海爾OEC管理法內(nèi)容

1、海爾OEC治理法OEC治理法 OEC治理法-英文OverallEveryControlandClear的縮寫。 OEC內(nèi)容- O-Overall全方位 E-Everyone每人 Everything每件事 Everyday每天 C-Control操縱 Clear清理 OEC治理法也可表示為： 日事日畢日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC治理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制 首先確立目標(biāo)； 日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。 OEC的源頭:斜坡球體定律 企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場(chǎng)競(jìng)

2、爭(zhēng)和內(nèi)部職員情性而形成的壓力，假如沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜玻（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)治理這一止動(dòng)力。 斜坡球體定律在海爾被奉若神明，大伙兒稱其為海爾進(jìn)展定律，它也道出了企業(yè)進(jìn)展的一般規(guī)律。 斜坡球體定律列的公式是：A=(F動(dòng)-F阻)M，即企業(yè)進(jìn)展的加速度，與企業(yè)進(jìn)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。 其中：A代表企業(yè)進(jìn)展的加速度；F動(dòng)代表企業(yè)進(jìn)展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1F動(dòng)2F動(dòng)3)-企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)： 一是基礎(chǔ)治理的止退力； 二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技進(jìn)展的提升力； 三是創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力； F組代表阻礙企業(yè)進(jìn)展的阻力之和（F阻1

3、F阻2）-海爾常談到的阻力有兩個(gè)：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力，二是來自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力；M代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)治理的問題，使F動(dòng)1F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動(dòng)2F動(dòng)3F阻2。 海爾的治理模式-OEC（日事日畢，日清日高），確實(shí)是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。 海爾從1989年開始搞日清日高治理，要緊針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)治理上普遍存在的一個(gè)問題，即治理對(duì)過程操縱不細(xì)。生產(chǎn)制造過程中到處是金，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)峻的白費(fèi)。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對(duì)各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出緣故和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這確實(shí)是日清日

4、高治理法的雛形。張瑞敏發(fā)覺這是一種特不有用而有效的方法，因此加以推廣，并在其他工作中應(yīng)用。通過ISO9001認(rèn)證后，這一治理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC治理法。 用斜坡球體論來比噙，OEC在治理上的深層含義有三： （1）治理是企業(yè)成功的必要條件。沒有治理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。 （2）抓治理要持之以恒。治理工作是一項(xiàng)特不困難而又細(xì)致的工作。治理水平易反復(fù)，也確實(shí)是講止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。治理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的方法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。 （3）治理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前進(jìn)展，治理思想也要跟著提高。治理無

5、定式，需要依照企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，依照內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是練為戰(zhàn)，不為看，一切服從于效果。 OEC治理的差不多框架 OEC治理法由三個(gè)差不多框架: 目標(biāo)系統(tǒng)、日清操縱系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制組成，是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一治理的差不多模式，也是海爾走向世界的最好進(jìn)展資本。 目標(biāo)系統(tǒng) 目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)進(jìn)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就毫無意義。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時(shí)，確定爭(zhēng)中國(guó)第一的目標(biāo)，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國(guó)際名牌的目標(biāo)，從出口策略上僵持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，形成高層

6、建瓴之勢(shì)，再進(jìn)入進(jìn)展中國(guó)家。目前產(chǎn)品已出口102個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)治理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)職員的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。在日清日高治理法中，目標(biāo)的建立有如此幾個(gè)重要特征。 （1）指標(biāo)具體，能夠度量。如在質(zhì)量治理上，海爾把156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子，小到一個(gè)門把螺釘上不行都有明確規(guī)定。 （2）目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對(duì)每一

7、臺(tái)冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二等品。 （3）做到治理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品（大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人治理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。 如此一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件情況、任何一樣物品，都處于有序的治理操縱狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到一般工作人員，都十分清晰自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了白費(fèi)與損失。 日清操縱系統(tǒng) 日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海

8、爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每天對(duì)自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的日日清操縱系統(tǒng)。 它包括兩個(gè)方面：一是日事日畢。即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當(dāng)天弄清緣故，分清責(zé)任，即使采取措施進(jìn)行處理，防止問題積存，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如工人使用的3E卡，確實(shí)是用來記錄每個(gè)人每天對(duì)每件事的日清過程和結(jié)果。二是日清日高。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工堅(jiān)持每天提高1%，70天工作水平就能夠提高一倍。 日清操縱在具體操作上有兩種方式：一是全體職員的自我日清；二是職能治理部門（人員）按規(guī)定的治理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承擔(dān)的治理職能和治理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查，也是對(duì)職員自我日清的現(xiàn)

9、場(chǎng)復(fù)審。組織體系的日清操縱，能夠分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)（車間）和職能治理部門的日清兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯(cuò)的日日清操縱網(wǎng)絡(luò)體系。不管是組織日清依舊個(gè)人自我日清，都必須按日清治理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清治理臺(tái)帳。 日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。因此在日清中重點(diǎn)抓治理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審。復(fù)審中發(fā)覺問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立日清欄，要求治理人員每?jī)尚r(shí)巡檢一次，將發(fā)覺的問題及處理措施填在日清欄上。假如連續(xù)發(fā)覺不了問題，就必須提高目標(biāo)值。 有效激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制是日清操縱系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。 海爾在激勵(lì)政

10、策上堅(jiān)持的原則：一是公開、公平、公正。 通過3E卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使職員心理上感到相對(duì)公平。二是要有合理的計(jì)算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了半年多的測(cè)評(píng)，同時(shí)依照工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂計(jì)點(diǎn)工資，是將一線職工工資的100%與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與酬勞直接掛鉤，酬勞與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。 在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采納及時(shí)激勵(lì)的方式。如在質(zhì)量治理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，職員們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷

