拉姆查蘭領(lǐng)導梯隊通用課件

1、階段1階段3階段5階段2階段4階段6個人貢獻者（管理自我）一線經(jīng)理人（管理他人）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）集團高管（管理業(yè)務群組）首席執(zhí)行官（管理全集團）1個人貢獻者（管理自我）職業(yè)意識專業(yè)技能高績效表現(xiàn)2一線經(jīng)理（管理他人）領(lǐng)導技能工作計劃/知人善任/分配任務/激勵員工/教練輔導/績效評估時間管理部分時間用在管理工作上工作理念重視管理工作，而不是凡事親力親為/通過他人完成任務3部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）領(lǐng)導技能選拔人才擔任一線經(jīng)理/為一線經(jīng)理分配管理工作/評估一線經(jīng)理的進步教練輔導一線經(jīng)理/超越部門，全局性考慮問題，有效協(xié)作時間管理主要精力

2、用在管理工作上工作理念管理工作比個人貢獻重要/重視其他部門的價值和公司整體利益4事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）領(lǐng)導技能管理自己專業(yè)外的其他工作/新的溝通技巧/與其他部門協(xié)作、爭奪資源制定業(yè)務戰(zhàn)略實施計劃時間管理花時間學習本專業(yè)以外的知識工作理念大局意識，長遠思考/開闊視野，重視未知領(lǐng)域領(lǐng)導梯隊模型5事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）領(lǐng)導技能制定業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面的人共同工作/敏銳地意識到部門利益點、順從溝通/顧慮長遠目標與近期目標的平衡/對支持性部門的欣賞和支持時間管理花更多地時間分析、思考和溝通工作理念從贏利的角度考慮問題/從長遠的角度考慮問題6集團高管（管理業(yè)務群組）領(lǐng)

3、導技能評估財務預算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃/教練輔導事業(yè)部經(jīng)理/評估業(yè)務的投資組合策略冷靜客觀地評估管理的資源和核心能力/發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務時間管理花大量時間和事業(yè)部班子人員溝通工作理念開放和善于學習的思維/關(guān)注他人的成功/重視選育事業(yè)部班子成員7首席執(zhí)行官（管理全集團）領(lǐng)導技能善于平衡短期與長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展/設定公司發(fā)展方向/培訓公司的軟實力，激發(fā)全體員工的潛能/確保執(zhí)行到位/管理全球化背景下的公司時間管理不能忙于外部應酬忽略內(nèi)部管理/要在公司軟實力建設方面投入時間工作理念耐心細致地推動公司循序漸進地變革與轉(zhuǎn)型/在長期與短期之間尋找平衡點，并有效執(zhí)行/保持與董事會密切溝通與協(xié)作/傾聽個利

4、益攸關(guān)方的意見領(lǐng)導梯隊模型領(lǐng)導梯隊模型總覽兼顧個人與團隊工作計劃知人善任分配工作激勵員工教練輔導績效評估時間管理純粹管理工作選拔人才分配工作評估下屬教練輔導接觸專業(yè)外的內(nèi)容制定戰(zhàn)略跨部門協(xié)作爭奪資源適當授權(quán)主要區(qū)別體現(xiàn)在領(lǐng)導技能時間管理工作理念高管必須擅長戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)配資源提高核心能力評估業(yè)務培養(yǎng)下屬集中在經(jīng)營理念洞察機遇權(quán)衡取舍平衡利益關(guān)系培養(yǎng)領(lǐng)導人才6初任經(jīng)理的三項重要工作從管理自我到管理他人內(nèi)容個人貢獻者一線經(jīng)理技能技術(shù)或業(yè)務能力團隊協(xié)作能力為了個人利益和個人成果建立人際關(guān)系合理運用公司的工具、流程和規(guī)則制定計劃-項目計劃、預算計劃和人員計劃工作設計與獲取資源人員選拔與教練輔導授權(quán)與獎懲激

5、勵績效監(jiān)督與評估為部門發(fā)展建立上下左右的良好關(guān)系時間管理遵守考勤-按時上下班按時完成任務-通常就是短期的時間安排年度時間計劃-時間安排、項目進度與下屬溝通的時間-自己與下屬需要的時間為部門和團隊工作設定時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應商溝通的時間工作理念通過個人能力完成任務高質(zhì)量技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價值觀通過他人完成任務下屬員工的成功管理性工作和修養(yǎng)像一位真正的管理者正直誠實7轉(zhuǎn)型的三個方面從管理自我到管理他人界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán) 提高下屬的勝任能力通過監(jiān)督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下

