集團化發(fā)展戰(zhàn)略咨詢中期診斷報告高層管理課件

1、集團化發(fā)展戰(zhàn)略咨詢中期診斷報告(高層管理版)新華信管理咨詢2000年6月19日此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 報告目錄項目組前期工作概述項目組對中化建管理問題的診斷項目組對中化建集團化發(fā)展戰(zhàn)略的初步建議后續(xù)工作的建議此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 截止2000年6月16日，實際深入訪談了企業(yè)內(nèi)部人員80

2、位總經(jīng)理職員副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理本部長副經(jīng)理經(jīng)理 職務(wù)單位14高層總經(jīng)理11總經(jīng)辦72二級公司含天津21計劃發(fā)展部11人事部512財務(wù)部1企業(yè)部1行政部314產(chǎn)品一本部313產(chǎn)品二本部111招標公司111工程部11三隆公司131進口本部經(jīng)理助理111222合計52104383387532532技術(shù)出口512341583610合計1080321其他綜合部門17此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 報告目錄項目組前期工作概述項目組對中化建管理問題的診斷項目

3、組對中化建集團化發(fā)展戰(zhàn)略的初步建議后續(xù)工作的建議此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC現(xiàn)有業(yè)務(wù)基本集中于現(xiàn)金牛區(qū)域,缺乏明星和問題類業(yè)務(wù)(1999-2004)增長率相對市場份額高低高低中阿華煜外貿(mào)天津院明星現(xiàn)金牛瘦狗問題此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)目標艱巨，僅依靠現(xiàn)有業(yè)務(wù)，

4、很難達到目標：各大業(yè)務(wù)分析工程與成套設(shè)備進口0.3企業(yè)生產(chǎn)和研發(fā)收益1.35技術(shù)進口1.5國際招標1.5產(chǎn)品進口1.4產(chǎn)品出口2.32000年2004年年均增長率目標%18.920.318.918.915.315.1單位:億美元1995-1999年相關(guān)行業(yè)實際平均增長率%+x-x-108.45.580.62.474.042.8333?目標年均增長率遠高于行業(yè)年均增長,增長任務(wù)艱巨目標與行業(yè)水平的差距+?+2倍3倍資料來源：內(nèi)部訪談此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或

5、 復 制 。 但是，CNCCC現(xiàn)有的主要業(yè)務(wù)本部外貿(mào)業(yè)務(wù)大都是低增長低利潤率的，難以在未來5年內(nèi)保持15%的持續(xù)穩(wěn)定地增長。銷售利潤率高高低行業(yè)增長精細化工國際工程國際招標技術(shù)出口技術(shù)進口橡膠無機資料來源:根據(jù)訪談資料整理公司本部外貿(mào)能高速增長的業(yè)務(wù)不多此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 因此，為保證達到目標，一定要尋求新的主營產(chǎn)業(yè)。外貿(mào)不是CNCCC的主營產(chǎn)業(yè)。但是，CNCCC產(chǎn)業(yè)可持續(xù)增長能力有缺陷，存在可持續(xù)增長的結(jié)構(gòu)性問題外貿(mào)華煜中阿?天津院第

6、一層面核心業(yè)務(wù)(現(xiàn)金牛)第二層面新興業(yè)務(wù)(明星類)第三層面候選業(yè)務(wù)(問題類)外貿(mào)風險大,工廠比例小前景不明朗沒有沒有開發(fā)未來：沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項目，第二層面業(yè)務(wù)會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無法增長- 主營業(yè)務(wù)單一- 核心業(yè)務(wù)風險大- 新興業(yè)務(wù)發(fā)展前景尚不明朗- 沒有候選項目此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 研究院方向或能力與CNCCC現(xiàn)有外貿(mào)業(yè)務(wù)需求不匹配,導致CNCCC價值創(chuàng)造鏈條脫節(jié)天津院:研究方向為無機鹽,水處理,催化劑

7、載體山東院:國內(nèi)中小化工工程設(shè)計中化建外貿(mào)需求:精細化工(有機)大型國外工程設(shè)計CNCCC價值創(chuàng)造鏈條脫節(jié),無法實現(xiàn)1+12的協(xié)調(diào)作用研發(fā) 生產(chǎn) 營銷天津院,山東院 華煜,中阿外貿(mào)此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 業(yè)務(wù)非專業(yè)化分工的運作模式不但導致內(nèi)部競爭客戶1客戶3客戶2BU1BU3BU2工廠1工廠2工廠3客戶交叉,產(chǎn)品交叉內(nèi)部競爭此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何