11、，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少鈔票，質(zhì)檢員檢查發(fā)覺缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)覺的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。 三本賬三個(gè)表 三本賬是指公司治理工作總賬、分廠、職能處室的治理工作分類賬和職員個(gè)人的治理工作明細(xì)賬。治理工作總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表，它按工作的目標(biāo)值、行進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核方法一格式，將公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率治理、市場(chǎng)產(chǎn)品和進(jìn)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由

12、總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。 治理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。它休用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的要緊責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長(zhǎng)簽發(fā)執(zhí)行。對(duì)職能部門，按其職能適宜于重點(diǎn)工作并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系，質(zhì)量治理、現(xiàn)場(chǎng)治理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和操縱。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場(chǎng)治理、安全和治理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和操縱。 治理工作明細(xì)賬，即工作操縱日清臺(tái)賬，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)蛤、實(shí)得總額和考核人。此

13、賬按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)操縱，每天將操縱的情況填入，以達(dá)到有效操縱和糾偏的目的。 三個(gè)表指日清欄、3E卡和現(xiàn)場(chǎng)治理日清表。 日清欄由兩部分組成：一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)打算、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)連續(xù)劇律等方面的實(shí)際情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。 3E卡，指3E日清工作記錄卡。3E為每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。3E卡將每個(gè)職員每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、

14、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由職員自我清理計(jì)算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能治理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)講話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序運(yùn)行。 治理員日清表，由各級(jí)治理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，要緊對(duì)例行治理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的緣故、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。 日日清的內(nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)）日清和職能日清。 區(qū)域日清要緊包括七項(xiàng)內(nèi)容，即： （1）質(zhì)量日清。要緊對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及緣故分析與責(zé)任人，所行紅、黃質(zhì)量

15、價(jià)值券等情況進(jìn)行清理。 （2）工藝日清。要緊對(duì)當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況時(shí)行清理。 （3）設(shè)備日清。要緊對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。 （4）物耗日清。要緊對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素養(yǎng)等方面的緣故與責(zé)任進(jìn)行分類清理。 （5）生產(chǎn)打算日清。要緊對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及阻礙緣故、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。 （6）文明生產(chǎn)日清。要緊對(duì)分管區(qū)域的定量治理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。 （7）勞動(dòng)紀(jì)律日清。要緊是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。 上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員操縱的基礎(chǔ)上，

16、由區(qū)域上的職員進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入3E卡。區(qū)域日清所要解決的要緊問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的緣故及責(zé)任分析；職員當(dāng)工資收入測(cè)算。 職能日清，是各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，?quot;5W3HIS九個(gè)因素進(jìn)行操縱性清理，對(duì)發(fā)覺的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的日清欄。 5W3HIS是： （1）WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題 （2）WHERE：?jiǎn)栴}發(fā)生在何地 （3）WHEN：?jiǎn)栴}發(fā)生在何時(shí) （4）WHO：誰的責(zé)任者 （5）WHY：發(fā)生問題的緣故 （6）HOWMANY：同類問題有多少 （7）HOWMUCHCOST：造成多大損失

17、（8）HOW：如何解決 （9）SAFETY：有無安全注意事項(xiàng) 二是各職能部門的工作人員，自己分工區(qū)域、分管職能的受按情況、問題緣故的查找及整改措施的制定情況進(jìn)分類清理，填入個(gè)人的日清工作記錄表。職能日清所要解決的要緊問題是：找出問題的緣故及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測(cè)算職能人員的工資類不。 OEC的運(yùn)行程序 日日清的運(yùn)行分三段九步。 第一段包含三個(gè)步驟： （1）召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。 （2）按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按5W3HIS的要求，從事瞬間操縱。 （3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)覺的

18、問題及處理意見。 第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。 （4）自清。所有崗位的職員對(duì)當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫3E卡交班組長(zhǎng)，治理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長(zhǎng)。 （5）考核。由班組長(zhǎng)依照一天對(duì)每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。 （6）審核。由車間主任依照當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的3E卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫日清工作記錄報(bào)分廠廠長(zhǎng)。 （7）分廠廠長(zhǎng)審核各車間的日清工作記錄，登記分廠日清臺(tái)賬，并將每天分廠的情況匯總報(bào)公司經(jīng)理肋理。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員日清工作記錄，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，

19、擬采取的方法匯總報(bào)公司副總經(jīng)理。 （8）公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽暑意見和建議，反饋各治理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。 第三段為整改建制，即 （9）由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、崗位依照日清中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的治理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。 OEC的效果 從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看，OEC的效果體現(xiàn)在四個(gè)方面： 提高治理精細(xì)化程度 搞企業(yè)離不開治理，企業(yè)治理的內(nèi)容大致相同，但在治理的程度上卻有專門大差不。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏離為目標(biāo)，把治理問題操縱、解決在最短時(shí)刻、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了治理的精細(xì)化。它

20、消除了企業(yè)治理的所有死角，并將過去每月對(duì)結(jié)果的治理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對(duì)瞬間狀態(tài)的操縱，使人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，治理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況。 提高流程操縱能力 要緊表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有職員都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練差不多功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是專控能力得到加強(qiáng)，在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終

21、處于有效操縱之中，通過日日清工作法，海爾的各項(xiàng)治理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程操縱的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%，從時(shí)刻上看，由過去的50%達(dá)到了98%以上。 完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 實(shí)行日日清工作法，使海爾形成了對(duì)不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，對(duì)人員的使用。在如此的機(jī)制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)隨處可見。在考核上，對(duì)職員按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按事掛鈞，對(duì)單位按年度總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)臉設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一

