經(jīng)理的角色ppt課件

1、人力資源部經(jīng)理的角色神州數(shù)碼基層經(jīng)理崗位認(rèn)證培訓(xùn) 熱身活動(dòng)以小組為單位、按照如下次序逐個(gè)引見(jiàn)，掌聲鼓勵(lì)。姓名 / 所在部門/當(dāng)經(jīng)理的時(shí)間 一天當(dāng)中最高興的一段光陰 代表管理含義的意味物品課前作業(yè)1 引見(jiàn)終了后要求：1、計(jì)算小組成員當(dāng)經(jīng)理的時(shí)間之和 2、評(píng)選出本組最正確“管理意味物 3、每組選派一個(gè)代表發(fā)言。2分1、是精心預(yù)備的2、帶給大家看3、寓意豐富我眼中的管理意味物信息技術(shù)分包商管理客戶效力新業(yè)務(wù)合同管理法律采購(gòu)系統(tǒng)工程供應(yīng)商研發(fā)其他部門配置管理質(zhì)量工程效力市場(chǎng)財(cái)務(wù)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)后勤人力資源消費(fèi)設(shè)備樂(lè)隊(duì):目的一致，各盡所長(zhǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)目的:奉獻(xiàn)給觀眾精彩的樂(lè)章樂(lè)理知識(shí)：一致的溝通言語(yǔ)， 默契協(xié)作的

2、根底；樂(lè)譜：協(xié)調(diào)各方的各種方案；樂(lè)手：各有所長(zhǎng)指揮棒：管理的方法和技巧指明方向 課程內(nèi)容與目的 深化領(lǐng)會(huì)經(jīng)理的角色，擴(kuò)展看問(wèn)題的角度 處理問(wèn)題的步驟和方法 輔導(dǎo)的步驟與技巧 建立一個(gè)學(xué)習(xí)的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)方法個(gè)人閱歷分享以學(xué)員為中心直接運(yùn)用 課堂守那么 大家共同遵守的商定Attentence Adapt Active AdoptAttitude Aha FUN課程內(nèi)容經(jīng)理的角色 什么是經(jīng)理？ 經(jīng)理的角色 角色定位和角色轉(zhuǎn)換作為管理者，處理問(wèn)題的步驟和方法作為教練，輔導(dǎo)的步驟與技巧分組討論問(wèn)題 他在當(dāng)經(jīng)理帶隊(duì)伍的過(guò)程中遇到的最困難的事情或面臨的挑戰(zhàn)有哪些?要求分組討論，寫(xiě)到大白紙上每組選一個(gè)代表做簡(jiǎn)短發(fā)

3、言小組討論練習(xí)( 5分).代表發(fā)言1分一個(gè)經(jīng)理人旁白“我的煩惱Boss什么是“經(jīng)理？經(jīng)理就是要經(jīng)過(guò)將任務(wù)完成并獲得利益干系人股東老板客戶員工稱心的人。經(jīng)理的任務(wù)：做事、帶人。 經(jīng)理的角色有哪些？ 修女也瘋狂分組討論：在瑪麗.克勞倫斯身上表達(dá)了經(jīng)理的哪些角色？ 經(jīng)理的角色有哪些？Leader指點(diǎn)Administrator管理Expert專家Coach 輔導(dǎo)/教練 經(jīng)理的角色有哪些？Leader指點(diǎn)Administrator管理Expert專家Coach 輔導(dǎo)/教練管理：擅長(zhǎng)依托團(tuán)隊(duì)建立任務(wù)網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手實(shí)現(xiàn)組織目的。專家：某一特定領(lǐng)域中具有專門技藝、知識(shí)和閱歷的人指點(diǎn)：影響和支持他人為到達(dá)目

4、的而富有熱情地任務(wù)。教練/輔導(dǎo)：經(jīng)過(guò)分享知識(shí)和閱歷，協(xié)助員工發(fā)掘本身潛能、調(diào)整到最正確形狀去發(fā)明任務(wù)成果。指點(diǎn)管理和指點(diǎn)有什么區(qū)別？指點(diǎn)確定運(yùn)營(yíng)方向結(jié)合群眾鼓勵(lì)和鼓舞引起變革管理方案預(yù)算過(guò)程企業(yè)組織和人員配備控制，處理問(wèn)題實(shí)現(xiàn)預(yù)期方案正確的做事做正確的事以小組為單位，在5分鐘內(nèi)盡量多的寫(xiě)出指點(diǎn)的行為及管理的行為16管理的任務(wù)內(nèi)容方案組織指點(diǎn)控制管理任務(wù)的范疇職責(zé)：方案組織指點(diǎn)控制詳細(xì)行為：預(yù)測(cè)目的政策程序方案實(shí)現(xiàn)組織構(gòu)造授權(quán)委托任務(wù)關(guān)系薪資管理決策溝通影響選擇開(kāi)展鼓勵(lì)業(yè)績(jī)規(guī)范報(bào)告評(píng)價(jià)修正任務(wù)糾正進(jìn)度管理者與指點(diǎn)者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來(lái)的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)

