集團化管控模式方案及對策

1、. .PAGE . .word.zl.集團化異地管控模式的選擇目 錄集團公司管控模式比較一財務(wù)管控型二戰(zhàn)略管控型三運營管控型集團現(xiàn)狀分析一現(xiàn)有業(yè)務(wù)介紹二現(xiàn)有管控模式三公司總體戰(zhàn)略三、案例分析：華潤四、集團管控模式選擇一影響管控模式選擇的因素分析二異地管控模式匹配模型五、管控模式執(zhí)行過程中應(yīng)注意的問題總部功能定位人力資源管控跨地域業(yè)務(wù)實行財務(wù)一體化管理異地用工中的法律風險控制結(jié)語摘要：根據(jù)集團的“走出去戰(zhàn)略和集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，集團的公司規(guī)模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，選擇適宜有效的經(jīng)營管理模式將是集團擴開展過程中最大的挑戰(zhàn)

2、。本文主要通過綜合比較集團化企業(yè)開展過程中常見的三種管控模式，從而分析建議集團今后集團化開展異地管控模式。集團以下簡稱“集團注冊資本1億元，總資產(chǎn)47.14億元，下屬成員公司9家，人員4038名，涉足酒店、高爾夫、景區(qū)、游艇游輪、文化休閑和安康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)。毫無疑問，集團未來的開展勢必朝著集團化向，集團型企業(yè)相對于單體企業(yè)來說，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，挖掘各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略運營潛力，在不同專業(yè)和地域間更好的配置資源，并通過利用集團資源控制及規(guī)?；恼w優(yōu)勢，有效抵御經(jīng)營風險。根據(jù)集團的“走出去戰(zhàn)略和集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，集團的公司規(guī)模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)

3、國際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。選擇適宜有效的經(jīng)營管理模式將是集團擴開展過程中最大的挑戰(zhàn)。因為集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責權(quán)分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。集團公司管控模式比較全球解決專業(yè)化或多元化集團管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理式，這種式是為了更好的適應(yīng)集團型、多元化，跨地域，當?shù)鼗瘺Q策的管理需求。根據(jù)集團總部的集、分權(quán)程度不同而劃分，目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團管控模式，分別是“財務(wù)管控型、“戰(zhàn)略管控型和“運營管控型三種管控模式。

4、一財務(wù)管控型采用財務(wù)控制型管控模式的集團企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理式以財務(wù)指標考核、控制為主。其主要的特點是集團主要關(guān)注財務(wù)目標如利潤、資本回報率、資本應(yīng)用率等的實現(xiàn)。母公司只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)的運營及規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會被給定各自的財務(wù)目標，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。二戰(zhàn)略管控型集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。對于采用戰(zhàn)略控制型管控模

5、式的集團企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標，管理式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)方案體系進展管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進展控制外，還負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對下屬單位的戰(zhàn)略開展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的方案并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。三運營管控型采用運營管控模式的集團企業(yè)，其總部作為經(jīng)營

6、決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接收理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動或具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。主要特征是經(jīng)常性地對下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等面。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬單位二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。此種管控模式要求各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高?？?/p>

7、見，這三種管控模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型那么處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點，表1對此進展了具體的分析和比較。表1 三種企業(yè)管控模式綜合比較財務(wù)控制性戰(zhàn)略控制性運營控制性業(yè)務(wù)特點多個非相關(guān)的獨立業(yè)務(wù)二至三個甚至多個相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單一或根本業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反響制定集團戰(zhàn)略遠景和向以指導(dǎo)下屬單位運作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源具體戰(zhàn)略制定和實施業(yè)務(wù)

8、介入根本不介入，強調(diào)財務(wù)績效的實現(xiàn)管理戰(zhàn)略針和戰(zhàn)略實施方案，以及中長期財務(wù)指標的實現(xiàn)具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動人事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策管理具體的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等業(yè)績管理監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)指標監(jiān)控經(jīng)營方案的關(guān)鍵舉措實施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)指標詳細審閱所有財務(wù)和經(jīng)營表現(xiàn)應(yīng)用行業(yè)多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的開展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運作集團現(xiàn)狀分析一現(xiàn)有業(yè)務(wù)介紹集團是海航國際旅游島開發(fā)建立集團XX控股90%股份的下屬子公司，公司目前注冊資本1億元，總資產(chǎn)47.14億元，經(jīng)營圍包括：酒店管理效勞；建筑材料、家用電器、電子產(chǎn)品、通信設(shè)備的銷售；

