連鎖經(jīng)營集權(quán)與分權(quán)分析

1、. . .PAGE31 / NUMPAGES32. .第14章連鎖總部運作總部運作體系連鎖成敗的關(guān)鍵，是維護各直營分店、特許經(jīng)營加盟店同樣的商品和服務(wù)品質(zhì)，使消費者光顧任何一家店，都感受到同樣的待遇，而總部也借由運作而產(chǎn)生綜合績效總部的歸總部，分店的歸分店專業(yè)化、分工化、單純化的，使總部和分店各蒙其利。本章容：1 連鎖店的總部組織與職掌2 組織擴原則與形態(tài)3 連鎖經(jīng)營集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點分析3-1 連鎖經(jīng)營運作事項3-2 完全集權(quán)管理的優(yōu)缺點3-3 完全分權(quán)管理的優(yōu)缺點4 總部授權(quán)原則4-1 授權(quán)考慮因素4-2 最佳授權(quán)方式與運作原則4-3 授權(quán)規(guī)1 連鎖店的總部組織與職掌無論經(jīng)營何種企業(yè)，制造

2、業(yè)也好連鎖業(yè)也罷，或者是大型企業(yè)也好，小型個人公司也罷，其實一個企業(yè)體本身已具備了經(jīng)營管理的功能，只不過是否能將這些功能加以組織化、規(guī)模化與分工化而已。因此，即使是只有一人運作的門店，其也包含了采購，銷售、對務(wù)、總務(wù)、營銷等功能，唯這些功能皆是由該人包辦而已，這時，每一個功能并非像企業(yè)那么明顯。以連鎖業(yè)而言，一旦零售點逐漸擴之后，運作上所需的功能已無法完全由一個店或一、二人所能掌握，必需借助較多人來執(zhí)行后勤支援管理的運作，此時便開始形成所謂的總部。因此，所謂的總部即是除了門店銷售運作的諸多單位（或功能）的統(tǒng)稱?？偛恳?guī)模的大小決定于店數(shù)的多少與所發(fā)展的形態(tài)，店數(shù)愈多，總部所需的機能分工愈齊備。連

3、鎖運作是否成功，總部當(dāng)然責(zé)無旁貸，而總部是否堅強得足以負(fù)擔(dān)應(yīng)有的功能，卻是與規(guī)模大小與人數(shù)無直接關(guān)系，主要取決點仍在于總部各組織機能是否有效并能適切的發(fā)揮，而非一味地借著店數(shù)的拓展而毫無限制地擴，否則終將形成大而不當(dāng)，結(jié)構(gòu)松散且虛有其表的紙老虎。不論是先有總部后有店的情況，或是先有店后才有總部的作法，總部主要扮演的角色其實都是一致的。總部最主要的功能，總括說來就是“讓門店能順利運作的幕后支援系統(tǒng)”，也就是“掌握門店運作背后的那雙黑手”。因此，門店與總部兩者之間，很難各自獨立生存，雖然有時候會因彼此雙方利益與權(quán)利義務(wù)的認(rèn)知差距而可能導(dǎo)致某些沖突，但基本上雙方還是一體兩面的“命運共同體”，有著互助

4、依存而生的密切的關(guān)系。門店依賴總部的程度雖視連鎖經(jīng)營形態(tài)不同而有所差異，但無論何種形態(tài)的連鎖，其總部組織皆應(yīng)具備下列條件，才可能真正擔(dān)負(fù)起總部應(yīng)有的責(zé)任。1)累積成功運作know-how的經(jīng)驗在一個成熟的市場中，門店經(jīng)營已無法僅靠個人的主觀想法來運作，成功的運作策略除了必需累積過去的豐富經(jīng)驗之外，市場需求與運作利基點等，都必需透過客觀的調(diào)查資料加以分析，二者互相結(jié)合并不斷調(diào)整，才能發(fā)展出真正屬于自己的knowhow。首先需確定門店的定位，也就是必需先明白地確立出究竟所經(jīng)營的是什么樣的門店？是百貨公司？量販店、超級市場？便利門店？還是專賣店？。唯有門店定位明確后，方能繼續(xù)思考顧客是誰？顧客在哪里