6、屬的勝任能力，從而高校開展工作建立人際關(guān)系 建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系 8疏通梯隊戰(zhàn)術(shù)1：準備從管理自我到管理他人讓初任經(jīng)理清楚地指導他們的崗位要求，包括領(lǐng)導技能、時間管理和工作理念，并為他們實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓低高高工作成果價值觀人材人財人裁人才“人才”和“人裁”是堅決要剔除的“人材”可以通過相應的培訓提升9疏通梯隊戰(zhàn)術(shù)2：監(jiān)督從管理自我到管理他人觀察：旁聽或與初任經(jīng)理溝通，來檢查是否具備相關(guān)技能確認初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型的過程中是否遇到了困難，困難是什么？抽樣調(diào)查：通過360度評估，了解大家對初任經(jīng)理的看法差距分析：詢問初任經(jīng)理對三項重要能力的

7、看法，并進行比較分析10疏通梯隊戰(zhàn)術(shù)3：干預從管理自我到管理他人定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經(jīng)理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果遇到困難，就采取措施幫助解決教練輔導與反饋：上司與初任經(jīng)理直接溝通，聽取問題并給予意見 上司應該把初任經(jīng)理的能力提升作為績效的一部分向同事學習，增強合作：彼此交換工作思路和感受，探討共同關(guān)注的問題會議、讀書和旅行：初任經(jīng)理選擇自己合適的學習方式工作調(diào)整：沒有做好準備的，重返員工崗位繼續(xù)鍛煉，不適合的安排適宜的工作 11部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)問題由于對權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢績效管理問題不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會失去目標團隊

8、建設問題僅僅把下屬當作單獨的個人，助長個人主義，影響團隊信息共享和協(xié)同支持選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓練，傾向于與自己相似的人，影響團隊的多元化僅僅局限于完成任務的思維模式不能充當下屬導師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題12從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團隊人員，而且也是為組織選拔未來的人才讓一線經(jīng)理對管理工作負責評價并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理在部門內(nèi)部配置各種資源通過資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來提高工作效益有效協(xié)調(diào)各部門工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見順暢的流通13幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型的目標和

9、指標從管理他人到管理經(jīng)理人員工作效率提高的程度工作質(zhì)量提高的幅度教練輔導的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團隊合作在新的領(lǐng)域中團隊合作所有指標中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對新的崗位做好準備缺乏經(jīng)驗的一線經(jīng)理，可塑性很強，他們會模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達正確信息，教練輔導是一種更加互動的方式部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬傳達公司發(fā)展目標時發(fā)揮重要的作用14成熟度的要求從管理經(jīng)理人員到管理職能部門成熟：職能部門的領(lǐng)導者要創(chuàng)造出新的職能結(jié)構(gòu)來更好地支持公司的要求他們需要將結(jié)構(gòu)從集中式改為分散式、同時忍受轉(zhuǎn)

10、變帶來的困難成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考事業(yè)部總經(jīng)理要能夠考慮一項決策如何影響一個人所處的“群體”以及范圍更大的社會，發(fā)展關(guān)注整個企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念15職能戰(zhàn)略從管理經(jīng)理人員到管理職能部門長期思維：事業(yè)部總經(jīng)理必須執(zhí)行長期戰(zhàn)略，而副總經(jīng)理要制定出與長期戰(zhàn)略相吻合的計劃覺察最新發(fā)展動態(tài)：職能部門主管需要利用網(wǎng)絡和其他工具了解那些能讓他們的部門保持或達到優(yōu)勢地位的新進展全面了解商業(yè)模式細節(jié)、長期的戰(zhàn)略方向和目標：成熟的領(lǐng)導者能夠意識到他們必須把握整體而不是那個讓他們覺得愜意的細節(jié)將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考：職能部門主管的直接下屬多有能力，他都要

11、負責將所有的零星意見整合成其實可行的戰(zhàn)略在支持業(yè)務戰(zhàn)略，贏利和競爭優(yōu)勢：職能部門主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思維，這樣才能將它們正在負責的事情與更大的業(yè)務問題和目標聯(lián)系起來16管理整個職能部門從管理經(jīng)理人員到管理職能部門經(jīng)理一般已經(jīng)具有自己的溝通技能，但現(xiàn)在是要交談技能轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽這個層級的領(lǐng)導是信息密集型的，如果一位經(jīng)理沒有充分利用所掌握的事實和想法就作出決策和政策發(fā)布在公司內(nèi)部，必須給予每位員工平等的傾聽機會。在職能部門各個層級安排與員工的例行傾聽會議是絕對必要的，這是建立“納諫能力”和在危險與機會出現(xiàn)前覺察它們的唯一方法17識別職能紊亂的信號從管理經(jīng)理人員到管理職能部門部門負責人在某一下屬部門的

