人力資源戰(zhàn)略報告匯總

1、人力資源戰(zhàn)略報告匯總內(nèi)容前言公司戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑附錄：人力資源管理關(guān)鍵衡量指標(biāo)人力資源管理者的勝任素質(zhì)模型內(nèi)容前言報告說明人力資源戰(zhàn)略設(shè)計流程本報告關(guān)注人力資源管理方面的戰(zhàn)略性問題關(guān)注長期性的行動方向長遠(yuǎn)工作方案建議根據(jù)公司戰(zhàn)略提供人力資源方面的實施規(guī)劃 關(guān)注細(xì)枝末節(jié)的操作性問題只顧眼前的急救方案年度工作方案對已經(jīng)預(yù)測出的年度人數(shù)進(jìn)行重復(fù)計算 是 不是同類企業(yè)調(diào)查 外部最正確實踐 各部門訪談分析關(guān)鍵影響因素：公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)與面臨挑戰(zhàn)差距分析確定重點解決的問題提出建議文檔審閱 準(zhǔn)備行動，執(zhí)行相互討論，達(dá)成共識 綜合分析設(shè)計報告文檔審閱 內(nèi)部數(shù)

2、據(jù)收集外部最正確實踐人力資源部訪談和內(nèi)部數(shù)據(jù)審核人力資源戰(zhàn)略設(shè)計流程內(nèi) 容公司戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的影響公司的遠(yuǎn)景和價值觀公司的戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略對人力資源管理的要求建議的人力資源管理模式公司愿景和使命 愿景： 成為國內(nèi)一流的工程咨詢公司。使命：為交通事業(yè)持續(xù)奉獻(xiàn)新技術(shù)、新產(chǎn)品公司戰(zhàn)略目標(biāo)在5年內(nèi)成為國內(nèi)一流的綜合性工程咨詢公司，到2021年收入規(guī)模到達(dá)11-12億元。人員規(guī)模急劇擴(kuò)大：到2021年，員工人數(shù)將到達(dá)2000余人不包括臨時工。 地域多元化：從江蘇擴(kuò)展到全國行業(yè)多元化：將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到公路橋梁和市政道橋業(yè)務(wù)多元化：包括規(guī)劃、勘察、設(shè)計、檢測、科研、監(jiān)理和工程管理開展多元化：自身開展和戰(zhàn)

3、略并購并行* 未盡局部詳見?企業(yè)開展戰(zhàn)略和管理體系終期報告?，A.T. Kearney綜合分析公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理現(xiàn)狀以及國際最正確實踐的經(jīng)驗，我們認(rèn)為，交科院在人力資源管理方面面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，主要表達(dá)在宏偉目標(biāo)與實現(xiàn)能力方面的矛盾?？焖僭鲩L的人才需求與人才供給之間的矛盾人才引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)之間的矛盾目前所從事的行業(yè)受外部影響較大國家投資規(guī)模、產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟(jì)形勢等，由此造成市場不穩(wěn)定與人才保存之間的矛盾在地域多元化、行業(yè)多元化、業(yè)務(wù)多元化、開展多元化的前提下，如何保持企業(yè)文化和人力資源管理方式的多元化與統(tǒng)一性之間的矛盾由此，在未來5年內(nèi)，招聘人才、培訓(xùn)開展員工的能力、薪酬管理、績效

4、管理、企業(yè)文化建設(shè)對保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)非常重要。但招聘工作將成為重中之重。公司戰(zhàn)略對人力資源管理的要求到2021年，公司總?cè)藬?shù)年均增加到2603人，年均增加53%。人才的吸引、招募和保存將成為未來人力資源管理的重中之重。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，各年度人數(shù)預(yù)測如下：快速增長的人才需求與人才供給之間的矛盾1快速增長的人才需求與人才供給之間的矛盾21.在今后5年內(nèi)，市場的人才供給總量將不會有較大變化，而JSTRI的人才需求比例將大幅增加。2.圖例說明，假設(shè)JSTRI只是招聘新畢業(yè)生的話，在2004年，人才招聘數(shù)占市場新增供給比例不過2%，而到了2021年，那么到達(dá)了15%。人才引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)之間的矛盾外部

