CHP4戰(zhàn)略實施-JH

1、戰(zhàn)略實施本章內(nèi)容公司戰(zhàn)略與組織結構1公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化2戰(zhàn)略控制3公司戰(zhàn)略與組織結構第一節(jié)3一、組織結構的構成要素組織結構： 組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng),平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求,運用集權和分權的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織和控制,包括分工和整合 分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式職能或事業(yè)部的數(shù)目越多,而且越專業(yè)化,企業(yè)的分工程度就越高縱向分工,企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權上做出選擇,以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動橫向分工,企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面做出選擇,以便增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力 整合是

2、指企業(yè)為實現(xiàn)預期的目標而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段（團隊合作）5二、縱橫向分工結構（一）縱向分工結構 縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略,選擇適當?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度,并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關系1.縱向分工結構的根本類型 高長型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，每個層次上管理人員的控制幅度較窄 扁平型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，每個層次上管理人員的控制幅度較寬2.縱向分工結構組織內(nèi)部的管理問題（1）集權與分權集權型：企業(yè)的髙層管理人員擁有最重要的決策權力,管理幅度較窄（層級式結構）,適用于產(chǎn)品線數(shù)量有限且

3、關系較為密切的企業(yè) 優(yōu)點：易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對報告線的形式進行了標準；能與企業(yè)的目標達成一致；危急情況下能進行快速決策；有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；適用于由外部機構實施密切監(jiān)控的企業(yè) 缺點：高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；決策時間過長；對級別較低的管理者而言,其職業(yè)開展有限7 分權型：包含更少的管理層,并將決策權分配到較低的層級（扁平型結構） 企業(yè)應該將權力分配給決策層來授權和鼓勵員工優(yōu)點：減少了信息負載提高了企業(yè)的反響能力為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了鼓勵效應8（2）中層管理人員人數(shù)高長型中層管理人員較多行政費用較高扁平型層級較少行政費用降低（3）信息傳遞管理層級越多,信息傳遞

4、過程中容易發(fā)生扭曲,信息傳遞失效（4）協(xié)調(diào)與鼓勵層級多溝通困難不易協(xié)調(diào)扁平型結構比高長型結構更能調(diào)動管理人員的積極性,鼓勵效果較好9（二）橫向分工結構1.橫向分工結構的根本類型（1）創(chuàng)業(yè)型組織結構 創(chuàng)業(yè)型組織結構是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式,彈性較小并缺乏專業(yè)分工,通常應用于小型企業(yè) 企業(yè)的所有者或管理者對假設干下屬實施直接控制,并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務 企業(yè)的戰(zhàn)略方案由中心人員完成,該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策（2）職能制組織結構 職能制組織結構被大多數(shù)人認為是組織結構的典型模式 按職能來組織部門分工,即從企業(yè)高層到基層,均把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起,設置相應的

5、管理部門和管理職務優(yōu)點：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟提升深入的職能技能由于任務為常規(guī)和重復性任務,因而工作效率得到提高董事會便于監(jiān)控各個部門缺點：由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分,在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧導致職能間發(fā)生沖突、各自為政,而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反響速度 （3）事業(yè)部制組織結構 事業(yè)部制結構按照產(chǎn)品、效勞、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部,將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領導者的任務區(qū)域事業(yè)部制結構：按特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類優(yōu)點：方便與客戶聯(lián)系,更好的地區(qū)決策；

6、建立地區(qū)工廠或辦事處會削減本錢費用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化缺點：管理本錢的重復；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結構 以企業(yè)產(chǎn)品的種類為根底設立假設干產(chǎn)品部,而不是以職能為根底進行劃分優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個事業(yè)部之間會存在管理本錢的重疊和浪費；假設產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,則難以協(xié)調(diào)；假設產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,高級管理層會缺乏整體觀念客戶細分或市場細分事業(yè)部制客戶事業(yè)部制結構通常與銷售部門和銷售工作相關