5、控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)19從他進(jìn)入管理者行列的那一刻起，他的價(jià)值不再取決與他個(gè)人能做出什么成果，而是建立在他所指點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)集體發(fā)明的業(yè)績(jī)上。經(jīng)過(guò)他人做好任務(wù)與本人親身做好任務(wù)是完全不同的兩件事。管理的意義 經(jīng)理的角色看看我在哪里？經(jīng)理的角色劉力所面臨問(wèn)題產(chǎn)生的緣由是什么？骨干員工和管理者的區(qū)別有哪些？如何處理上述問(wèn)題？要求：小組討論5分鐘，派代表呈現(xiàn)案例研討劉力的煩惱角色定位與角色轉(zhuǎn)換管理者角色轉(zhuǎn)變困難的緣由角色定位與角色認(rèn)識(shí)： 三種心態(tài)：專

6、家、管理者、指點(diǎn)者心態(tài)角色慣性與角色惰性才干差別成就感缺失不知道付出多大代價(jià)害怕承當(dāng)責(zé)任骨干員工與管理者的區(qū)別如何完成經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)換 行為和心思 明晰的角色定位從依托個(gè)人業(yè)績(jī)拉動(dòng)團(tuán)隊(duì)，到依托管理拉動(dòng)團(tuán)隊(duì)；從津津樂(lè)道本人的業(yè)績(jī)，到用下屬的業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)本人。從“受人喜歡到“受人尊重。專業(yè)背景和管理技巧的關(guān)聯(lián)度，職位越高，關(guān)聯(lián)度越小。26高效經(jīng)理的個(gè)習(xí)慣做法他們會(huì)問(wèn)：“什么事情是必需做的？他們會(huì)問(wèn)：“什么事情是符合企業(yè)利益的？他們制定行動(dòng)方案他們承當(dāng)起決策的責(zé)任他們承當(dāng)起溝通的責(zé)任他們更專注于時(shí)機(jī)而不是問(wèn)題他們召開(kāi)富有效果的會(huì)議他們?cè)谒妓骱驼f(shuō)話時(shí)習(xí)慣用“我們而非“我哈佛商業(yè)評(píng)論：2004.7.法那么

7、：先傾聽(tīng)，后發(fā)言Lunch Time午餐時(shí)間課程內(nèi)容經(jīng)理的角色作為管理者，處理問(wèn)題的步驟和方法 多角度看問(wèn)題 處理問(wèn)題的步驟 處理問(wèn)題的方法 行為實(shí)驗(yàn)室作為教練，輔導(dǎo)的步驟與技巧他看到了什么？他看到了什么？他本人個(gè)體團(tuán)隊(duì)環(huán)境他交往的網(wǎng)絡(luò)圖他的老板外部的供應(yīng)商或者客戶其他高層經(jīng)理他的同事他的下屬其他員工他經(jīng)理32經(jīng)理的三個(gè)任務(wù)領(lǐng)域平衡團(tuán)隊(duì)建立 提升人員才干本職任務(wù)序號(hào)關(guān)系對(duì)象角色認(rèn)知 管理內(nèi)容應(yīng)有的姿態(tài)1上司助手完本錢職任務(wù)，提供必要的信息和建議接受其指點(diǎn)和指揮，向其報(bào)告2 下屬指點(diǎn)進(jìn)展輔導(dǎo)，發(fā)揚(yáng)個(gè)人才干和潛力教練輔導(dǎo)者3同事協(xié)作同伴支持、協(xié)助兄弟部門或同事完成任務(wù)自動(dòng)、積極4任務(wù)團(tuán)隊(duì)支柱參與業(yè)

8、務(wù)任務(wù)的方案與執(zhí)行業(yè)務(wù)骨干5內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)員維系各種人際關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系 光滑劑6公司與部門利益 雙重身份 合理區(qū)分利益以大局為重7公司政策決策人參與政策的制定與實(shí)施智囊顧問(wèn)8競(jìng)爭(zhēng)與公平平衡者選擇正確的措施，保證公平，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)揚(yáng)制約作用管理者角色的定位正是建立在角色認(rèn)知的根底上，管理者應(yīng)該明確本人在不同的環(huán)境中所處的角色：誰(shuí)能一筆連線？* * * * * * *處理問(wèn)題的步驟處理問(wèn)題程序識(shí)別和選擇問(wèn)題1分析問(wèn)題2產(chǎn)生幾種能夠的解法3解法的選擇和方案4解法的執(zhí)行5解法的評(píng)價(jià)6我們希望改動(dòng)什么？什么妨礙我們到達(dá)理想形狀？怎樣改動(dòng)？什么是最好的方法？我們能否按方案執(zhí)行？進(jìn)展如何？頭腦風(fēng)暴法(brain