5、人才引進(jìn) 能較快地獨當(dāng)一面能補(bǔ)充、優(yōu)化、提升現(xiàn)有工程咨詢能力高級人才招聘困難，本錢高人員的穩(wěn)定性、企業(yè)認(rèn)同度相對低些內(nèi)部培養(yǎng) 能解決高級人才招聘難題，將招聘重點放在容易招聘的大中專畢業(yè)生身上 能培養(yǎng)員工的企業(yè)認(rèn)同度，本錢低、容易留人收效緩慢，但有利長期開展 為了擁有公司開展所需要的人才，將工作重點是放在外部人才引進(jìn)上，還是放在內(nèi)部培養(yǎng)上？ 在未來5年內(nèi)，公司需要兼顧外部人才引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)，著眼于長期開展，同時注意消除由于外部人才引進(jìn)導(dǎo)致的內(nèi)部不公平問題。由此，人力資源戰(zhàn)略將從如下幾個角度進(jìn)行規(guī)劃和答復(fù)人力資源管理的角色定位應(yīng)該怎樣轉(zhuǎn)變，才能適應(yīng)并支撐交科院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？如何才能招到公司開展所

6、需的人才？怎樣才能將適宜的人才放到適宜的位置上？如何才能留住人才？即如何解決人才的選、用、育、留問題在不同的階段下，人力資源管理的工作重點是什么？在當(dāng)前情況下，在人力資源方面應(yīng)該采取怎樣的行動？即：從哪里著手？為保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，人力資源管理工作應(yīng)該有怎樣的組織保證 包括人力資源崗位設(shè)置，能力素質(zhì)要求，以及關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)如何？“簡單地說，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，就是明確組織在什么時候做什么事、以及如何去做。 Wayne Brockbank 著名人力資源管理大師建議的人力資源管理模式：公司戰(zhàn)略與人力資源管理的聯(lián)結(jié)使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)組織核心能力工作文化 領(lǐng)導(dǎo)力 素質(zhì)模型 核心/

7、通用 素質(zhì)模型 崗位族群 素質(zhì)模型 關(guān)鍵參考崗 位分析描述 關(guān)鍵管理職責(zé) 相互關(guān)系 崗位評估 層級體系后備干部培養(yǎng)方案人力資源戰(zhàn)略和系統(tǒng)支持招聘與選拔框架體系培訓(xùn)與開展框架體系 績效管理體系薪酬政策和體系領(lǐng)導(dǎo)力開展 關(guān)鍵流程的梳理和組織架構(gòu)的優(yōu)化整合的人力資源管理體系內(nèi) 容人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源角色的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理隊伍建設(shè)不同階段下的人力資源工作重點人力資源管理角色定位 一 從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實來看, 不同公司，甚至是同一公司的不同階段, 人力資源管理在扮演著不同的角色。 當(dāng)然, 不同的角色對公司的增值起著不同的作用.從交科院目前的職能來看,我們處于哪個階段?人力資源管理角色

8、定位 二綜合各方客戶的需求，他們期望人力資源管理的角色需努力向第三階段，即經(jīng)營者伙伴轉(zhuǎn)變了解整個公司的業(yè)務(wù)流程介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去發(fā)揮主觀能動性，改革的組織者人力資源管理的預(yù)見性介紹和交流公司內(nèi)部先進(jìn)的管理經(jīng)驗和方法根據(jù)目前人力資源管理的實務(wù)來看，我們的管理處入第一階段向第二階段過渡階段，即根本領(lǐng)務(wù)的執(zhí)行與實施 數(shù)據(jù)記錄 技術(shù)支持滿足現(xiàn)有用人部門的需求客戶需求分析目前的狀況目前明天Source: Reengineering Human Resources, Lyle M. Spencer, Jr., Ph.D.規(guī)劃服務(wù)行政管理所需本錢/關(guān)注點所需本錢/關(guān)注點30%10%10%30%60%60%規(guī)

9、劃效勞行政管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變：人力資源管理的增值在未來的五年中，人力資源管理的關(guān)注重點逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闉楣咎峁└咴鲋敌缘男谌肆Y源管理隊伍的建設(shè)：04年7月之前的部門崗位設(shè)置人力資源管理隊伍的建設(shè)：04年7月時的部門崗位設(shè)置人力資源管理隊伍的建設(shè)：建議的崗位設(shè)置：04-05年人力資源管理隊伍的建設(shè)：建議的崗位設(shè)置：05-06年人力資源管理隊伍的建設(shè)：建議的崗位設(shè)置：06-08年人力資源戰(zhàn)略總結(jié)：不同階段下的人力資源管理重點1人力資源戰(zhàn)略總結(jié)：不同階段下的人力資源管理重點2人力資源戰(zhàn)略總結(jié)：不同階段下的人力資源管理重點3Strengths優(yōu)勢Weaknesses弱勢Threats威脅Opportuni