8、 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC公司財務(wù)指標比競爭對手公司差資料來源：上市公司年報和CNCCC財務(wù)報表此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 與其他公司相比，CNCCC公司的流動比率，速動比率明顯偏小，是中化的三分之一流動比率=（流動資產(chǎn) ）/流動負債速動比率=（流動資產(chǎn)-存貨凈額 ）/流動負債流動和速動比率通過流動資產(chǎn)與流動負債的比例關(guān)系，此比率越高表明企業(yè)的償債能力越強力?；ü驹谶@方面明顯不如其他公司。中化五

9、礦中技化建中化五礦中技化建資料來源：上市公司年報CNCCC建財務(wù)報表此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 與其他外貿(mào)公司相比，CNCCC的應(yīng)收款在總資產(chǎn)中比重過大是中化的2倍占總資產(chǎn)如此大比例的應(yīng)收款，一旦收不上來對公司總資產(chǎn)的影響極大，后果極其嚴重。應(yīng)收款占總資產(chǎn)的比例（%）資料來源：上市公司年報和CNCCC財務(wù)報表此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅

10、 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 與競爭對手比較，CNCCC的資產(chǎn)負債比例過高，是中化的3倍CNCCC如此高的資產(chǎn)負債比例將使化建在今后日益嚴重的競爭中處于不利地位，同時經(jīng)營風險加大。%資料來源：上市公司年報和CNCCC財務(wù)報表此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 與競爭對手比較，化建公司的獲利能力較低。在外貿(mào)行業(yè)不景氣，利潤普遍下降的情況下，這一情況將更嚴重%銷售凈利潤率（%）資料來源：上市公司年報和CNCCC財務(wù)報表此 報 告 僅 供 客 戶

11、 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC目前的財務(wù)功能不完整財務(wù)控制投資控制成本核算財務(wù)統(tǒng)計（不完善）會計分析（財務(wù)分析）沒有稅收融資投資管理內(nèi)部審計（不完善）總會計師比照國際通用財務(wù)模式和功能設(shè)計，目前化建的財務(wù)管理沒有總會計師，投資控制和財務(wù)控制功能也遠遠不夠，不適于集團化發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想。注：虛框表示這些部分功能不全或基本沒有此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自

12、傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC大連分公司的財務(wù)存在嚴重的潛在問題雖然根據(jù)報表，大連公司有1，428萬的權(quán)益。但是根據(jù)國家法律和實際情況，這部分投資（2，750萬）中的大部分已無法收回。據(jù)此，我們可以算出以下數(shù)據(jù)：資產(chǎn)（減少）5660.1-2750=2910.1萬元負債（不變）仍為4331.3萬權(quán)益=資產(chǎn)-負債-1321.2萬事實上的資不抵債凈資產(chǎn)資料來源：CNCCC財務(wù)報表分析和訪談此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC大連分公

13、司的銷售收入和利潤直線下降萬元萬元資料來源：CNCCC財務(wù)報表和訪談此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC公司的財務(wù)審計功能有問題。以化建廈門分公司為例，其經(jīng)營連年虧損，換匯比高于成本價的不正常現(xiàn)象沒有人去審計CNCCC廈門公司經(jīng)營連年虧損出口成本大大高于正常水平資料來源：CNCCC財務(wù)報表和訪談此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱

14、 、 引 用 或 復 制 。 從財務(wù)角度分析，CNCCC主要二級公司經(jīng)營狀況和風險狀況不一業(yè)務(wù)狀況:業(yè)務(wù)量，業(yè)務(wù)范圍，利潤增長狀況因素風險狀況：資產(chǎn)負債，應(yīng)收帳款，長期投資因素大連青島江蘇好壞高低寧波張家港安徽資料來源：CNCCC財務(wù)報表和訪談此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 二級公司帳面虛假往往集中于應(yīng)收帳款，待攤費用和存貨。以應(yīng)收帳款為例：CNCCC現(xiàn)行標準中化，五礦等大公司及國際通行作法全部只提取千分之五沒有對公司所有應(yīng)收帳款進行詳細的帳齡和風

