目標(biāo)管理-管理者應(yīng)該掌握的管理工具(1)ppt課件

1、目的管理管理者應(yīng)該掌握的管理工具 從前有一個年輕的伐木工人，他給本人定了一個明確的目的，就是每天要砍十棵樹，第一天他任務(wù)了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又添加了一個小時，完成了十棵樹的義務(wù)，到第三天，他不得不又添加了一個小時，才完成了本人制定的義務(wù)，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的義務(wù)越來越不能夠完成。正在這個時候，走過來一個農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，他為什么不停下來磨一下他的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的義務(wù)。 我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、任務(wù)，添加時間投入，但是假設(shè)我們花一點時

2、間，打磨一下我們的工具，我們的任務(wù)效率能夠會大大提高，工具的意義在于提高我們的任務(wù)效率。今天我們大家共同打磨一下本人的工具，學(xué)習(xí)一種有用的管理方法：目的管理。希望能對大家有所協(xié)助，能提高本人的任務(wù)效率。 請各位思索： 您在您的管理實際中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？ 管理面臨的中心問題 如何把企業(yè)的開展目的或管理者的目的，轉(zhuǎn)化為被管理者的目的，使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)或管理者的目的而全身心地努力任務(wù)？ 管理學(xué)家們曾經(jīng)專門做過一次摸高實驗。實驗內(nèi)容是把二十個學(xué)生分成兩組進展摸高競賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學(xué)生，不規(guī)定任何目的，由他們本人隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人

3、首先定一個規(guī)范，比如要摸到1.60米或1.80米。實驗終了后，把兩組的成果全部統(tǒng)計出來進展評選，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目的的第二組的平均成果要高于沒有制定目的的第一組。摸高實驗摸高實驗證明了一個道理：目的對于激發(fā)人的潛力有很大作用。 年，在東京國際馬拉松約請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人預(yù)料奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么獲得如此驚人的成果時，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。當(dāng)時，不少人都以為這個偶爾跑到前面的矮個子選手是在“故弄玄虛。 年以后，這個謎底終于被解開了。他在他的中是這么寫的：“每次競賽之前，我都要乘車把競賽的道路仔細看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來。比如第一個標(biāo)志是銀行；第

4、二個標(biāo)志是一棵大樹；第三個標(biāo)志是一座紅房子這樣不斷畫到賽程的終點。競賽開場后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目的沖去，過第一個目的后，我又以同樣的速度向第二目的沖去。起初，我并不懂這樣的道理，經(jīng)常把我的目的定在千米外的終點那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。小目的 大勝利 大勝利是由小目的所累積，要到達目的，必需是一步一個臺階的走上去。就像山本田一一樣將大目的分解為多個易于到達的小目的，一步步腳踏實地，每前進一步，到達一個小目的，使他體驗了“勝利的覺得，而這種“覺得將強化了他的自自信心，并將推進他發(fā)揚穩(wěn)步發(fā)揚潛能去到達下一個目的。 有個人經(jīng)過一個建

5、筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。 第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。 第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠任務(wù)。 第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。 三個石匠的寓言 假設(shè)我們用“自我期望、“自我啟發(fā)和“自我開展三個目的來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我開展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很能夠是個獨行、“笑傲江湖式的人物。第三個石匠的目的才真正與工程目的、團隊目的高度吻合，他的自我啟發(fā)志愿與自我開展行為才會與組織目的的追求構(gòu)成調(diào)和的合力。 一個優(yōu)秀的管理團隊，必然會制定一個合理

6、的企業(yè)目的，把這個目的分解成一系列的子目的，并把這個目的化到每一個員工的心里去，落實到每一個員工的行為中去。從管理的角度來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個石匠的回答正是企業(yè)所需求的。但更嚴(yán)厲地說，他的回答依然有目的不夠明確之嫌。假設(shè)他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對本人的目的就更明確了。當(dāng)然，要石匠更明晰地知道本人的目的，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。什么是管理管理不等于指揮、控制或約束；方案、組織、協(xié)調(diào)、控制是管理的過程，不是管理本身；管理是經(jīng)過他人做好任務(wù)的意志行為；管理是對本身資源的一種放大術(shù)，是四兩撥千斤的技術(shù)；管理是交換，但又不僅僅是交換。目的管理是與等級控制相對立的一種管理技