7、,批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結構,在這些企業(yè)中由管理者負責聯(lián)系主要客戶將不同類型的市場按照客戶進行劃分優(yōu)點既有高度的穩(wěn)定性,又有良好的適應性權力下放,提高整體效益和效率事業(yè)部自成系統(tǒng),獨立經(jīng)營便于組織專業(yè)化生產(chǎn),形成經(jīng)濟規(guī)模各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭缺點由于各事業(yè)部利益的獨立性,容易滋長本位主義 一定程度上增加了費用開支 對公司總部的管理工作要求較高,否則容易發(fā)生失控事業(yè)部制組織結構優(yōu)缺點 事業(yè)部制結構主要 適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場,而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)17 將該企業(yè)劃分成假設干事業(yè)部,每一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線多元化經(jīng)營優(yōu)點：便于企業(yè)持續(xù)成長事

8、業(yè)部有高層領導,便于決策與資源配置職權不斷分派對事業(yè)部進行評估和比較較容易缺點：分配企業(yè)的管理本錢比較困難并略帶主觀性事業(yè)部為爭取資源而產(chǎn)生摩擦轉(zhuǎn)移價格產(chǎn)生沖突一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價格（4）M型企業(yè)組織結構18（5）戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU） 戰(zhàn)略業(yè)務單位：公司中的一個單位,或者職能單元,它是以企業(yè)所效勞的獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為根底,由企業(yè)假設干事業(yè)部或事業(yè)部的某些局部組成的戰(zhàn)略組織,適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過渡情況；使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個

9、戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效缺點：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變的疏遠；戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦,而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響（6）矩陣組織結構 矩陣制組織結構：在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的根底上,再增加一種橫向的領導系統(tǒng),其獨特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結構特征的同時實現(xiàn)優(yōu)點工程經(jīng)理與工程的關系更緊密更加有效地先考慮關鍵工程,加強對產(chǎn)品和市場的關注與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接各部門之間協(xié)作加強雙重權力是的企業(yè)具有多重定位缺點：可能導致權利劃分不清晰雙重權利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突管理層可能難以接受混合型結構,從而產(chǎn)生危機感協(xié)調(diào)所有

10、的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間本錢和財務本錢,從而導致制定決策的時間過長 企業(yè)集團的組織形式,在H型公司持有子公司或分公司局部或全部股份,下屬各子公司具有獨立的法人資格,是相對獨立的利潤中心 母企業(yè)的作用僅限于做出購置或出售這些企業(yè)的決策,而很少參與它們的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略(7)H型結構（控股企業(yè)集團結構)(8)國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結構與“國際戰(zhàn)略相配套的“國際部結構“國際戰(zhàn)略是企業(yè)國際化經(jīng)營早期的戰(zhàn)略類型,全球協(xié)作程度低,產(chǎn)品對東道國市場適應能力弱產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國,而在東道國建立制造和營銷職能 事業(yè)部制“多國外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略相配套的“全球區(qū)域分部結構全球協(xié)作程度低,產(chǎn)品能滿足東道國市場需求下屬公司為母公

11、司的小型版本,具有高度自主權 事業(yè)部制、戰(zhàn)略部制23“全球化戰(zhàn)略相配套的“全球產(chǎn)品分布結構全球化戰(zhàn)略向世界推銷標準化產(chǎn)品和效勞,全球協(xié)作高,外鄉(xiāng)適應性低,利潤得益于經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益根據(jù)東道國本錢和技術進行差異分配,下屬公司無自主權,主要為最終產(chǎn)品供貨 事業(yè)部制、戰(zhàn)略部制“跨國戰(zhàn)略相配套的“跨國結構跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國外鄉(xiāng)化的適應能力結合起來的雙向戰(zhàn)略類型具有一定的領導和決策權,為東道國和世界市場提供產(chǎn)品242.橫向分工結構的根本協(xié)調(diào)機制（1）相互適應,自行調(diào)整 一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通到達協(xié)調(diào),相互之間不存在指揮與被指揮的關系,也沒有來自外部