5、？他們需要的是什么？要如何才能滿足這些顧客？。2)明確而可長期發(fā)展的理念理念是企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)，連鎖的經(jīng)營常因點的擴散分布，而致經(jīng)營決策層與門店之間的距離愈行愈遠(yuǎn)，尤其當(dāng)各單位與每個共事人員在運作過程中無可避免地面臨到問題與挫折時，如果沒有很清楚的經(jīng)營理念或?qū)嵤┘軜?gòu)的話，則不免將形成各自為政，甚至脫序的現(xiàn)象，因為缺乏總部提供的共同努力方向、未來發(fā)展藍(lán)圖與共同思考邏輯作為文化的依據(jù)。一旦有了清楚的理念，方可制定出各項經(jīng)營策略與執(zhí)行方針，管理者才可依執(zhí)行狀況，加以追蹤評估與改善。這樣的架構(gòu)循環(huán)，為的是讓企業(yè)在發(fā)展過程中，不致于亂打散槍，以致忙于經(jīng)營或績效，到最后卻忘了最初創(chuàng)業(yè)的任務(wù)與目的。3)建

6、全且有效率的后勤支援系統(tǒng)門店上的各種需不容稍有遲疑的，一旦門店無法順利運作，則將直接反應(yīng)在顧客的流失率上，因此總部的功能，首要必須全力地讓門店順利運作，且能逐漸提高其效率；也就是盡量把繁瑣復(fù)雜的工作由總部負(fù)擔(dān)，門店運作則盡可能使其簡單、方便，以快速縮短商品送到顧客手中的時間，同時又能有效收集回復(fù)販?zhǔn)鄣姆N種信息。后勤支援系統(tǒng)包括了物流配送能力、財物管理能力、資訊應(yīng)用能力、商品采購開發(fā)能力、教育訓(xùn)練能力、店面開發(fā)能力，營銷企劃能力與門店輔導(dǎo)能力等等，后勤系統(tǒng)愈強，相對的前線門店運作則愈順暢，新店的拓展將更如虎添翼，連鎖企業(yè)得以穩(wěn)步地向前沖。4)不斷改善的研發(fā)能力愈是競爭的環(huán)境，將愈無法一味固守過去

7、成功的經(jīng)驗，如果無法創(chuàng)新發(fā)展，僅沿襲以往的模式，終將會發(fā)現(xiàn)過去的成功反而成為今日的負(fù)擔(dān)。因此總部必需不斷且快速的發(fā)展出新的商品與服務(wù)，以滿足顧客需求，同時吸引更多客源，另一方面總部也需持續(xù)努力的研究出更適合門店運作的各項運作系統(tǒng)，以不斷提高總部與門店之間的運作效率，保持與創(chuàng)造店與總部雙方的極大利益。4)連鎖店總部應(yīng)具備的機能在進入組織擴之前，必須先行整理出總部應(yīng)具備的機能，因為總部的機能愈完整，則連鎖性能愈強，總部基本上應(yīng)具有的機能包括：A.展店的機能：連鎖發(fā)展販賣的其實就是連鎖運作體制。如何將這套連鎖運作體制推銷出去，同時又能使門店與總部雙方皆有獲利，是總部的首要任務(wù)，如此才能奠定此連鎖體系

