決策委員會長煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁白沙集團管理集分權(quán)原那么堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當?shù)募謾?quán)原那么： 一致制定集團整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務(wù)部門 控制中心企業(yè)的“一把手及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè) 進展財務(wù)預(yù)算控制，日常財務(wù)管理和財務(wù)核算由各企業(yè)獨立運作 對企業(yè)實行關(guān)鍵業(yè)績目的控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成 對企業(yè)高層管理人員的鼓勵措施在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金 對效益很差的企業(yè)，集團公司部分承當派出高層管理人員的獎勵費用 以期權(quán)方式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績嚴密掛鉤 建立集團內(nèi)部高層管理人員選拔淘

9、汰機制，使干部下得去、上得來 白沙集團股權(quán)多元化建議 對中心企業(yè)的中心業(yè)務(wù)進展控股，其他非中心業(yè)務(wù)重點放在整體規(guī)模的迅速擴張上 對于非中心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與 對于預(yù)備退出的小型企業(yè)，可以思索將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員 白沙集團資源共享機制共享人力資源 共享營銷企劃、公關(guān)資源 共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源 共享研討開發(fā)資源 共享采購資源 共享資本資源 白沙集團風(fēng)險防備機制風(fēng) 險白沙集團防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險評價風(fēng)險識別 白沙集團各項風(fēng)險管理制度風(fēng) 險風(fēng) 險風(fēng) 險風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險化解內(nèi)外部風(fēng)險專家評價機構(gòu)防 火 墻內(nèi)容索引工程背景白沙集團管理

10、方式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理方式設(shè)計建議 白沙集團繼續(xù)開展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈構(gòu)造模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改良方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計白沙集團繼續(xù)開展建議 白沙集團繼續(xù)開展“863工程 8項課題研討 6種才干評價 3項重點建立 8項課題研討 1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化開展研討2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研討3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研討4、集團法人治理構(gòu)造研討5、集團母子公司及子公司之間關(guān)系研討6、集團監(jiān)控體系研討7、集團戰(zhàn)略管理型人才研討8、集團可繼續(xù)開展研討 6種才干評價 1、創(chuàng)新才干評價2、學(xué)習(xí)才干評價3、協(xié)作才干評價4、集團風(fēng)險防備才干評價5、國際

11、對話才干評價6、資源整合才干評價3項重點建立1、人才激活：構(gòu)成“引得來人，容得下人，樂得放人的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化運用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機構(gòu)搞活：機構(gòu)順應(yīng)企業(yè)開展而進展相應(yīng)的變革。白沙集團繼續(xù)開展方式圖 白沙集團開展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863方案管理資金人才集團目的競爭內(nèi)容索引工程背景白沙集團管理方式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理方式設(shè)計建議 白沙集團繼續(xù)開展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈構(gòu)造模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改良方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引工程背景白沙集團管理方式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理

12、方式設(shè)計建議 白沙集團繼續(xù)開展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈構(gòu)造模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改良方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈構(gòu)造模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商零售零售商煙草公司長煙物流或/和效力流資金流競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點，只需以開放的思想追求整個系統(tǒng)的優(yōu)化，才干以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與煙草市場競爭。長煙供應(yīng)鏈建立的幾個階段階段1：根底建立采購階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟物料控制消費分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)

13、鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理消費銷售分銷長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT運用的程度是相輔相成的：階段1和2，對應(yīng)于部分的信息系統(tǒng)運用；階段3，對應(yīng)于ERP級別的全企業(yè)層次的IT運用；階段4，對應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時對供應(yīng)商和分銷同伴的IT建立也提出了要求；階段5，要求社會化IT運用格局曾經(jīng)構(gòu)成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶 煙草公司銷售消費采購原輔料庫存科研設(shè)計國內(nèi)外市場內(nèi)部供應(yīng)鏈廢品庫存信息流長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問題：銷售方案變動與消費、采購方案的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來思索和編制

14、銷售、消費、采購及科研方案；作為方案編制源頭的市場預(yù)測不力，影響全部方案的合理性和可操作性；在產(chǎn)品構(gòu)造季節(jié)性調(diào)整時，部分設(shè)備產(chǎn)能缺乏；產(chǎn)品設(shè)計及原輔料采購中未充分思索半廢品及原輔料的通用性，以添加消費、采購的柔性；采購部門不能及時得悉銷售市場動態(tài)，沒有提早介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。 長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改良建議：加強銷售信息的搜集，并與科研、采購共享產(chǎn)品設(shè)計中思索原輔料的通用性，縮短制造提早期，加強消費過程的柔性，減少用于機器轉(zhuǎn)換的時間和費用，給采購留出足夠的提早期。合理設(shè)計和構(gòu)建消費線，進一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，添加設(shè)備對產(chǎn)品產(chǎn)量和種類變化的順應(yīng)性。建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依