9、旅游工程投資；餐飲管理、會務(wù)效勞及其他相關(guān)配套效勞。2021年下屬管理公司預(yù)計營業(yè)收入合計3.22億元，2021年下管管理公司預(yù)算收入合計8.50億元。集團目前下屬管理9家酒店，擁有酒店、景區(qū)、高爾夫、游艇游輪、文化休閑、安康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)格局，占據(jù)著旅游行業(yè)的重要環(huán)節(jié)。二現(xiàn)有管控模式目前集團對下屬子公司的管控模式主要是以集權(quán)型的財務(wù)管控為主，財務(wù)指標是衡量成員公司業(yè)績的主要指標。具體表現(xiàn)為:總部通過財務(wù)指標對下屬子公司進展管理考核；總部最關(guān)注的是投資回報，追求價值最大化；總部僅僅在財務(wù)和人力資源進展管控。下屬各個子公司、分公司組織財務(wù)人員,設(shè)立獨立的會計賬簿,進展會計核算,并在會計期末結(jié)賬后向

10、其上級單位集團報送書面報表?？偛孔詈笤跁嬈谀┙?jīng)過合并報表,得出整個集團的經(jīng)營狀況。對于多產(chǎn)業(yè)跨地域經(jīng)營集團來說，這種傳統(tǒng)管理模式有一定的可取之處，但也存在的不適用性。1.集權(quán)財務(wù)管控模式優(yōu)點1隨著集團規(guī)模越來越大，通過財務(wù)管控模式有利于總部集權(quán)管理。它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理本錢；聚合財務(wù)資源優(yōu)勢，貫徹實施公司或集團整體戰(zhàn)略開展目標，有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務(wù)目標；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低子公司財務(wù)風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金本錢。2集團資源的合理有效使用。集團各個子公司在某些面是存在聯(lián)系的，可以說共同的資源是企業(yè)成功的重要因素，

11、一個集團型企業(yè)假設(shè)想發(fā)揮其優(yōu)勢，防止子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。3子公司管理層的有效績效管理。有利于合理地評價子公司的經(jīng)營成果，鼓勵子公司不斷地開展，實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。2.財務(wù)管控性模式的弊端1難以掌握完整的會計信息 在實際管理中,為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司、分公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細的經(jīng)營信息。而傳統(tǒng)“分散式的財務(wù)管理，以報表作為子公司、分公司經(jīng)營信息載體，以合并報表式得到集團整體經(jīng)營情況，集團總部獲取有用的會計信息的主要途徑是子公司、分公司的報表,極大地降低了財務(wù)信息的完整性。2難以迅速傳達會計信息 傳統(tǒng)“分散

12、型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司、分公司經(jīng)營情況的會計報表。無法隨時動態(tài)地、實時地了解掌握子公司、分公司經(jīng)營情況，等會計信息出來后，情況已發(fā)生了很大的變化，導(dǎo)致會計信息永遠是滯后的，永遠是“馬后炮。會計信息失真 由于在傳統(tǒng)的“分散型的管理模式下,集團總部見不到集團下屬子公司、分公司的賬簿,雖然全集團企業(yè)采用統(tǒng)一的報表格式，也對會計科目設(shè)置和核算原那么作了統(tǒng)一要求，但是，下屬單位在具體的應(yīng)用過程中，會根據(jù)自己的情況對會計科目核算圍等容進展修改，造成上報報表的數(shù)據(jù)和賬務(wù)的數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，導(dǎo)致集團企業(yè)的會計信息失真。 4難以統(tǒng)一核算口徑 在“分散的管理模式下，各