8、日后的發(fā)展基石，因此總部必需設(shè)計出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店計劃、市場潛力分析與計算、商圈調(diào)查與評估、開店流程制訂與執(zhí)行、開店投資與效益評估、賣場配置規(guī)劃等，總而言之，要設(shè)法達(dá)到有高而精準(zhǔn)的開店成功率。B.研發(fā)的機能：研發(fā)機能對連鎖而言，是非常關(guān)鍵性的機能之一。連鎖企業(yè)經(jīng)歷了草創(chuàng)關(guān)卡后，要能繼續(xù)守成的話，只有不斷研究發(fā)展出適合顧客的商品與服務(wù)，研究機能是否能發(fā)揮，必需考慮針對差異性商品（或服務(wù)）研究，在顧客可以接受的合理價格之，考慮除了對商品與服務(wù)的研發(fā)處，如何使連鎖運作更加效率化，以與使連鎖不斷升級，也是研發(fā)機能的疇。必須朝不致引起門店太多運作上的不便方向努力。C.營銷的機能：營銷

9、是較廣義的說法，涵蓋了商品采購與引進門店的促銷與活動、整體形象的塑造與建立、廣告媒體的運用等等，故營銷的任務(wù)在于如何透過各種工具、手法與種種可行且具體事項，來提高門店的營業(yè)額。D.教育訓(xùn)練的機能：連鎖運作的成敗關(guān)鍵，在于如何將連鎖運作的精華，轉(zhuǎn)接傳承給加盟店或門店，也就是如何將連鎖運作成功的經(jīng)驗，有系統(tǒng)地讓門店接受并可以很快地運用，這其間，教育訓(xùn)練扮演了（總部人員）、外（加盟店）部傳承中介的角色，唯有如此，才能讓毫無經(jīng)驗的門外漢，得以在最短的時間進入該運作領(lǐng)域；也可運作熟練的執(zhí)行者，提高其經(jīng)營管理的能力；或者讓管理者預(yù)見其描繪未來連鎖發(fā)展的藍(lán)圖。E.指導(dǎo)的機能：門店一旦執(zhí)行運作，許多毫無止境的

10、運作問題將接踵而至，如果僅靠教育訓(xùn)練單位的訓(xùn)練課程，勢將緩不濟急且可能會應(yīng)接不暇，因此總部以指導(dǎo)人員輔導(dǎo)門店的機能將是必要的，一則可以做為總部與門店之間的橋梁，避免其有所斷層；二則指導(dǎo)人員可以快速地提供最好的經(jīng)營技術(shù)給門店，協(xié)助門店運作更有績效。F.財務(wù)的機能：財務(wù)機能是發(fā)展連鎖的重要關(guān)鍵，財務(wù)健全方不致努力到最后卻不得善終，所謂財務(wù)的機能包含了正確的帳務(wù)與會計系統(tǒng)、稅務(wù)處理、防弊與稽核、善用并調(diào)度資金等等，通常財務(wù)扮演著較為被動而守勢的角色，但若能充份發(fā)揮其機能，則也可能因此而避免發(fā)生營運的危機，甚至也會因其靈活調(diào)度而增加了非營業(yè)方面的收入。G.信息搜集的機能：此一機能常被遺忘或輕忽，因為繁

11、雜的運作問題與行政作業(yè)，就已使得從業(yè)人員焦頭爛額了，如果又缺乏較宏觀長遠(yuǎn)的視野，則往往會將此一機能視為無意義且浪費成本的工作。信息搜集主要集中在經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營相關(guān)資訊的整合、國際發(fā)展派絡(luò)與趨勢、新觀念新技術(shù)與部營運資訊的整合等等，方可建立更科學(xué)、更宏觀、更長遠(yuǎn)的經(jīng)營觀。 本章容2 組織擴原則與形態(tài)連鎖總部的組織形態(tài)，應(yīng)先確認(rèn)其任務(wù)功能，而后再架構(gòu)之，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務(wù)而有所調(diào)整。也即，隨著店數(shù)的拓展，總部所肩負(fù)的階段性任務(wù)也有所不同，必須先確切地掌握住階段性任務(wù)，方不致錯用戰(zhàn)術(shù)。故連鎖總部組織擴長時，可以分為幾個階段進行：1)第一階段屬于直線（Line）組織，此階段也許尚不需