12、的干預 適合于最簡單的組織結構25（2）直接指揮,直接控制 組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事,發(fā)布指示,監(jiān)督工作（3）工作過程標準化 組織通過預先制定的工作標準,來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動,所有活動都要按這些標準進行,以實現(xiàn)協(xié)調(diào)26（4）工作成果標準化 指組織通過預先制定的工作成果標準,實現(xiàn)組織中各種活動的協(xié)調(diào) 只規(guī)定最終目標,不限定到達目標的途徑、方法、手段和過程27（5）)技藝（知識）標準化。 組織對其成員所應有的技藝、知識加以標準化 某些工作無法標準化,在實際工作中,他們便可以根據(jù)自己的知識和技藝,相互配合與協(xié)調(diào) 一種超前的間接協(xié)調(diào)機制28（6）共同價值觀 組織內(nèi)全體成員要對組織的戰(zhàn)略

13、、目標、宗旨、方針有共同的認識和共的價值觀念,充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用,相互信任、彼此團結,具有使命感,組織內(nèi)的協(xié)凋和控制到達髙度完美的狀態(tài)29三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構 組織結構的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實施的必要手段 艾爾弗雷德錢德勒提出組織結構服從戰(zhàn)略的理論戰(zhàn)略和結構2.企業(yè)開展階段與結構發(fā)展階段企業(yè)特征結構類型市場滲透戰(zhàn)略簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨特的小型市場從簡單結構到職能結構市場開發(fā)戰(zhàn)略在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產(chǎn)品與服務系列從職能結構到事業(yè)部結構縱向一體化戰(zhàn)略在多樣化的市場上擴展相關的產(chǎn)品系列從

14、事業(yè)部結構到矩陣結構多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在大型的多元化產(chǎn)品市場進行多種經(jīng)營，提供不相關的產(chǎn)品與服務從事業(yè)部結構到戰(zhàn)略業(yè)務單位結構31 明茨伯格和奎因（1996）開展出兩種相對立的企業(yè)形式 機械式企業(yè)機械式系統(tǒng)中,企業(yè)設計的原則是層次控制 有機式企業(yè)有機式系統(tǒng)中,企業(yè)設計的原則是自動調(diào)節(jié)機械式系統(tǒng)的特點：將人力視為待管理的資源具有許多規(guī)則和規(guī)定鼓勵技術多來自外部非常重視企業(yè)層級的能力,并開展忠誠和服從高度集權化和標準化主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性通過正式的授權和影響來實施權力有機式系統(tǒng)的特點：技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源以咨詢和參與為根底的領導風格是解決問題的常用方法高度

15、重視企業(yè)文化強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從管理風格為參與性管理法組織結構是分權型的結構有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應不確定性通過專門技術來實施權力(二）組織的戰(zhàn)略類型分權型機械式組織分權型有機式組織集權型機械式組織集權型有機式組織靜態(tài) 動態(tài)復雜簡單開創(chuàng)性問題 追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性，常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟活動來阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩(wěn)定工程技術問題 運用大量的資源解決自身的工程技術問題，因此，技術效率是組織成功的關鍵行政管理 采取“機械式”結構機制，由生產(chǎn)與成本控制專家形成的高層管理，注重成本和其他效率問題的集約式計

16、劃、廣泛分工的職能結構、集中控制、正式溝通等1.防御型戰(zhàn)略組織穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)34開創(chuàng)性問題 追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上，為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會工程技術問題 開拓型組織不是局限在現(xiàn)有的技術能力上，它根據(jù)現(xiàn)在和將來的產(chǎn)品結構確定技術能力行政管理 組織的結構應采取“有機的”機制，包括由市場、研究開發(fā)方面的專家組成的高層管理，注重產(chǎn)出結果的粗放式計劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝通2.開拓型戰(zhàn)略組織35開創(chuàng)性問題 是開拓型組織與防御型組織的結合體對各種戰(zhàn)略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤 在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場

17、工程技術問題 表現(xiàn)出兩重性，組織需要在保持技術的靈活性與穩(wěn)定性之間進行平衡行政管理 采用矩陣結構，矩陣結構在職能部門中實行集權控制機制，而對產(chǎn)品開發(fā)小組使用分權控制方法3.分析型戰(zhàn)略組織364.反響型戰(zhàn)略組織 反響型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策,型組織在對其外部環(huán)境的反響上桌取一種動亂不定的調(diào)整模式,缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制原因：決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結構只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結構的關系,無視了外部環(huán)境條件的變化37公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化第二節(jié)38一、企業(yè)文化的概念 企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德標準 赫爾雷

