海爾管理經(jīng)驗(yàn)之重構(gòu)一體化計(jì)劃流程

1、重構(gòu)一體化流程工業(yè)時(shí)代的企業(yè)通過(guò)制造、采購(gòu)、庫(kù)存、營(yíng)銷和研發(fā)等專業(yè)化分工獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但久而久之，最大限度的專業(yè)化分工又導(dǎo)致了部門(mén)間推諉扯皮、反應(yīng)過(guò)程緩慢、效率低下等；也許在每個(gè)部門(mén)、每位職員看來(lái)他們的工作差不多上最棒的，但把各部分合在一起卻不是客戶想要的。專業(yè)化分工和一體化業(yè)務(wù)流程成了一對(duì)難以調(diào)和的矛盾?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變信息在部門(mén)間一級(jí)級(jí)單向傳遞的方式，實(shí)現(xiàn)了多部門(mén)并發(fā)傳遞，從而為以客戶為中心的全面業(yè)務(wù)流程再造制造的了條件。信息時(shí)代的企業(yè)，通過(guò)一體化的業(yè)務(wù)流程貫穿傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能，把專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)同一體化業(yè)務(wù)流程的速度、效率和質(zhì)量相結(jié)合，為每個(gè)客戶提供獨(dú)到價(jià)值的服務(wù)。 導(dǎo)言張斌夫妻倆在海濱小

2、城開(kāi)了一家大排擋。剛開(kāi)始夫君買(mǎi)菜、掌勺，妻子上菜、結(jié)帳，客人有什么要求，比如張大媽愛(ài)吃辣、李大爺喜好酸等，夫妻倆內(nèi)心一清二楚；由于飯菜可口大排擋備受客人追捧。隨著生意越做越大，幾年后大排擋變成了酒樓，張斌夫妻倆成了老總，內(nèi)部分工越來(lái)越細(xì)，廚師掌勺、服務(wù)員上菜還有人專職買(mǎi)菜，盡管每個(gè)人都兢兢業(yè)業(yè)，客人投訴卻越來(lái)越多。什么緣故每個(gè)人干得越來(lái)越棒、客人投訴卻越來(lái)越多？法國(guó)工程師林格曼有個(gè)聞名的“拉繩效應(yīng)”。被試驗(yàn)者分成1人組、2人組和3人組，要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用測(cè)力器測(cè)量拉力。結(jié)果，2人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)2人拉力總和的95，3人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)3人拉力總和的49。事實(shí)上，這與上面的

3、故事異曲同工。酒樓的每位職員都面向自己的部門(mén)，橫向一體化的業(yè)務(wù)流程被打破。信息化的本質(zhì)確實(shí)是把企業(yè)治理從酒樓回到大排擋，打破縱向以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的部門(mén)分割體系，建立橫向、一體化的業(yè)務(wù)流程；權(quán)力和組織向后退，流程向前移，為每個(gè)客戶提供獨(dú)到價(jià)值的服務(wù)。這種現(xiàn)象在當(dāng)今企業(yè)中幾乎普遍存在，全面業(yè)務(wù)流程再造正是應(yīng)此而生。 1破解“拉繩效應(yīng)”在以職能部門(mén)為中心的治理制度下，幾乎每個(gè)部門(mén)都不把自己的工作看作整個(gè)業(yè)務(wù)流程的一部分，而是看作一項(xiàng)獨(dú)立工作，“視野范圍”往往局限在部門(mén)邊界以內(nèi)，因此部門(mén)間形成了一堵厚厚的“圍墻”。18世紀(jì)70年代，英國(guó)一家不針生產(chǎn)企業(yè)把生產(chǎn)不針的過(guò)程分為18道工序：把鐵絲抽出、拉直

4、、切斷、一端磨尖、另一端裝上不針的頭，而制作不針的頭又需要幾道工序，最后拋光、包裝等。該廠的10名工人每人只承擔(dān)18道工序中的一道或者兩道，互相配合，一天最多能夠制作48000枚不針。假如這些工人都單獨(dú)生產(chǎn)不針，每人一天最多20枚。以這家企業(yè)為研究對(duì)象，亞當(dāng)斯密發(fā)覺(jué)了勞動(dòng)分工的價(jià)值。 勞動(dòng)分工思想制造了工業(yè)經(jīng)濟(jì)的輝煌，但隨著分工越來(lái)越細(xì)，流程越來(lái)越長(zhǎng)，職能部門(mén)間慢慢形成了一堵厚厚的“圍墻”，專業(yè)化分工逐漸成了企業(yè)進(jìn)展的障礙。往?？蛻粝騃BM信貸公司申請(qǐng)貸款業(yè)務(wù)，通過(guò)若干部門(mén)審批通常需要7到10天才能辦完，確實(shí)需要這么久嗎？有一天，公司總經(jīng)理親自拿了一份申請(qǐng)到各部門(mén)去辦理，而不是使申請(qǐng)停留在每個(gè)

5、人的辦公桌上，結(jié)果僅90分鐘就辦完了。什么緣故90分鐘的工作需要7到10天才能完成呢？假如部門(mén)3的工作依靠于部門(mén)2工作的完成，而部門(mén)2又依靠于部門(mén)1工作的完成，那么部門(mén)3可能在等待“綠燈”時(shí)就造成了工作積壓。因?yàn)椴块T(mén)3通常不明白部門(mén)1和部門(mén)2的工作進(jìn)展信息，從而無(wú)法統(tǒng)籌安排自己的工作；因此，部門(mén)1和部門(mén)2也可不能因?yàn)椴块T(mén)3而調(diào)整自己的工作打算，每個(gè)部門(mén)都按自己的打算按部就班的工作，最終客戶也就只能耐心等待。增加圖全面業(yè)務(wù)流程再造P18圖：流程中的活動(dòng)鏈?zhǔn)裁淳壒嗜齻€(gè)部門(mén)不能有效合作呢？在以職能部門(mén)為中心的治理制度下，幾乎每個(gè)部門(mén)都不把自己的工作看作整個(gè)業(yè)務(wù)流程的一部分，而是看作一項(xiàng)獨(dú)立工作，“視

6、野范圍”往往局限在部門(mén)邊界以內(nèi)，因此部門(mén)之間形成了一堵厚厚的“圍墻”。部門(mén)間的“圍墻”不僅阻滯了信息流淌，使得各部門(mén)難以統(tǒng)籌安排，還造成了大量無(wú)效勞動(dòng)。由于部門(mén)間信息不透明，為獲得本部門(mén)所需信息，各部門(mén)做著大量重復(fù)性工作。例如銷售、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等部門(mén)都想保留客戶、分銷商、銷售額等信息，因此分不建立IT系統(tǒng)錄入這些數(shù)據(jù)，但每個(gè)部門(mén)錄入的數(shù)據(jù)又都不全面。事實(shí)上，專門(mén)多公司的“左手”不明白它的“右手”在做什么，在每個(gè)部分、每個(gè)部門(mén)看來(lái)他們的工作也許差不多上高質(zhì)量的，但把各部分合在一起卻不是客戶想要的。增加圖片（業(yè)務(wù)流程再造64頁(yè)）圖：造成重重阻隔的“圍墻”2繞不開(kāi)的“企業(yè)政治”CEO通常依靠手中的

