吉利與上汽跨國并購案例對比分析研究工商管理專業(yè)

1、摘要改革開放以來，隨著中國快速的發(fā)展，我國在國際上的大國形象得到越來越多國家的認(rèn)可。如今，在“一帶一路”新時(shí)期背景下，我國有意向跨國并購的企業(yè)面臨著千載難逢的機(jī)遇。但與此同時(shí)，許多挑戰(zhàn)也是接踵而至。尤其近幾年，我國企業(yè)在國際上跨國并購的數(shù)量逐漸增多，但最終并購成功的企業(yè)卻為數(shù)不多。影響并購成功的因素非常多，但其中哪些才是目前我國企業(yè)在并購中所最需要關(guān)注的，是現(xiàn)在許多學(xué)者所要研究探討的重點(diǎn)。而集資本與技術(shù)為一體的汽車行業(yè)，是當(dāng)下國家所重點(diǎn)關(guān)注的產(chǎn)業(yè)之一。毫不夸張的說，汽車企業(yè)跨國并購的成功與否極大地影響了我國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的自主化，國際化。吉利，一家民營汽車企業(yè)，全資收購了沃爾沃百分百股權(quán)，完成了

2、被稱為“以小博大”的跨國并購，震驚了整個(gè)汽車行業(yè)。而且，吉利在后續(xù)整合過程的表現(xiàn)，也是十分出色，這值得中國汽車企業(yè)去學(xué)習(xí)與借鑒。而作為國營的上汽，“走向國際化”一直是它的戰(zhàn)略構(gòu)想。因此，上汽在2004年完成了對韓國雙龍車企的收購，這成為了國內(nèi)汽車企業(yè)跨國并購的首例。但是，由于上汽在整個(gè)并購過程中處理問題的方式不當(dāng)，導(dǎo)致了最終并購的失敗，這也給中國的汽車企業(yè)帶來了警示。本文通過對同一行業(yè)（汽車行業(yè)）的兩個(gè)跨國并購企業(yè)的并購背景、并購對象、并購動因、并購過程以及整合過程進(jìn)行對比分析，然后得出影響汽車企業(yè)跨國并購成功的主要因素，提出一些基于這些因素的可行性建議或意見。關(guān)鍵詞：吉利 上汽 跨國并購 成

3、功因素AbstractSince the reform and opening up, with the rapid development of China, Chinas image of a big country in the world has been recognized by more and more countries. Today, in the context of the new era of the “One Belt and One Road,” Chinas enterprises that are interested in transnational mer

4、gers and acquisitions are facing a golden opportunity. But at the same time, many challenges have followed. In recent years, the number of Chinese enterprises in international cross-border mergers and acquisitions has gradually increased, but there are few companies that have succeeded in final merg

5、ers and acquisitions. There are many factors that affect the success of mergers and acquisitions, but which of them is the most important concern for Chinese companies in mergers and acquisitions is the focus of many scholars to study. The automotive industry, which integrates capital and technology

6、, is one of the industries that the country is currently focusing on. It is no exaggeration to say that the success of cross-border mergers and acquisitions by auto companies has greatly affected the autonomy and internationalization of Chinas auto industry.Geely, a privately-owned automotive compan

7、y, wholly acquired 100% of Volvos equity and completed a cross-border merger and acquisition known as “Little Boda”, shocking the entire automotive industry. Moreover, Geelys performance in the subsequent integration process is also very good, which is worth learning and learning from Chinese auto c

8、ompanies. As the state-owned SAIC Motor, towards internationalization has always been its strategic concept. Therefore, SAIC completed the acquisition of Ssangyong Motors in South Korea in 2004, which became the first case of cross-border mergers and acquisitions by domestic auto companies. However,

9、 due to the improper manner in which SAIC handled problems during the entire M&A process, it led to the failure of the final M&A, which also brought warnings to Chinese auto companies.This article compares and analyzes the backgrounds of mergers and acquisitions, mergers and acquisitions, merger and

10、 acquisition motives, mergers and acquisitions, and integration processes of two cross-border M&A companies in the same industry (automotive industry), and then concludes that the main factors affecting the success of auto companies cross-border mergers and acquisitions are based on some suggestions

11、. Feasibility advice or advice on these factors.Keywords: Geely SAIC transnational merger and acquisition success factors目錄 HYPERLINK l _Toc17252 1 緒論1 HYPERLINK l _Toc13521 1.1 研究背景1 HYPERLINK l _Toc814 1.2 研究目的1 HYPERLINK l _Toc1661 1.3 研究方法與框架2 HYPERLINK l _Toc17425 1.3.1 研究方法2 HYPERLINK l _Toc15

