耐克資源優(yōu)化整合中--如何進行目標管理和預算管理（21頁）ppt課件

1、資源優(yōu)化整合中- 如何進展目的管理和預算管理北區(qū)營運規(guī)劃部韓燕莉2002年參與寶盛道吉2002-20216年商品運作管理任務的歷煉2021年7月開場投身于北區(qū)總部營運規(guī)劃部營運規(guī)劃部 經營規(guī)劃分析 流程管理 資訊應用管理 運營流程分析、制定流程執(zhí)行推進、執(zhí)行運營平安監(jiān)控、目的分析品牌運營效益分析業(yè)績目的管理、執(zhí)行跟進預算管理重點業(yè)務工程實施、跟蹤系統(tǒng)運轉維護、管理業(yè)務需求系統(tǒng)分析系統(tǒng)功能優(yōu)化、延伸營運規(guī)劃部-職能定位開展歷程 目標管理經營數(shù)據(jù)匯總、統(tǒng)計業(yè)務流程管理系統(tǒng)維護為運營方案順利實現(xiàn)和改善運營結果提供多維度立體分析合理管控業(yè)績目的、商品采購，使其匹配于整體生意模型并富有挑戰(zhàn)力提升效率、控

2、制運營風險，加強企業(yè)中心競爭力戰(zhàn)略規(guī)劃銷售業(yè)績通路數(shù)量虧損通路占比2021年生意目的 ：56億2006年 VS2021年21億 49億，生長率133%911家 2328家，生長率156%34% 45%，比例上升11%運營中容易出現(xiàn)的問題目的預估業(yè)務部業(yè)績實現(xiàn)零售部期貨采購商品部業(yè)績達成率低庫存目的異常利潤損失銷售預期過于樂觀新開店預估其實并不太確定品牌公司采購壓力添加根底庫存資源優(yōu)化整合-處理、平衡運營中常見的問題1、整合各業(yè)務職能，提升綜合運營效益2、有效整合全區(qū)資源，實現(xiàn)效率和利潤最大化3、把握運營開展方向，部署年度戰(zhàn)略規(guī)劃，提供決策支持經營策略 分析損益指標跟蹤 業(yè)績達成跟進 采購總量規(guī)

3、劃 銷售趨勢預估 目標合理 設定營運規(guī)劃部 目的設定流程年度規(guī)劃目的、季度調整目的相互結合、共同指引運營方向原有店柜生長率折扣通路占比低產店比例品牌運營坪效目的構造評價 目的管理工具 目的分析套表目的系統(tǒng)工具目的考核機制 目的分級考核-達成率&差別率并重虧損通路跟蹤考核目的管理體系規(guī)劃目的的制定生意生長幅度？未來運營重點？新開店數(shù)量？2021年？目的制定合理性？原有店生長率單店產量通路構造合理性1、店鋪利潤率2、虧損通路比例凈利潤率3、低產店比例4、新開通路預估業(yè)績準確率YN規(guī)劃目的 原有店業(yè)績新開店業(yè)績品牌運營安康度評價 規(guī)劃目的制定思緒 品牌運營安康度目的闡明及運用品牌運營安康度評價 1、

4、店鋪利潤率 -表達通路的綜合運營程度和獲利才干 要求 8%以上2、虧損通路比例凈利潤 -表達通路勝利率，反映通路運營質量構造 控制在10%-25%以內品牌差別3、低產店比例 -表達通路產出程度，反映抗風險才干 控制在20%以內4、新開通路預估業(yè)績準確率 -表達預估才干，即對通路預判的準確度 準確率80%左右-目的闡明運用舉例預算管理 通路預算管理 期貨采購計劃 （OTB）管理 費用額度營運規(guī)劃部 預算執(zhí)行跟蹤業(yè)務開展部 新開店立項及改造懇求總額度內財務模型校驗費用規(guī)范評測財務預算新開店信息+改造店方案要點闡明：1、規(guī)劃目的最終決議著預算分配方案2、安康度評價協(xié)助通路預算投入-用之有道3、只需不

5、斷提高運營效益，才可以得到更多的資源支持4、預算管理需求自上而下，合理、統(tǒng)籌分配5、嚴厲執(zhí)行預算，預算外事項不予同意超出總額度財務部 提示和預警通路預算管理- 資本性支出 OTB總量制定 期貨采購方案(OTB) 管控體系各區(qū)部商品部總部商品部總部營運規(guī)劃部 根據(jù)各區(qū)部存銷趨勢分析，評價商品運作安康度平衡各區(qū)部資源情況，保證訂單最優(yōu)分配方案根據(jù)訂單分配額度執(zhí)行采購科學訂貨，保證期貨訂單質量 各區(qū)部訂量分配 采購執(zhí)行 平衡各項目的間的風險與偏向，實現(xiàn)總量的合理規(guī)劃與調控綜合分析品牌運營趨勢，結合品牌公司業(yè)務政策規(guī)劃OTB總量區(qū)域總部區(qū)部案例分享一09Q3NK期貨采購情況背景：1、存銷比目的偏高，所

6、以OTB對比08年同期-30%生長2、品牌公司給各區(qū)部很大訂單壓力；3、區(qū)部間情況差別很大，個別存銷比安康的區(qū)部擔憂本人訂量不夠，想多訂點貨。我們的決策過程：1、以安康為前提，整體存銷比嚴厲控制在5以內，堅決控制采購總量上限，回絕個別區(qū)部的加單要求2、一致行動，由總部集中與品牌公司談判3、強調整體優(yōu)勢，進展各區(qū)部間資源整合，制定區(qū)域間貨品調劑方案，在通路上、庫存上進展資源互補獲得的結果：品牌公司認可了我們的訂量，同時，采取“以舊換新的方式，經過舊貨回收來換取新貨訂單存銷比預測安康值庫存貨齡構造安康度+業(yè)績構造組成正價%+折扣%正價%=期貨采購量換算根據(jù)期貨采購總量評價決議各區(qū)域采購總量計算評價

7、&分配銷售達成趨勢預估區(qū)域總部營運規(guī)劃部區(qū)域總部商品部 OTB總量分析表示 OTB制定需求動態(tài)評價：業(yè)績達成趨勢動態(tài)預判存銷比目的滾動預估業(yè)績構造動態(tài)調整正價%+折扣%案例分享二09Q3PUMA期貨采購情況背景：1、存銷比目的偏高，正價店鋪生意大幅下滑，達成率差。我們的決策過程：1、預估銷售業(yè)績達成只需85%，帶來存銷比的上升2、OTB大幅下降，進銷比0.53、分析市場銷售趨勢，制定店鋪轉型方案，針對正價銷售大幅下滑的情況，那么加大促銷活動銷售比例，來出清庫存4、與品牌公司爭取特價貨品資源獲得的結果：控制了庫存的進一步惡化，同時以優(yōu)惠的特價貨資源大幅拉低了本錢，經過促銷活動擴展業(yè)績，在促銷的同時毛利率不降反升，目前到達40%。小結目的管理通路預算管理OTB管理 1 2 3 -現(xiàn)狀決議預估-效益決議