12、過于分工，其最重要的任務(wù)在于能直接掌握且解決門店正常運作與所產(chǎn)生的問題，例如采購與進貨訂貨問題等，如在此階段都是清楚劃分權(quán)責(zé)層級，恐將拖延前線門店的效率，同時造成門店運作更加混亂。所以，值此仍屬于草創(chuàng)階段的時刻，總部最急迫的工作在于制定出合適而基本的各項運作制度，以便能快速地導(dǎo)入正軌。因而往往經(jīng)營者可能本身就已集采購、訓(xùn)練、開店、設(shè)計于一人，再下設(shè)數(shù)名區(qū)輔導(dǎo)員，直接指揮管理門店。2)第二階段當(dāng)?shù)陻?shù)逐漸增加，經(jīng)營者將無法獨立全攬所有大小事物，勢必開始增設(shè)人員，以強化總部原有不足的各項機能，這時即開始步入了機能組織，專業(yè)機能陸續(xù)逐漸清楚的補強，所謂的組織戰(zhàn)于此階段才正式開始成形。3)第三階段當(dāng)?shù)陻?shù)

13、達(dá)到某一程度后，除了加強管理門店之外，更須將之導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、效率化的運作要求，這時，幕僚企劃機能也將隨之凸顯，同時各項機能也逐漸轉(zhuǎn)由組織單位來運作。企業(yè)經(jīng)營到某一階段后，不能只停滯于管理層面，對于未來發(fā)展經(jīng)營概念的導(dǎo)入，其實才是帶動企業(yè)向前推進的拉力，這在連鎖經(jīng)營尤其如此；門店不斷擴之后，下一步應(yīng)往何處？未來可同時向何處發(fā)展？有沒有更好、更新、更合適的新觀念與新技術(shù)可以引進？這些都是幕僚企劃所必須擔(dān)負(fù)的未來發(fā)展計劃，此一階段的組織形態(tài)則必需賦予企劃單位更多的責(zé)任。對于既有的運作，這時也需逐漸導(dǎo)入制度管理。原來店數(shù)較少時，一個人可能可以同時負(fù)有數(shù)種機能，但店數(shù)增加后，將由組織的機能取代個人

14、的機能，落實以制度管理眾多門店的連鎖真諦。故此階段可說是機能組織加上幕僚企劃的組織。4)第四階段當(dāng)?shù)陻?shù)持續(xù)擴增（以便利門店為例，大約是一千店左右），許多的運作已很難完全由總部獨一操控，至此則可發(fā)展成事業(yè)部制，即每一份事業(yè)部皆擁有完整的運作組織機能，一方面可避免因組織過于龐大而產(chǎn)生僵化弊病，使各事業(yè)部都能更靈活自主地運作所屬事業(yè)；另一方面總部仍能有效掌握各事業(yè)部應(yīng)有盡有的效益，以此持續(xù)發(fā)展更龐大的企業(yè)王國。 本章容 3 連鎖經(jīng)營集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點分析3-1 連鎖經(jīng)營運作事項1)企業(yè)定位有關(guān)連鎖企業(yè)的經(jīng)營定位（指連鎖企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的定位）、企業(yè)識別系統(tǒng)（如店招牌、商標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)色、裝潢、制服等）、門店