13、個子公司的財務(wù)部門獨立設(shè)立賬簿，核算的口徑與式很難統(tǒng)一。早期的以報表為信息傳遞主要載體的式，沒有核算式統(tǒng)一的要求，各個企業(yè)的會計人員只需年末在統(tǒng)一的報表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。5財務(wù)監(jiān)控困難 由于在傳統(tǒng)的“分散型的管理模式下,集團總部獲取子公司、分公司會計信息的主要途徑是報表和加工后上報材料,就談不上財務(wù)監(jiān)控，也不利于集團公司資金數(shù)據(jù)集中化。三公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃集團致力于成為中國最優(yōu)秀的旅游和度假產(chǎn)品綜合效勞運營商和開發(fā)商，堅持“誠信、業(yè)績、創(chuàng)新的經(jīng)營理念、“舒適、平安、品質(zhì)、時效、個性、細節(jié)的效勞宗旨，一切以公司利益為中心，一切以顧客為核心，誠信經(jīng)營、多共贏，少說空話、多干實事，突破自我、開

14、拓創(chuàng)新，最終實現(xiàn)公司或下屬子公司資產(chǎn)的借殼上市。2021年工作思路為“精細管理，穩(wěn)中求進，實現(xiàn)收入10.5億元人民幣。案例分析:華潤全球解決專業(yè)化或多元化集團管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理式，這種式是為了更好的適應(yīng)集團型、多元化，跨地域，當?shù)鼗瘺Q策的管理需求。華潤的多元化道路從XX開場，以“從雞蛋到導(dǎo)彈式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模

15、最大、盈利能力最強的公司之一。實現(xiàn)由貿(mào)易為主向多元化開展的轉(zhuǎn)變。但是如果僅僅通過并購和資本運作，華潤也依然沒有防止多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境，整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損。多元化擴造成了華潤集團旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。在華潤集團的原有九大業(yè)務(wù)類別中，能夠較好表達華潤“產(chǎn)業(yè)整合理念的行業(yè)很少。除去地產(chǎn)，啤酒和紡織，華潤根本無力對諸如食

16、品、零售、化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實質(zhì)的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合更是無從談起。究其原因，主要是華潤大肆擴過程中無視了總部母公司的真正作用，表現(xiàn)在：缺乏合理的母子公司管控模式；總部功能虛化、弱化；總部對子公司的管理缺乏一套制度平臺；財務(wù)管理上問題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財務(wù)信息重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序，多頭擔保失控等問題，等等。因此，1998年華潤逐步開場選擇了一種戰(zhàn)略型的母子公司管控模式，華潤集團總部脫離業(yè)務(wù)運作角色, 通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資回報最大化。華潤集團總部在管控層面上只做四件事情：戰(zhàn)略、人、財務(wù)、考核和預(yù)算：戰(zhàn)略：確定一級利潤中心的

17、開展速度、規(guī)模、向；人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；財務(wù)，包括資金政策和財務(wù)報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，杜絕假帳等；考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準各公司上報的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。之后，華潤在咨詢公司的協(xié)助下，打造一個抑制不同行業(yè)特性和開展階段差異的管理平臺，并全面導(dǎo)入6S管理體系包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系等六個局部。這個做法有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴，有效防止了整個集團投資失控的現(xiàn)象。在這一過程中，原來分布在不

18、同子集團的有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)一樣的，就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離出來，成為了一個子集團；有些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營根底好，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類，而且得不到相應(yīng)的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，要么放到子集團的地位給予開展，要么放到核心子集團中去，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；同時有的不符合主業(yè)開展、虧損重且華潤控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進展清理。由此，華潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主

19、營業(yè)務(wù)相對突出的實業(yè)型控股集團的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化開展道路。集團管控模式選擇影響管控模式選擇的因素分析1.企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)?？煞譃樾　⒅?、大，當企業(yè)規(guī)模比較小時，選擇集權(quán)管控模式有利于合理整合企業(yè)資源，形成企業(yè)競爭合力；當企業(yè)規(guī)模較大時，企業(yè)協(xié)調(diào)、溝通及控制比較困難，應(yīng)選擇分權(quán)管控模式。集團員工超四千人，規(guī)模較大。2.開展階段。企業(yè)開展經(jīng)歷三個階段：開展階段、成長階段和成熟階段，開展階段的企業(yè)抵御風險能力低，選擇集權(quán)管控模式，有利于發(fā)揮集團資源及規(guī)模化優(yōu)勢，躲避經(jīng)營風險；而成熟企業(yè)那么適合分權(quán)管控模式。集團于2021年10月底組建，處于開展階段