12、優(yōu)秀績效常常掩飾了這樣的預警，他們看起來似乎做著了了不起的工作，其實他們阻礙了整個領(lǐng)導梯隊，因為他們沒有理解到這個領(lǐng)導層級上真正重要的職責，沒有實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)型的經(jīng)理所履行的只能無法使業(yè)務朝著戰(zhàn)略目標邁進識別經(jīng)理出現(xiàn)問題的三個方面的癥狀：無法從項目運作導向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導向缺乏經(jīng)營業(yè)務的整體思維缺乏長期考慮，更多關(guān)注短期缺乏將職能活動與業(yè)務目標相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略忽視公司的職能部門標準、需求、政策和規(guī)劃不能重視和應對不熟悉或興趣不大的工作把時間花在熟悉的人和領(lǐng)域上，對不熟悉的不愿意投入時間在薪資、獎金和預算方面表現(xiàn)出對熟悉部門的偏愛職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率作為領(lǐng)導者的表現(xiàn)不成熟不愿意扮演領(lǐng)導者，

13、而更愿意做執(zhí)行者不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬不能授權(quán)，必須掌控所有事情傾聽能力和表達方面溝通能力很差，不愿意與不熟悉的人溝通授權(quán)過多，缺乏有效的控制系統(tǒng)18轉(zhuǎn)變思維模式從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理工作理念：從重視主管職能部門的作用到全面重視所有部門的作用工作思維：部門策略思維與企業(yè)戰(zhàn)略思維的不同企業(yè)戰(zhàn)略思維要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無數(shù)的外部因素。事業(yè)部總經(jīng)理的學習：既是線性的，又是立體的挑戰(zhàn)在于：在多元化的人員、部門和流程中建立聯(lián)系事業(yè)部總經(jīng)理需要把各個部門整合成團隊，而不是各行其是。19學會重視所有部門從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理部門偏見：要么對某個部門過

14、度寵信（自己工作過的部門），要么不能充分認識另一個或多個部門的貢獻支持部門是最容易被事業(yè)部總經(jīng)理忽視的。優(yōu)秀的支持性部門是公司承擔業(yè)務的早期預警系統(tǒng)，他們最新發(fā)現(xiàn)銷售上的變化，員工的士氣問題和法律糾紛。他們也是事業(yè)部總經(jīng)理的耳目，因為支持部門為各個部門服務，它們最了解個部門的情況，幫助事業(yè)部總經(jīng)理全面掌握各個方面的最新動態(tài)20高度透明從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理每一個領(lǐng)導職務的工作都有一定的透明度事業(yè)部總經(jīng)理對項目、計劃和人員管理方面有很大的權(quán)限，所以他的一言一行都會受到關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理必須用這些權(quán)利來冒險和學習，他們也面臨各種各樣的問題，有時候需要用冒險和試錯來獲得答案21領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型困難的信

15、號從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵的溝通：以前他們與只能部門使用共同的語言，現(xiàn)在卻要找到合適各個職能部門的語言問題的根源在于他們沒有學會從不同的角度來考慮業(yè)務，因此也沒有一個全新的、令人激動的方式來講述它沒有能力組建強大的團隊：首先是部門偏見，對某個部門的偏愛，對其他部門的疏遠其次是他們通過處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，而不是依靠管理團隊去解決問題沒有掌握業(yè)務賺錢的技巧：不能認清盈利的來源，主要是缺乏對業(yè)務核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)理應該有足夠的自信承認自己在某些方面的欠缺，并樂意將這類工作交流適合的人去做時間管理問：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不

16、是打造高效的團隊，通過授權(quán)來解決問題忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應該是文化的監(jiān)護人，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性22自我提升的方法從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品市場競爭領(lǐng)先性客戶組織能力：組織結(jié)構(gòu)工作設計工作流程權(quán)利配置人員配置組織文化人員能力：經(jīng)驗技能思維模式視角23集團高管的崗位職責從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管高管的崗位職責要求是模糊的、間接的高管的工作：充分調(diào)動資源重整衰落的業(yè)務，以恰當?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設計一項合理的業(yè)務組合來協(xié)同各個業(yè)務單元濱海姑且開發(fā)新業(yè)務在一些大公司里，集團高管被簡單地當成了聯(lián)系人集團高管的職責就是協(xié)助

17、首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報的人數(shù)集團高管必須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的工作24間接的成功從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管重視他人的成功和業(yè)務的成功是絕對必要的。集團高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務取得成功判斷集團高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個問題問題一：集團高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團高管的目標不再是親自發(fā)展業(yè)務，而是創(chuàng)造合理的投資組合問題二：集團高管能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？問題三：集團高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？25培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理

18、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管集團高管必須學會評估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動，取之以詢問和教練指導，讓下屬自主設計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。集團高管必須學會超越財務結(jié)果來評價事業(yè)部總經(jīng)理。當他們在這些問題中遇到麻煩時，要注意他們的表現(xiàn)，辨識他們的才能，這些辨識能力是高管必須掌握的。時間管理方面，集團高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。通過賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。26將業(yè)務部門與整個公司聯(lián)系起來從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管保護公司的品牌，一旦品牌受損，整個公司都會遭殃集團高管必須確保各個事業(yè)部門在追逐利