15、險分析。一年期以內(nèi)提?。?%-5%二年期以內(nèi)提?。?%-10%三年期及三年以上提?。?0%五年及五年以上提取：100%雖然財政部只要求壞帳準備只提取千分之五，但出于進入WTO后國際競爭的要求以及對現(xiàn)代企業(yè)客觀經(jīng)營狀況的真實反映，我們建議至少在內(nèi)部采取國際通行作法。資料來源：CNCCC財務(wù)報表和訪談此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC所有直接投資的實業(yè)項目除了中阿化肥和磷酸廠項目，投資回報情況很差（此金額為非常保守的計算）千萬元千萬元其中金額較

16、大的涉及:慈溪膠帶: 689萬元張家港中凱: 492萬元張家港迪克: 340萬元太原鎂廠: 211萬元資料來源：CNCCC企業(yè)部報表和訪談此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC所有9個200萬元以上的大型投資項目投資收益情況很差，大部分項目沒有經(jīng)過可行性論證。注：這些項目不包括中阿，磷酸廠等化建沒有直接投資的項目55%的大型投資項目回報率為0！另外，太原鎂廠目前也嚴重虧損，投資回報率基本為0！資料來源：CNCCC企業(yè)部報表和訪談此 報 告 僅

17、供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC參與投資管理的部門責任不明財務(wù)部本身業(yè)務(wù)繁忙，而且此類信息由企業(yè)部牽頭管理企業(yè)部無法解決實際問題必須會同其它部門法律部人手不夠，不如企業(yè)部了解情況投資項目、二級公司、工廠、研究院的信息和問題：如財務(wù)，合同，市場等反映回應(yīng)箭頭的虛線表示回應(yīng)信息不強或速度不夠快資料來源：訪談此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、

18、 引 用 或 復 制 。 融資渠道單一，成本過高目前CNCCC資金的主要來源是銀行，但資金成本過高利率達6%，每年負擔利息約1400萬在毛利潤中，銀行借貸資金費用所占比例高達68%CNCCC每年資金需求量約2.3億,其中80%用于支持總部業(yè)務(wù)部門,而這些部門1999年的毛利潤為1638.8萬元,資金成本為1120萬元,因此二者比例為68%.資金成本費用利潤余額資料來源：CNCCC財務(wù)數(shù)據(jù)和訪談此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC集團的發(fā)展需要

19、開發(fā)低成本的資金來源將來CNCCC的集團化模式需要大量的資金，從資金成本的考慮，應(yīng)開發(fā)其它融資渠道（如上市,風險投資）CNCCC集團公司銀行其它來源銀行貸款優(yōu)點:來源穩(wěn)定缺點:成本較高其它融資渠道優(yōu)點:成本較低缺點:需花費時間去開發(fā)來源此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 化建目前財務(wù)問題的根本解決方法是建立起適合集團化管理的財務(wù)管理模式和制度？如何建立起適合集團化管理的財務(wù)管理模式，制度財務(wù)管理部門的內(nèi)部分工及組織結(jié)構(gòu)不清財務(wù)管理者的責任和權(quán)限不清財務(wù)

20、管理的規(guī)章制度不完善，執(zhí)行力度不夠財務(wù)管理部門的人員構(gòu)成，分配和激勵有問題財務(wù)管理的功能不完整此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 報告目錄項目組前期工作概述項目組對中化建管理問題的診斷項目組對中化建集團化發(fā)展戰(zhàn)略的初步建議后續(xù)工作的建議總公司對二級公司沒有管理人才結(jié)構(gòu)、人才素質(zhì)不適于公司集團化發(fā)展財務(wù)體制不適于公司集團化發(fā)展集團業(yè)務(wù)發(fā)展方向不明確此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其

21、它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 對CNCCC目前HR的主要現(xiàn)象及問題分析表明定崗定編、職位說明及考評是最主要的三個問題主要現(xiàn)象問題骨干流失庸員沉淀職責不清效率低下招聘定崗定編職位說明人才結(jié)構(gòu)培訓晉升制度薪酬福利考評溝通443224130定崗定編 職位說明 考評 此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 追求個人發(fā)展是最主要的離職原因薪酬注：數(shù)據(jù)來源于近兩年離職人員統(tǒng)計7047個人發(fā)展98，99兩年共17人離職離職人員主