7、術(shù)。什么是目的管理目的管理不是方案管理；目的管理不是對目的的管理；目的管理是經(jīng)過目的實現(xiàn)管理；目的管理是管理者經(jīng)過鼓勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目的，轉(zhuǎn)化成被管理者的目的，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)。 目的管理源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的一書中，首先提出了“目的管理和自我控制的主張，以為“企業(yè)的目的和義務(wù)必需轉(zhuǎn)化為目的。企業(yè)假設(shè)無總目的及與總目的相一致的分目的，來指點職工的消費和管理活動，那么企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的能夠性越大。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親身參與任務(wù)目的的制定，在任務(wù)中實行“自我控制，并努力完成任務(wù)目的的一種管

8、理制度。目的管理原那么企業(yè)的目的和義務(wù)必需轉(zhuǎn)化為目的，并且要由單一目的評價，變?yōu)槎嗄康脑u價。必需為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目的。假設(shè)一項任務(wù)沒有特定的目的，這項任務(wù)就做不好。目的管理的對象要包括從指點者到工人的一切人員，大家都要被“目的所管理。實現(xiàn)目的與考核規(guī)范一體化，即按實現(xiàn)目的的程度實施考核，由此決議升降獎懲和工資的高低。強調(diào)發(fā)揚各類人員的發(fā)明性和積極性。每個人都要積級參與目的的制定展開和實施。指點者應(yīng)允許下級根據(jù)企業(yè)的總目的設(shè)立本人參與制定的目的，以滿足“自我成就的要求。任何分目的，都不能分開企業(yè)總目的自行其是。在企業(yè)規(guī)方式模擴展和分成新的部門時，不同部門有能夠片面追求各自部門的目的，

9、而這些目的未必有助于實現(xiàn)用戶需求的總目的。企業(yè)總目的往往是擺好各種目的位置，實現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。 德魯克：目的管理改動了經(jīng)理人過去監(jiān)視部屬任務(wù)的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商詳細的任務(wù)目的，事先設(shè)立績效衡量規(guī)范，并且放手讓部屬努力去達成既定目的。此種雙方協(xié)商一個彼此認(rèn)可的績效衡量規(guī)范的方式，自然會構(gòu)成目的管理與自我控制。 德魯克：任何企業(yè)必需構(gòu)成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的奉獻各不一樣，但是，他們都必需為著一個共同的目的作奉獻。他們的努力必需全都朝著同一方向，他們的奉獻都必需融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績沒有隔閡，沒有沖突，沒有不用要的反復(fù)勞動。目的管理的中心 建立一個企業(yè)內(nèi)的

10、目的體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目的的達成。在一個企業(yè)的目的體系中，總經(jīng)理的目的、部門經(jīng)理的目的、車間主任的目的，是各不一樣的，但他們的目的都和企業(yè)整體目的息息相關(guān)。企業(yè)整體目的的實現(xiàn)，有賴于各部門目的的順利實現(xiàn)。目的管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為： 1注重人的要素。目的管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目的結(jié)合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目的和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 2建立目的鎖鏈與目的體系。目的管理經(jīng)過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目的逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工

11、的分目的。從組織目的到運營單位目的，再到部門目的、最后到個人目的。在目的分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者曾經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目的方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，構(gòu)成協(xié)調(diào)一致的目的體系。只需每個人員完成了本人的分目的，整個企業(yè)的總目的才有完成的希望。 3注重成果。目的管理以制定目的為起點，以目的完成情況的考核為終結(jié)。任務(wù)成果是評定目的完成程度的規(guī)范，也是人事考核和獎評的根據(jù)，成為評價管理任務(wù)績效的獨一規(guī)范。至于完成目的的詳細過程，途徑和方法，上級并不過多干涉。所以，在目的管理制度下，監(jiān)視的成分很少，而控制目的實現(xiàn)的才干卻很強。 目的管理的根本程序 目的管理的詳細做法分三個階段：第一階段為目的的設(shè)

