跨國(guó)企業(yè)文化差異比較與對(duì)策研究3300字

1、跨國(guó)企業(yè)文化差異比擬與對(duì)策研究3300字 摘要：隨著世界貿(mào)易全球化進(jìn)程的加快，越來越多的外國(guó)投資商將目光投向中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)正在以前所未有的速度與西方國(guó)家展開貿(mào)易合作，本文旨在通過Hofstede霍夫斯坦德的跨文化維度理論，試圖理解中外企業(yè)的主要文化差異及其對(duì)于跨國(guó)公司管理所產(chǎn)生的影響，并提出緩解文化差異的幾點(diǎn)看法。 關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；跨文化；文化差異；對(duì)策進(jìn)入21世紀(jì)以來，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，近年來，中國(guó)積極參與全球并購，并日益成為其中活潑的主角，美國(guó)?商業(yè)周刊?認(rèn)為，將來10年中國(guó)企業(yè)將進(jìn)展大規(guī)模的跨國(guó)并購，從而將改變世界企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的整體格局。隨著越來越多公司經(jīng)歷跨國(guó)并購與重組，公司內(nèi)部文

2、化差異與沖突日漸明顯，跨文化管理問題越來越突出，跨國(guó)公司在跨文化管理方面面臨重重挑戰(zhàn)。一項(xiàng)關(guān)于全球市場(chǎng)中企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大障礙的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，影響跨國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的因素主要有以下八個(gè)方面：法律，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，信息，語言，運(yùn)輸，外幣，時(shí)間差和文化差異，其中文化差異排在首位。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大到全球范圍后，國(guó)際性和地方性的差異會(huì)越來越突顯?？鐕?guó)公司面臨的很多挑戰(zhàn)其實(shí)都來源于對(duì)文化差異的無視，經(jīng)濟(jì)全球化一方面為各國(guó)開展貿(mào)易合作提供了無限的時(shí)機(jī)，但同時(shí)，如何在不同文化間進(jìn)展有效運(yùn)營(yíng)管理，也是公司亟待解決的難題。2022 年 10 月 28 日，上汽以 5 億美元的價(jià)格高調(diào)收買了韓國(guó)雙龍 48.92% 的股權(quán)。此次收買之后主

3、要遭遇了兩個(gè)問題：首先，對(duì)并購的收益估計(jì)過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍，在技術(shù)和研發(fā)上較好，但缺少市場(chǎng)；其次，上汽在收買雙龍之前對(duì)自身的管理才能和對(duì)方的工會(huì)文化認(rèn)識(shí)缺乏，乃至于在收買后兩個(gè)企業(yè)的文化難以交融，合作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)拓展無法真正展開。上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國(guó)企業(yè)在施行海外并購過程中的典型性問題：準(zhǔn)備功課缺乏，盲目上陣，導(dǎo)致對(duì)潛在的管理、文化等方面存在的問題識(shí)別不清，收買之后又不能及時(shí)解決出現(xiàn)的問題。據(jù)報(bào)道，文化差異引起的諸如交流困難，目的與合作方式不同等障礙已經(jīng)導(dǎo)致很多中外合作工程的失敗。一、跨文化維度理論在所有對(duì)文化進(jìn)展定義的研究者中，霍夫斯塔德是最早將文化與管理

4、聯(lián)絡(luò)起來并提出一種實(shí)用性問題解決方案的，他對(duì)文化分解維度的研究做得最早，所開發(fā)的文化五維度系統(tǒng)被承受和運(yùn)用最廣，影響也最大。五維度分別是權(quán)利間隔 指的是社會(huì)中對(duì)于“權(quán)利分配不均等的承受程度，或是說，在社會(huì)之中權(quán)利分配的分散或集中程度、不確定性回避指的是社會(huì)中其成員對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)和未知性的容忍程度、個(gè)人主義與集體主義指的是在社會(huì)中成員們傾向于以個(gè)人或是集體來定義自己的程度、男性化與女性化指的是社會(huì)成員對(duì)于“決斷力和物質(zhì)成功或“感性和人際關(guān)系的偏好程度、長(zhǎng)期取向與短期取向指的是社會(huì)對(duì)于短期收效或長(zhǎng)遠(yuǎn)效果的偏好程度。通過運(yùn)用霍夫斯塔德的文化維度理論比擬西方國(guó)家和中國(guó)的異同，我們得出了一些初步的試探性的結(jié)論

5、。首先，西方國(guó)家相比中國(guó)在權(quán)利間隔 方面得分較低。第二，在個(gè)人主義方面，西方國(guó)家通常都比中國(guó)要高出很多。第三，西方國(guó)家似乎更傾向于短期收效而中國(guó)偏向于長(zhǎng)期取向。一個(gè)國(guó)家的管理原那么與方式是建立在其文化根底上的，只有透過文化的差異性觀察不同國(guó)家的管理方式的差異性，才能提升跨文化管理活動(dòng)的目的性及有效性。二、中美文化差異對(duì)公司開展的影響一文化差異影響公司合作戰(zhàn)略企業(yè)是在一定的社會(huì)環(huán)境中不斷開展壯大的，因此企業(yè)對(duì)于合作的態(tài)度也在很大程度上受到所處社會(huì)價(jià)值觀的影響。如前文所述，美國(guó)是注重個(gè)人主義的國(guó)家，美國(guó)人傾向于單獨(dú)工作，他們推崇獨(dú)立性和掌控力。中國(guó)是集體觀念較強(qiáng)的國(guó)家，中國(guó)人的決策過程通常是在一個(gè)