12、553 1.3.2 研究框架2 HYPERLINK l _Toc26267 2 文獻(xiàn)述評3 HYPERLINK l _Toc29884 2.1 汽車企業(yè)跨國并購的文獻(xiàn)綜述3 HYPERLINK l _Toc4349 2.2 跨國并購動因的文獻(xiàn)綜述3 HYPERLINK l _Toc27454 2.3 影響跨國并購成敗因素的文獻(xiàn)綜述4 HYPERLINK l _Toc1695 3 吉利與上汽并購案概述5 HYPERLINK l _Toc20609 3.1 吉利并購案概述5 HYPERLINK l _Toc3963 3.1.1 吉利與沃爾沃的概況5 HYPERLINK l _Toc27285 3.

13、1.2 吉利并購的動因分析6 HYPERLINK l _Toc1888 3.1.3 吉利并購的過程與結(jié)果7 HYPERLINK l _Toc1063 3.1.4 吉利后期的整合8 HYPERLINK l _Toc15375 3.2 上汽并購案概述 9 HYPERLINK l _Toc21134 3.2.1 上汽與雙龍的概況 9 HYPERLINK l _Toc14747 3.2.2 上汽并購的動因分析10 HYPERLINK l _Toc5449 3.2.3 上汽并購的過程與結(jié)果 11 HYPERLINK l _Toc24177 3.2.4 上汽后期的整合11 HYPERLINK l _Toc

14、588 4 吉利與上汽跨國并購對比分析 12 HYPERLINK l _Toc28108 4.1 并購背景對比 12 HYPERLINK l _Toc16006 4.1.1 并購背景概括 12 HYPERLINK l _Toc20852 4.1.2 并購背景對比分析12 HYPERLINK l _Toc23688 4.2 并購對象對比13 HYPERLINK l _Toc13856 4.2.1 并購對象概括13 HYPERLINK l _Toc9614 4.2.2 并購對象對比分析13 HYPERLINK l _Toc23698 4.3 并購動因?qū)Ρ?14 HYPERLINK l _Toc31

15、180 4.3.1 并購動因概括14 HYPERLINK l _Toc9410 4.3.2 并購動因?qū)Ρ确治?5 HYPERLINK l _Toc32671 4.4 并購過程對比15 HYPERLINK l _Toc28856 4.4.1 并購過程概括15 HYPERLINK l _Toc6546 4.4.2 并購過程對比分析16 HYPERLINK l _Toc26374 4.5 并購整合對比17 HYPERLINK l _Toc12626 4.5.1 并購整合概括17 HYPERLINK l _Toc23144 4.5.2 并購整合對比分析17 HYPERLINK l _Toc10088

16、4.6 汽車企業(yè)跨國并購成功因素分析18 HYPERLINK l _Toc1811 4.6.1 正確的自我認(rèn)識18 HYPERLINK l _Toc30140 4.6.2 合適的并購對象18 HYPERLINK l _Toc7091 4.6.3 全方位的調(diào)研準(zhǔn)備19 HYPERLINK l _Toc17191 4.6.4 專業(yè)的并購團(tuán)隊(duì)19 HYPERLINK l _Toc29487 4.6.5 并購后人力資源整合20 HYPERLINK l _Toc22688 4.6.6 并購后文化整合20 HYPERLINK l _Toc19875 5 研究結(jié)論與展望21 HYPERLINK l _Toc

17、11464 5.1 研究結(jié)論21 HYPERLINK l _Toc2621 5.1.1 立足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做好并購準(zhǔn)備21 HYPERLINK l _Toc8418 5.1.2 抓住整合重心，確保整合過程順利進(jìn)行22 HYPERLINK l _Toc12503 5.2 研究不足與未來展望23 HYPERLINK l _Toc8825 5.2.1 研究的不足之處23 HYPERLINK l _Toc20867 5.2.2 未來展望23 HYPERLINK l _Toc16191 參考文獻(xiàn)24 HYPERLINK l _Toc12653 致謝25 吉利與上汽跨國并購案例對比分析 1 緒論1.1 研