12、置；第二階段為實現(xiàn)目的過程的管理；第三階段為測定與評價所獲得的成果。 一、目的的設(shè)置 目的的設(shè)置是目的管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為4個步驟：第一步，預(yù)定目的。這是一個暫時的、可以改動的預(yù)案。這個預(yù)定的目的，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級同意。無論采用哪種方式，目的必需由上下級共同商量確定，而且，指點必需根據(jù)企業(yè)的使命和長久戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。第二步，重新審議組織構(gòu)造和職責(zé)分工。目的管理要求每一個目的都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目的之后需求重新審視現(xiàn)有的組織構(gòu)造，根據(jù)新的分解目的進展調(diào)整，明確目的責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。第三步，確立下級的目的。在

13、確定下級的目的之前，首先上級要明確組織的規(guī)劃和目的，然后才有能夠商定下級的分目的。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，協(xié)助下級建立與組織目的相一致的支持性目的。分目的要詳細、量化，便于評價；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的能夠。每個員工和團隊的分目的要同組織中其他員工的團隊的分目的協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目的的實現(xiàn)。第四步，上級和下級就實現(xiàn)各工程標(biāo)所需的條件和目的實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。分目的制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)益，實現(xiàn)責(zé)權(quán)益的一致。由下級寫成書面協(xié)議，編制目的記錄卡片，整個組織匯總一切資料后，繪制出目的圖。 在設(shè)置目的的過程中，人們往往需

14、求思索的一個問題就是什么樣的目的是好的目的。判別一個目的能否是好的目的，可參照下表所示的規(guī)范。不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 以過程或活動的形式來表述無法完全實現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限對期望達到的目標(biāo)定義得模棱兩可理論化或理想化沒有真正的結(jié)果或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜重復(fù)，一項陳述中包含兩個或多個承諾缺乏對改進的要求 以最終結(jié)果來表述在確定的時間內(nèi)可以完成確定目標(biāo)的完成形式與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實際出發(fā)對公司的成功很重要盡可能的用數(shù)量最精確的說明一項陳述只限于一個重要的承諾 我們在設(shè)置目的的時候，應(yīng)該盡量使目的可量化可評價。下表將一些可以評價的目的和不可評價的目的進展了對照。

15、不可評估的目標(biāo) 可能評估的目標(biāo) 獲得較高的利潤提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率 保證產(chǎn)品的質(zhì)量主管人員增加與下屬的溝通 維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性 在本年末實現(xiàn)利潤15%在不增加費用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%產(chǎn)品抽查的不合格率低于3主管人員每周花費在與每個下屬人員溝通的時間不少于2個小時由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時之內(nèi)恢復(fù)正常 二、實現(xiàn)目的過程的管理 目的管理注重結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于指點可以放手不論，相反由于構(gòu)成了目的體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此指點在目的實施過程中的管理是不可短少的。首先進展定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的

16、時機和信息反響渠道自然地進展；其次要向下級通報進度，便于相互協(xié)調(diào)；再次要協(xié)助下級處理任務(wù)中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)不測、不可測事件嚴(yán)重影響組織目的實現(xiàn)時，也可以經(jīng)過一定手續(xù)，修正原定的目的。 三、總結(jié)和評價 到達預(yù)定的期限后，下級首先進展自我評價，提交書面報告；然后上下級一同考核目的完成情況，決議獎懲；同時討論下一階段目的，開場新循環(huán)。假設(shè)目的沒有完成，就分析緣由總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指摘，以堅持互置信任的氣氛。 對目的管理的檢視 為了確保目的管理真正可以發(fā)揚它所應(yīng)有的作用，還需求仔細仔細地對目的管理進展檢視，詳細規(guī)范見下：目的能否表達任務(wù)的主要特征？目的能否太多？假設(shè)目的太多，能否合并一些目的？目