10、ties時機(jī)人力資源管理總表達(dá)狀分析SWOT 分析 交科院屬體制靈活，志存高遠(yuǎn)，便于管理創(chuàng)新和人才引進(jìn)目前的人力資源管理體系根本健全，具備市場競爭的特點積極創(chuàng)新，開行業(yè)風(fēng)氣之先，大力從市場獲取人力，并尊重人才的市場價值員工有了根本的績效導(dǎo)向的意識相對于人才需求量，目前的招聘力量缺乏薪酬分配缺少科學(xué)的價值評價體系員工的培訓(xùn)與開展缺少系統(tǒng)性，缺少內(nèi)部輔導(dǎo)制度，職業(yè)開展體系不明晰沒有基于能力的人力資源管理績效管理沒能兼顧長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)外部的平衡通過引入專業(yè)咨詢公司幫助設(shè)計組織戰(zhàn)略和人力資源管理體系相對于本地區(qū)平均水平，現(xiàn)有的人力資源管理能力具有一定的競爭力企業(yè)開展目標(biāo)，市場人才存量和目前的招

11、聘能力以及所能提供的人才吸引能力之間存在較大差距新近的畢業(yè)生多，如何快速地培養(yǎng)和開展他們是個嚴(yán)重的挑戰(zhàn)目前的薪酬結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)與開展體系、管理信息系統(tǒng)不能支撐公司快速開展的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑人力資源根底建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與開展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系人力資源管理根底建設(shè)交科院遠(yuǎn)景描述、價值觀界定工作根本完成，為未來幾年公司開展奠定基調(diào) 管理流程梳理工作已經(jīng)展開管理職責(zé)澄清工作正在進(jìn)行之中工作分析和崗位說明工作即將展開能力素質(zhì)模型即將展開這些工作都是人力資源管理的基石，需要持續(xù)地、不斷地完善，并將伴隨著企業(yè)的開展而逐步細(xì)化。目前的關(guān)鍵是引入這套方法，培養(yǎng)經(jīng)理人的管

12、理意識。最理想的狀況是將這些工作轉(zhuǎn)化為經(jīng)理人的自覺行動。管理流程：需要交科院的各部門運用這套方法進(jìn)行子流程的細(xì)化。工作分析和崗位描述：隨組織結(jié)構(gòu)、崗位的變動而隨時更新?，F(xiàn)狀未來建議內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑人力資源根底建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與開展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系招聘與選拔：最正確實踐參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向明確公司開展對人力資源方面的需求包含技能轉(zhuǎn)變，各種人才的需求量等評估現(xiàn)有人員的技能及水平確定差距和輕重緩急制定規(guī)劃和行動方案所有崗位采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合的原那么確立表達(dá)公司文化及價值觀的通用素質(zhì)通過崗位分析,建立崗位說明書,同時

13、,明確崗位素質(zhì)要求根據(jù)崗位要求,人力資源部負(fù)責(zé)面試通用素質(zhì),確定候選人與公司文化與價值觀的相融性; 用人部門負(fù)責(zé)面試專業(yè)技能, 確定其對崗位的勝任能力 解聘是人事管理的重要一環(huán),它對一個組織來說, 起到了平安閥的作用績效差的員工/與公司文化背道而馳的行為會對其他員工產(chǎn)生負(fù)鼓勵一般來說,公司都有明確的解聘機(jī)制;解聘可與以下機(jī)制相結(jié)合:績效管理體系-年度績效評估公司文化及價值觀公司其他紀(jì)律人力規(guī)劃招聘方式解聘招聘與選拔：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢缺乏一線經(jīng)理沒有認(rèn)識到人才引進(jìn)也是他們的重要職責(zé)，常常把人才匱乏歸咎于人力資源部與內(nèi)部需求相比，高水平人才引進(jìn)難度較大，無法滿足現(xiàn)有人員需要人員面試甄選的準(zhǔn)確性需要提高