7、“人權(quán)”把最頑固抵抗的人“調(diào)走”，增加支持自己的成員；CIO則要首先講服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”講服其他治理層成員支持改革方案。為打破部門(mén)間的“圍墻”，1990年美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾哈默（Michael Hammer）在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了 再造，不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始一文，提出了業(yè)務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的理念。1993年，哈默又和CSC指數(shù)咨詢公司董事長(zhǎng)詹姆斯鈔票皮(James Champy)出版了再造公司企業(yè)革命的宣言，開(kāi)啟了業(yè)務(wù)流程再造的序幕。哈默和鈔票皮從為顧客提供中意服務(wù)這一全然目的動(dòng)身，把業(yè)務(wù)流程再

8、造定義為：從全然上反思業(yè)務(wù)流程，對(duì)之進(jìn)行完全的重新設(shè)計(jì)，從以職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行?，?shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和治理方式的全然轉(zhuǎn)變。 BPR的治理理念一出臺(tái)，立即被IBM、通用汽車(chē)、寶潔、沃爾瑪?shù)裙靖吨T實(shí)踐。近幾年，國(guó)內(nèi)企業(yè)也紛紛推行業(yè)務(wù)流程再造，但真正成功的并不專門(mén)多，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程再造不僅涉及流程重組、組織重塑，還涉及經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新、權(quán)力再分配等。 贏得治理層尤其高層治理者的支持是業(yè)務(wù)流程再造的第一步。設(shè)計(jì)一套標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程相對(duì)容易，但把新架構(gòu)套到活生生的人頭上，就可能觸及企業(yè)最“隱秘”的部分。2004年初，前用友公司總裁何經(jīng)華實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造“手術(shù)”，廢除“事業(yè)部制”，實(shí)施矩陣式治理。矩陣式治理

9、適合于企業(yè)從單一業(yè)務(wù)演變?yōu)楦叨葟?fù)雜的業(yè)務(wù)，曾經(jīng)被許多跨國(guó)企業(yè)充分演繹成功，但用友公司董事會(huì)卻對(duì)何經(jīng)華的方案存在著不同聲音；因?yàn)榫仃囀街卫硪馕吨跋鳈?quán)”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個(gè)分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時(shí)還要與業(yè)務(wù)線主管緊密協(xié)作。最嚴(yán)峻的分歧出現(xiàn)在2004年1月的新年度預(yù)算大會(huì)上，在“項(xiàng)目交付和相應(yīng)的人事治理”上，副總裁高少義和何經(jīng)華的方案出現(xiàn)了分歧。高少義講：“當(dāng)時(shí)我和其他副總裁提出了一些系統(tǒng)的建議，因此就拿出來(lái)討論，但最后大伙兒依舊按照何經(jīng)華的意見(jiàn)去執(zhí)行了。”在何經(jīng)華的“建議”之下，董事會(huì)最終敲定，高少義去了當(dāng)時(shí)業(yè)績(jī)不佳的上海，開(kāi)拓華東業(yè)務(wù)。走之前高少義跟何經(jīng)華打

10、了“招呼”：上海將會(huì)在項(xiàng)目銷售的做法上和人事安排上另行一套模式。因此，在后來(lái)下發(fā)的一系列有關(guān)制度與方案時(shí)，都會(huì)在后面標(biāo)明：上海除外。從此，用友部分高層和何經(jīng)華的矛盾日漸激化，一些差不多實(shí)施改革的部門(mén)也陰奉陽(yáng)違。在業(yè)績(jī)和權(quán)力的雙重夾擊下，2004年11月何經(jīng)華最終離開(kāi)了用友。經(jīng)驗(yàn)表明，贏得高級(jí)治理層的支持是確保重大改革項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。如何獲得治理層對(duì)改革方案的支持呢？英國(guó)克蘭菲爾德治理信息系統(tǒng)學(xué)院高級(jí)講師阿什利布拉干扎認(rèn)為，贏得高級(jí)治理層的支持必須具備以下三個(gè)要素：讓高級(jí)治理層深信：變革的推動(dòng)因素，不管是危機(jī)依舊機(jī)遇，差不多上確實(shí)存在的，而且假如不對(duì)流程作出全然性變革，企業(yè)就會(huì)面臨潛在的風(fēng)險(xiǎn)

11、或錯(cuò)失機(jī)遇。高級(jí)治理層對(duì)企業(yè)愿景完全表示認(rèn)同，愿景能夠表現(xiàn)為大幅度提高績(jī)效、改善客戶服務(wù)或者開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品。讓高級(jí)治理層支持公司在重新設(shè)計(jì)流程時(shí)所采納的步驟和方法，例如讓職員參與重新設(shè)計(jì)等。 常用的方法看起來(lái)并不復(fù)雜。改革者不論是CEO依舊CIO首先要確定哪些高級(jí)治理層成員會(huì)成為變革的支持者，哪些人會(huì)成為改革的反對(duì)者。CEO通常依靠手中的“人權(quán)”把最頑固抵抗的人“調(diào)走”，增加支持自己的成員；CIO則要首先講服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”講服其他治理層成員支持改革方案。在贏得高級(jí)治理層的支持后，還要通過(guò)廣泛的宣傳贏得中層治理者和職員的支持。不是每個(gè)受全面業(yè)務(wù)流程再造阻礙的人都樂(lè)意讓變

12、革波及到他們，緣故可能是本能的反對(duì)變革，至少當(dāng)它阻礙到自己的時(shí)候是如此，盡管多數(shù)人可能會(huì)對(duì)針對(duì)不人的變革表示歡迎。 3消除多余環(huán)節(jié)雞西礦業(yè)集團(tuán)物資供應(yīng)公司在業(yè)務(wù)流程再造中充分體現(xiàn)買(mǎi)方價(jià)值，變“買(mǎi)了再用”為“用了再買(mǎi)”，不僅實(shí)現(xiàn)了虛擬零庫(kù)存、堵住了以往物資采購(gòu)中的“跑冒滴漏”現(xiàn)象，而且轉(zhuǎn)變了原來(lái)的商業(yè)模式，物資供應(yīng)公司的要緊職責(zé)變采購(gòu)物資為治理物資供貨商，把物資“采購(gòu)權(quán)”歸還給了各煤礦當(dāng)高級(jí)治理層對(duì)全面業(yè)務(wù)流程再造的動(dòng)因、目標(biāo)、實(shí)施方式等差不多達(dá)成共識(shí)后，業(yè)務(wù)流程再造就進(jìn)入了實(shí)施時(shí)期。流程本身的調(diào)整包括事項(xiàng)的整合、事項(xiàng)的分散、事項(xiàng)的廢除以及事項(xiàng)間關(guān)系的突破等。流程本身的分析和調(diào)整是一項(xiàng)特不基礎(chǔ)性