17、的能否是可以檢驗？也就是在完成目的的周期終了后，能否判別本人的目的能否曾經(jīng)實現(xiàn)。目的能否明確：數(shù)量目的完成任務(wù)的數(shù)量如何；質(zhì)量目的任務(wù)結(jié)果應(yīng)到達什么樣的質(zhì)量規(guī)范。時間目的完成目的的期限。本錢目的完成目的的本錢應(yīng)控制在什么樣的范圍內(nèi)。目的能否既合理又具有挑戰(zhàn)性？目的中能否包括：目的的改良、個人開展目的。個人的目的能否與組織的目的相一致，并且與其他個人的目的不發(fā)生矛盾沖突？能否就目的與需求了解該目的的人員進展了討論和溝通？能否有短期目的？ 有關(guān)目的的根本假設(shè)能否明確？目的能否清楚地予以表達并采取了書面方式？在實行目的管理的過程中能否及時地提供反響并采取糾正措施？實現(xiàn)目的能否具備足夠的資源和權(quán)限？那

18、些希望實現(xiàn)目的的人能否有時機提出他們的目的建議？下級人員對分配給他們的職責(zé)能否有控制力？目的管理與現(xiàn)行經(jīng)濟責(zé)任制的區(qū)別目的設(shè)置的方法不同 本人制定個人目的?！澳康墓芾碇械摹澳康氖怯缮舷录壒餐贫ǖ模录壴谥贫ㄖ杏谐浞值淖灾鳈?quán)；而經(jīng)濟責(zé)任制中的“目的普通是由上級指點部門制定并作為義務(wù)下達的，下級有時能夠有討價討價的余地，但并沒有自主權(quán)。目的間的關(guān)系不同 完成企業(yè)目的就是完成個人目的?！澳康墓芾韽娬{(diào)個人目的、團體目的和企業(yè)目的的一致，個人和團體的利益同企業(yè)的利益交融在一同；而經(jīng)濟責(zé)任制強調(diào)的是下級目的對上級目的的服從，個人和團體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突(討價討價、拼設(shè)備、相互拆臺等)。管理方

19、式不同 本人確定任務(wù)方法。“目的管理采用員工自我管理的方式，上級經(jīng)過分權(quán)和授權(quán)來實施例外控制。經(jīng)濟責(zé)任制那么往往采用命令方式，下級只需責(zé)任卻沒有完成義務(wù)所需的權(quán)益，呵斥個人和團體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實行放任管理。成果評價方法不同 自我評價，自我改良?！澳康墓芾砀鶕?jù)上下級結(jié)合制定的評價規(guī)范由員工自我評價任務(wù)成果并做出相應(yīng)改良；經(jīng)濟責(zé)任制那么根據(jù)上級制定的評價規(guī)范，由考核部門評價成果并提出改良意見。 應(yīng)該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟責(zé)任制的本意是實行目的管理，但由于在上述方面難以到達目的管理的要求，所以才變成如今這個樣子。讓員工本人當(dāng)老板，本人管理本人，變“要我干為“我要干。目的管理的威力 經(jīng)過

20、目的連鎖體系，使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、詳細,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶，促進分工和協(xié)作，提高任務(wù)效率和業(yè)績。 經(jīng)過上下溝通，使個人目的、團體目的和企業(yè)目的融為一體，促進全員參與，增進團結(jié)，既防止了本位主義，又能集思廣益。 經(jīng)過授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的指點程度，又提高了員工素質(zhì)。 經(jīng)過人人制定目的，迫使每個人為未來做預(yù)備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期開展。 經(jīng)過上下級共同制定評價規(guī)范和目的，可以客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲，便于對目的進展調(diào)整及對目的的實施進展控制。 總之，目的管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，增進了企業(yè)內(nèi)部團結(jié)。 目的體系圖 目

21、的體系圖是目的管理的重要工具，它把總目的同下級各單位目的的連鎖關(guān)系用組織圖的方式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用： 使各單位了解彼此目的的進度，便于加強橫向聯(lián)絡(luò)； 指點對部屬的目的一覽無余，便于對目的進展必要的調(diào)整； 可以加強對各目的的平衡控制； 員工明了各自目的對總目的的奉獻，可以增進團結(jié)。建立目的體系圖的根本程序 制定公司的總目的； 往下延伸制定單位目的； 制定直線部門目的； 制定職能部門目的； 制定各階層的共同目的； 往下延伸制定個人目的； 整合全公司的總目的、單位目的、個人目的，構(gòu)成上下左右目的之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。目的管理案例一 某機床廠推行目的管理：為了充分發(fā)揚各職能部門的作用，充分調(diào)動一千