15、定位（指連鎖企業(yè)賣什么商品給客戶，例如統(tǒng)一企業(yè)轉(zhuǎn)投資，持股百分之九十九的關(guān)系企業(yè)7ELEVEN，賣的就是便利）、報務(wù)定位（連鎖企業(yè)提供給客戶的消費感受）、經(jīng)營理念、客戶定位（指連鎖企業(yè)的主要目標(biāo)客戶層與輔助客戶層）、未來展望等。2)人員運作管理有關(guān)連鎖系統(tǒng)求才、育才、用才、留才等管理，包含總部與門店人員的召募、任用、考核、晉升、職前訓(xùn)練、各級儲備主管訓(xùn)練、升職訓(xùn)練、各級人員訓(xùn)練、出勤管理、請休假管理、人員輪調(diào)運作辦法等，皆須有明確規(guī)定。3)商品運作其中包括企業(yè)連鎖店銷售商品的開發(fā)、服務(wù)事項與組合、商品品項數(shù)、商品的銷售訂價、變價、特價處理；商品的續(xù)訂、驗收、進貨、調(diào)撥、退貨；商品的淘汰、報廢、

16、庫存量、列量、商品庫存盤點等。4)錢財管理指的是連鎖系統(tǒng)門店營運收銀作業(yè)、備用金、找零金管理與費用、財務(wù)會計作業(yè)事項的控制與管理等。5)服務(wù)管理運作連鎖系統(tǒng)各門店于開店前、營業(yè)中、打烊前、打烊后的注意事項，例如清潔維護、商品的列動線、客戶的應(yīng)對技巧、賣場禮節(jié)、賣場禁忌、客戶的抱怨處理技巧、門店消防安全、防偷盜、防騙、防搶管理、防止意外傷害、設(shè)備之使用、設(shè)備維修與保養(yǎng)、人員交接班、營業(yè)時間之提早與延后等。6)展店布點運作連鎖企業(yè)展店前商圈調(diào)查與立地評估、商圈圍界定、未來布點規(guī)劃與布點店數(shù)、展店動線、裝潢規(guī)劃、施工等。7)廣告公關(guān)運作連鎖系統(tǒng)廣告文宣、部刊物、員工申訴制度、公司簡介、員工家屬關(guān)系的

17、建立、對外刊物，以與各接觸點的公關(guān)工作，例如新聞界的公關(guān)、顧客公關(guān)、政府官員、學(xué)術(shù)機關(guān)公關(guān)、供應(yīng)商公關(guān)、鄰居公關(guān)、房東公關(guān)、同業(yè)公關(guān)、社會大眾公關(guān)等。8)營銷活動運作有關(guān)連鎖門店促銷活動如單店開幕促銷、時點促銷、特別促銷、常態(tài)促銷、客戶組織、會員辦法、海報、特價辦法等各種促銷活動。9)資訊運作管理有關(guān)連鎖系統(tǒng)單店與總部間資訊運作系統(tǒng)分析、設(shè)計、維護、修改與系統(tǒng)資料的維護登錄管理等。10)部行政管理有關(guān)連鎖系統(tǒng)總部與門店間會議運作、表單管理、財產(chǎn)設(shè)備管理、雜項費用請領(lǐng)、公務(wù)、印務(wù)、車輛管理、文書資料管理等3-2 完全集權(quán)管理的優(yōu)缺點3-2-1 總部集權(quán)管理的缺點1)總部主控力較強企業(yè)運作的主要決

18、定權(quán)，統(tǒng)一由總部主控決定，總部之指揮力強。2)整體統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，降低促銷成本有關(guān)連鎖企業(yè)之營銷造勢與促銷運作事項，由總部統(tǒng)一規(guī)劃（如：廣宣造勢、促銷、客戶組織等），依其所得之整體與廣宣效益，各店分?jǐn)傒^低的促銷成本。3)降低商品采購成本各店商品由總部統(tǒng)一議價、采購、采購量大，欲爭取進入本系統(tǒng)之廠商亦相對較多，所以總部談判斷力較強，對廠商議價空間大，可降低商品進貨成本。4)資源整合可衍生營業(yè)外收益總部統(tǒng)籌運作，可因連鎖店數(shù)增加，使得連鎖系統(tǒng)的品牌力、管理力、銷售推展力，成為供應(yīng)廠商或與本企業(yè)客戶層一樣之廠商進行新品上市測試、廣告、傳單的發(fā)放場所，如此可增本連鎖單店的廣告收入與其它收入。5)作業(yè)系統(tǒng)