13、的工作，它不僅是組織創(chuàng)新的起點(diǎn)，同時(shí)也有利于改善企業(yè)的基礎(chǔ)治理工作。在流程再造的過(guò)程中，只有構(gòu)建流程體系，才能夠明確各流程間的關(guān)系，找到流程再造乃至組織創(chuàng)新的切入點(diǎn)。部門(mén)、崗位是流程的執(zhí)行單位。流程再造必定涉及部門(mén)、崗位及其職能的重新設(shè)計(jì)和調(diào)整。從國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，崗位和職能的調(diào)整要緊表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：職能的分散，將某一專業(yè)職能分散到相關(guān)專業(yè)中去。使得分工核算更加明確，治理更加精細(xì)化。通過(guò)實(shí)施ERP，黑龍江大陸煤礦變?cè)瓉?lái)的三級(jí)治理二級(jí)核算為三級(jí)治理三級(jí)核算，將成本核算延伸到班組。往常，各采區(qū)到大陸煤礦領(lǐng)取原材料后，先存放到自己的倉(cāng)庫(kù)，然后各班組隨需隨領(lǐng)；現(xiàn)在，大陸煤礦把各采區(qū)的倉(cāng)庫(kù)變成虛擬

14、倉(cāng)庫(kù)，各采區(qū)領(lǐng)取原材料后先存放到虛擬倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，各班組領(lǐng)取原材料時(shí)倉(cāng)庫(kù)開(kāi)出領(lǐng)料單才進(jìn)入各采區(qū)的核算，這實(shí)質(zhì)上取消了各采區(qū)的倉(cāng)庫(kù)。各班組領(lǐng)取原材料后到井下挖煤，假如原材料的消耗超過(guò)了額定指標(biāo)，就要從班組的工資中扣除；反之，則班組收益。為了鼓舞礦工節(jié)約原材料消耗、及時(shí)回收可利用材料，大陸煤礦制定了四四二分成的政策，即每節(jié)約10元鈔票材料費(fèi)，礦工個(gè)人得四元，大陸煤礦得四元，兩元作為班組的風(fēng)險(xiǎn)基金。這項(xiàng)政策大大調(diào)動(dòng)了礦工節(jié)約原材料消耗的積極性。業(yè)務(wù)流程再造除了物資治理由分級(jí)治理改為集中治理、取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù)外，還變多級(jí)財(cái)務(wù)核算為一級(jí)核算。 職能的合并，將原來(lái)分屬于不同部門(mén)的職能合并由同一部門(mén)或崗位來(lái)完成。凡是

15、能由一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人治理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門(mén)或多個(gè)人去治理，在治理方式上實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的全過(guò)程治理，克服傳統(tǒng)治理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過(guò)細(xì)及業(yè)務(wù)分段治理的情況。海爾集團(tuán)在業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中，把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算?！叭鳌保ㄉ塘鳌⑽锪骱唾Y金流）成為海爾的主流程，原來(lái)的職能部門(mén)都變成了支持流程。物流推進(jìn)本部不僅僅是擔(dān)負(fù)著集團(tuán)原材料的采購(gòu)、配送和成品的分撥，還承擔(dān)著建設(shè)推進(jìn)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的職責(zé)。海爾物流推進(jìn)本部下設(shè)三個(gè)中心，分不為采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的治理，采購(gòu)成本的降低與戰(zhàn)略采購(gòu)物資的采購(gòu)；

16、JIT定單執(zhí)行中心，負(fù)責(zé)按定單將物資入庫(kù)并配送至工位；配送中心，負(fù)責(zé)將成品配送至最終用戶。職能的轉(zhuǎn)換。傳統(tǒng)上職能部門(mén)更多的是發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督的作用；在流程再造之后，明確了各部門(mén)在價(jià)值制造的地位和作用，樹(shù)立了以“顧客”為中心的指導(dǎo)思想，部門(mén)的職能將更要緊的是提供服務(wù)。這種職能的轉(zhuǎn)換，要包括具體職能和職責(zé)的改變，但更重要的是要轉(zhuǎn)換觀念，樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，這就需要設(shè)計(jì)新的激勵(lì)考核體系來(lái)落實(shí)。黑龍江雞西礦業(yè)集團(tuán)物資供應(yīng)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)所屬13家國(guó)有大型煤礦生產(chǎn)物資的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)和治理，年采購(gòu)額高達(dá)3.5億元。 往常，物資公司只要把物資采購(gòu)進(jìn)來(lái)，不管煤礦用不用，財(cái)務(wù)部門(mén)就掛帳付款，造成了大量物資積壓。在ERP

17、二期工程中，物資公司抓住買(mǎi)方市場(chǎng)的價(jià)值，通過(guò)業(yè)務(wù)流程調(diào)整，變“買(mǎi)了再用”為“用了再買(mǎi)”。現(xiàn)在，物資公司通過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)與供應(yīng)商確定供貨價(jià)格，然后把一定數(shù)量的物資儲(chǔ)存在物資公司的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，由物資公司代為保管，等各煤礦把物資從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)走后，財(cái)務(wù)部門(mén)再掛帳付款；假如物資三個(gè)月沒(méi)有煤礦情愿用，物資公司通知供應(yīng)商把物資運(yùn)回。物資公司總經(jīng)理田連成講，2005年實(shí)現(xiàn)與各生產(chǎn)廠家城際間聯(lián)網(wǎng)后，供應(yīng)商能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程查看物資供應(yīng)信息，然后及時(shí)退貨、補(bǔ)貨。通過(guò)業(yè)務(wù)流程調(diào)整，物資公司實(shí)現(xiàn)了虛擬零庫(kù)存，而且轉(zhuǎn)變了原來(lái)的商業(yè)模式，變采購(gòu)物資為治理物資供貨商，把物資“采購(gòu)權(quán)”歸還給了各煤礦。IT為業(yè)務(wù)流程再造提供了強(qiáng)有力的手段，

18、哈默認(rèn)為“信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再造的必要條件，假如沒(méi)有信息技術(shù)，要談再造，無(wú)異于癡人講夢(mèng)話?！庇行W(xué)者認(rèn)為，信息技術(shù)與流程再造之間是一種互動(dòng)關(guān)系，二者的有機(jī)結(jié)合才能產(chǎn)生最佳的效果。綜觀國(guó)內(nèi)企業(yè)所實(shí)施的流程再造，無(wú)不是建立在信息化的基礎(chǔ)之上。 4改良和革命人們差不多適應(yīng)了連續(xù)多年的工作方式和行動(dòng)，不可能希望他們突然采取新的方法，進(jìn)行全然性改變。激烈的實(shí)施過(guò)程（革命）會(huì)被人們視作挑戰(zhàn)性太大或成本太高，因而會(huì)對(duì)所有的變革加以抵抗。英吉利海底隧道剛開(kāi)通時(shí)，專門(mén)多人避而遠(yuǎn)之，他們無(wú)法相信火車(chē)頭頂上那幾英尺厚的巖石能夠承受整個(gè)英吉利海峽的重量。要打消人們的疑慮，有幾種方法：一是告訴人們火車(chē)內(nèi)面的巖石有40多