22、多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目的管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐漸推行到全廠各車間、工段和班組。多年的實際闡明，目的管理改善了企業(yè)運營管理，發(fā)掘了企業(yè)內(nèi)部力，加強了企業(yè)的應(yīng)變才干，提高了企業(yè)素質(zhì)，獲得了較好的經(jīng)濟效益。 按照目的管理的原那么，該廠把目的管理分為三個階段進展。第一階段：目的制定階段1總目的的制定。 該廠經(jīng)過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長久規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的詳細消費才干，提出了“三提高、“三突破的年度總方針。所謂“三提高，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理程度和提高競爭才干；“三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此根底上，該廠把總方針

23、詳細比、數(shù)量化，初步制定出總目的方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研討經(jīng)過，正式制定出全廠的年度總目的。2部門目的的制定 企業(yè)總目的由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目的進展層層分解，層層落實。各部門的分目的由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定工程，再制定各工程的目的規(guī)范：其制定根據(jù)是廠總目的和有關(guān)部門擔(dān)任擬定、經(jīng)廠部同意下達的各項方案義務(wù)，原那么是各部門的任務(wù)目的值只能高于總目的中的定量目的值，同時，為了集中精神抓好目的的完成，目的的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目的分為必考目的和參考目的兩種。必考目的包括廠部明確下達目的和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)目的；參考目的包括部門的日常任

24、務(wù)目的或主要協(xié)作工程：其中必考目的普通控制在2-4項，參考目的工程可以多一些。目的完成規(guī)范由各部門以目的卡片的方式填報廠部，經(jīng)過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部同意。3目的的進一步分解和落實。 部門的目確實定了以后，接下來的任務(wù)就是目的的進一步分解和層層落實到每個人。部門內(nèi)部小組(個人)目的管理，其方式和要求與部門目的制定相類似、擬定目的也采用目的卡片，由部門自行擔(dān)任實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目的值，保證部門目的的如期完成。該廠部門目的的分解是采用流程圖方式進展的：詳細方法是：先把部門目的分解落實到職能組，義務(wù)級再分解落實到工段、工段再下達給個人。經(jīng)過層層分解，全廠的總目的就落實到了每一

25、個人身上。第二階段：目的實施階段 該廠在目的實施過程中，主要抓了以下三項任務(wù)。1自我檢查、自我控制和自我管理： 目的卡片經(jīng)主管副廠長同意后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制定單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了詳細的、定量的明確目的，所以在目的實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目的，并對照目的進展自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的客觀能動性和任務(wù)熱情，充分發(fā)掘本人的潛力，因此，完全改動了過去那種上級雖然下達義務(wù)、下級雖然匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)視的傳統(tǒng)管理方法。2加強經(jīng)濟考核： 雖然該廠目的管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責(zé)任

26、制，即時糾正目的實施過程中與原目的之間的偏向，該廠突破了目的管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步伐動了寬廣職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責(zé)任制的落實。3注重信息反響任務(wù)：為了隨時了解目的實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目的能順利實現(xiàn)，該廠-非常注重目的實施過程中的信息反響任務(wù)、并采用了兩種信息反響方法：建立“任務(wù)質(zhì)量聯(lián)絡(luò)單來及時反映任務(wù)質(zhì)量和效力協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個部門發(fā)生任務(wù)糾紛時，廠管理部門就能從“任務(wù)質(zhì)量聯(lián)絡(luò)單中及時了解情況，經(jīng)過深化調(diào)查，盡快加以處理，這樣就大大提高了任務(wù)效率、減少了部門之

27、間不協(xié)調(diào)景象。經(jīng)過“修正目的方案來調(diào)整目的：內(nèi)容包括目的工程、原定目的、修正目的以及修正緣由等，并規(guī)定在任務(wù)條件發(fā)生艱苦變化需修正目的時，責(zé)任部門必需填寫“以修正目的方案提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長同意后方能修正目的。 該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項任務(wù)，因此，不僅大大加強了對目的實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責(zé)任心和自動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋覓和處理問題的自動局面。第三階段：目的成果評定階段 目的管理實踐上就是根據(jù)成果來進展管理的，故成果評定階段顯得非常重要，該廠采用了自我評價和上級客觀部門評價相結(jié)合的做法，即在