22、要特征： 高學歷：本科以上 ； 年輕 ：2535歲； 部分屬于業(yè)務(wù)骨干 發(fā)展（CNCCC及個人問題及薪酬是最主要的兩個離職原因，對年輕人發(fā)展問題尤為重要此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 綜合部門缺乏甄選高素質(zhì)管理人才的機制內(nèi)部員工外部優(yōu)秀人才中高級別甄選機制能力、業(yè)績?yōu)橹鰿NCCC集團公司優(yōu)秀 人才內(nèi)部員工甄選標準資歷為主少數(shù)優(yōu)秀人才CNCCC集團公司過去狀況發(fā)展目標此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的

23、書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 可持續(xù)增長模型第一層面第二層面第三層面延長、保持核心業(yè)務(wù)建立新業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的備選項目培養(yǎng)增長選擇項目測試業(yè)務(wù)模式證明業(yè)務(wù)模式保證獲利尋求方向地位實施此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 根據(jù)資源共享實施業(yè)務(wù)多元化成本共享客戶共享低高高100%正確高風險區(qū)收購合資CNCCC集團化必須考慮資源共享程度,并據(jù)此采取相應(yīng)的資本運作手段此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi)

24、 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 同時安排好三個不同層面的業(yè)務(wù),實現(xiàn)持續(xù)增長化工外貿(mào)華煜中阿生產(chǎn)基地內(nèi)貿(mào)第一層面第二層面第三層面R&D:項目孵化器業(yè)務(wù)演進過程問題類現(xiàn)金?，F(xiàn)金投入此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 現(xiàn)代大企業(yè)集團管理模式管理模式需要的管理職能財 務(wù)管 理戰(zhàn) 略管 理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計

25、參股管理 /投資導向 / 投資審查 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 參股計劃 / 兼并收購項目 協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展操 作管 理 操作控制 / 預算管理 中央管理功能 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào) 信息的提供集團總部職能監(jiān) 控 發(fā) 展服 務(wù)此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思想以職能歸類設(shè)立總部職能機構(gòu)以產(chǎn)品分類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊總部直接領(lǐng)導的投資模塊最高決策機構(gòu)CNCCC新組織

26、模式屬于以產(chǎn)品劃分為主的混合組織模式職能地域產(chǎn)品集團的每部分，反映在組織上，都由職能、產(chǎn)品和地域組成。應(yīng)依據(jù)這三個基本要素的需求或特點把組織活動歸類并劃分為不同的崗位、部門，并規(guī)定其聯(lián)系。此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC集團總部應(yīng)明確以資本運營為中心，以戰(zhàn)略投資為導向的定位集團為下屬企業(yè)提供統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導，控制集團的信息系統(tǒng)，并不斷收集市場信息，為集團下屬企業(yè)提供最完善和專業(yè)的信息服務(wù)，同時為下屬企業(yè)提供新的產(chǎn)業(yè)和管理發(fā)展思路，使集團總部

27、由過去的控制為主轉(zhuǎn)換為資本運作及投資服務(wù)型為主。戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè)下級企業(yè)投資中心決策中心信息中心 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計/預算監(jiān)控 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 參股計劃 / 收購兼并項目 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 核心骨干的培訓 / 管理能力的發(fā)展 操作控制 / 預算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 大宗采購的協(xié)調(diào) 信息的管理主要管理職能下級公司下級公司總部定位此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 根

28、據(jù)集團戰(zhàn)略重要性，CNCCC總部應(yīng)采取控股管理方式,對不同產(chǎn)業(yè)單元采取相應(yīng)的管理模式操作服務(wù) 目標優(yōu)化資源配置協(xié)同發(fā)展持續(xù)增長服務(wù) 財務(wù)監(jiān)控 戰(zhàn)略規(guī)劃二級企業(yè)二級企業(yè)投資CNCCC集團總部功能此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC業(yè)務(wù)重組后應(yīng)該是混合模式B1*B3*B2*其他技術(shù)產(chǎn)品貨源市場B3*CNCCC業(yè)務(wù)重組應(yīng)該按最相關(guān)的因素進行重組,而不必追求“統(tǒng)一”此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書