19、碼厚，而且一點(diǎn)兒也不潮濕；二是例證，火車(chē)差不多從隧道穿越多次，而沒(méi)有被淹沒(méi)；三是嘗試，讓人們先嘗試河流下面的隧道，然后再嘗試海洋下面的隧道。業(yè)務(wù)流程再造也一樣，剛開(kāi)始由于專門(mén)多人對(duì)業(yè)務(wù)流程再造尤其對(duì)自己工作將產(chǎn)生的阻礙認(rèn)識(shí)不清，因而產(chǎn)生疑慮甚至恐懼心理，在實(shí)際工作中也采取各種或明或暗的方式進(jìn)行抵制。盡管漢默和鈔票皮認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)該采取激烈的方式，但專門(mén)多專家不同意他們的觀點(diǎn)，認(rèn)為盡管企業(yè)業(yè)務(wù)流程要進(jìn)行全然性再造，然而變革的實(shí)施必須是漸進(jìn)性的。人們差不多適應(yīng)了按照特定的方式工作和行動(dòng)，而且專門(mén)多情況下是用了幾年才逐步適應(yīng)的，不可能希望他們突然采取新的方法，進(jìn)行全然性改變。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，激烈的

20、實(shí)施過(guò)程（革命）會(huì)被人們視作挑戰(zhàn)性太大或成本太高，因而會(huì)對(duì)所有的變革加以抵抗。英國(guó)卡特恩快運(yùn)、英國(guó)方得利保險(xiǎn)公司、福特公司等采取的差不多上這種方式。英國(guó)卡特恩快運(yùn)公司盡管對(duì)流程進(jìn)行了全然性再造，但實(shí)施依舊采納了漸進(jìn)的方法，先從問(wèn)題最嚴(yán)峻的馬爾漢姆倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行試點(diǎn)，然后逐步在其他倉(cāng)庫(kù)推廣。 因此，漢默和鈔票皮實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的方法也不是一無(wú)是處。假如那些傳統(tǒng)方式差不多全然行不通了，“革命”確實(shí)是唯一的答案，不管面對(duì)什么困難，項(xiàng)目經(jīng)理都要仰頭前到里面去嘗試非傳統(tǒng)的方式?，F(xiàn)在，假如變革被設(shè)計(jì)成由重重疊疊的程序和步驟組成的長(zhǎng)期性活動(dòng)，人們就可能沿襲舊有的方式，而提出的新方式所產(chǎn)生的阻礙也會(huì)被削弱。5從監(jiān)工

21、到教練員業(yè)務(wù)流程再造后，職員能夠自己治理自己，中層干部的職責(zé)也不再是“監(jiān)工”，而是給職員提供必要的“資源”，關(guān)心職員解決工作中的難題，關(guān)心職員學(xué)會(huì)自我治理，充當(dāng)一個(gè)教練員的角色。 業(yè)務(wù)流程再造從全然上改變了各個(gè)崗位尤其中層干部和一線職員的角色，對(duì)他們的考核體系，也要相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整；否則業(yè)務(wù)流程再造的成果專門(mén)難鞏固下來(lái)。業(yè)務(wù)流程再造前，每個(gè)職員只要做好本部門(mén)的工作就OK，不需要關(guān)懷最終客戶的利益，比如研發(fā)人員只要蹲在實(shí)驗(yàn)室內(nèi)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品就OK，新產(chǎn)品銷售如何是市場(chǎng)部的職責(zé)；業(yè)務(wù)流程再造后，研發(fā)人員要為最終客戶負(fù)責(zé)，其收入也與其所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售掛鉤。業(yè)務(wù)流程再造前，企業(yè)中層治理者要花費(fèi)大量時(shí)刻上

22、傳下達(dá)、協(xié)調(diào)左右的關(guān)系和激勵(lì)監(jiān)督下級(jí)的工作；業(yè)務(wù)流程再造后，職員能夠自己治理自己，協(xié)調(diào)一致地工作，充分發(fā)揮自主性，中層干部的職責(zé)也不再是“監(jiān)工”，而是給職員提供必要的“資源”，關(guān)心職員解決工作中的難題，關(guān)心職員學(xué)會(huì)自我治理，充當(dāng)一個(gè)教練員的角色。 往常海爾的科研人員只要把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)就大功告成，業(yè)務(wù)流程再造后科研人員的角色變成了“型號(hào)經(jīng)理”后，那個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品由“型號(hào)經(jīng)理”講了算，市場(chǎng)前景好不行由型號(hào)經(jīng)理負(fù)責(zé)，科研人員的收入與所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)掛鉤?？蒲腥藛T再也不敢只坐在實(shí)驗(yàn)室里搞發(fā)明，而是不斷到商場(chǎng)看他設(shè)計(jì)的產(chǎn)品銷得咋樣，主動(dòng)詢問(wèn)用戶的需求。 邢強(qiáng)是海爾冰箱產(chǎn)品本部的科研人員，角色是“型號(hào)

23、經(jīng)理”，他開(kāi)發(fā)酸菜冰箱的靈感就來(lái)源于市場(chǎng)調(diào)查。東北人愛(ài)吃酸菜，因此東北幾乎每戶人家的門(mén)口都有一個(gè)酸菜缸?！胺堑洹边^(guò)后，為了居民的健康，長(zhǎng)春市領(lǐng)先開(kāi)始“樓道革命”，這又占地點(diǎn)又不衛(wèi)生的酸菜缸成了大難題，這讓正在長(zhǎng)春進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的邢強(qiáng)覓到了商機(jī)?；氐娇偛?，邢強(qiáng)不到一周時(shí)刻就把酸菜冰箱的樣機(jī)擺進(jìn)了長(zhǎng)春的商場(chǎng)?！昂枮樵弁瞥隽怂岵吮洌肯⒁粋魇?，十傳百，盡管還不到酸菜腌制的季節(jié)，長(zhǎng)春市民依舊紛紛前來(lái)咨詢?！?隨著角色的轉(zhuǎn)變，業(yè)績(jī)考核體系也要相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。過(guò)去，每個(gè)人只從事整個(gè)工作的一部分，消耗的費(fèi)用是清晰的，但在為顧客提供的有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)中制造了多少價(jià)值難以估量；因此，只能依照工作的難易程度、