19、潤時遵守法律和公司政策，維護和提升公司的品牌形象他們的任務不僅僅是通過做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方式賺錢。另一項工作涉及資金調(diào)撥。集團高管不得不保持一個更加寬廣和客觀的視角。他們需要對每一項業(yè)務成功的風險進行評估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長潛力巨大。區(qū)分業(yè)務優(yōu)先次序領(lǐng)導者必須在對公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進行合理平衡27將業(yè)務部門與整個公司聯(lián)系起來從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務維持一種與集團公司對立的關(guān)系高管的1/3時間應該放在處理公司層面的事情上，一些高管回避公司層面的工作忽視新的機會那些只關(guān)心

20、現(xiàn)有業(yè)務的領(lǐng)導，很可能會失敗但是熟悉新的領(lǐng)域需要時間和精力，不要馬上就對集團高管做出評價放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機會如果集團高管像家長管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平28首席執(zhí)行官面臨的五個挑戰(zhàn)從集團高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)二：設定公司的發(fā)展方向挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司29工作理念的改變從集團高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸進的轉(zhuǎn)型是一個巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個周期長的項目是CEO們經(jīng)常犯的錯誤CEO要學會聽取董事會的意見雖

21、然董事會的意見有時候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的CEO要善于想各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見真正有影響力的CEO通過各方面人員分享自己的遠見卓識來激發(fā)他們的興趣30CEO遭遇困境的信號從集團高管到首席執(zhí)行官忽略公司是如何實現(xiàn)目標的首席執(zhí)行官沒在公司軟實力建設方面投入足夠的時間董事會成員反復追問同一個問題首席執(zhí)行官的大部分時間花在外部交往方面31為什么處在錯誤層級也能完成工作原因一：即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作有些人做的很多事情雖然短期業(yè)績看起來很不錯，但對于可持續(xù)發(fā)展卻沒有任何幫助原因二：每一筆業(yè)務交易的成本都在增加總是在上一級領(lǐng)導都被拉下來填補下一級領(lǐng)導空缺的

22、模式上原因三：員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展如果你的上級在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“邊角”33診斷的步驟個體視角通過個體觀察和談話識別個體的行為和工作成效了解對其他人的影響，上級下級和同事把這些信息與領(lǐng)導梯隊模型相對應判定某人所處領(lǐng)導層級與他應該的之間的匹配建立一個以理念為中心的培訓計劃團隊視角對被評估團隊中的領(lǐng)導者進行個人評價持續(xù)關(guān)注個體評價是否符合所處的層級如果他們不符合，那么他們的差距在哪里假如你在查看整個領(lǐng)導梯隊，要分析每個層級的強項和弱項34層級躍遷最難察覺的是那些不適合擔當領(lǐng)導者所謂的企業(yè)“明星”這些人的潛力似乎很高，他們是新進的明星，通常在某些重要領(lǐng)域技巧嫻熟，這就打消了很

23、多人對他們的懷疑缺乏領(lǐng)導梯隊診斷的組織一般都會允許這些人迅速提拔至重要的領(lǐng)導職位，而在這個位置上，他們最終干不好，并導致其他崗位也出現(xiàn)問題35四類績效標準績效缺口績效缺口全面績效非全面績效卓越績效不合適績效7條線：運營績效、客戶績效、領(lǐng)導績效、管理績效、關(guān)系拓展、社會責任和個人專業(yè)能力當你到了一個新的崗位時，你就已經(jīng)創(chuàng)造了一個績效缺口通過教練、培訓和其他方式培養(yǎng)領(lǐng)導者，進而消除績效缺口一旦獲得全面績效，要考察他們，看看能否承擔額外的職責為卓越績效的人分配更具挑戰(zhàn)性的工作，或提拔至高一級36對全面績效進行評估績效缺口績效缺口卓越績效非全面績效不適合績效當被提升到新的領(lǐng)導層級時，總會出現(xiàn)績效缺口培養(yǎng)工作必須持續(xù)進行，直到培養(yǎng)對象取得全面績效全面績效的完成人員應該由此受到獎勵全面績效的完成者應該接受超常規(guī)能力的測試，如果具備這種能力就應升職A或B或C額外工作=？+37實現(xiàn)全面績效的策略從上司而不是從下屬開始上司對比反思自己是不是因為自己做的干涉而影響了下屬的業(yè)績尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)無論是成功和失敗，都要進行有關(guān)“教訓”的討論檢查經(jīng)理的日程表并傾聽經(jīng)理如何評價他們的下屬查看經(jīng)理們站在某種理念立場所提交的計劃以行為學習