14、人才搜尋能力不能支撐公司開展；沒有建立強(qiáng)大的人才數(shù)據(jù)庫公司對招聘工作非常重視，院領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)，把人才引進(jìn)放在公司戰(zhàn)略角度考慮對人才引進(jìn)不拘一格，靈活的人才待遇招聘程序根本健全公司鼓勵人才推薦招聘與選拔：難點分析目前，公司開展中所面臨著高技能人才招聘難的瓶頸。這將是公司在快速成長過程中所長期存在的問題。招聘難題是一個綜合因素作用的結(jié)果，不單是招聘能力問題，還包括：非人力資源方面的影響因素：如公司品牌、企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)能力等因素。江蘇交科院在和其他甲級設(shè)計院相比，沒有明顯的競爭優(yōu)勢。人力資源方面的因素：包括薪酬待遇、培訓(xùn)與開展時機(jī)、企業(yè)文化、一線經(jīng)理的管理能力等，公司在這些方面有了良好的根

15、底，有一定優(yōu)勢，但尚缺乏以吸引最優(yōu)秀的人才。對這些因素的分析和建議分別有對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。除了上述因素，影響人才引進(jìn)的其他因素還包括：主要影響因素體 現(xiàn)形式，如公司內(nèi)部的障礙 頭銜問題：該行業(yè)官本位的思想依然存在 現(xiàn)有管理者的心態(tài)問題：“武大郎開店”人才市場存量所限 本地人才市場存量有限 跨區(qū)域人才流動困難人才搜尋能力不足沒有建立人才數(shù)據(jù)庫招聘與選拔：建議 擴(kuò)展來源主要影響因素解決建議公司內(nèi)部的障礙 頭銜問題：建立雙向的職業(yè)發(fā)展通道解決 現(xiàn)有管理者的心態(tài)問題：管理培訓(xùn)+崗位輪換制招聘工作對各用人部門來說要各級經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任，而不僅僅是HR人才市場存量所限 原則：重在校園招聘，其次是社會引進(jìn) 鼓

16、勵人才推薦： 繼續(xù)采用“伯樂獎”等形式，加大獎勵力度 采用軟廣告和硬廣告相結(jié)合的方式，打造公司“關(guān)注員工”的形象 規(guī)范招聘行為，在招聘中注意傳播、維護(hù)公司形象 對跨區(qū)域的高級人才，實行靈活的、富有彈性的引進(jìn)方式 應(yīng)用“人才的聚集效應(yīng)”，跟蹤國內(nèi)頂尖人才的動向，極力邀請行業(yè)專家級人物來院工作，或者是擔(dān)任兼職顧問、人才顧問。人才搜尋能力不足 建立人才數(shù)據(jù)庫；對其中的高級人才長期跟蹤 采用主動獵頭的方式，收集人才信息。比如：利用參加行業(yè)技術(shù)交流會、項目投標(biāo)會的機(jī)會，收集人才名片，并進(jìn)行跟蹤與行業(yè)協(xié)會建立密切的聯(lián)系，獲取人才信息：比如國家交通部人事局、交通設(shè)計行業(yè)協(xié)會等招聘與選拔：建議 外包效勞是人力

17、資源開展的趨勢之一：在國外的應(yīng)用比較普遍，國內(nèi)也有企業(yè)開始采用減輕短期內(nèi)人員招聘困難的壓力，便于控制人員膨脹所帶來的經(jīng)營風(fēng)險，防止人員數(shù)量大起大落。一旦市場緊縮、業(yè)務(wù)量下降，可以靈活應(yīng)對。節(jié)省招聘本錢便于化解異地招聘、人員不愿遷移的難題不利于形成自己的人才優(yōu)勢質(zhì)量控制困難人才市場要有足夠的“游擊隊員或?qū)I(yè)分包公司來支撐人才外包業(yè)務(wù)找不到專門提供人才外包效勞的公司利弊 業(yè)務(wù)外包：將承攬的工作轉(zhuǎn)包給小的設(shè)計公司、工程公司 人才外包：屬于“打短工形式，有工程時來公司工作外包形式建議：目前階段上可以采用業(yè)務(wù)外包，防止大規(guī)模人才引進(jìn)所造成的雇傭風(fēng)險。如果條件允許，盡可能地采用外包的形式，公司的工作重點是

18、保存核心人才、開展核心技術(shù)、創(chuàng)造品牌優(yōu)勢、業(yè)務(wù)資源集成上。人才外包待外包市場成熟后推行，預(yù)計在3到5年后將是一種重要的用工方式由于外包的大量采用，工作文化中相應(yīng)地增加了網(wǎng)絡(luò)型文化的成分。招聘與選拔：建議 外包效勞招聘與選拔：建議 提高選才準(zhǔn)確性影響因素體現(xiàn)形式，如建議用人標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一 公司對“什么是人才”沒有形成統(tǒng)一而明確的定義人員需求不準(zhǔn)確：用人部門缺少人員規(guī)劃，招聘需求經(jīng)常變化，對人才需求難以預(yù)測 采用以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的人員選拔手段明晰崗位職責(zé)和崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，逐步細(xì)化員工的行為規(guī)范建立人才招聘和選拔手冊招聘職責(zé)需要澄清 盡管有了明確規(guī)定，業(yè)務(wù)部門仍然抱怨HR部門面試不準(zhǔn)確。部門主管沒有真正承