22、等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；堅(jiān)集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主治理班組等集體榮謄獎(jiǎng)。這極大調(diào)動(dòng)了全體職員奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。 培育高素養(yǎng)職員隊(duì)伍 這是日日清工作法取得的最大效果，也是日日清工作得以全面落實(shí)的基礎(chǔ)。日日清工作法通過每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體職員養(yǎng)成了良好的工作適應(yīng)和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素養(yǎng)的隊(duì)伍迅速成長(zhǎng)。 海爾的OEC治理法則與零缺陷 在80年代海爾的幾年奮斗歷程中，張瑞敏企業(yè)首領(lǐng)的卓越氣質(zhì)與海爾治理實(shí)踐的融合產(chǎn)生了特不出色的治理體制與治理思想。張瑞敏后來講：海爾集團(tuán)的最大成功確實(shí)是建立了一套獨(dú)特的、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的治理體系，這確實(shí)是以O(shè)E

23、C治理為核心的治理思想。所謂OEC治理(英文OverallEveryControlandClear的縮寫)也稱為日清日高治理法，也確實(shí)是講今天的事必須今天做完，今天做的情況應(yīng)該比昨天有所提高。海爾人自己稱這一治理方法為1工程。假如每天的工作都能提高1，那么幾十天內(nèi)，整個(gè)公司的工作績(jī)效就能夠翻一番。 海爾的OEC治理模式是全面質(zhì)量治理原則的具體體現(xiàn)。職員每天的工作必須完成，今天完成的情況必須比昨天有質(zhì)的提高，改日的目標(biāo)必須比今天更高。在具體的治理過程中，海爾公司把企業(yè)所有的目標(biāo)都分解到每個(gè)人，每個(gè)人在每天、每月都有具體的目標(biāo)，而且每個(gè)人的工作和業(yè)績(jī)?cè)诿刻?、每個(gè)月都要有新的提高。做完一天的工作后，

24、每個(gè)職員都要填寫三E卡(Everyday，Evevybody，Everything)，而他的收入與卡直接掛鉤。 以電冰箱的生產(chǎn)為例，電冰箱的生產(chǎn)共有156道工序，有545個(gè)工位責(zé)任區(qū)，海爾公司把全部的生產(chǎn)與治理的責(zé)任都分降落實(shí)到每個(gè)人頭上。通過如此長(zhǎng)期的持之以恒，海爾集團(tuán)的職員形成了良好的工作適應(yīng)與治理模式，真正做到?quot;事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。張瑞敏后來回憶講：這種做法，一天能夠做到，一個(gè)月也能夠堅(jiān)持，多青年都堅(jiān)持日清日高就專門難了。我們硬是堅(jiān)持下來了。 與OEC治理相配合，張瑞敏在海爾的質(zhì)量治理方面還明確提出了零缺陷治理的思路。專門多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是企業(yè)的生

25、命，但實(shí)際上一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期保證自己產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量并不是一件容易的情況。砸冰箱事件后，張瑞敏和海爾的職員就決心把企業(yè)進(jìn)展的全然定位在產(chǎn)品質(zhì)量上。早在20世紀(jì)60年代，美國(guó)航天局就倡導(dǎo)零缺陷標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏從中受到了專門大的啟發(fā)，他后來就結(jié)合海爾的產(chǎn)品情況提出?quot;高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷、精細(xì)化的質(zhì)量治理口號(hào)。 但治理口號(hào)提出了，并不意味著口號(hào)會(huì)自動(dòng)生效，或自動(dòng)變?yōu)橹卫韺?shí)踐，質(zhì)量治理更重要是實(shí)踐。張瑞敏專門快意識(shí)到了那個(gè)問題，企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問題是，質(zhì)量指標(biāo)不能分解到人，由于不能分解到人就無法及時(shí)激勵(lì)，職員就有懈怠心理，質(zhì)量就不能保證始終如一。正是基于對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，海爾在所有產(chǎn)品和工序治理上都

26、編制了相應(yīng)的質(zhì)量治理手冊(cè)，并按照質(zhì)量治理手冊(cè)的要求嚴(yán)格執(zhí)行。 比如，在海爾電冰箱的生產(chǎn)線上，海爾公司把所有工序質(zhì)量分解為1960項(xiàng)質(zhì)量標(biāo)淮，編制成質(zhì)量手冊(cè)，每個(gè)工序、每個(gè)人對(duì)自己的工作質(zhì)量負(fù)有什么樣的責(zé)任，違反了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該承擔(dān)如何樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，都寫得一清二楚，人手一冊(cè)，真正實(shí)現(xiàn)了責(zé)任到人。海爾通過如此做，質(zhì)量就不再是一種口號(hào)，也不再僅僅是事后的處理，而是貫穿與生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)到每一個(gè)人。這鏡母咧柿空鉸雜肫放普鉸躍途哂辛蘇嬲崾檔幕謁苤嗽謚柿可系囊桓鮒匾勰釷牽淮嬖諞壞繞貳繞返鵲人搗彩怯腥畢蕕牟范際欠掀貳庋湃鵜艫牧閎畢莨芾硭悸吩諍脛圃斕墓討芯吐淶攪聳蕩? 在張瑞敏這位出色人物的指引下，海爾人

27、對(duì)全員質(zhì)量治理的認(rèn)同經(jīng)歷了強(qiáng)制、強(qiáng)化時(shí)期，經(jīng)歷了持之以恒的、甚至是痛苦的努力過程，終于使每個(gè)海爾人都形成了質(zhì)量與品牌觀念?，F(xiàn)在，海爾每年要生產(chǎn)各類家電數(shù)百萬個(gè)，中國(guó)和世界各地有數(shù)百萬個(gè)家庭、一兩千萬人在使用海爾的產(chǎn)品。要年年月月日日?qǐng)?jiān)持做好每一個(gè)產(chǎn)品，的確不是一件簡(jiǎn)單的情況。但張瑞敏對(duì)職員講，一定要咬著牙，每天對(duì)每一個(gè)用戶都當(dāng)成一個(gè)全新的用戶，都當(dāng)成必須處理好的用戶。正是通過如此的治理制度，海爾的職員素養(yǎng)有了質(zhì)的提高，樹立了不合格產(chǎn)品確實(shí)是廢品，高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺?quot;的觀念3同時(shí)也產(chǎn)生了特不行的市場(chǎng)反應(yīng)，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和海爾的品牌表示認(rèn)同。1993年，德國(guó)TEST雜志對(duì)