18、究背景如今我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中高速增長和向中高端轉(zhuǎn)型的新時(shí)期，我國經(jīng)濟(jì)能否平穩(wěn)地由需求側(cè)向供給側(cè)轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在于我國的企業(yè)能不能跟緊國家的改革戰(zhàn)略，在經(jīng)營企業(yè)的思想上進(jìn)行質(zhì)的改變。當(dāng)下，市場經(jīng)濟(jì)的競爭愈來愈激烈，企業(yè)自身只有通過不斷地創(chuàng)新發(fā)展，創(chuàng)造出屬于自己獨(dú)一無二的核心競爭力，才能繼續(xù)存活于猛烈的市場浪潮中。然而，存在一個(gè)不爭的事實(shí)，目前中國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)能力等諸多方面和西方發(fā)達(dá)國家相比，差距較大。而跨國并購，恰恰能夠幫助我們企業(yè)快速成長起來，通過并購國外知名企業(yè)，能夠快速獲得其核心技術(shù)、市場渠道、品牌知名度以及創(chuàng)新發(fā)展模式等等。不僅如此，跨國并購還可使企業(yè)繞過貿(mào)易壁壘和技術(shù)壁壘，將市場擴(kuò)大到

19、全球。因此，為了實(shí)現(xiàn)實(shí)力的擴(kuò)張，跨國并購已然成為我國企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略變革時(shí)的重要方式。但是縱觀國內(nèi)各行各業(yè)，企業(yè)的跨國并購都不是順利進(jìn)行的，反而是困難重重，問題多多。根據(jù)美國麥肯錫公司做的一項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，結(jié)果顯示在過去的20多年間，中國企業(yè)的跨國并購有67%是以失敗告終的。那么如何有效地提高中國本土企業(yè)進(jìn)行跨國并購的成功率，成為了當(dāng)下各行各業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)。正因?yàn)榇?，目前我國眾多學(xué)者投身到國內(nèi)企業(yè)跨國并購的研究當(dāng)中去。近幾年，各行各業(yè)發(fā)展迅猛，尤其是汽車行業(yè)，依托著國內(nèi)廣大的市場與外來資本投入，中國的汽車行業(yè)在生產(chǎn)與銷售方面已發(fā)展成為世界第一。但是，中國距離真正的汽車強(qiáng)國還有很長一段路要走，在技術(shù)研

20、發(fā)與品牌營銷等方面仍然與西方發(fā)達(dá)國家存在較大的差距?？鐕①彽某霈F(xiàn)，使得我國汽車企業(yè)能夠快速地獲得國外汽車企業(yè)的核心技術(shù)，并學(xué)習(xí)到先進(jìn)的管理理念。上汽收購韓國雙龍成為了我國汽車企業(yè)進(jìn)行跨國并購的先例。而后在2010年，民營汽車企業(yè)吉利收購沃爾沃百分百的股權(quán)，更是轟動了整個(gè)汽車行業(yè)。1.2 研究目的當(dāng)下，“一帶一路”倡議的提出，使得經(jīng)濟(jì)與文化全球化進(jìn)入新的篇章。可以預(yù)見的是，隨著中國的大國形象在世界各國的心中逐漸加深，使得我國汽車企業(yè)“走出去”，尋求交流與合作變得更加迫切。在未來，將會有更多的本土汽車企業(yè)為了做大做強(qiáng)而加入到跨國并購的大流中。但很顯然，無論哪家企業(yè)，并購的發(fā)展都不是那么容易的。作

21、為資本與技術(shù)密集型的汽車產(chǎn)業(yè)，在進(jìn)行跨國并購時(shí)所涉及到的技術(shù)、資金、品牌等都比普通企業(yè)要復(fù)雜許多。因此，研究汽車企業(yè)進(jìn)行跨國并購，不僅對于整個(gè)汽車行業(yè)在跨國并購方面有實(shí)質(zhì)的幫助，而且對于其它行業(yè)的企業(yè)來說，在跨國并購這方面也具有指導(dǎo)性作用。以下兩個(gè)方面可以概括本文具體的研究目的。目的一：通過對吉利成功收購案例和上汽失敗收購案例進(jìn)行多角度的比較分析，得出影響我國汽車企業(yè)跨國并購成功的因素，以啟發(fā)未來有意進(jìn)行跨國并購的汽車企業(yè)，進(jìn)而提高并購成功機(jī)率。目的二：結(jié)合當(dāng)下國際社會大環(huán)境，提出我國企業(yè)在跨國并購方面如何做才能更有機(jī)會成功的結(jié)論。1.3 研究方法與框架1.3.1 研究方法一是文獻(xiàn)研究方法。通