19、擔(dān)起選人職責(zé)。 優(yōu)化人才招聘流程，澄清人才選拔職責(zé)缺少有效的選拔工具 沒有接受過高水平的“招聘技巧”的培訓(xùn)沒有一套經(jīng)過驗證的招聘工具面試時關(guān)注技術(shù)，忽視能力素質(zhì)建立人才素質(zhì)模型，作為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)豐富人才評價技術(shù)，逐步建立人才評價中心對招聘人員、各級經(jīng)理的人才選拔技能進(jìn)行多次培訓(xùn)內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑人力資源根底建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與開展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系薪酬：最正確實踐 兼顧市場競爭性與內(nèi)部公平性按照個人的奉獻(xiàn)和能力付薪越來越多的公司把薪資與績效掛鉤個人的收入分為不同的組成局部,不同的局部有著不同的作用不同性質(zhì)的工作,有不同的收入組合福利適應(yīng)員工的需求薪酬保密制薪

20、酬哲學(xué)薪酬支付方式薪酬：現(xiàn)狀分析：優(yōu)勢缺乏從人才招聘過程中來看，薪酬的競爭力缺乏公司缺少價值評價體系，薪酬的公平性受到質(zhì)疑薪酬構(gòu)成中，浮動的比例過大，造成穩(wěn)定感缺乏受回款滯后的影響，技術(shù)人員在工程完工后仍然拿不到工資，影響了其積極性獎勵形式單一，未能有效發(fā)揮鼓勵作用公司目前的整體薪酬水平在江蘇具有一定的競爭性和吸引力公司具有明晰的薪酬政策，對不同類別的人才實行不同的薪酬管理模式，薪酬體系靈活薪酬中的一大局部是績效獎勵，便于公司控制運營風(fēng)險薪酬：建議薪酬定位：行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)具有競爭力的薪資水平市場競爭力薪資構(gòu)成：針對不同類別的人員實行差異化的薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)不同階段下的形勢特點，調(diào)整固定與浮動薪酬

21、的比例，兼顧人才的穩(wěn)定性與鼓勵性的平衡?；趰徫粌r值的薪酬分配原那么：通過工作分析與崗位評估，按照崗位的價值得出崗位等級，以次確定員工的固定工資標(biāo)準(zhǔn)。目的是確保薪酬分配的內(nèi)部的公平性。薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)要確保向重點崗位、重點人才傾斜。福利：在目前階段，保證員工享有國家規(guī)定的福利四險一金，在未來階段，逐步提高福利水平，并按照員工的需求實行差異化的福利制度菜單式福利，增加人員保存的力度。建立支持工程管理體制的薪酬分配制度。薪酬：薪酬定位的選擇建議：采用領(lǐng)先的薪酬策略薪酬策略與企業(yè)開展階段的關(guān)系薪酬體系建設(shè)方法崗位和組織結(jié)構(gòu)的分析崗位說明書 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)與崗位訪談分析組織架構(gòu)挑選標(biāo)準(zhǔn)崗位崗位分析培訓(xùn)撰寫崗

22、位說明書上下級交流以達(dá)成共識崗位評估崗位價值體系選擇崗位評估方法崗位評估培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)崗位評估對非標(biāo)準(zhǔn)崗位的穿插與高層確認(rèn)評估結(jié)果級別體系的建立級別體系根據(jù)評估結(jié)果，提出級別體系建議包含級別名稱，帶寬等與公司高層確認(rèn)級別體系薪酬制度的設(shè)計與改革 薪酬體系設(shè)計對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力的薪酬體系內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑人力資源根底建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與開展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系培訓(xùn)與開展：最正確實踐建立核心素質(zhì)模型, 評估每個人的核心素質(zhì)水平, 確定亟待開展的領(lǐng)域 績效評估是發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的途徑之一員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的開展方向 根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯開展方向,確