28、德國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，海爾產(chǎn)品以8個(gè)10分獲第一名。能夠讓以精工細(xì)作著稱的德國(guó)人給你評(píng)第一，這是一件多么不簡(jiǎn)單的情況。 天下大事，必做于細(xì) OEC模式奠定了海爾的治理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。 嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，日日清工作法要求所有的體系，所有的職員必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)刻、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理，對(duì)工作中的成績(jī)與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)。日日清工作法在對(duì)所有的物作事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)一，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清晰地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了獎(jiǎng)有理，罰有據(jù)。恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和

29、每個(gè)職員能夠做好一天的工作，而每天都做得好，確實(shí)是一件難事?quot;日日清工作法確實(shí)是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。 許多企業(yè)關(guān)于這些艷羨不已，因?yàn)樗麄兊囊?guī)章制度不可謂無，也不可謂不嚴(yán)、不實(shí)、不細(xì)，但往往講在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，確實(shí)是落實(shí)不到行動(dòng)上。沈陽飛龍集團(tuán)確實(shí)是一個(gè)專門好的例子。 飛龍集團(tuán)總裁姜偉是中國(guó)改革風(fēng)云人物之一，1990年10月創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，注冊(cè)資金只有75萬元，第二年就實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬元，1993年、1994年連續(xù)兩年利潤(rùn)超過兩上億。那個(gè)靠飛燕減肥茶起家、誕生護(hù)寶液發(fā)財(cái)?shù)拿駹I(yíng)企業(yè)，資本積存

30、速度決不亞于海爾，可什么緣故1995年一遇上保健品市場(chǎng)下滑就一噘不振？ 1995年6月，姜偉在報(bào)紙上登出公告稱飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，從此便不見蹤跡。兩年后，也確實(shí)是1997年6月，他又突然出現(xiàn)了，并對(duì)新聞界講他這兩年近乎與世隔絕，要緊是閉門思過，給自己歸納出二十大失誤。其中一大失誤是治理規(guī)章不實(shí)不細(xì)：在六年的進(jìn)展中制定了許多條規(guī)章和紀(jì)律，規(guī)章制度差不多比較完整，但這些規(guī)章大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，沒有落實(shí)到具體責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。實(shí)際上，在飛龍這種家庭色彩專門濃的企業(yè)里，訂的制度只是是空話。驚變之后的姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)則

31、和實(shí)施檢查細(xì)則。 老子早就講過：天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。在海爾，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡(jiǎn)直確實(shí)是關(guān)鍵因素，可謂誠(chéng)也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)。張瑞敏在1996年海爾正在快速進(jìn)展時(shí)還一再強(qiáng)調(diào)：目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得專門大，但工作不細(xì)，只在面上號(hào)召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁帲賱t不達(dá)。他的行動(dòng)風(fēng)格是，凡欲成就一件大事，事先都要做困難、周密的策劃工作，對(duì)過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣概專門大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。 海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一瞬間管住，在海爾，從上到下，從生產(chǎn)到治理、服務(wù)

32、，每一個(gè)環(huán)節(jié)的操縱方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。如海水生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工序都有柿靠刂鋪?55個(gè)質(zhì)量操縱點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案，產(chǎn)品到用戶家里，假如出了問題，哪怕是一根門封條，也能夠靠著出廠記錄找到責(zé)任人和緣故。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在投入與產(chǎn)出之間往往形成一個(gè)巨大的空檔，只對(duì)投入產(chǎn)出做了理想的規(guī)劃，如何落實(shí)則沒有扎實(shí)的手段。我們見過的許多企業(yè)都?quot;大概其的治理，治理水平低下是目前阻礙企業(yè)效益的全然緣故之一。海爾的精細(xì)化治理與國(guó)際是接軌的，國(guó)際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到操縱。 豐田公司

33、確實(shí)是如此，特不重視細(xì)節(jié)。豐田認(rèn)為，許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有85的工人沒有在做工作。 5的人看不出來是在工作。 25的人正在等待著什么。 3O的人可能正在為增加庫存而工作。由于沒有對(duì)公司作出直接貢獻(xiàn)，豐田公司不把這類工作視為工作。 25的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。 有的人可能不同意這種論斷，然而，重要的是由此能夠看出豐田公司特不重視細(xì)節(jié)，同時(shí)通過對(duì)執(zhí)行中的任務(wù)細(xì)節(jié)的重新設(shè)計(jì)以尋求大幅度提高效率。 追求卓越生產(chǎn) 1999年，任何人參觀海爾的生產(chǎn)廠房時(shí)，都會(huì)像本書作者一佯，感受到海爾追求卓越的作風(fēng)。一個(gè)最好的體現(xiàn)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的治理。那個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)治理水平之高令人叫絕。廠區(qū)內(nèi)每一塊玻璃都