24、所需技能的高低、花費(fèi)時(shí)刻的多少等評(píng)價(jià)。實(shí)施信息化治理后，計(jì)算機(jī)能夠依照完成業(yè)務(wù)流程所得到的結(jié)果準(zhǔn)確計(jì)算每個(gè)人或者每個(gè)部門(mén)所制造的價(jià)值。在海爾，“型號(hào)經(jīng)理”差不多上“斷奶”搞開(kāi)發(fā)。邢強(qiáng)幾次到東北坐火車(chē)差不多上自費(fèi)，一切都要等產(chǎn)品賣(mài)出去，再賺個(gè)好收成。 附錄 業(yè)務(wù)流程再造守則守則一 全面流程再造需要在大伙兒對(duì)組織變革的動(dòng)因充分認(rèn)同的基礎(chǔ)上進(jìn)行，這種變革動(dòng)因既能夠是危機(jī)，也能夠是機(jī)遇。守則二 只有當(dāng)跨職能變革而不是其他方式成為實(shí)現(xiàn)變革的動(dòng)因的需要時(shí)，成功實(shí)施全面流程再造才成為可能。守則三 當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到組織要素，即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員責(zé)任和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)作行為以及信息系統(tǒng)將要有所改變，同時(shí)這些要素應(yīng)該與職能

25、流程導(dǎo)向看齊時(shí)，更有可能實(shí)現(xiàn)全面流程再造。守則四 當(dāng)人們明確并同意組織所需要的變革時(shí)，全面流程再造就更有可能實(shí)現(xiàn)。守則五 當(dāng)包括董事會(huì)成員、高層治理者、中層治理者和職員在內(nèi)的所有人都情愿讓變革阻礙他們時(shí)，就更容易建立全面的流程意識(shí)。守則六 當(dāng)人們發(fā)覺(jué)需要處理的某些問(wèn)題，并把那些問(wèn)題和所需的真正變革聯(lián)系起來(lái)時(shí)，全面流程再造才更有可能實(shí)現(xiàn)。守則七 進(jìn)行全面流程再造時(shí)，假如能依照各個(gè)問(wèn)題的實(shí)際情況同時(shí)運(yùn)用革命性和改良性的實(shí)施方法，變革更有可能獲得成功。守則八 公司只有通過(guò)全面行動(dòng)方案激發(fā)人們實(shí)施變革的主人翁意識(shí)和意愿，全面流程再造才更可能取得成功。守則九 假如變革的實(shí)施者和同意者都認(rèn)同這兩種角色同時(shí)

26、意識(shí)到他們是互相關(guān)聯(lián)的，而且情愿扮演這兩種角色，就更有可能實(shí)現(xiàn)全面流程再造。守則十 衡量全面流程再造所取得的成果，要看變革動(dòng)因是否被根除以及行為方式改變的程度。 摘自全面流程再造第225226頁(yè) 案例一制造性破壞海爾集團(tuán)全面業(yè)務(wù)流程再造紀(jì)實(shí)1998年的一天，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魪囊槐窘凶鲈僭旃酒髽I(yè)革命的宣言的書(shū)上復(fù)印了一頁(yè)內(nèi)容，分發(fā)給海爾的中高層領(lǐng)導(dǎo)。這一紙書(shū)頁(yè)，向海爾人傳遞了一個(gè)重要信息：以“市場(chǎng)鏈”為紐帶進(jìn)行流程再造。1999年9月8日，海爾正式開(kāi)始了這場(chǎng)叫做“業(yè)務(wù)流程再造”的“制造性破壞”革命。近幾年，海爾正是靠著這場(chǎng)革命在家電業(yè)的微利時(shí)代，避開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)的泥沼，在全球家電業(yè)的大舞臺(tái)上

27、追風(fēng)逐浪。 “給楊皇妃送荔枝”12月8日上午9：00，海爾冰箱事業(yè)部銷售經(jīng)理從網(wǎng)上接到北京一位客戶的電子郵件：“聽(tīng)講海爾冰箱能夠定制，能否把我兒子的百歲照做到冰箱門(mén)上，留作紀(jì)念?！边@位客戶還專門(mén)在電子郵件里附上了照片。冰箱事業(yè)部趕忙回復(fù)：“能夠。訂單訂購(gòu)成功，7天后交貨?！睅追昼姾?，這份訂單傳到了冰箱開(kāi)發(fā)部。下午2點(diǎn)，機(jī)型確定了。這種電冰箱共需226個(gè)零部件，這些零部件在海爾物流推進(jìn)本部的計(jì)算機(jī)里轉(zhuǎn)化成了226個(gè)物料專用號(hào)，負(fù)責(zé)供貨的分供方同步獲得海爾物流的采購(gòu)訂單。4天后，所有物料采購(gòu)?fù)戤叀?2月13日，冰箱制造系統(tǒng)依照訂單要求提早做好了生產(chǎn)預(yù)備，每個(gè)工位上方的“五定送料”準(zhǔn)確地指引物流配送

28、人員送料到工位。在生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)十幾份訂單的產(chǎn)品，海爾的柔性制造系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)所要求的把大批量生產(chǎn)變成大批量訂制，用戶的個(gè)性化需求得到充分滿足。當(dāng)天下午4點(diǎn)，百歲照冰箱下線。下線產(chǎn)品沒(méi)進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，海爾物流推進(jìn)本部的運(yùn)輸車(chē)依照網(wǎng)上訂單指令已等在門(mén)口，兩天后，這臺(tái)百歲照冰箱如期送到那位客戶家中。“如何這么快？！”客戶看著冰箱上大大的兒子百歲照又驚又喜?！昂柕捻憫?yīng)速度什么緣故這么快？”“市場(chǎng)鏈！”海爾冰箱事業(yè)部部長(zhǎng)曲志龍講，“市場(chǎng)鏈將企業(yè)流程中的每個(gè)人都與訂單緊緊粘在一起，才有這么高的效率。而且，海爾的流淌資產(chǎn)在快速周轉(zhuǎn)中不斷增值，由因此按單生產(chǎn)按單送貨，使現(xiàn)款現(xiàn)貨的交易方式成為可能。” 市場(chǎng)鏈

29、確實(shí)這么奇妙？筆者從一位一般倉(cāng)庫(kù)保管員的身上找到了答案。王小姐是海爾集團(tuán)的一名一般倉(cāng)庫(kù)保管員，負(fù)責(zé)給空調(diào)生產(chǎn)部門(mén)配送原材料，只是她的角色不叫“保管員”，而叫“發(fā)料經(jīng)理”；本質(zhì)不同在于，保管員是有人領(lǐng)料我就發(fā)，而發(fā)料經(jīng)理卻要與訂單粘在一起。王小姐每天進(jìn)辦公室后第一件事確實(shí)是在信息系統(tǒng)中看當(dāng)天的訂單。12月8日一上班，王小姐就收到了來(lái)自武漢的一份250臺(tái)空調(diào)的訂單。因此，在海爾那個(gè)即時(shí)變化的訂單信息系統(tǒng)凡是與訂單相關(guān)的部門(mén)都能同時(shí)看到。王小姐要配制生產(chǎn)這250臺(tái)空調(diào)的料。她把相關(guān)信息輸入到系統(tǒng)中，需要配的料上方貨架就會(huì)亮一個(gè)小燈，王小姐去亮燈的地點(diǎn)揀完料，燈全滅了，揀配完的信息就會(huì)被自動(dòng)傳遞到系統(tǒng)