9、storming) 集思廣益 法 三 個(gè) 臭 皮 匠 頂 個(gè) 諸 葛 亮處理問(wèn)題的方法規(guī)那么暫不評(píng)價(jià)自在發(fā)揚(yáng)，數(shù)量至上搭車，在他人的主意上加以發(fā)揚(yáng)時(shí)間要短(5-15分鐘)作用：一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)用的工具為魚(yú)骨圖法做預(yù)備頭腦風(fēng)暴法定義 頭腦風(fēng)暴法是一個(gè)過(guò)程 。經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程，發(fā)揚(yáng)小組集體知慧的力量如何開(kāi)展頭腦風(fēng)暴法方法 :自在發(fā)言小組人員自動(dòng)地大聲講出各自的主意記錄員照實(shí)記下人們的主意輪番發(fā)言主席或記錄員要求小組人員，依次講出各自的主意。組員在輪到時(shí)可以講 PASS 表示放棄紙條法主席要求小組人員把主意寫(xiě)在紙條或卡片上，然后搜集紙條并加以整理小游戲：“皮帶生存“他們正在乘游船度假，忽然游船撞擊了暗礁并開(kāi)場(chǎng)

10、下沉，他們組的成員游向了最近的一個(gè)熱帶小島，小島上荒蕪人煙。他們的衣服曾經(jīng)變得破爛不堪，除了一條皮帶以外他們別無(wú)他物。他們的義務(wù)是思索如何經(jīng)過(guò)一條皮帶到達(dá)生存的目的？處理問(wèn)題的方法因果方法資料機(jī)器人力果C/N/Xcccccnnnnn環(huán)境以圖表作為工具，以人、機(jī)器、物料、方法、及環(huán)境列出潛在問(wèn)題的成因魚(yú)骨圖法果，既可以是問(wèn)題 他要糾正的一種形狀的陳說(shuō) ; 也可以是一種理想形狀 處理問(wèn)題以后他想到達(dá)的局面。 魚(yú)骨圖運(yùn)用步驟(1)查找要處理的問(wèn)題； (2)把問(wèn)題寫(xiě)在魚(yú)骨的頭上； (3)召集同事共同討論問(wèn)題出現(xiàn)的能夠緣由，盡能夠多地找出問(wèn)題； (4)把一樣的問(wèn)題分組，在魚(yú)骨上標(biāo)出； (5)根據(jù)不同問(wèn)題

11、征求大家的意見(jiàn)，總結(jié)出正確的緣由； (6)拿出任何一個(gè)問(wèn)題，研討為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問(wèn)題？ (7)針對(duì)問(wèn)題的答案再問(wèn)為什么？這樣至少深化五個(gè)層次延續(xù)問(wèn)五個(gè)問(wèn)題； (8)當(dāng)深化到第五個(gè)層次后，以為無(wú)法繼續(xù)進(jìn)展時(shí)，列出這些問(wèn)題的緣由，而后列出處理方法。例：不執(zhí)行禮讓的能夠緣由強(qiáng)迫程度資料環(huán)境車沒(méi)有禮讓駕駛員缺乏技術(shù)沒(méi)錢作改動(dòng)相應(yīng)法律不全警員太少車窗太臟天氣費(fèi)用禮讓標(biāo)志損壞設(shè)計(jì)有缺陷太陽(yáng)眩目妨礙視野車的反響駕駛員估計(jì)缺乏路面滑沒(méi)有留意到路口赴約時(shí)間太緊接超速?zèng)]有限速標(biāo)志培訓(xùn)不夠培訓(xùn)思索問(wèn)題短少知識(shí)、技藝沒(méi)有留意開(kāi)小差缺乏監(jiān)控手段車輛多道路照明不夠費(fèi)用視野受阻處理問(wèn)題的方法 歸類圖表法規(guī)那么：按思想圖的