34、擦得一干二凈，地板亮得像面鏡子，機(jī)器設(shè)備無一絲灰塵；人們著一色淡藍(lán)海爾服，在崗位上全神貫注，見面時(shí)輕聲示意，車間里只聽見機(jī)器響動(dòng)，產(chǎn)品一臺(tái)接一臺(tái)上上下下，不聞任何喧嘩、躁動(dòng)。日本一家公司預(yù)備在大陸投資，在考察了國(guó)內(nèi)60多個(gè)工廠后，拍板與海爾合作。事后，日本這家公司的老總講了一個(gè)極簡(jiǎn)單的緣故：他在參觀海爾公司的生產(chǎn)線時(shí)，趁人不注意捏了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點(diǎn)，日本老總用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。 走進(jìn)一家工廠，參觀者趕忙就會(huì)發(fā)覺它的許多明顯特點(diǎn)，其中之一確實(shí)是整潔程度。有人講，制造業(yè)嘛，免不了又臟又亂，但在實(shí)際上，沒有任何理由能夠解釋工廠的臟亂差。假如你不相信那個(gè)道理，那么你

35、的工廠一定是又臟又亂，假如你相信那個(gè)道理，你的工廠一定會(huì)整潔得多。在整潔的環(huán)境下，工作的感受會(huì)大不一樣。 兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者J?佩帕德和P?羅蘭講：專門大程度上是治理者和工人的思想意識(shí)決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。假如你同意情況總會(huì)出差錯(cuò)的觀點(diǎn)，那么問題一定就會(huì)出現(xiàn)；假如你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了-這是常有的情況，那么情況定會(huì)如你所想；假如你覺得交貨時(shí)滯長(zhǎng)是所在行業(yè)的特點(diǎn)，那么這也一樣會(huì)如你所愿。豐田在此仍然是一個(gè)好例子。50年代，豐田公司完全改造它的汽車制造方式時(shí)，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個(gè)要緊目標(biāo)，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時(shí)刻盡量短。從那時(shí)起，它就一直為在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行著不懈的努

36、力。今天，豐田差不多成功地做到在這三個(gè)方面遙遙領(lǐng)先于它的對(duì)手。如此的成功有許多緣故，并不都與生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和治理有關(guān)，但毫無疑問，它們是起了關(guān)鍵作用的。 在海爾的生產(chǎn)車間里，人口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地點(diǎn)，能夠看到地上有一塊60厘米見方的特不圖案，紅框，白芯，白芯上印著一雙綠色大腳印，人稱6S大腳印。站在這大腳印上往前看，正對(duì)著一塊牌子，寫著整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。安全，這6個(gè)詞的外文開頭差不多上S，因此那個(gè)油漆方框叫做6S自檢站。每天班前會(huì)上，車間的班長(zhǎng)都站在這兒總結(jié)當(dāng)天的6S工作，較差的職員也要站在腳印上反省自己的工作。 海爾顯然吸納了日本質(zhì)量治理大師MasaakiImai的思想。這位大師

37、發(fā)明的5S運(yùn)作取自5個(gè)以S開頭的日本單詞，大致可譯為：摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場(chǎng)所潔凈，保持自我整潔，遵守車間紀(jì)律。海爾在此之外又加了一條安全。同樣的5S顯示牌波音公司在美國(guó)華盛頓州的焊管廠也有，但其含義有所不同。波音的5S是指整理、清掃、簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化和自我約束（每個(gè)詞英文差不多上S起頭）。操作者保養(yǎng)自己的設(shè)備并使各處保持潔凈整齊。每件東西都有標(biāo)記，甚至包括衣服掛鉤。掃帚和拖把及其他一些打掃用品上印的標(biāo)記表明應(yīng)將它們掛在什么地點(diǎn)。不用時(shí)，所有的東西都整齊地放在指定的地點(diǎn)。每個(gè)班組都掛有顯示牌宣?quot;5S做法，并用照片指出正確的和不正確的操持方式。最初，工會(huì)的工人對(duì)

38、5S是持反對(duì)意見的，他們認(rèn)為這不是我的工作，我只管制造零件。逐漸，一些人態(tài)度轉(zhuǎn)變，其他人開始向他們看齊，現(xiàn)在所有的人都投入進(jìn)來，爭(zhēng)取使工廠成為整齊有序的典范。 海爾和西方的先進(jìn)企業(yè)一樣，通過進(jìn)行高水平的設(shè)備保養(yǎng)和消除不經(jīng)濟(jì)的操作（裝卸、測(cè)試、調(diào)定等）更多地開發(fā)覺有設(shè)備的能力。但追求卓越生產(chǎn)不僅是出于效率的考慮，更大的目的是塑造公司自己的工作倫理。在社會(huì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，中國(guó)企業(yè)的工作倫理并不那么健康。為了在企業(yè)中形成一種建設(shè)性的工作倫理，必須通過多年的試驗(yàn)和培育。 從海爾OEC治理模式的字面解釋著，沒有什么特不的地點(diǎn)，許多企業(yè)在以往的企業(yè)治理工作中，也提出過相類似的方法。但在深入了解OEC治理模式之后

39、，它的不凡之處便凸顯出來。許多企業(yè)各項(xiàng)企業(yè)治理制度同樣制訂得專門細(xì)致，規(guī)章制度一大本，車間科室掛滿墻，但往往成為死的東西，各工序、部門之間的銜接協(xié)調(diào)性比較差，最要緊的是與市場(chǎng)變化的關(guān)聯(lián)性比較差。而海爾的OEC治理，是與市場(chǎng)需求緊密銜接的治理，是全方位毫不遺漏的治理，是與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制直接結(jié)合的治理，是部門、工序之間緊密協(xié)同的治理，是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)不斷刷新提高的治理。 紀(jì)律勝于一切 當(dāng)年電冰箱廠的治理制度定了13條，今天看來像一個(gè)笑話。在工作時(shí)刻抽煙喝酒、在車間大小便，這叫什么工廠？可當(dāng)時(shí)工廠的情形確實(shí)是如此，由此能夠想象那時(shí)海水職員的整體素養(yǎng)水平。張瑞敏等創(chuàng)業(yè)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)是把那樣的人員素養(yǎng)