23、定培訓(xùn)與開展需求 開展需求可以通過多種方式來達(dá)成;如在崗培訓(xùn),崗位輪換, 指導(dǎo)與反響, 研討會等 人力資源部負(fù)責(zé)公司總體情況的培訓(xùn)，包括：公司歷史,使命,遠(yuǎn)景,文化,及價值觀； 公司的主要政策,制度；部門之間的相互關(guān)系 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)部門業(yè)務(wù),流程, 分工等根據(jù)不同的培訓(xùn)課程,評估方式多樣化評估被用作來年培訓(xùn)方案的依據(jù) 培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)實施培訓(xùn)評估培訓(xùn)與開展：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢缺乏 員工職業(yè)開展通道不明確，缺少規(guī)劃 對人才的培訓(xùn)與開展偏重技術(shù)，而能力素質(zhì)的評價偏少 任職資格體系不健全 培訓(xùn)沒能形成體系，培訓(xùn)課程主要是應(yīng)急性的，缺少規(guī)劃和方案 缺少內(nèi)部導(dǎo)師制 缺少內(nèi)部技術(shù)交流制 知識的分享與傳授沒有可支

24、撐的技術(shù)平臺培訓(xùn)政策、培訓(xùn)記錄和培訓(xùn)個人檔案根本健全有專人負(fù)責(zé)，有培訓(xùn)方案；采用內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合的方式，充分利用外部資源測試小組能力需求提 升員工職業(yè)發(fā)展方向能力測試培 訓(xùn)能力分析 能力足夠？新的能力分析績效管理否是員工發(fā)展計劃員工培訓(xùn)與開展： 建議的能力分析模式培訓(xùn)與開展：建議的培訓(xùn)流程制 定培訓(xùn)政策建立培訓(xùn)組織培 訓(xùn)需求調(diào)查培訓(xùn)課程評估培訓(xùn)課程實施 培訓(xùn)課程設(shè)計培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)與開展：對素質(zhì)提升的建議確認(rèn)素質(zhì)差距分析差距確定優(yōu)先順序制定并執(zhí)行培訓(xùn)與開展方案根據(jù)公司業(yè)務(wù)開展需求，確定人才培訓(xùn)開發(fā)的培養(yǎng)重點和培養(yǎng)方向明確組織對人才培訓(xùn)與開發(fā)資金投入的依據(jù)根據(jù)素質(zhì)評估的結(jié)果來量身訂制所需

25、要的培訓(xùn)方案和培養(yǎng)方式根據(jù)能力差距分析來確定后備人選根據(jù)崗位說明書的和素質(zhì)定義，運用能力開展矩陣圖，分析任職者與崗位任職要求之間的差距根據(jù)核心員工的訪談，確定其個人開展愿望根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果，確定開展?jié)摿Ω鶕?jù)公司戰(zhàn)略開展要求，確定人員未來需求結(jié)合差距分析結(jié)果和公司要求，確定能力素質(zhì)開展的先后順序 制定相對應(yīng)的開展方案，選擇培訓(xùn)和培養(yǎng)的方式，包括并不限于換崗培訓(xùn)、兼崗、脫產(chǎn)短期學(xué)習(xí)、長期學(xué)習(xí)、專項培訓(xùn)、內(nèi)部輔導(dǎo)制、海內(nèi)外考察、副手制等 制定“英才方案，培養(yǎng)后備接班人總體目標(biāo) 職位1 職位2職位3職位4技能與素質(zhì)1*培訓(xùn)與開展：職位與能力要求的連接技能與素質(zhì)3技能與素質(zhì)4技能與素質(zhì)6技能與素質(zhì)5技

26、能與素質(zhì)2培訓(xùn)與開展：建議的培訓(xùn)形式部 門內(nèi)部培訓(xùn)員工發(fā)展課程體系技能培訓(xùn)新員工培訓(xùn)自學(xué)中心再教育支持計劃協(xié) 會遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)管理模式職業(yè)發(fā)展組織戰(zhàn)略資訊管理講師管理培訓(xùn)組織培訓(xùn)政策領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)驗者初做者培訓(xùn)與開展：對職業(yè)通道的建議內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑人力資源根底建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與開展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系績效管理：最正確實踐關(guān)注員工對績效目標(biāo)的理解與承諾關(guān)注員工與主管在績效達(dá)成方面的溝通個人工作目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合績效結(jié)果與薪酬福利制度相結(jié)合、與員工的開展相結(jié)合、與員工的提拔與解聘相結(jié)合內(nèi)容包括績效指標(biāo)和能力素質(zhì)兩個方面