22、過對汽車企業(yè)跨國并購、中國企業(yè)跨國并購動因、影響中國企業(yè)跨國并購成功因素等文獻(xiàn)資料的梳理，為本文探討國內(nèi)企業(yè)如何提升跨國并購成功率提供理論的指導(dǎo)。二是案例分析方法。本文選取了吉利并購的成功案例和上汽并購的失敗案例。將二者在并購背景、并購動因、并購過程、并購后期的整合進(jìn)行對比分析，然后得出結(jié)論。1.3.2 研究框架本文共包含五個(gè)部分。第一部分：主要對案例研究的背景以及研究目的進(jìn)行闡述，同時(shí)介紹論文的研究方法和研究架構(gòu)。第二部分：從中國汽車企業(yè)跨國并購、中國企業(yè)跨國并購動因、中國企業(yè)跨國并購成敗因素三個(gè)方面進(jìn)行理論綜述梳理。第三部分：介紹了并購雙方吉利和沃爾沃、上汽和雙龍的企業(yè)概況，分析了并購方吉

23、利和上汽的并購動機(jī)，并簡單闡述了兩家企業(yè)的并購過程與結(jié)果以及并購后的整合過程。第四部分：從并購背景、并購對象、并購動因、并購過程以及并購后的整合這幾方面對兩個(gè)并購案例進(jìn)行多角度的比較分析，總結(jié)出影響汽車企業(yè)跨國并購成功的因素。第五部分：綜合吉利和上汽并購案的上述總結(jié)，結(jié)合影響并購的成功因素，提出對中國企業(yè)未來進(jìn)行跨國并購具有啟發(fā)性的觀點(diǎn)和建議。2 文獻(xiàn)述評2.1 汽車企業(yè)跨國并購的文獻(xiàn)綜述在汽車企業(yè)關(guān)于跨國并購方面，我國的實(shí)踐與理論研究起步較晚，并且大部分集中在并購的整合上。汪凌志（2004）1針對中國的汽車工業(yè)在跨國并購后的整合問題上，結(jié)合國外汽車企業(yè)的發(fā)展，提出國內(nèi)并購整合應(yīng)該從資產(chǎn)、生產(chǎn)

24、技術(shù)、人力資源、企業(yè)文化、組織制度、營銷這六個(gè)方面進(jìn)行全面整合。趙春艷（2006）2對汽車行業(yè)基于其價(jià)值鏈為主的并購整合問題進(jìn)行實(shí)證分析，提出并購整合應(yīng)從價(jià)值鏈上游、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈、價(jià)值鏈下游這三方面進(jìn)行。隨著我國汽車行業(yè)的快速發(fā)展，我國汽車企業(yè)進(jìn)行跨國并購的數(shù)量逐漸增多。因此，眾多學(xué)者也紛紛投入到汽車企業(yè)跨國的研究中去。王惠萍（2007）3對內(nèi)遷式并購優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，認(rèn)為內(nèi)遷式并購是現(xiàn)階段中國汽車企業(yè)進(jìn)行跨國并購的一種重要形式。郝桂芝（2010）4結(jié)合并購理論，從戰(zhàn)略層面和操作層面對上汽并購雙龍的失敗進(jìn)行深刻分析，提出企業(yè)并購不能盲目，要有計(jì)劃。蔣瑜潔（2016）5則在深刻分析吉利并購沃爾沃

25、案例后，提出在并購結(jié)束后的整合階段，是否確立簡單明確的戰(zhàn)略定位與組織之間的交流機(jī)制對中國企業(yè)跨國并購的成功有重大影響。2.2 跨國并購動因的文獻(xiàn)綜述在跨國并購動因方面，國內(nèi)學(xué)者通過結(jié)合并購理論與實(shí)際案例，表明國內(nèi)本土企業(yè)進(jìn)行跨國并購的動機(jī)是為了獲取有形或無形的資源。李萍（2005）6通過對聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)的分析，認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)可以以獲取核心能力為動機(jī)。劉文綱、汪林生和孫永波（2007）7共同提出國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行跨國并購的首要目的是為了獲取被并購企業(yè)的無形資源，如核心技術(shù)、品牌影響力以及豐富的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)等。黎平海、李瑤、聞拓莉（2009）8引用大量案例，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的