40、、那樣的環(huán)境，改造成現(xiàn)在引起海內(nèi)外震驚的海爾人和海爾現(xiàn)象。那個(gè)奇跡是如何樣發(fā)生的呢？ 只有了解這一過程，你才會(huì)明白OEC治理法在海爾歷史上的重量。 因?yàn)槿藛T素養(yǎng)不高，因此海爾一直強(qiáng)調(diào)用嚴(yán)格嚴(yán)密的規(guī)章制度對(duì)每一工序、每一環(huán)節(jié)予以有效操縱，把每一個(gè)要求具體落實(shí)到每一個(gè)人身上。張瑞敏一接手那個(gè)企業(yè)就打定主意，用最簡(jiǎn)單的方法來改革它-訂制度，照章辦事，堅(jiān)持到底。 企業(yè)制度就像當(dāng)年紅軍的三大紀(jì)律八項(xiàng)注意一樣簡(jiǎn)單明了：升官發(fā)財(cái)全靠競(jìng)爭(zhēng)，條件就寫在食堂的黑板上。幾年后，賽馬機(jī)制，三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗這一整套差不多不再是寫在紙上的制度了，而成為職員張口即來、小心遵循的行為規(guī)范

41、。在海爾，當(dāng)總經(jīng)理的、中心主任的、事業(yè)部處長(zhǎng)的，都能夠不明白總裁、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不明白自己的職責(zé)有哪些，只要有一點(diǎn)失誤，總裁作一次書面批判或口頭批判三次，趕忙就降職使用。 在海爾食堂旁的張貼榜上，每天都能夠看到各部門人員升遷通知，有時(shí)正巧碰上陪同自己參觀的人被貶職，那人不回避，只是略帶歉意地講最近因某某事犯了點(diǎn)兒錯(cuò)誤，降職使用是應(yīng)該的，本人完全理解。 兼并其他企業(yè)的過程中，那些企業(yè)的職員起初對(duì)海爾的規(guī)矩不以為然。海爾空調(diào)器總公司是海爾集團(tuán)大型骨干企業(yè)之一，其前身為青島空調(diào)器廠，因資不抵債與青島電冰柜總廠被同時(shí)并人海爾。有了成熟的治理模式，海爾人員、資產(chǎn)以少控多問題不大，而要人心服

42、氣卻不是件容易的事。 現(xiàn)在空調(diào)總公司一位干部講起他當(dāng)時(shí)作為空調(diào)器廠的人員被收編的心路歷程： l991年12月20日那天，海爾集團(tuán)成立大會(huì)在黃海飯店召開，我是同廠里的其他代表一同走進(jìn)會(huì)場(chǎng)的。講實(shí)話，當(dāng)時(shí)內(nèi)心確實(shí)是專門不痛快，許多人都認(rèn)為我們廠好歹也是一個(gè)擁有800多人的企業(yè)，內(nèi)心自然有些情緒。同時(shí)來到會(huì)場(chǎng)的還有冷柜廠的職員代表。然而在聽完張總裁講話后，內(nèi)心多少有些路實(shí)了。當(dāng)時(shí)，還有一個(gè)專門深的印象，冰箱廠的部分代表也來到了會(huì)場(chǎng)，他們身穿有琴島海爾字樣的工作服，整齊地坐在會(huì)場(chǎng)里，就像軍人開會(huì)。這形象，我們從沒見過，當(dāng)時(shí)就留下了一個(gè)專門好的印象： 再以后的生活里，針對(duì)企業(yè)治理松散的狀況，廠里出臺(tái)了一

43、系列嚴(yán)格治理措施，抓現(xiàn)場(chǎng)的、抓紀(jì)律的、抓治理的企業(yè)悄悄地發(fā)生著變化。 1992年工廠就開始扭虧為盈，當(dāng)年銷售收入突破億元大關(guān)，全廠為之歡呼，在效益面前，許多愛發(fā)牢騷的人，開始埋下頭來實(shí)干。迅速反應(yīng)，立即行動(dòng)。用戶中意確實(shí)是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量精細(xì)化、零缺陷等諸多海爾理念已開始在頁工心中扎根。 一想到這些，我內(nèi)心就洋溢著無限的喜悅和由衷的興奮。假如當(dāng)時(shí)的空調(diào)廠任其進(jìn)展下去，人心渙散，兵無戰(zhàn)心，毫無任何市場(chǎng)意識(shí)，對(duì)空調(diào)行業(yè)的爆炸式進(jìn)展充耳不聞，那專門快就要為優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。真是如此，我們廠可能早就不存在了，我們職員也得有一部分成為下崗工人，一?quot;享受120

44、元的工資?？照{(diào)廠原先的一些鄰居廠確實(shí)是一個(gè)專門好的例證。 依舊用數(shù)字來講話。1996年1至11月份空調(diào)廠產(chǎn)量超過35萬臺(tái)，而加入海爾往常年產(chǎn)量最高只是5000臺(tái)，整整是原來的70多倍。頁工收入也翻了10倍。產(chǎn)品質(zhì)量自從納入OEC治理模式，一舉通過國(guó)際ISO9001認(rèn)證，產(chǎn)品出口海外。 這簡(jiǎn)直是一場(chǎng)夢(mèng)，空調(diào)廠從原來的20多畝地，一下子跨入了中國(guó)家電最大的成片開發(fā)生產(chǎn)基地-海爾園，人員素養(yǎng)也完全改變，整個(gè)空調(diào)廠來了一個(gè)徹頭徹尾的脫胎換骨，展現(xiàn)在面前的是一個(gè)生機(jī)勃勃的現(xiàn)代化企業(yè)。 在總裁張瑞敏眼里，由眾多大公司集合起來的集團(tuán)運(yùn)作，需要一種有紀(jì)律的打算和行動(dòng)，以便統(tǒng)一面對(duì)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)卓越經(jīng)營(yíng)。因此，海爾