27、適用于公司內(nèi)所有的員工績效管理是一個完整的閉環(huán)流程，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果運用四個方面重視績效輔導(dǎo)和直線經(jīng)理輔導(dǎo)能力的提高績效管理的原那么考核范圍與目的績效管理流程績效管理：成功企業(yè)的特點員工有明確的目標(biāo)鼓勵員工參與關(guān)注對員工的輔導(dǎo)鼓勵創(chuàng)新以績效為導(dǎo)向的薪酬制度高成功企業(yè)一般企業(yè)80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%對高成功企業(yè)的界定5年期銷售增長率 = 17.5% /年5年期利潤增長率 = 10.8%/年年資產(chǎn)增長率 = 16.7%5年期分紅增長率 = 13.4% /年數(shù)據(jù)來源:D. Karvetz, The Human Resources Revol

28、ution.績效管理：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢缺乏考核指標(biāo)未能明顯地表達(dá)出短期和長期的平衡中層干部的指標(biāo)設(shè)定得過細(xì)，權(quán)重分散并且太小1%，2%，不便于突出工作重點考核之后兌現(xiàn)獎勵的周期長，鼓勵的效力下降軟性指標(biāo)綜合素質(zhì)不夠細(xì)，缺少與崗位內(nèi)容相關(guān)的針對性，并且不夠量化僅關(guān)注了績效考核而對平時的績效輔導(dǎo)和反響重視缺乏，一線經(jīng)理的輔導(dǎo)技能需要提高指標(biāo)的定義過于模糊在360度評估中，中層的評價工作量過大。存在一定的盲目性對不熟悉的部門/人員也要打分制定了一套獎懲管理制度、員工考評方法、年度績效考核方法考評的內(nèi)容兼顧軟硬指標(biāo)的平衡包括工作業(yè)績和綜合素質(zhì)員工有了根本的績效導(dǎo)向的意識績效管理：建議1績效目標(biāo)與經(jīng)營結(jié)果密

29、切聯(lián)結(jié)，個人目標(biāo)形成對組織目標(biāo)的支撐根據(jù)平衡計分卡的原理，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司級的績效目標(biāo)將公司級目標(biāo)分解到部門，然后分解到員工個人身上在明晰崗位說明書的前提下，為員工制定個人績效和約注重績效承諾采用全面的績效管理的理念兼顧對結(jié)果和素質(zhì)行為的管理，而不僅僅是考核經(jīng)營型指標(biāo)關(guān)注績效管理的全過程，包括目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果運用，而不僅僅是績效考核樹立績效導(dǎo)向文化的同時，并強(qiáng)調(diào)平時的績效輔導(dǎo)。由此需要增加對直線經(jīng)理的培訓(xùn) 重點放在管理流程上，而不是表格實施自上而下，高層起到模范作用；領(lǐng)導(dǎo)層具有較高的輔導(dǎo)和提供反響的能力績效管理：建議2建立績效指標(biāo)庫，明確定義績效指標(biāo)的名稱、定義、算法、

30、指標(biāo)來源等除了關(guān)注財務(wù)指標(biāo)之外，重點關(guān)注客戶類、流程類、人員開展類等指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的指標(biāo)最多不要超過10個，指標(biāo)權(quán)重不要低于5%建立系統(tǒng)的收集員工滿意度的調(diào)查方法，并保持歷史的連貫性和一致性。這對于傳統(tǒng)上的一些無法量化的考評工程尤其重要?？冃И剟畹男问讲灰藦?qiáng)求統(tǒng)一。應(yīng)該允許各部門特別是業(yè)務(wù)室制定相對靈活的工程績效獎勵。 績效方案績效評估績效輔導(dǎo)績效結(jié)果運用1. 整體績效：目標(biāo)及素質(zhì)2. 根據(jù)組織的目標(biāo)設(shè)計個人目標(biāo)3. 開放性地討論以設(shè)定目標(biāo)1. 對照目標(biāo)，定期進(jìn)行評估2. 開放性地討論績效。1.定期就組織的重要事項進(jìn)行溝通2.持續(xù)性的輔導(dǎo)明確績效結(jié)果與報酬、培訓(xùn)、任用的關(guān)系提升效率反響結(jié)果鼓勵改