29、 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 可能的業(yè)務(wù)重組模式一（專業(yè)分工）客戶1客戶2客戶3客戶4BU1BU2采購平臺工廠1工廠2工廠3工廠4按市場劃分按產(chǎn)品劃分成本中心銷售中心電子商務(wù)平臺此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 可能的業(yè)務(wù)重組模式二（信息共享控制）協(xié)調(diào)者MIS信息平臺BU1BU2BU3輸入:客戶資源,工廠資料,報價信息協(xié)調(diào)指令獲取指令適時報告系統(tǒng)此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用

30、 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 可能的業(yè)務(wù)重組模式三（產(chǎn)品）產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品2客戶1客戶3客戶2工廠1工廠2工廠3按產(chǎn)品劃分此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 可能的業(yè)務(wù)重組模式四（市場）客戶1市場1市場3市場2客戶2客戶3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3按市場劃分此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可

31、 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC集團公司功能組成設(shè)想財務(wù)控制成本核算財務(wù)統(tǒng)計會計分析稅收融資管理投資管理內(nèi)部審計總會計師此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC財務(wù)管理組織設(shè)計初步思路總會計師（CFO）財務(wù)部投資部融資部財務(wù)統(tǒng)計及分析核算審計分析稅金資金單證評估管理上市風險融資此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它

32、任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 CNCCC集團應(yīng)在內(nèi)部統(tǒng)一財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計標準應(yīng)收帳款帳齡和金額的分析（如在1年以上的和50萬以上的應(yīng)收賬要寫詳細報告，在總公司備案）存貨金額，貨齡，狀況，市場價格的分析（如50萬以上，2年以上，市場價格猛降的存貨要寫詳細報告，在總公司備案）對以前的投資進行清理，對公司的主要投資分布和收益進行全面了解存貨長期投資此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 健全統(tǒng)計和核算體制核算各業(yè)務(wù)單元不僅按每

33、筆合同的實際發(fā)生時間統(tǒng)計，還要將合同按業(yè)務(wù)范圍進行分類。如圖：統(tǒng)計集團總部不但按業(yè)務(wù)單元統(tǒng)計財務(wù)數(shù)據(jù)還要按產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)范圍細分匯總，同時對各種數(shù)據(jù)進行分析。如圖產(chǎn)品出口X部核算百萬元CNCCC業(yè)務(wù)統(tǒng)計億元此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 利用信息技術(shù)，加強審計功能，實現(xiàn)實時監(jiān)控總部財務(wù)IT網(wǎng)絡(luò)平臺（財務(wù)軟件統(tǒng)一）INFORMATION POOL二級機構(gòu)二級機構(gòu)二級機構(gòu)公司高層領(lǐng)導（包括CFO）此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏

34、易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 建立投資評估的正確程序，完善投資評估功能項目信息的獲得與篩選外部專家根據(jù)外部各種情況進行獨立評估內(nèi)部專家根據(jù)企業(yè)狀況和資源進行論證高級領(lǐng)導層作出決定投資評估部門組織實行此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 吸引各種專業(yè)人才，實現(xiàn)專業(yè)化投資管理公司決定的項目投資項目管理隊伍項目階段I項目階段II項目階段N.監(jiān)控，指導投資管理部門負責實施此

35、 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 報告目錄項目組前期工作概述項目組對中化建管理問題的診斷項目組對中化建集團化發(fā)展戰(zhàn)略的初步建議后續(xù)工作的建議加強財務(wù)功能，健全財務(wù)制度建立科學、系統(tǒng)的人力資源管理體系按照集團戰(zhàn)略對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行重組改革總部的控制模式和核心管理流程，理順與二級公司關(guān)系集團發(fā)展戰(zhàn)略的重新審視，保證集團的持續(xù)增長此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得