20、。3.產(chǎn)業(yè)構(gòu)造。企業(yè)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分單一、適中和多元化。如果業(yè)務(wù)單一，有利于企業(yè)實現(xiàn)集權(quán)管控；如果企業(yè)業(yè)務(wù)呈多元化，應(yīng)選擇分權(quán)管控。集團旗下六大產(chǎn)業(yè)，屬于多元化企業(yè)。4.企業(yè)文化。如果企業(yè)還沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，那么不利于集權(quán)管理。集團秉承海航集團企業(yè)文化，員工在價值觀等具有較多共性。5.企業(yè)戰(zhàn)略。分為擴戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。如果企業(yè)實施擴戰(zhàn)略，鼓勵子公司開拓市場，應(yīng)選擇分權(quán)管理模式；緊縮戰(zhàn)略下，必須高度集權(quán)；穩(wěn)定戰(zhàn)略下企業(yè)應(yīng)對下屬子公司投融資把關(guān)，對有關(guān)資金運營效率全力進展適當別離。集團目前應(yīng)是穩(wěn)定戰(zhàn)略和擴戰(zhàn)略同行。6.管理能力。企業(yè)總部管理能力強，一般選擇集權(quán)式；反之應(yīng)選擇分權(quán)管控。如果子

21、公司管理能力強，應(yīng)采用分權(quán)管控模式。集團總部管控模式比較強。7.業(yè)務(wù)地域分布?？煞譃楸镜鼗?jīng)營、區(qū)域化經(jīng)營和跨區(qū)域經(jīng)營。子公司分布區(qū)域比較單一，有利于集權(quán)管控；反之應(yīng)為分權(quán)管控。集團子公司遍布島各市縣，未來將開展地和國際市場。8.資源關(guān)聯(lián)度。指總部所掌握的資源與子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，分為低、中、高。如果資源關(guān)聯(lián)度高，應(yīng)采用集權(quán)管控模式，反之為分權(quán)管控。集團的資源關(guān)聯(lián)度相對較高。9.信息化水平?？偛空莆掌髽I(yè)外部信息的能力，是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。不僅有利于企業(yè)集權(quán)管理，也有利于分權(quán)管理。對于開展中的企業(yè)，信息化水平越高，越有利于企業(yè)集權(quán)管控。集團處于開展階段，但是擁有海航集團、集團

22、的共享資源，信息化水平較高。集團異地管控模式匹配模型企業(yè)管控模式匹配是尋找和排列影響管控模式的因素、編制因素分值表。通過上述分析，影響集團管控模式選擇的九大因素，按照從分權(quán)到集權(quán)的階梯順序，根據(jù)實際情況，分別進展十級評分，具體如下：序號影響因素從分權(quán)到集權(quán)要素定位0-10分評估分值1企業(yè)規(guī)模82開展階段93產(chǎn)業(yè)構(gòu)造04企業(yè)文化105企業(yè)戰(zhàn)略36管理能力87業(yè)務(wù)地域分布68資源關(guān)聯(lián)度79信息化水平7因此，計算出集團各影響要素平均分值，即：V=8+9+0+10+3+8+6+7+7/9=6.44一般來說，各項平均值為0-3者，集團管控模式多項選擇擇財務(wù)管控型；3-7分者，多項選擇擇戰(zhàn)略管控型；7-1

23、0分者，多項選擇擇運營管控型。處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)，集團那么更趨向于戰(zhàn)略實施型管控模式。管控模式執(zhí)行過程中應(yīng)注意的問題一總部功能定位集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。不管采取種管控模式，總部都必須明確自己的角色和作用，只有總部定位清楚了，才有可能指導(dǎo)子公司安康開展。集團應(yīng)高度重視公司戰(zhàn)略研究，正確定位總部功能和下屬產(chǎn)業(yè)，做到有效管控，防止公司管理無序而導(dǎo)致各個子公司之間爭奪資源，重復(fù)競爭。二人力資源管控隨著集團“走出去戰(zhàn)略，以及“多工程、多基地開展式，在全國各地都可能有在建工程，集團也將從走向全國、世界，隨著員工在總部及各異地工程之間流