19、與服務(wù)品質(zhì)較為一致因服務(wù)與運作皆由總部制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)系統(tǒng)，并確實要求各店落實執(zhí)行，將促使各單店的服務(wù)流程一致、作業(yè)系統(tǒng)一致、達(dá)成整體一致的服務(wù)品質(zhì)。6)總部征聘容易，人事募集與薪資費用較低因連鎖企業(yè)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，將作業(yè)與流程簡化，所以單店運作流程明確，新進人員只要經(jīng)過職前訓(xùn)練與短時間在職訓(xùn)練合格后，即可上線，且難度較高的作業(yè)事項與掌握營銷市場動態(tài)，皆由總部具經(jīng)驗者擔(dān)任，所以雖任用較無經(jīng)驗者，仍可維系門店的正常運作與整體管理。3-2-2 總部集權(quán)管理的缺點1)決策時效較長，運作較缺乏彈性由總部統(tǒng)一決策時，由于事項繁多須由較多層次的人員分層負(fù)責(zé)，所以若未能規(guī)劃于前整體掌控，并與時充分回報反

20、應(yīng)或者即時理出應(yīng)變之道，倘若遇強大對手，將可能使整體連鎖系統(tǒng)處于挨打局面，使得單店加盟店主怨聲四起。2)經(jīng)營管理事項繁多因所有運作管理事項皆經(jīng)由總部，所以各單店不論正常與特別事項皆須回報，使凡事皆經(jīng)總部各分層管理單位決策，以致費日曠時延宕時效。3)總部規(guī)劃管理人力成本較高連鎖企業(yè)的整體運作與各作業(yè)事項，皆經(jīng)由總部規(guī)劃后，方由單店實施，所以總部須編制較多企劃與執(zhí)行人力，故必須負(fù)擔(dān)較高的人力成本。4)單店人員企劃能力較弱由于所有運作規(guī)劃事項，皆由總部統(tǒng)籌，單店人員只負(fù)責(zé)執(zhí)行即可，導(dǎo)致單店人員的規(guī)劃能力較弱。5)不易兼顧有差異的單店由總部整體規(guī)劃，所以其考慮方向皆以大部分的連鎖店為考量，較不易兼顧到

21、少數(shù)商圈立地不同與消費形態(tài)有所差異的門店。6)易形成組織僵化因總部所經(jīng)營事項繁多，核定時間自然較為費時，故單店回報事項容易層層節(jié)制而阻礙難行。3-3 完全分權(quán)管理的優(yōu)缺點3-3-1 完全分權(quán)管理的優(yōu)點1)總部管理事項較少，授權(quán)權(quán)限較大有關(guān)事項大多由各店自行規(guī)劃處理，自主空間大，總部管理事項較少。2)總部人力成本較低因管理事項較少，所以組織相對簡化，人力配置少，薪資成本也較低。3)單店主管能力較強有關(guān)單店運作事項，如促銷、人員召募、營運管理等，皆由各店主管或區(qū)主管來規(guī)劃運作，所以各店主管必須具備單店營運規(guī)劃與執(zhí)行能力，形成單店主管能力較強的現(xiàn)象。4)各單店自主運作彈性高、變應(yīng)力強由于各店自行運作

22、商品開發(fā)組合、商品管理、促銷活動管理等，所以各店運作彈性與應(yīng)變力較集權(quán)管理者為強。3-3-2 完全分權(quán)管理的缺點1)總部主控力較弱由各店自行掌握經(jīng)營運作，總部主控力相對減弱。2)整體統(tǒng)一規(guī)劃力較弱由各店自行規(guī)劃運作的結(jié)果，形成整體市場面的經(jīng)驗可能不足。3)服務(wù)運作不易一致，易造成客戶混淆因各店依其主管經(jīng)驗或商圈特性，導(dǎo)致各店務(wù)運作系統(tǒng)不同；例如有的店有入店招呼，有的則無，各店品或服務(wù)的不一致，往往造成客戶在同一個連鎖系統(tǒng)中，買不到一樣的商品而產(chǎn)生抱怨。4)統(tǒng)合性差，易形成各自為政因各店自行規(guī)劃執(zhí)行，故而整體一致性不易掌握，形成各自為政不受總部掌握的局面。5)單店主管培養(yǎng)時間較長，單店人力與培訓(xùn)