36、 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 解決CNCCC面臨的人力資源問題的步驟確定集團 發(fā)展方向確定部門確定部門 職能定崗定編職位說 明書確定崗 位工資制訂獎金 分配制度制定綜合 人員考評 制度制定業(yè)務(wù) 人員考評 制度內(nèi)部升遷制度制定招聘計劃制定培訓計劃 組織結(jié)構(gòu) 人員安排 激勵與考評 晉升 招聘 培訓戰(zhàn)略此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 為了加強對中高層經(jīng)理人員的業(yè)績考評和獎懲機制，可選擇建立KPI業(yè)績考評體系三 大 基 本 功 能 考 核

37、定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向 KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 依據(jù)三個判斷依 據(jù)選擇各職位的關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標： 對公司價值/利 潤的影響程度 指標計算的可操 作程度 該崗位對指標的 可控程度 每年年初由總經(jīng) 理、副總經(jīng)理

38、和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù) 預算，再由人力資 源部門統(tǒng)一制訂每個部門、職位的具 體指標 年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)對各 位干部進行業(yè)績考 評和實施獎懲 以指標為中心進行 工作管理和業(yè)績考評 工 作要 點 負責人 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理 人力資源部 依據(jù)考評管理 流程定期計算指標并制作報表 制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預算 確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標 每個經(jīng)營期末， 由人力資源部負責 計算結(jié)果 將報表作為公司 上下級討論業(yè)績的 依據(jù) 召開總經(jīng)理辦公 會， 針對指標進 行工作總結(jié)及計劃 管理高層、財務(wù) 部此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面

39、 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 根據(jù)工作性質(zhì)、對集團的貢獻和重要程度，將對中高層經(jīng)理分兩級，并分為總部和下屬公司兩類進行考核部門經(jīng)理級干部適用人員：總經(jīng)理所在公司規(guī)模、貢獻和重要程度大考核期間為一季度主要關(guān)鍵業(yè)績指標：利潤、成本、各項費用等總部 副總級干部下屬公司職 位 特 征適用人員：副總及總裁助理負責集團一個方面的工作考核期間為一季度主要關(guān)鍵業(yè)績指標：與整個集團經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理負責集團管理部一個部門的工作考核期間為一季度主要關(guān)鍵業(yè)績指標：根據(jù)各部門實際情況此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易

40、 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 具體而言，每季度由總經(jīng)理主持召開高層決策會議，討論各經(jīng)理人員和下屬公司的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計劃溝通結(jié)果決定獎懲交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負責從投資、財務(wù)等有關(guān)部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關(guān)部分由直接上級與各經(jīng)理進行個別交流聽取該經(jīng)理的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排各部門按照下季度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知決策會議決定，并進行必要的溝通完成計劃此 報 告 僅

41、 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議決定各經(jīng)理年終獎懲方案實施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負責平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分評估對象對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進行解釋由直接上級與經(jīng)理進行個別交流聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各級、各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的

42、獎懲方案人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 交替排序法績效評價等級列出所有下屬人員名單 被評價的某一方面 列出最好雇員最差雇員 剩下的雇員中 挑選最好最差 所有被評價雇員 都被排列在表格中解決平均主義此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳

43、閱 、 引 用 或 復 制 。 強制分布法績效最高績效較高績效一般績效低于要求水平績效很低1520302015此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 配對比較法比較對象員工A員工D員工C員工B員工A-員工D員工C員工B*+-+-+*B員工等級最高此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 管理人員開發(fā)新招大學生已有職員 到

44、 設(shè)計好的部 門 工作或參加 培訓活動 獲得廣泛的工 作經(jīng)驗（業(yè)務(wù)， 財務(wù) 將優(yōu)秀的候 選人置于破 格提拔之列選擇1012位受訓者 分析高層次問題， 進行決策。 如：組織結(jié)構(gòu)， 對部門間沖突提出建議 提交總經(jīng)理及人事部門 甄選高層 管理人員中層管理人員高層管理人員“初級董事會計劃”此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其 它 任 何 機 構(gòu) 不 得 擅 自 傳 閱 、 引 用 或 復 制 。 空缺職位公告制度工作公告公布日期結(jié)束日期職位薪資支付水平所要求技術(shù)能力 現(xiàn)在/過去的工作崗位良好的工作業(yè)績 可優(yōu)先考慮的技術(shù)和能力申請程序資格政策此 報 告 僅 供 客 戶 內(nèi) 部 使 用 。 未 經(jīng) 柏 易 咨 詢 公 司 的 書 面 許 可 ， 其