30、中。接著，王小姐把料送到生產(chǎn)線，操作工用掃描槍確認(rèn)。貨架上的料差不多上她“負(fù)債”買(mǎi)來(lái)的，配完的料她也都“賣(mài)”給操作工。下午三點(diǎn)多，王小姐終于配完了料。她的下一步工作是“對(duì)數(shù)”。下午五點(diǎn)，250臺(tái)空調(diào)全部下線，王小姐的工作完成了。王小姐講：“往常只要把料給了操作工，讓操作工在單子上簽個(gè)字就行了，材料如何用，是不是用完了，與我無(wú)關(guān)。現(xiàn)在通過(guò)信息系統(tǒng)配料，配料和送料變得專門(mén)簡(jiǎn)單，送料員的活差不多上被電腦做了，我的任務(wù)是盯緊訂單，最終保質(zhì)保量地完成訂單；假如中途有兩臺(tái)空調(diào)沒(méi)有下線，損失將體現(xiàn)在我的收入中?！爆F(xiàn)在，整個(gè)海爾集團(tuán)運(yùn)行在一個(gè)閉環(huán)的IT系統(tǒng)平臺(tái)上，從市場(chǎng)上獲得的訂單信息在系統(tǒng)內(nèi)“流淌”。海爾力

31、求在每個(gè)環(huán)節(jié)都像王小姐如此圍繞訂單服務(wù)。從采購(gòu)原材料到產(chǎn)品賣(mài)到用戶手中，整個(gè)過(guò)程差不多上一種買(mǎi)賣(mài)關(guān)系：用負(fù)債的方式把上一環(huán)節(jié)的訂單買(mǎi)來(lái)，再賣(mài)給自己的下一個(gè)環(huán)節(jié)，投入的數(shù)量和產(chǎn)出的數(shù)量必須吻合。只有當(dāng)產(chǎn)品賣(mài)出去，得到用戶用鈔票簽的字才能得到酬勞。海爾的職員將這種“投入產(chǎn)出一致”的模式戲稱為“給楊皇妃送荔枝”，也確實(shí)是“一票到底”。不管行程有多遠(yuǎn)，歇馬不歇人，必須將荔枝（產(chǎn)品）完好無(wú)損地送到楊皇妃（用戶）手中，才能得到酬勞。 扁平化與市場(chǎng)鏈- 業(yè)務(wù)流程再造前，海爾的組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的事業(yè)部制，空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等事業(yè)部各有各的供應(yīng)商，各有各的銷售渠道；盡管相互之間經(jīng)常渠道重疊，卻專門(mén)少發(fā)生關(guān)系。比如

32、，同是海爾的產(chǎn)品，往往空調(diào)事業(yè)部在北京設(shè)一個(gè)銷售點(diǎn)，有一批銷售人員面向商場(chǎng)和大客戶銷售；冰箱事業(yè)部也在北京設(shè)一個(gè)銷售點(diǎn)，又有一批銷售人員面向同樣的商場(chǎng)和大客戶，而這兩個(gè)點(diǎn)之間沒(méi)有聯(lián)系。 1999年9月，海爾決定實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算?！叭鳌保ㄉ塘鳌⑽锪骱唾Y金流）是海爾的主流程，原來(lái)的職能部門(mén)都變成了支持流程。商流搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的客戶資源中獵取訂單，物流本部利用全球的供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)及配送網(wǎng)絡(luò)，資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)，形成了橫向網(wǎng)絡(luò)化

33、的同步業(yè)務(wù)流程。流程的一頭連著全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，另一頭連著全球的客戶（銷售商）網(wǎng)絡(luò)。商流獲得的定單信息是全部流程運(yùn)行的中心，訂單信息流帶動(dòng)著物流、資金流以及支持流程同步運(yùn)動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存和與客戶零距離的目標(biāo)。 張瑞敏把海爾“業(yè)務(wù)流程再造”分為兩個(gè)時(shí)期。第一時(shí)期從1999年9月8日到2003年9月8日，實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的流程再造。以“三化”（即信息化、扁平化和網(wǎng)絡(luò)化）為原則，把各種資源整合起來(lái)，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場(chǎng)。信息化帶動(dòng)扁平化，扁平化在信息化基礎(chǔ)上讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，扁平化和信息化的目的是網(wǎng)絡(luò)化；將過(guò)去上下職能式的直線治理模式，變?yōu)橐允袌?chǎng)鏈為紐帶的扁平化治理體系。第二時(shí)期從200

34、3年9月至今，目標(biāo)是以“三主”為主（即主體、主線、主旨）把每個(gè)人變成“SBU” （Strategical Business Unit, 策略事業(yè)單位）；主體確實(shí)是把每個(gè)人從治理的客體變?yōu)橹黧w，從被治理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，打破了傳統(tǒng)治理的經(jīng)典；主線確實(shí)是所有職員圍繞一條線，這條線確實(shí)是從用戶得到訂單到使他滿足，這是一個(gè)閉環(huán)；主旨確實(shí)是每個(gè)人都成為“SBU”?！癝BU”不像傳統(tǒng)治理下級(jí)只要完成上級(jí)交給的任務(wù)，上級(jí)就給你發(fā)鈔票，而是自己成為經(jīng)營(yíng)者，比如發(fā)貨員變成發(fā)貨經(jīng)理，對(duì)自己發(fā)的物資負(fù)責(zé)到底，少了一件要自己掏鈔票。每個(gè)人從自己的經(jīng)營(yíng)中得到收入，每個(gè)人都在經(jīng)營(yíng)自己；換句話講，傳統(tǒng)企業(yè)的職員經(jīng)營(yíng)的是上級(jí)，而

35、“SBU”經(jīng)營(yíng)的是市場(chǎng)和客戶。在“SBU”治理體制下，產(chǎn)品本部的本部長(zhǎng)管的確實(shí)是制造訂單，能拿回多少訂單來(lái)；在他手下有型號(hào)經(jīng)理，本部長(zhǎng)在某種意義上是一個(gè)大型號(hào)經(jīng)理，他的任務(wù)是如何規(guī)劃有沖擊力的產(chǎn)品或做其他正確的事。小的型號(hào)經(jīng)理，每個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)型號(hào)或兩個(gè)型號(hào)。大型號(hào)經(jīng)理，手里有十幾個(gè)型號(hào)，這十幾個(gè)型號(hào)哪些能打響？哪些應(yīng)在那個(gè)地區(qū)打，哪些應(yīng)在那個(gè)地區(qū)打？他像一個(gè)統(tǒng)帥一樣負(fù)責(zé)全國(guó)的市場(chǎng)。具體的型號(hào)經(jīng)理只負(fù)責(zé)一個(gè)具體型號(hào)。我那個(gè)型號(hào)專門(mén)好，制造了10萬(wàn)元的產(chǎn)品，但關(guān)于本部來(lái)講，10萬(wàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要100萬(wàn)，可不能夠使每個(gè)型號(hào)經(jīng)理都達(dá)到10萬(wàn)元的業(yè)績(jī)？如此10個(gè)型號(hào)就能做到100萬(wàn)元。假如做不到，確實(shí)