45、特不強(qiáng)調(diào)對(duì)人的治理，讓人看重集體事業(yè)感，逐漸把人的行為一律化，變得有些像部隊(duì)，講忠誠(chéng)，講逐級(jí)之間的絕對(duì)服從，而且是心悅誠(chéng)服的絕對(duì)服從。 海爾從創(chuàng)立開始就特不強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，職員絕少有遲到的，有的職員未能趕上班車，便會(huì)堅(jiān)決果斷地打的趕去，這被職員看得專門平常，因?yàn)槿绮患皶r(shí)趕到，便是違反了規(guī)章。 紀(jì)律的價(jià)值在哪里？英特爾公司高級(jí)副總裁虞有澄有一段論述：有關(guān)紀(jì)律在龐大的組織中的作用，軍隊(duì)也許是最好的例證。每一天準(zhǔn)時(shí)開始，一切都井然有序，所有的武器隨時(shí)保持清潔。事實(shí)上，士兵所同意的第一項(xiàng)訓(xùn)練確實(shí)是紀(jì)律。緣故專門簡(jiǎn)單，在戰(zhàn)爭(zhēng)中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律是致勝的關(guān)鍵。在商場(chǎng)上，紀(jì)律同樣重要?quot;正是因?yàn)橐庾R(shí)到紀(jì)律的重要

46、性，英特爾把注重紀(jì)律列為公司六大價(jià)值觀之一，其企業(yè)文化在更多強(qiáng)調(diào)人性化治理的硅谷獨(dú)樹一幟。 凡在部隊(duì)參加過軍訓(xùn)的人可能都記得，每天早晚列隊(duì)時(shí)，總少不了這一套路：報(bào)告首長(zhǎng)，今天應(yīng)到xx人，實(shí)到xx人，XX人事假，XX人病假一路列去，每次略有變化，誰有最后一句永久不變：報(bào)告完畢?quot;海爾認(rèn)為，報(bào)告完畢是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長(zhǎng)對(duì)差不多發(fā)生的情況就心中有數(shù)，便于決策。 海爾強(qiáng)調(diào)，上級(jí)向下級(jí)布置任務(wù)后，下級(jí)不管辦得有成效依舊沒成效，都需要向上級(jí)報(bào)告完畢。因?yàn)椋挥性诮拥较录?jí)的這一信息后，上級(jí)才能夠基于最新信息再作決策，也包括一些糾偏措施。海爾希望，每一位海爾職員在同意上級(jí)每一件任務(wù)

47、后，都要通過自己的努力以報(bào)告完畢來回答。 1988年10月28日的海爾人上，登載了如此一個(gè)故事： 飛機(jī)降落在西安咸陽機(jī)場(chǎng)。集團(tuán)營(yíng)銷中心西安分中心經(jīng)理迎候在廳，張瑞敏總裁、楊綿綿常務(wù)副總裁及本部長(zhǎng)、事業(yè)部長(zhǎng)們乘上了去安的車。在車內(nèi)，楊綿綿常務(wù)副總裁提議：讓分中心經(jīng)理做一回市場(chǎng)導(dǎo)運(yùn)用了大量數(shù)據(jù)講明了海爾產(chǎn)業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售情況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況關(guān)于分中心經(jīng)理的知已知彼，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)投以贊許的目光。然而當(dāng)問起另一個(gè)問題時(shí)，分中心經(jīng)理卻以一大堆因?yàn)闉樽约汗傲私杩?。在一旁聽分中心?jīng)理導(dǎo)游的張總裁打斷了他的話，給大伙兒講一個(gè)事-西點(diǎn)軍校有一個(gè)久運(yùn)的傳統(tǒng)，遇到長(zhǎng)官問話，新生只能有四種回答。除了四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案之外，假如有

48、任可額外的字句，長(zhǎng)官立記得會(huì)問：你的四個(gè)回答是什么？那個(gè)時(shí)候新生只能回答：報(bào)告長(zhǎng)官，是；報(bào)告長(zhǎng)官，不是；報(bào)告長(zhǎng)官，沒有任何借口；報(bào)告長(zhǎng)官，我不明白。除此之處，不能多講一個(gè)字，假如回答不明白，士兵明白，自己立即要做的情況是必須立即去明白 悟性專門高的本部長(zhǎng)、事籽部長(zhǎng)們立即意識(shí)到，原來張總裁是借用那個(gè)故事巧妙地批判這位經(jīng)理在找借口。假如再讓其以各種因?yàn)闉榻杩诰偷扔谕馐袌?chǎng)信譽(yù)的喪失。 在戰(zhàn)爭(zhēng)中，絕不同意士兵有任何借口，借口就意味著死亡，軍隊(duì)需要這種精神，企業(yè)也需要這種精神。商戰(zhàn)如兵戰(zhàn)。刀許你在商戰(zhàn)中強(qiáng)調(diào)種種理由時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已照準(zhǔn)了你的嫌點(diǎn)同時(shí)給了你致命的一擊。 許多企業(yè)家總想親手帶出一支訓(xùn)練有素的

49、隊(duì)伍，紀(jì)律嚴(yán)明，智勇雙全，特不能戰(zhàn)斗，可往往不能如愿以償。因此海爾?quot;部隊(duì)現(xiàn)象真是值得研究，特不是總裁張瑞敏并不是一個(gè)態(tài)度專門嚴(yán)厲的人，也從不大聲訓(xùn)人，什么緣故從上到下就那么服氣？布置工作只需要談?wù)勊悸?，下面就?huì)辦得專門好？ OEC治理與泰勒制的關(guān)系 OEC最初是從車間的流水線治理發(fā)軔的，應(yīng)該講源于泰勒制。 列寧曾稱泰勒（18561916）的科學(xué)治理制度為血汗制度，講它一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學(xué)成就；卓不林還在名片。摩登時(shí)代中把現(xiàn)代泰勒治理模式下工人的異化描繪得淋漓盡致。張瑞敏不管泰勒那套作法屬于資本主義依舊社會(huì)主義，創(chuàng)業(yè)一開始就在車間流水線