15、賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的方案從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個過程都可以協(xié)調(diào)一致。 內(nèi)容索引工程背景白沙集團管理方式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理方式設(shè)計建議 白沙集團繼續(xù)開展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈構(gòu)造模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改良方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計長煙外部供應(yīng)鏈的改良方向長煙實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，構(gòu)成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。 協(xié)作同伴關(guān)系的勝利建立有賴于以下幾點：v自上而下，并得到高層管理的繼續(xù)支持v 雙方的正式承諾和對雙方利益的界定v

16、 建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團隊和結(jié)合型團隊v 協(xié)作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確v 識別協(xié)作關(guān)鍵要素，并在適當?shù)臅r候采取糾正措施的機制v 把不斷加強的原那么賦予實施并闡明益處，作為繼續(xù)改良的一部分v 共同具有與雙方協(xié)作內(nèi)容相應(yīng)的信息技術(shù)手段v 有一致的管理和技術(shù)的規(guī)范便于供應(yīng)鏈的銜接 長煙的特殊行業(yè)背景對供應(yīng)鏈設(shè)計的影響 煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響 從產(chǎn)品年銷量目的的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運輸?shù)目刂?，決議了其供應(yīng)鏈的設(shè)計必然遭到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運用的設(shè)計原那么和詳細做法，在長煙無法運用，尤其反映在

17、專賣原輔料的采購及與經(jīng)銷商煙草公司的協(xié)作上。 內(nèi)容索引工程背景白沙集團管理方式設(shè)計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理方式設(shè)計建議 白沙集團繼續(xù)開展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 長煙供應(yīng)鏈構(gòu)造模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改良方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計問題：經(jīng)過分析，長煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問題集中表達在：v 原煙庫存占用巨額資金，實踐庫存情況缺乏外部監(jiān)視。強調(diào)對消費的保證，但沒有對庫存本錢的合理評價。原煙采購質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實踐的采購價錢。v 采購職能過于分散。v 供應(yīng)商的資歷評審缺乏權(quán)威性。v與供應(yīng)商的協(xié)作中，沒有充分利用長煙在協(xié)作中的主導(dǎo)位置，積極推

18、進雙方協(xié)作的深化。 外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計改良建議:采購職能整合。首先將內(nèi)部的采購職能進展整合，同類產(chǎn)品集中采購，一致對外。 原煙管理尊重行業(yè)特征。原煙由于其具備煙草行業(yè)中心才干的特點，可以思索將其納入長煙主業(yè)橫向開展的范疇加大投資力度，今后在滿足本身需求的根底上進入煙葉市場領(lǐng)域。 戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產(chǎn)品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系。對“縱向一體化進展整合，作為突破口建立戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系。長煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系的步驟內(nèi)部承諾和團隊組建 協(xié)作同伴選擇 供應(yīng)商承諾和結(jié)合團隊的組建 行動實施和過程回想

19、協(xié)作同伴評價、選擇步驟分析市場競爭環(huán)境需求、必要性確立協(xié)作同伴選擇規(guī)范制定協(xié)作同伴評價規(guī)范成立評價小組協(xié)作同伴參與評價協(xié)作同伴選擇實施供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系工具方法反 饋反 饋比較新舊同伴修正評價規(guī)范協(xié)作同伴的選擇原那么供應(yīng)商必需具備以下根本條件：有與長煙形生長期協(xié)作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，領(lǐng)先的行業(yè)閱歷和行業(yè)才干，可以不斷地提升本身技術(shù)和管理程度，提供優(yōu)于市場性能價錢比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的效力。 長煙內(nèi)部非中心業(yè)務(wù)部門也可以視同中心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為中心業(yè)務(wù)協(xié)作同伴的選擇對象參與競爭，如其效力或產(chǎn)品遠不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購或效力外包，并將有關(guān)部門淘汰，保證長煙供應(yīng)鏈上每個節(jié)點的優(yōu)質(zhì)、高效。建立戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系與招標的關(guān)系招標與戰(zhàn)略同伴關(guān)系之間的互動可以在以下供應(yīng)鏈協(xié)作同伴間的三種關(guān)系中得到表達：v 開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與招標，在供應(yīng)鏈設(shè)計初期對供應(yīng)商的挑選中可以思索這種方式。v 限制型：當最終價錢及其他協(xié)作關(guān)鍵條款無法確定時，對那些曾經(jīng)經(jīng)過預(yù)選的招標者，可采用限制型，并從中選擇長期的戰(zhàn)略協(xié)作同伴。v 戰(zhàn)略型：這種協(xié)作方式并不意味完全的排他性，競爭一直存在于戰(zhàn)略型同伴之間及其與限制型協(xié)作同伴之間，但這種競爭應(yīng)該是適度的，深化有效的協(xié)作是衡量的首要規(guī)范。長煙供應(yīng)鏈下游的主要問題市場