36、是本部長(zhǎng)那個(gè)大型號(hào)經(jīng)理沒(méi)有把做不到的型號(hào)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)起來(lái)。假如達(dá)不到目標(biāo)，本部長(zhǎng)就要考慮：是型號(hào)經(jīng)理的能力問(wèn)題依舊自己提供的資源問(wèn)題？張瑞敏講，海爾“流程再造”要帶來(lái)“三個(gè)零”：信息流的零距離、物流的零庫(kù)存、資金流的零營(yíng)運(yùn)成本。零庫(kù)存首先是觀念問(wèn)題，張瑞敏認(rèn)為企業(yè)有倉(cāng)庫(kù)確實(shí)是錯(cuò)的，企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)應(yīng)在高速公路的貨車(chē)內(nèi)。要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存就必須是零距離，與用戶零距離。假如生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品不是顧客想要的，就不得不放在倉(cāng)庫(kù)里；庫(kù)存確實(shí)是如此產(chǎn)生的。只有實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)零，零流淌資金才能實(shí)現(xiàn)；對(duì)企業(yè)來(lái)講，零流淌資金是條生命線。 “資源存折”通過(guò)一年多的努力，現(xiàn)在海爾第二時(shí)期業(yè)務(wù)流程再造差不多取得豐碩成果，推出了一系列的治理

37、創(chuàng)新，如“資源存折”治理、“02牌剪刀”治理等。小胡是空調(diào)事業(yè)部噴粉車(chē)間的一般職員。過(guò)去，車(chē)間對(duì)他的考核指標(biāo)是“噴粉件不能發(fā)青”。小胡明白，噴粉件發(fā)青的直接緣故是粉層太薄。因此為了不因“發(fā)青”而被索賠，他只好多噴粉。個(gè)人倒是不被索賠了，但粉末消耗量卻增加了。 業(yè)務(wù)流程再造后，海爾實(shí)行“資源存折”，粉末耗用量由小胡“經(jīng)營(yíng)”。如此，小胡不僅變?yōu)椤皣姺劢?jīng)理”，而且要?jiǎng)?chuàng)新資源。這時(shí)他開(kāi)始思索，發(fā)覺(jué)掛具上的粉層太厚，導(dǎo)致導(dǎo)電不良，造成粉末難以噴上。專門(mén)快，他發(fā)明了掛具護(hù)套，問(wèn)題得以解決，而且掛具的清理也由每3圈一次降為每60圈一次。一周下來(lái)，企業(yè)節(jié)約7600多元，他的“資源存折”也多存了80多元的“利潤(rùn)

38、”。在海爾，“資源存折”確實(shí)是職員的“個(gè)性化”收入，它與公司是以合同方式確定的。翻開(kāi)空調(diào)事業(yè)部發(fā)貨經(jīng)理趙軍道的“資源存折”，發(fā)覺(jué)上面寫(xiě)著：收入勞動(dòng)力價(jià)格損失增值提成。他解釋講，勞動(dòng)力價(jià)格確實(shí)是一個(gè)崗位的競(jìng)標(biāo)價(jià)格。損失關(guān)于他來(lái)講，當(dāng)天的貨假如沒(méi)發(fā)出去，每臺(tái)每天扣元，發(fā)出去沒(méi)有到達(dá)目的地，也要扣鈔票。有一次，200臺(tái)空調(diào)發(fā)出后，應(yīng)該9月11日到蘇州，一查，物流系統(tǒng)講沒(méi)到，抓緊從系統(tǒng)中按訂單找到客戶經(jīng)理，原來(lái)那天杭州停電，掃描數(shù)據(jù)臨時(shí)未導(dǎo)入系統(tǒng)?！凹偃缒莻€(gè)問(wèn)題不及時(shí)清零，我當(dāng)天就要虧損200元。”趙軍道接著講，增值提成是能夠發(fā)揮創(chuàng)新的地點(diǎn)，與過(guò)去比，假如提高了發(fā)貨速度，降低了差錯(cuò)率，減少了發(fā)貨成本，

39、都能夠按比例提成?？雌饋?lái)專門(mén)復(fù)雜，事實(shí)上這些差不多上由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成的。訂單在系統(tǒng)內(nèi)“流淌”，每個(gè)經(jīng)手的人都與訂單對(duì)應(yīng)。每人有一個(gè)IC卡，想看自己的收入，通過(guò)終端系統(tǒng)自動(dòng)取數(shù)，每時(shí)每刻都能明白自己的收入?！百Y源存折”不是讓職工整天算小賬，它規(guī)范了勞動(dòng)關(guān)系，每個(gè)職員都最大限度地發(fā)揮資源；就連企業(yè)普遍存在的職能關(guān)系也發(fā)生了變化，上級(jí)要成為下級(jí)的資源，下級(jí)能夠向上級(jí)索賠。在海爾信息產(chǎn)品本部，筆者就遇到了如此一件事，發(fā)貨經(jīng)理李偉向自己的直接頂頭上司訂單執(zhí)行處處長(zhǎng)陳永龍索賠50元鈔票。陳永龍雖是李偉的上級(jí)，但按照“資源存折”的要求，他首先是李偉的“市場(chǎng)”，陳永龍與李偉的咬合關(guān)系是，前者要為后者及時(shí)提供生

40、產(chǎn)信息。這次陳永龍疏忽了，阻礙了李偉的市場(chǎng)效果物資直發(fā)率，因此要索賠上級(jí)。李偉覺(jué)得自己如此做理直氣壯，因?yàn)椤皩?shí)行資源存折，我要按用戶的要求去做才盈利，做得好壞由用戶來(lái)評(píng)價(jià)，而不是我的上級(jí)”。海爾的“資源存折”自2003年1月由洗衣機(jī)事業(yè)部領(lǐng)先實(shí)行，迅速全面推開(kāi)。開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、售后，包括法律、人力資源等部門(mén)，每個(gè)人都有自己的“個(gè)性化”工資。職員如此概括“資源存折”：“做好掙工鈔票，做壞賠料鈔票，創(chuàng)新增值賺提成”。企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，更需要持續(xù)不斷的創(chuàng)新，而每個(gè)人最難做的確實(shí)是持續(xù)創(chuàng)新。張瑞敏講，海爾業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是，到2008年北京奧運(yùn)會(huì)時(shí)建立完善的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新機(jī)制，依靠機(jī)制自動(dòng)推進(jìn)治理創(chuàng)新；