23、成本較高由于各店店主管負(fù)責(zé)事項繁多且雜，須要強而有力的店主管與較多的單店人力編制，所以培訓(xùn)時間也較長，且培訓(xùn)期間因其錯誤決策所造成的浪費與損失亦可能發(fā)生，因而形成較高的人力費用。6)商品采購成本與進貨價格較高因各店自行采購進貨，故進貨量未經(jīng)整合，議價空間縮小，易造成進貨價格較高。7)促銷費用高，整體造勢減弱由各店自行規(guī)劃促銷的結(jié)果，可能效果難以掌握，而且整體造勢力亦將分散，使得促銷費用占了較高的營業(yè)額比例。 本章容 4 總部授權(quán)原則4-1 授權(quán)考慮因素1)成本效益性授權(quán)給單店主管或加盟主處理時，必須衡量總部與單店運作之間，如何達(dá)成成本最低而效益最高的可能方式。2)時效性因時效因素，若授權(quán)給單店

24、主管或加盟主處理者，可縮短處理時間與管理成本。3)政策性連鎖企業(yè)階段性運作，若因未達(dá)經(jīng)營規(guī)模或運作系統(tǒng)未成熟時，政策性授權(quán)給單店主管或加盟主處理，較符合運作成本和高效益的需求。4)接受力若未能授權(quán)單店主管或加盟主處理時，必須考慮其反彈因素與結(jié)果。5)執(zhí)行力若未授權(quán)給單店主管或加盟主處理者，其運作執(zhí)行必然打折扣，這時可能造成若干風(fēng)險損失。6)成本率若授權(quán)給單店主管或加盟主處理時，如何達(dá)成運作成本最低、效益最高的管理目標(biāo)。7)整體一致性雖授權(quán)給單店主管或加盟主處理，而且也考慮到低成本高效益的事實，但仍必須加以確定此舉不會影響企業(yè)定位與服務(wù)品質(zhì)。8)未來性未來可能轉(zhuǎn)授權(quán)給單店主管或加盟主處理事情者，

25、須準(zhǔn)備先期導(dǎo)入運作之各種事情。4-2 最佳授權(quán)方式與運作原則因商圈不同而服務(wù)差異擴大時，授權(quán)度也必須愈大。商品供應(yīng)區(qū)域成本差異較低時，分權(quán)度愈大。店數(shù)或經(jīng)營規(guī)模愈大時，分權(quán)度愈強。在企業(yè)已建立系統(tǒng)化運作者，授權(quán)度宜愈高。集中處理比分散處理還要費時且費用較高。對企業(yè)體不致產(chǎn)生不良影響的決策事項者，可以加以授權(quán)。4-3 授權(quán)規(guī)4-3-1 企業(yè)定位1)功能面此部分乃有關(guān)企業(yè)整體形象經(jīng)營理念，所以由總部統(tǒng)籌運作方能確保其一致性，而門店部份則以配合執(zhí)行與貫徹落實總部策略為主；若授權(quán)給各單店或加盟店自主運作，則易造成消費客戶對連鎖系統(tǒng)的混淆，無法達(dá)成連鎖店整體的品牌效益。2)成本面與整體效益由總公司整體規(guī)