18、格爾 企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針,它們不能由契約明確下來,但卻制約和標準著企業(yè)的管理者和員工 基于文化的經(jīng)濟學含義二、企業(yè)文化的類型類型特征權力導向型 企業(yè)中的掌權人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權力來決定，主要存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)角色導向型 企業(yè)盡可能追求理性和秩序，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章和制度來解決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與能力同等重要，常見于國有企業(yè)和公務員機構類型特征任務導向型 管理者關心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標做出的貢獻，實現(xiàn)目標是任務導向型企業(yè)的主導思想，不允許有任何事情阻擋目標的實現(xiàn)，

19、常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些髙科技企業(yè)人員導向型 企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權三、文化與績效（一）企業(yè)文化可以通過以下三個途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值1.文化簡化了信息處理 企業(yè)文化中的價值觀、行為準則和相應的符號,可以使員工的活動集中于特定的有范圍的安排之中2.文化補充了正式控制 文化作為集體價值觀和行為準則的集合體,在組織中能發(fā)揮一種控制功能3.文化促進合作并減少討價還價本錢 在企業(yè)內(nèi)部,由于各利益相關者討價還價的權力之爭,也會導致市場競爭中可能出現(xiàn)的個體理性與集體理性的矛盾（二）企業(yè)

20、文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件43四、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性（一）以企業(yè)使命為根底 企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時,重要的組織要素會發(fā)生很大的變化,這些變化大多與企業(yè)目文化有潛在的一致性企業(yè)在進行重大變革時,必須考慮與企業(yè)根本使命的關系發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用在調(diào)整企業(yè)獎勵系統(tǒng)時,必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致考慮進行與企業(yè)組織目前的文化相適應的變革,不要破壞企業(yè)已有的行為準則（二）加強協(xié)調(diào)作用 企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時,組織要素發(fā)生的變化不大,又多與企業(yè)目前的文化相一致利用目前的有利條件,穩(wěn)固和加強企業(yè)文化利用文化相對穩(wěn)定的這一時機,根據(jù)企業(yè)文化需求,解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題（三）

21、根據(jù)文化的要求進行管理 企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略,主要的組織要素變化不大,但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致（四）重新制定戰(zhàn)略 企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關系時,遇到了極大的挑戰(zhàn),組織的要素會發(fā)生重大的變化,又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致,或受到現(xiàn)有文化的抵抗企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革,并向全體員工講明變革的意義為了形成新的文化,企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員改變獎勵結構,將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上,促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為,形成一定的標準,保證新戰(zhàn)略的順利實施PART 1PART 2THE END戰(zhàn) 略 控 制第三節(jié)PAR

22、T 1PART 2THE END一、戰(zhàn)略控制的過程（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念（1）戰(zhàn)略失效 企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)包括：早期失效由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受,戰(zhàn)略實施者對新的境、工作還不適應偶然失效實施過程中出現(xiàn)的意想不到的因素晚期失效之前對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化開展的情況之間的差距失效原因：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通,企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標,企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反響受阻戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口用人不當,主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守公

23、司管理者決策錯誤,使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化,而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等評價一個戰(zhàn)略：能夠成功地適應不可知的現(xiàn)實能否根據(jù)現(xiàn)實情況作出相應的調(diào)整和修正有效地運用多種資源實現(xiàn)既定的整體目標（2）戰(zhàn)略控制 監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程,及時糾正偏差,確保戰(zhàn)略有效實施,使戰(zhàn)略實施結果符合預期戰(zhàn)略目標的必要手段從控制的切入點,可以分為： 財務控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂?、質(zhì)量控制和本錢控制戰(zhàn)略控制預算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預算期結束之后采用糾正行為戰(zhàn)略控制和預算控制之間的差異 2.戰(zhàn)略控