41、現(xiàn)在海爾盡管有專門(mén)多治理創(chuàng)新，但要緊依舊上邊強(qiáng)力推著向前走，而不是靠機(jī)制創(chuàng)新。創(chuàng)新，確實(shí)是不斷挑戰(zhàn)自己的成功。張瑞敏講，假如海爾對(duì)中國(guó)工業(yè)能做一點(diǎn)兒貢獻(xiàn)的話，確實(shí)是希望能使中國(guó)的企業(yè)有一種精神，一種自強(qiáng)不息的精神，一種創(chuàng)新的精神。 點(diǎn)評(píng)：通過(guò)以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，海爾集團(tuán)打破了傳統(tǒng)的事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)，建立了以“三流”(商流、物流和資金流)為主流程的扁平化結(jié)構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)了信息化、網(wǎng)絡(luò)化和扁平化治理；就每個(gè)崗位來(lái)講，通過(guò)全面業(yè)務(wù)流程再造，打破了傳統(tǒng)的專業(yè)化分工，一體化的業(yè)務(wù)流程貫穿家電生產(chǎn)、銷售的全過(guò)程，不論什么崗位都著眼于市場(chǎng)需求、最終客戶的需求，把專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)同一體化業(yè)務(wù)流程的

42、速度、效率和質(zhì)量相結(jié)合。此外，海爾集團(tuán)還結(jié)合實(shí)際制造了大量具有中國(guó)特色的治理方法，如“資源存折”、“02牌剪刀”等。 案例二繞開(kāi)“企業(yè)政治”壁壘卡特恩快運(yùn)公司(Carton Carrier)是英國(guó)最大的零售商之一通用商品零售公司（General Merchandise Retailers plc,簡(jiǎn)稱GMR）的分配發(fā)送部門(mén)。通用商品零售公司下設(shè)四個(gè)部門(mén)：家用商品零售部（簡(jiǎn)稱HM）、財(cái)務(wù)服務(wù)部、信息服務(wù)部和卡特恩快運(yùn)，每個(gè)部門(mén)分不以有限責(zé)任公司的形式獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。通用商品零售公司最大的業(yè)務(wù)是家用商品零售，銷售產(chǎn)品以各種室內(nèi)設(shè)備和衣飾為主；卡特恩快運(yùn)承接家用商品零售部的物資配送工作。 200個(gè)包裹確實(shí)

43、是“完美的一天” 卡特恩快運(yùn)公司擁有36個(gè)倉(cāng)庫(kù)，分不負(fù)責(zé)既定區(qū)域內(nèi)的商品配送。配送人員每天早晨從提貨處提走自己的一“份”物資，然后走街串巷送給客戶。配送人員對(duì)包裹選取的標(biāo)準(zhǔn)不是包裹入庫(kù)時(shí)刻而是配送的難易程度。一位庫(kù)房經(jīng)理講：“反正多爬樓也不多給鈔票，有誰(shuí)會(huì)情愿給一位住在8樓又沒(méi)有電梯的客戶送一輛自行車(chē)呢？”用配送人員的話講：“200個(gè)包裹確實(shí)是完美的一天”。卡特恩快運(yùn)的治理者曾經(jīng)在馬爾漢姆地區(qū)的庫(kù)房發(fā)覺(jué)了一個(gè)去年五月就該送出去的包裹，而當(dāng)時(shí)已是來(lái)年的一月！試想那位客戶該有多么生氣！ 什么緣故會(huì)糟糕到那個(gè)模樣呢？在內(nèi)部人眼里，這一切都專門(mén)合理！不管配送人員依舊庫(kù)房經(jīng)理，都將遞送的包裹數(shù)目作為唯一

44、工作指標(biāo)；但若從客戶角度看數(shù)目?jī)H僅是一個(gè)方面而已。在那個(gè)地點(diǎn)，配送僅僅被看成將物資從庫(kù)房運(yùn)出去，而不被當(dāng)作客戶從家用商品零售部購(gòu)買(mǎi)商品的一個(gè)環(huán)節(jié)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)對(duì)卡特恩快運(yùn)落后的流程做出了反應(yīng)：家用商品零售部的營(yíng)業(yè)額以每年5的速度下跌，調(diào)查發(fā)覺(jué)營(yíng)業(yè)額下降的要緊緣故是客戶對(duì)配送服務(wù)不中意，通用商品零售公司決定對(duì)卡特恩快運(yùn)公司進(jìn)行全然性變革。 無(wú)法繞開(kāi)的“企業(yè)政治”新任董事長(zhǎng)意識(shí)到卡特恩快運(yùn)必須要進(jìn)行變革了，但關(guān)于企業(yè)的以后，現(xiàn)任總經(jīng)理與董事長(zhǎng)產(chǎn)生了分歧，前者希望保持卡特恩快運(yùn)的獨(dú)立性，而后者則希望與家用商品零售部的經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。為得到治理層的支持，卡特恩快運(yùn)公司新任董事長(zhǎng)首先采取的舉措是增

45、加一名負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的董事，以此鞏固自己的位置，后來(lái)這名董事最終成了新一任總經(jīng)理。那個(gè)人和董事長(zhǎng)在通用商品零售公司的其他領(lǐng)域一同共事過(guò)，了解彼此的治理風(fēng)格，而且在戰(zhàn)略上觀點(diǎn)相似。 接下來(lái)的第二個(gè)舉措是創(chuàng)建了一個(gè)內(nèi)部跨部門(mén)小組用以對(duì)訂單完成流程進(jìn)行研究。那個(gè)小組由來(lái)自運(yùn)營(yíng)、系統(tǒng)和服務(wù)部門(mén)的人員組成。以往在卡特恩快運(yùn)公司，盡管表面上不同職能部門(mén)的職員彼此平等，但其中的一些人毫無(wú)疑問(wèn)地?fù)碛小疤貦?quán)”。指派服務(wù)部門(mén)的一名職員擔(dān)任那個(gè)小組的負(fù)責(zé)人，表明董事會(huì)不僅是在挑戰(zhàn)公司的“傳統(tǒng)”，而且是在向大伙兒表明這一“傳統(tǒng)”應(yīng)該受到挑戰(zhàn)。 小組對(duì)董事會(huì)成員關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的設(shè)想提出了質(zhì)疑，提出了組織以后治理的一套嶄新體系。在該小組的建議中，最為全然的一項(xiàng)變革是將包裹的選擇權(quán)從配送人員手中轉(zhuǎn)移到經(jīng)理手中。送貨的區(qū)域被分成若干部分，由經(jīng)理按照每一部分的特點(diǎn)規(guī)定每天應(yīng)該交付的包裹，例如，是人口稠密的城區(qū)域依舊居住分散的農(nóng)村。任何沒(méi)有將包裹全部送出的配送人員都必須提出一個(gè)理由，講“送貨地點(diǎn)過(guò)遠(yuǎn)”是過(guò)不了關(guān)的。從公司外部以全新的視角審視卡特恩快運(yùn)，采取這些舉措的道理大概顯而易見(jiàn)。然而關(guān)于公司內(nèi)部那些在舊體系下工作了專門(mén)長(zhǎng)時(shí)刻、即便是專門(mén)