12、方法邏輯陳列，合并同類項(xiàng)。適用：與會(huì)者意見(jiàn)分歧和矛盾沖突時(shí)。 投 資 法處理問(wèn)題的方法規(guī)那么：根據(jù)本人對(duì)每項(xiàng)選擇的傾向程度“投資。適用：對(duì)一系列選擇進(jìn)展優(yōu)先排序，強(qiáng)調(diào)決策程序的重要性。行為實(shí)驗(yàn)室：處理問(wèn)題的方法和步驟 每個(gè)人簡(jiǎn)單引見(jiàn)一下本人案例課前作業(yè)2小組討論決議用誰(shuí)的案例 案例背景引見(jiàn)問(wèn)問(wèn)題以廓清現(xiàn)實(shí)從不同角度看案例再定義難點(diǎn)問(wèn)題的描畫(huà)“腦筋激蕩法處理問(wèn)題方案選擇最正確方案(KJ 圖表)有效性/可行性選擇您的行動(dòng)步驟(可操作性/可行性) 行動(dòng)方案與實(shí)施(角色扮演) 評(píng)價(jià)練習(xí)效果 案例奉獻(xiàn)者代表小組發(fā)言討論：1小時(shí)；呈現(xiàn)：5分鐘 處理方案描畫(huà)解決方案重要性/ 有效性可行性 總分 有效處理問(wèn)題

13、的妨礙 來(lái)自流程的妨礙不確定 沖突來(lái)自人的妨礙過(guò)于自信認(rèn)知上的偏向 認(rèn)知信息檢查流程不確定性評(píng)價(jià)SWOT減少?zèng)_突盡能夠選擇簡(jiǎn)便的問(wèn)題處理方式課程內(nèi)容經(jīng)理的角色作為管理者，處理問(wèn)題的步驟和方法輔導(dǎo)的步驟與技巧目的了解輔導(dǎo)的目的了解輔導(dǎo)和培訓(xùn)之間的區(qū)別 廓清輔導(dǎo)方面常見(jiàn)的顧慮； 學(xué)習(xí)輔導(dǎo)的步驟和方法； 教練 約翰克里斯 經(jīng)理 杰夫下屬 珍妮員工的好幫手第一部分 認(rèn)識(shí)輔導(dǎo)思索和討論：為什么要進(jìn)展輔導(dǎo)？什么是輔導(dǎo)？輔導(dǎo)和培訓(xùn)有什么區(qū)別？通常對(duì)輔導(dǎo)存在哪些顧慮？第一部分 認(rèn)識(shí)輔導(dǎo)六種管理風(fēng)格HAY命令型民主型以身作那么型教練型親和型權(quán)威型不同管理風(fēng)格效果的比較指點(diǎn)者采用教練式輔導(dǎo)的管理風(fēng)格，100%的可

14、以發(fā)明出高業(yè)績(jī)的管理氣氛。其它五種風(fēng)格對(duì)團(tuán)隊(duì)氣氛都或多或少產(chǎn)生正面和負(fù)面的影響成人學(xué)習(xí)的四個(gè)階段：學(xué)習(xí)認(rèn)知KKDKKKDKDKDK啟發(fā)COACHING閱歷DKDK：DONT KNOW DONT KNOWKDK： KNOW DONTKNOWDKK： DONT KNOW KNOW這個(gè)時(shí)候往往由于閱歷和領(lǐng)會(huì)，在腦子里構(gòu)成片斷的認(rèn)知，但沒(méi)有構(gòu)成知識(shí)、技藝KK： KNOW KNOW 才干與志愿：低高高HH高才干高動(dòng)機(jī)HL高才干低動(dòng)機(jī)LH低才干高動(dòng)機(jī)LL低才干低動(dòng)機(jī) 才干ABILITYWILLINGLESS 志愿認(rèn)知 協(xié)助員工提高認(rèn)知，有自知之明責(zé)任 讓員工有志愿承當(dāng)責(zé)任COACHING的中心：什么是輔導(dǎo)

15、？輔導(dǎo)是讓員工經(jīng)過(guò)自主的發(fā)現(xiàn)來(lái)學(xué)習(xí)；經(jīng)過(guò)有引導(dǎo)的討論和實(shí)際來(lái)體驗(yàn);在輔導(dǎo)中，員工總是本人發(fā)現(xiàn)答案。輔導(dǎo)和培訓(xùn)有什么區(qū)別？是一線經(jīng)理而不是培訓(xùn)教練的職責(zé) 輔導(dǎo)以實(shí)踐任務(wù)為根底，在實(shí)踐任務(wù)中對(duì)員工進(jìn)展輔導(dǎo)。方式通常對(duì)輔導(dǎo)存在的顧慮輔導(dǎo)和培訓(xùn)都是人力資源部的事忙得沒(méi)有時(shí)間輔導(dǎo)輔導(dǎo)的益處只是實(shí)際上存在的擔(dān)憂下屬的任務(wù)水準(zhǔn)達(dá)不到要求擔(dān)憂員工會(huì)被挖走下屬的生長(zhǎng)會(huì)對(duì)上級(jí)構(gòu)成要挾輔導(dǎo)的益處員工學(xué)習(xí)新的技藝改良任務(wù)表現(xiàn)完成部門義務(wù)達(dá)成公司目的 經(jīng)理經(jīng)過(guò)輔導(dǎo)使下屬分擔(dān)更多的任務(wù)，經(jīng)理得以抽出更多的精神去做更重要的事情。短期目的是處理問(wèn)題，長(zhǎng)期目的是人的生長(zhǎng)。授之以魚(yú)，不如授之以漁。第二部分 輔導(dǎo)的步驟和技巧察看記