24、制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟：執(zhí)行策略檢查根據(jù)企業(yè)的使命和目標,識別各個階段業(yè)績的里程碑,給諸如市場份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進行定量和定性設定目標的實現(xiàn)層次對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控獎勵 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點可以通過兩個方面來反映：程序的正式程度以及能被識別的業(yè)績評價指標數(shù)目戰(zhàn)略目標構建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時應考慮如下方面：鏈接性如果在重要機構之間架起溝通的橋梁,那么應以防止破壞的方式進行合作多樣性如果系統(tǒng)具有多樣性,要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)風險高風險的企業(yè)戰(zhàn)略決策狀態(tài)可能會對整個企業(yè)不利變化能迅速地應對戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境變化競爭優(yōu)勢為控制目標,要有目的地區(qū)分兩個類型的業(yè)務,一是具有

25、較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務；二是具有較強競爭優(yōu)勢的業(yè)務戰(zhàn)略性業(yè)績計量：它重點關注長期的事項,對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因,如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值的它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習它提供的獎勵根底是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績 戰(zhàn)略性業(yè)績計量必須是可計量的、有意義的、持續(xù)計量的、定期重新評估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關的,并且是可接受的3.戰(zhàn)略控制和成功關鍵因素 關鍵性成功要素公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn),是對于企業(yè)的成功至關重要的少數(shù)關鍵指標區(qū)分輕重,識別關鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項,并顯示出次要的事項形成標準一致的定期報告定

26、期收到關鍵信息可進行內(nèi)部和與競爭對手比較（二）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量1.衡量企業(yè)業(yè)績的重要性 業(yè)績衡量基于財務信息,也可能基于非財務信息,其主要目的在于：是整體控制或者反響控制系統(tǒng)的一局部是與利益相關者全體溝通的重要組成局部與鼓勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績,會增加管理層的動力2.對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點（1）股東觀：股東觀認為企業(yè)應給予股東的利益而存在,及企業(yè)是為股東盈利的,因而應該把股東回報率（資本利得與股利）作為企業(yè)業(yè)績的指標 股東價值衡量較困難（2）利益相關者觀：強調(diào)企業(yè)責任高于企業(yè)收益,將企業(yè)視作為各相關者的聯(lián)合體,所以企業(yè)必須為所有的利益相關者效勞 利

27、益相關者紛繁復雜（3）關鍵性業(yè)績指標：應當為每一個關鍵成功因素建立一個或多個的關鍵性業(yè)績指標,以便于比較活動關鍵業(yè)績指標市場營銷銷售數(shù)量、毛利率、市場份額生產(chǎn)利用能力、質(zhì)量標準物流利用能力、服務水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率、回購率廣告計劃了解水平、屬性等級、成本水平管理信息報告時限、信息準確度財務和非財務性的關鍵業(yè)績指標（KPI）PART 1PART 2THE END4.比較業(yè)績在一個時點上的衡量結果需要與相應的值進行比較衡量一段時間內(nèi)的業(yè)績可以使用趨勢分析改善的、不變的、下降的、不穩(wěn)定的（1）獲取信息的途徑內(nèi)部信息、外部信息（財務信息、客戶信息、內(nèi)部管理指標、管理效率、學習和成長指標）（2）對總體

28、業(yè)績的評價 重點應放在企業(yè)的長期業(yè)績上,從而應該考察至少3年的信息,并做出相應的趨勢分析THE ENDPART 1PART 2二、戰(zhàn)略控制方法（一）預算與預算控制1.預算與預算控制的目的 預算：財務方案,企業(yè)或個人未來的一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體方案 預算是行為方案的量化,這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹方案,是一種重要的管理工具 預算就是財務方案,預算控制是一個過程,其目的在于：強迫方案提出未來開展方向交流思想和方案折射出了了預算的方案性協(xié)調(diào)活動整合不同部門活動資源分配提供責任計算框架授權對預算經(jīng)理發(fā)生費用的授權建立控制系統(tǒng)有章可循提供績效評估手段績效標準鼓勵