28、下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必需把一份季度任務(wù)目的完成情況表報送企業(yè)管理委員會(在這份報表上，要求每一部門本人對上一階段的任務(wù)做一恰如其分的評價)；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分；如必考目的為30分，普通目的為15分。每 一工程標(biāo)超越目的3%加1分，以后每添加3%再加1分。普通目的有-項未完成而不影響其他部門目的完成的，扣普通工程中的3分，影響其他部門目的完成的那么扣分添加到5分：加1分相當(dāng)于添加該部門根本獎金的1%，減1分那么扣該部門獎金的1%。假設(shè)有一項必考目的未完成那么扣至少10%的獎金。 該廠在目的成果評定任務(wù)中深深領(lǐng)會到： 目的管理的根底是經(jīng)濟責(zé)任制，目的管理只需

29、同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才干深化耐久、才干具有生命力，到達最終的勝利。目的管理過程目的制定階段目的成果評定階段目的實施階段目的管理案例二一家制藥公司，決議在整個公司內(nèi)實施目的管理，根據(jù)目的實施和完成情況，一年進展一次績效評價?，F(xiàn)實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時曾經(jīng)用了這種方法。公司經(jīng)過對比實踐銷售額與目的銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實踐薪資就包括根本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了消費部門，他們很難完成交貨方案。銷售部埋怨消費部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決議為一切部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目的設(shè)定流程。為了實施這個新的

30、方法他們需求用到績效評價系統(tǒng)。消費部門的目的包括按時交貨和庫存本錢兩個部分。他們請了一家咨詢公司指點管理人員設(shè)計新的績效評價系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資構(gòu)造提出改動的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修正根本薪資構(gòu)造，包括崗位分析和任務(wù)描畫。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目的的實現(xiàn)程度親密相連。他們指點經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目的設(shè)定的討論和績效回想流程。總經(jīng)理等待著很快可以提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和消費部。消費部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨消費部無法按時交貨。每個部門都指摘其他部門的問題?？蛻舴Q心度下降，利潤也在下滑。思索 1

31、、本案例的問題能夠出在哪里？ 2、為什么設(shè)定目的并與工資掛鉤反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？參考答案： 1. 設(shè)定的目的不全面。每個部門只專注于對本人非常重要的幾個目的。 2. 由于這家公司的傳統(tǒng)是一年進展一次績效評價，目的一旦定下來就不能再改動。所以即使他們覺察有些目的有問題，他們也不會進展及時修正。 3. 各部門的目的相互之間沒有聯(lián)絡(luò)，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)絡(luò)。 4. 修正后的系統(tǒng)依然存在定性或客觀評價。目的管理案例三英國馬獅公司的開展是勝利運用目的管理原那么的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價錢為一個便士的商品。到了1915年它曾經(jīng)開展成為一家零售連鎖店。

32、今天它曾經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。假設(shè)回想一下它的開展歷程會發(fā)現(xiàn)有趣的景象。1924年公司總裁西蒙馬克斯去美國實地調(diào)查了帶來營銷革命的百貨商店的運作情況，回來后對馬獅公司進展了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目的定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。由此培育了馬獅公司的增長奇觀。所謂社會革命是和英國當(dāng)時的社會現(xiàn)實嚴(yán)密相連的，人的階級屬性穿著來區(qū)分。上流社會的人穿著時髦而且精致，而下層人士那么衣衫襤褸。馬獅公司決議給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。公司一旦采取了此項戰(zhàn)略決議后，就將全部精神都集中在這個獨一的目的上。確定不同領(lǐng)域的目的馬獅公司在確立了戰(zhàn)略開展方向后，繼續(xù)給出不同領(lǐng)域的目的。在營銷領(lǐng)域的目的是：將客戶定位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買力。創(chuàng)新目的公司決議去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的規(guī)范可以不斷改良，公司成立了質(zhì)量控制實驗室。與此同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關(guān)鍵的一步能夠是對客戶開場進展調(diào)查研討，以便更好了解他們對新款服裝的反響，并確認(rèn)他們的選擇。這在那個時代也是一項