31、進(jìn)目標(biāo)一致績效管理：建議3建議的流程績效管理：建議4以往未來績效類別個人績效團(tuán)隊績效+個人績效績效流程以事后評價為主四大步驟績效評估挑毛??；評判是非解決問題；計劃未來目標(biāo)設(shè)定 手段自上到下的行政命令為主強(qiáng)調(diào)員工的參與和承諾，鼓勵對話績效結(jié)果注重結(jié)果關(guān)注結(jié)果和行為（素質(zhì)）關(guān)注重點考核表格和評估級別日?？冃贤ê洼o導(dǎo)結(jié)果運用懲罰多于激勵激勵為主，懲罰為輔總結(jié)：內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑人力資源根底建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與開展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系企業(yè)文化與員工關(guān)系：最正確實踐 鼓勵員工表達(dá)自己的意見鼓勵員工參與公司的管理尊重員工的個性，公平對待鼓勵員工的創(chuàng)新，允許一定范圍內(nèi)的失敗歡送

32、離司者返回公司故事會 公司內(nèi)部的案例明確的行為標(biāo)準(zhǔn)員工行為手冊 典型性事件建立正式的員工溝通，如：暢所欲言活動合理化建議總經(jīng)理熱線，等 包含的內(nèi)容公司文化的宣講員工活動企業(yè)文化與員工關(guān)系：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢缺乏在咨詢工程開展之前，尚未形成明確的公司遠(yuǎn)景、使命、價值觀；對新明確的企業(yè)文化還需要較長時間的推廣過程員工對公司的信任感不強(qiáng)，組織氣氛緊張嚴(yán)肅有余；員工暢所欲言的意愿不強(qiáng)對勞動糾紛和訴訟缺少事前的預(yù)防機(jī)制；缺少抱怨處理系統(tǒng)公司高層對企業(yè)文化非常重視，一直在思索解決之道，有助于推動和建設(shè)工作通過拓展訓(xùn)練、內(nèi)部通告欄、內(nèi)部刊物、網(wǎng)站，能夠有意識地宣傳公司的政策和活動公司有年度“文體活動方案、年度旅游

33、方案，盡力豐富文化生活企業(yè)文化與員工關(guān)系 對如何開展企業(yè)文化建設(shè)活動詳見?交科院工作文化報告?對員工關(guān)系建設(shè)的建議*表示是目前最缺的遵守國家的勞動法規(guī)，預(yù)防勞動爭議*開展豐富多彩的員工文體活動和日常生活鼓勵員工的合理化建議善用小的、及時的獎勵*重視榮譽(yù)、表揚等非物質(zhì)因素給員工的鼓勵*重視對員工家庭家屬的關(guān)心開辟正式的溝通途徑如內(nèi)部通訊、網(wǎng)站、座談會、員工滿意度調(diào)查等對員工滿意度調(diào)查的結(jié)果有正式的反響*內(nèi)容附錄一：人力資源管理關(guān)鍵衡量指標(biāo)指標(biāo)說明高-低人力資源管理質(zhì)量的比較人力資源管理實踐類指標(biāo)人力資源管理結(jié)果類指標(biāo)公司績效類指標(biāo)附錄二：人力資源管理者的勝任素質(zhì)模型對人力資源關(guān)鍵衡量指標(biāo)的說明美

34、國人力資源專家Brian E. Becker和Mark A. Huselid等人自20世紀(jì)九十年代以來，對美國的2800家上市公司定期進(jìn)行跟蹤研究，每年進(jìn)行兩次調(diào)查，目的是研究“產(chǎn)生高績效的人力資源的具體政策和實踐是什么？，其結(jié)論如后表所示。從后表來看，在人力資源指標(biāo)上為最高的10%的公司即擁有最正確績效的人力資源管理系統(tǒng)的公司，表中右列比最低的公司的：員工流失率減少到原來的一半每位員工的營業(yè)額增加到4倍公司的市場價值和資產(chǎn)的賬面價值的比例在高績效公司中提高了3倍多。公司的市場價值和資產(chǎn)的賬面價值的比例是衡量管理質(zhì)量的一個關(guān)鍵指標(biāo)，因為它說明了管理所能帶來的股東原始投資的增長幅度。這些指標(biāo)也可以看成是人力資源管理的關(guān)鍵衡量指標(biāo)。劃底線的表示Hay參謀建議交科院需要重點關(guān)注的指標(biāo)高低人力資源管理質(zhì)量之比較人力資源實踐每一職位上合格員工的數(shù)量8.2436.55基于有效選拔考試如基于行為的選拔方法所招聘的員工百分比4.2629.67崗位空缺時從