29、員工提高業(yè)績2.預算的類型：（1）增量預算（Incremental Budgeting） 新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為根底來編制,在此根底上增加相應的內(nèi)容優(yōu)點：預算穩(wěn)定,且變化循序漸進；能夠在穩(wěn)定的根底上經(jīng)營他們的部門；系統(tǒng)相對容易操作和理解；遇到類似威脅的部門能夠便面沖突；容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預算缺點：假設經(jīng)營活動及工作方式都以相同的方式繼續(xù)先去；不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；沒有降低本錢的動力；鼓勵獎預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；存在過期的可能（2）零基預算（Zero-based Budgeting） 在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用,根據(jù)未來的需求編制預算優(yōu)點：能夠識別

30、和去除不充分或者過時的行動能夠促進更為有效的資源分配需要廣泛地參與能夠應對環(huán)境的變化鼓勵管理層尋找替代方法缺點：復雜且耗時的過程強調(diào)短期利益而無視長期目標管理團隊可能缺乏必要地技能習 題 增量預算是指新的預算使用（ ）或者實際業(yè)績作為根底來編制,在此根底上增加相應的內(nèi)容。A.前期業(yè)績 B.以前期間的預算 C.預計業(yè)績 D.歷史業(yè)績（B） 以下關于增量預算和零基預算的說法中正確的選項是（ ）。A.增量預算鼓勵管理層尋找替代方法B.零基預算是穩(wěn)定的,并且變化是循序漸進的 C.增量預算需要廣泛的參與 D.零基預算能夠應對環(huán)境的變化（D）（二）企業(yè)業(yè)績衡量指標1.財務衡量指標（1）盈利能力和回報率指標

31、毛利率=毛利/營業(yè)收入100%凈利潤率=(營業(yè)收人-銷售本錢-期間費用)/營業(yè)收人X 100%已動用資本報酬率（ROCE）=息稅前利潤/占用的資本100%優(yōu)勢:它能得出一個理想的集團ROCE能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較管理層較易理解。由于財務報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產(chǎn)價值,因此采用這種計箅方法本錢較低（2）股東投資指標每股盈余或市凈率 每股盈余（EPS）或市凈率：在公司稅后凈利潤（net profit after tax）扣除應發(fā)放的優(yōu)先股股利的余額與發(fā)行在外的普通股平均股數(shù)之比,比率反映了每股創(chuàng)造的稅后利潤, 比率越高, 說明所創(chuàng)造的利潤就越多,是確認企業(yè)為股東帶來收益的主要指標每股盈余=凈

32、利潤/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù) 市凈率意味著股票價格相對于公司的凈資產(chǎn)的比率,一般來說市凈率較低的股票,投資價值較高市凈率=每股盈余/每股市價股息率 股息率（Dividend Yield Ratio）,是一年的總派息額與當時市價的比例,該指標是投資收益率的簡化形式,股息率是衡量企業(yè)是否具有投資價值的重要標尺之一,股息率低表示企業(yè)保存大量利潤進行再投資股息率=每股股利/每股市價100%市盈率 股票的價格與該股上一年度每股稅后利潤之比（P/E）投資者通常利用該比例值估量某股票的投資價值,市盈率高反映了市場對盈余的高速增長或低風險的信心市盈率=每股市價/每股盈余100%（3）流動性指標流動比率流

33、動資產(chǎn)/流動負債100%速動比率（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債100%存貨周轉(zhuǎn)期存貨365/銷售成本應收賬款周轉(zhuǎn)期應收賬款借方余額365/銷售收入應付賬款周轉(zhuǎn)期應付賬款貸方余額365/購買成本（4）負債和杠桿作用負債率有息負債/股東權益100%現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/（流動負債+非流動負債）100%流動比率（Current Ratio） 流動資產(chǎn)總額和流動負債總額之比,用來衡量企業(yè)流動資產(chǎn)在短期債務到期以前,可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于歸還負債的能力速動比率（Quick Ratio） 衡量企業(yè)流動資產(chǎn)中可以立即變現(xiàn)用于歸還流動負債的能力現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（Cash Cycle） 從購材料到商品銷售收回現(xiàn)金的天數(shù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=應收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應付賬款周轉(zhuǎn)期比率評價