16、錄要點(diǎn)：輔導(dǎo)包括哪五個(gè)主要步驟？觀看錄象第二部分24分鐘輔導(dǎo)的步驟與技巧明確目的鼓勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)積極傾聽(tīng)開(kāi)掘后果 分享他的閱歷設(shè)定權(quán)限授權(quán) 回想和總結(jié) 珍妮將在四個(gè)星期后完成開(kāi)設(shè)北方辦事處的工程預(yù)算，此間杰夫的角色是珍妮的教練。 在開(kāi)設(shè)北方辦事處的工程中，杰夫?qū)⒔?jīng)過(guò)一個(gè)月的指點(diǎn)，讓珍妮學(xué)會(huì)如何制定工程預(yù)算。此間的珍妮角色是杰夫的助手。討論：下面兩段陳說(shuō)的本質(zhì)差別是什么？輔導(dǎo)是員工自主的學(xué)習(xí)，是有引導(dǎo)的實(shí)際。一、確定目的明確目的義務(wù)的目的；接受輔導(dǎo)的員工的個(gè)人目的輔導(dǎo)談判的目的；由誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)目的知道本人的義務(wù)目的是什么知道本人的角色是什么知道需求占用多少時(shí)間知道眼下該做什么二、鼓勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)積極傾聽(tīng)

17、開(kāi)掘后果分享閱歷例：杰夫要替珍妮做預(yù)算？不是要經(jīng)理去灌輸，而是鼓勵(lì)員工本人提出想法。為什么要積極傾聽(tīng)？一積極傾聽(tīng)如何做到積極傾聽(tīng)第一級(jí)：傾聽(tīng)自我 關(guān)注自我，給出處理方法第二級(jí)：傾聽(tīng)對(duì)方 關(guān)注對(duì)方陳說(shuō)的事情，反復(fù)對(duì)方描畫(huà)的事情第三級(jí)：全面傾聽(tīng) 關(guān)注描畫(huà)后面的覺(jué)得游戲怎樣做到積極傾聽(tīng)？?jī)A聽(tīng)者必需堅(jiān)持絕對(duì)的安靜：不要有小動(dòng)作沒(méi)有刻意的批判沒(méi)有不耐煩的姿態(tài)沒(méi)有坐立不安、沒(méi)有敦促的語(yǔ)氣；用提問(wèn)和總結(jié)來(lái)回應(yīng)和確認(rèn)他所聽(tīng)到的信息就像一次慷慨的捐贈(zèng)！積極傾聽(tīng)的意義是什么？積極傾聽(tīng)使被輔導(dǎo)者者加強(qiáng)自信心積極傾聽(tīng)協(xié)助被輔導(dǎo)者進(jìn)展深化思索“開(kāi)掘后果的意義是什么？假設(shè)只是回答“對(duì)或者“錯(cuò)，員工將一無(wú)所獲；要把后果講清楚，讓員工明白“為什么讓員工在未來(lái)學(xué)會(huì)運(yùn)用不是通知她，是教會(huì)她！二開(kāi)掘后果分享閱歷的意義是什么？分享閱歷可以加強(qiáng)下屬的自信心經(jīng)過(guò)他的真誠(chéng)博得下屬的尊重和信任三分享閱歷三、設(shè)定權(quán)限設(shè)定權(quán)限的意義在于：確定授權(quán)范圍，從而設(shè)定“平安保證在工程過(guò)程中多次討論，確定工程各個(gè)階段。四、授權(quán)如何做到授權(quán)：與他人進(jìn)展溝通提供資源授權(quán)的意義：讓員工真正地承當(dāng)起責(zé)任五、回想和總結(jié)“我們回想并總結(jié)我們這次談判的內(nèi)容。然后我們展望前景，并就執(zhí)行方案達(dá)成協(xié)議，下次會(huì)面可以檢