26、劃實施時，必須考慮其成本最低、整體效益最高的可能性評估。4-3-2 人員運作管理1)功能面有關(guān)連鎖系統(tǒng)總部與門店人員間的召募、任用、考核、薪資、人員輪調(diào)部份，直營店可依其職務(wù)別，授權(quán)門店各級主管處理；加盟店則可由加盟主自行處理，而升遷、訓(xùn)練部分，亦可由總部訂立明確一致的運作辦法，使人力資源達(dá)到充分調(diào)度與一致管理，并建立整體心力。2)成本面與整體效益面以上述區(qū)分方式來運作與實施，可使人力征聘、訓(xùn)練培育成本降低，以提高經(jīng)營效益。4-3-3 商品運作1)功能面有關(guān)企業(yè)連鎖店銷售的商品或服務(wù)、新商品開發(fā)、淘汰與訂價決定權(quán)等，可集中在總部處理，而銷售商品項數(shù)、續(xù)訂、庫存量、列量等，則可由加盟店或各級主管

27、依各店銷售差異自行決定，如此可使進貨成本降低，但又能符合各店商圈與特性的不同，較能確保整體性與運作彈性。2)成本面與整體效益面如以上述方式運作，可免去單店主管或加盟主費時處理的成本，例如商品議價、評估與商品合適與否等；但單店與加盟店若能適時反應(yīng)市場動態(tài)與各商品在該店的銷售建議，可有效協(xié)助總部降低進貨成本，又能兼顧各店的經(jīng)營效益。4-3-4 錢財管理1)功能面有關(guān)門店收銀作業(yè)、備用金、找零金管理與費用控制等管理，直營店由總部統(tǒng)籌依各店營業(yè)額差異訂定運作執(zhí)行，直營店營收現(xiàn)金每日匯入指定；而加盟店則自行管理，但總部需確立雙方的核帳、對帳日與往來帳匯款日，其余各項錢財管理事項由總部傳授其運作方法后，由

28、加盟店自行運作管理。2)成本面與整體效益面以資金調(diào)度與運用效益而言，所有單店若能將每日營收匯回總部，由總部統(tǒng)籌運用調(diào)度，其所產(chǎn)生的資金運用效益最高，但大多數(shù)的加盟店并不愿意配合此項規(guī)定，所以可以求其次，以上述方式運作，使加盟主有當(dāng)老板的感覺，因為大部份的加盟主都有不愿受總部控制的傾向。4-3-5 服務(wù)管理運作1)功能面連鎖系統(tǒng)門店對客戶的服務(wù)事項，可由總部統(tǒng)立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊，要求直營店與加盟店落實執(zhí)行，以確立一致的企業(yè)形象與客戶服務(wù)，切不可各店一套，各行其道，像有的門店有入店招呼（歡迎光臨），有的店則無；有的店有穿制服，有的店則無；有的開發(fā)票，有的卻不開，此一運作模式受傷害最大的與是整個連鎖企業(yè)，正所謂一粒老鼠屎，壞了一鍋粥。2)成本面與整體效益面如上述由總部統(tǒng)立標(biāo)準(zhǔn)，而各店能確實運作實施，可使企業(yè)建立一致的服務(wù)品質(zhì)，并能使企業(yè)的整體性受到客戶認(rèn)同，獲得好的口碑與回應(yīng)，使連鎖系統(tǒng)整體獲益。4-3-6 展店布點運作1)功能面連鎖企業(yè)展店布點，應(yīng)由總部統(tǒng)籌調(diào)查與運作評核，但已加盟者或有意愿的加盟主，可向總部提出申請，由總部告知欲布點的區(qū)域地段，由加盟主協(xié)助找店；展店的裝潢規(guī)劃由總部統(tǒng)一訂定標(biāo)準(zhǔn)并施工發(fā)包，也可由加盟主熟悉的廠商來執(zhí)行，但驗收則須統(tǒng)由總部為之，方可維持一致的門店形象與品質(zhì)。2)成本面與整體效益面如上述展店布點由總部規(guī)劃較佳，但店面取得