6、群體或機(jī)構(gòu)中完成，強(qiáng)調(diào)對(duì)集體的忠誠度。合作還可以防止風(fēng)險(xiǎn)，降低責(zé)任。中國(guó)人推崇集體責(zé)任感以及團(tuán)隊(duì)成員間的和諧氣氛，而追求個(gè)人利益那么會(huì)被認(rèn)為是自私自利的表現(xiàn)。二文化差異影響沖突管理中美企業(yè)在面對(duì)沖突時(shí)會(huì)采取不同的解決方法。中國(guó)人強(qiáng)調(diào)和諧的人際關(guān)系，我們通常會(huì)采取間接的方式防止直接沖突，當(dāng)中國(guó)人面對(duì)沖突時(shí)，我們會(huì)將事情交給權(quán)威方處理或者私下和解。而美國(guó)的經(jīng)理很可能會(huì)直面沖突，將問題公開化，采用理性的論據(jù)，事實(shí)數(shù)據(jù)和可能的解決方案來處理分歧。中國(guó)人會(huì)懇求第三方的影響力幫助我們解決矛盾和沖突，這樣既可以保全面子，還不會(huì)損壞彼此的關(guān)系。三文化差異影響決策過程在不?_定性躲避方面，中國(guó)和美國(guó)的經(jīng)理在決策

7、時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有不同的態(tài)度。大多數(shù)情況下，中國(guó)經(jīng)理睬犧牲競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)而作出相對(duì)平安，風(fēng)險(xiǎn)較低的決定。相比之下，不確定性躲避指數(shù)較低的美國(guó)經(jīng)理們那么會(huì)把風(fēng)險(xiǎn)看作公司經(jīng)營(yíng)過程中非常自然的一局部，尤其當(dāng)公司在開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場(chǎng)和應(yīng)用新技術(shù)的階段，他們更會(huì)主動(dòng)承當(dāng)起風(fēng)險(xiǎn)?？缥幕S度理論中權(quán)利間隔 因素也影響公司經(jīng)理們的決策過程。美國(guó)人的權(quán)利間隔 較低，也就意味著他們對(duì)于“權(quán)利分配不均等現(xiàn)象承受度較低，人人平等的觀念在美國(guó)公司比擬明顯，因此美國(guó)經(jīng)理通?？梢宰约鹤龀鰶Q定而無需咨詢太多上級(jí)的意見。在中國(guó)，通常經(jīng)理睬欣然承受和執(zhí)行上級(jí)做出的決定，有時(shí)甚至回絕參與決策過程。公司的決策通常是由高層指導(dǎo)做出，而無需征求中

8、低層管理者和基層員工。不過這一現(xiàn)象近幾年來有所改觀，越來越多現(xiàn)代的中國(guó)企業(yè)在決策過程中也采取了員工共同參與的決策方式。三、緩解文化差異的初步探究一進(jìn)展文化維度分析，識(shí)別不同文化差異人們?cè)诓煌奈幕尘跋孪M(fèi)生活，必然會(huì)形成不同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)那么。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須理解他們的不同需求和不同價(jià)值觀、不同行為形式，也就是對(duì)企業(yè)中存在的兩種或多種文化進(jìn)展分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對(duì)性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進(jìn)文化交融。二進(jìn)展跨文化管理培訓(xùn)目前，一些中外合資企業(yè)失敗的案例說明，外方員工在派遣中國(guó)之前，對(duì)中國(guó)文化的理解較少，導(dǎo)致在中國(guó)的“水土不服，最終打道同府。另

9、一方面我國(guó)企業(yè)管理人員和員工，對(duì)于跨文化管理的理論、知識(shí)、方法更是生疏。這種狀況己經(jīng)給中外合資企業(yè)和中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)或國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，帶來了巨人的困難。因此，對(duì)企業(yè)管理人員和員工進(jìn)展跨文化管理的培訓(xùn)將是一項(xiàng)緊迫而艱巨的任務(wù)，也是跨文化管理獲得成功的有效手段。三文化整合創(chuàng)新所謂文化整合創(chuàng)新，是指不同國(guó)家的企業(yè)中異質(zhì)文化之間通過互相接觸、交流、吸收、浸透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的管理形式過程。經(jīng)過整合創(chuàng)新，原有各方的企業(yè)文化既失去了自身一些特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。四、結(jié)論本文通過霍夫斯塔德的跨文化維度理論比擬了中美企業(yè)文化的差異。分析了文化差異對(duì)于公司制定合作戰(zhàn)略，沖突管理和決策過程的影響，從比擬中得出了以下初步結(jié)論：首先，相比美國(guó)經(jīng)理，中國(guó)經(jīng)理更傾向于合作策略。第二，當(dāng)面對(duì)沖突時(shí)，中國(guó)經(jīng)理睬尋求第三方的幫助，利用其影響力間接地解決沖突，而美國(guó)人會(huì)采取直接公開的手段應(yīng)對(duì)沖突。第三，中國(guó)經(jīng)理相比美國(guó)經(jīng)理所做的決定風(fēng)險(xiǎn)較低，同時(shí)不太愿意參與上級(jí)的決策過程?？鐕?guó)公司管理者們可以嘗試采取文化維度分析，跨文化管理培訓(xùn)和文化整合創(chuàng)新等方法，讓公司更快地適應(yīng)國(guó)際化環(huán)境，弱化文化差異帶來的負(fù)面影響。參考文獻(xiàn)：1G.Hofstede，Cultures and Organizations，McGraw-Hill Int