50、上分解操作動(dòng)作。 無庸諱言，海爾的OEC治理的確從泰勒的科學(xué)治理方法中汲取了養(yǎng)分。泰勒研究過生產(chǎn)的流程，在認(rèn)真觀看和實(shí)驗(yàn)之后確定一些原則，依據(jù)這些原則，就能使操作過程按照最有利于治理的方式來完成。1885年泰勒首先在鋼鐵公司進(jìn)行試驗(yàn)，其中最聞名的是對(duì)一個(gè)名叫施米特的鏟裝工人進(jìn)行的試驗(yàn)。泰勒使用一只跑表對(duì)施米特的操作進(jìn)行了細(xì)致、準(zhǔn)確的測(cè)量，通過對(duì)其工作的無效部分的去除和對(duì)技術(shù)的改進(jìn)，使其勞動(dòng)生產(chǎn)率由每天12長(zhǎng)噸（l長(zhǎng)噸到016噸）增至對(duì)47.5長(zhǎng)噸。泰勒對(duì)施米特的每一個(gè)操作細(xì)節(jié)都作了具體規(guī)定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動(dòng)距離、手臂擺弧及其他操作內(nèi)容。泰勒的科學(xué)治理確實(shí)是將操作分為最

51、差不多的機(jī)械元素并進(jìn)行分析，爾后再將它們最有效地加以組合。把人當(dāng)作機(jī)械?quot;來安排動(dòng)作，講來有些不盡人情，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率卻能奏效。 事實(shí)上，泰勒的時(shí)代是一個(gè)勞動(dòng)力專門富余的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的工廠開始用蒸汽機(jī)通過輸送帶和滑輪代替人的奮力發(fā)動(dòng)機(jī)器，在那樣的生產(chǎn)力條件下，白費(fèi)一點(diǎn)兒勞力資源、不講勞動(dòng)效率算不得什么。而泰勒不如此考慮問題，他認(rèn)為提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是知識(shí)，不是人的膂力，但如何樣最有效地組織人的膂力的使用，也是極為重要的知識(shí)。他所嘗試的組織工作確實(shí)是用精細(xì)的跑表-精細(xì)到反映針能指出十分之一秒到百分之一秒的程度-來計(jì)算一定的工作量：比如釘一個(gè)釘子，鏟一鍬煤，裝一個(gè)小斗車需要用多少時(shí)刻。他認(rèn)

52、為，只有把時(shí)刻消耗減低到最低限度才能提高生產(chǎn)力。 在提高生產(chǎn)力的要求下，泰勒制全面推廣了，福特汽車廠的裝配線需要分解后重新組成，芝加哥屠宰場(chǎng)原來是從事牲口分解的裝配線也需要重新分解。這對(duì)當(dāng)時(shí)工業(yè)界來講，的確是一個(gè)全新的效率觀念，因?yàn)樗P(guān)懷的不是10個(gè)小時(shí)能完成多少工作量，而是10秒鐘能完成多少工作量，以致泰勒聲稱我們不要求為我們工作的人有什么主動(dòng)性。我們不需要什么主動(dòng)性。我們要求他們的只是服從我們給他們的命令，干我們要他們干的活，而且要盡快干好。從這一點(diǎn)來看，泰勒的確像個(gè)殘酷地榨取工人血汗的資本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣稱：我雇你們來是為了用你們的體力和操縱機(jī)器的能力。至于用頭腦，我們另外

53、雇用了人。為此，他當(dāng)時(shí)就遭到知識(shí)界的惡評(píng)。 基于如此的緣故，素勒生前遭到多方非議而感到郁郁不得志。只有到了他死后，美國(guó)參與了第一次世界大戰(zhàn)，為了要提高軍工生產(chǎn)率以應(yīng)付前線的迫切需要，這才意識(shí)到效率的至高無上價(jià)值，而開始把泰勒視為先知，他的理論得到了各方面的確信。20年代巴黎有一個(gè)教士甚至比喻講上鄣陌俏頤薔襠畹奶罩?quot;。1927年意大利科學(xué)治理大會(huì)閉幕式上墨索里尼向泰勒的未亡人贈(zèng)了一幅自己的肖像照作為泰勒肖像照的交換。據(jù)講卓不林的摩登時(shí)代在工業(yè)都市匹茨堡放映時(shí)，觀眾并不覺得可笑。到了二戰(zhàn)期間，泰勒制得到了進(jìn)一步的利用。為了要擊敗希特勒，美國(guó)工業(yè)應(yīng)用泰勒的科學(xué)治理理論和方法，訓(xùn)練了大批往常完全不夠格的工人，其中許多是在前工業(yè)環(huán)境中長(zhǎng)大的農(nóng)民，或者足不出戶的象庭婦女，在60到90天內(nèi)把他們變成一流的鍛工和焊工、造船工人和軍火工人。海爾也用了類似泰勒的方法，把招聘的農(nóng)民在1個(gè)月內(nèi)就訓(xùn)練成合格的流水線作業(yè)工。 社會(huì)要分工，勞動(dòng)要分工，時(shí)代必定要向此方向進(jìn)展，只只是泰勒加速了那個(gè)進(jìn)展進(jìn)程，使如此的進(jìn)展變得更加確定和不可更移。可能在泰勒逝世一百年之后，進(jìn)展中國(guó)家在提高工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率上，還用得著泰勒制，只是不要使它成?quot;資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段而且。 到了世紀(jì)末，有人