26、目的主要是為了獲得國外企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)與其它資源，借此來進(jìn)一步升級產(chǎn)品，提高市場份額。薛有志、吳超、周杰（2013）9以2011年到2012年間中國上市企業(yè)進(jìn)行跨國并購案例為研究對象，發(fā)現(xiàn)進(jìn)行跨國并購的企業(yè)無形資產(chǎn)比例越少，對待跨國并購的熱情就越高。李彤（2015）10通過對搜集到的國內(nèi)本土企業(yè)海外并購的七百多個(gè)案例進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，按時(shí)間順序整理發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營協(xié)同發(fā)展逐漸成為我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的主要動機(jī)之一。2.3 影響跨國并購成功因素的文獻(xiàn)綜述由于跨國并購在中國發(fā)展比較晚，國內(nèi)學(xué)者對于影響跨國并購成功的因素研究也相對較晚。王云英（2006）11提出重視跨國并購人力資源整合，并運(yùn)用恰當(dāng)?shù)娜肆Y源整合

27、模式，將會大大提高跨國并購成功率。向陽（2006）12深入分析了國內(nèi)跨國并購案例的整合，指出并購后文化整合的成功與否，將大大關(guān)系到企業(yè)跨國并購的成敗。王孟卓（2017）13通過研究表明，在企業(yè)規(guī)模、支付方式、市值賬面比等控制變量不變情況下，整合效應(yīng)與雙方文化差異成反比，即并購雙方文化差異越大，并購后整合效應(yīng)越差，并提出國內(nèi)企業(yè)在跨國并購時(shí)一定要對并購雙方文化不同的考察與評估。李鴻階、張?jiān)摚?012）14通過對2011年中國企業(yè)跨國并購的三百多件案例進(jìn)行綜合研究分析，得出一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平對于中國企業(yè)跨國并購的成敗產(chǎn)生重大影響。倪中新、花靜云、武凱文（2014）15以2007年到201

28、0年A股上市企業(yè)的100多起跨國并購案例為樣本，運(yùn)用數(shù)據(jù)分析工具，得出并購文化整合的高難度、國外規(guī)章制度的考驗(yàn)極大地降低了我國企業(yè)跨國并購的成功率。3 吉利與上汽并購案概述3.1 吉利并購案概述3.1.1 吉利與沃爾沃的概況（1）吉利的概況浙江吉利控股集團(tuán)，創(chuàng)建于一九八六年，最初生產(chǎn)電冰箱零件，后逐漸發(fā)展到電冰柜、建筑裝潢材料以及摩托車等，于一九九七年邁入汽車行業(yè)，是我國首家民營車企。入行以來，吉利以技術(shù)創(chuàng)新和人才培養(yǎng)為首要目標(biāo)，不斷拼搏，不斷努力。如今資產(chǎn)總值超過兩千億元，員工總數(shù)超過七萬多人，連續(xù)六年擠進(jìn)世界伍佰強(qiáng)，連續(xù)十年擠進(jìn)中國汽車十強(qiáng)，被選為“創(chuàng)新型企業(yè)”。剛?cè)胧械募?，以低價(jià)來獲取

29、市場。當(dāng)時(shí)吉利采用“捆綁式”銷售，讓經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品并銷售汽車，自己不直接與消費(fèi)者接觸。這樣做法使得吉利可以放下心來將各種制度完善起來。入世三年，正巧遇到汽車市場熱度升溫，吉利借著這波熱度，快速地成長了起來。而后在銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、售后服務(wù)、人才的培養(yǎng)、科研等方面都下了大功夫。在銷售網(wǎng)絡(luò)這塊，在國內(nèi)，吉利目前擁有700多家4S專營店與1000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。在國外，擁有將近200個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。在售后服務(wù)這塊，吉利斥巨資創(chuàng)辦了呼叫中心，為客戶提供全天候不停歇的呼叫服務(wù)，這在全國來說是非常先進(jìn)的。在人才培養(yǎng)方面，在2000年，吉利斥資數(shù)十億元在北京創(chuàng)辦了吉利學(xué)院。學(xué)校占地1300余畝，建筑面積約45萬平方

30、米，教職工人數(shù)1000余人，各類全日制在校生大約1萬多人。在2007年，吉利為了加強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力力、培養(yǎng)汽車應(yīng)用專業(yè)性人才，投資創(chuàng)建了中國第一所民辦研究生院。在科研方面，吉利在瑞典哥德堡創(chuàng)設(shè)歐洲研發(fā)中心，目的研發(fā)新一代中級車模塊化架構(gòu)。不僅如此，吉利在中國和諸多國家都擁有自己的設(shè)計(jì)基地。這些都為吉利未來更進(jìn)一步的全球化打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（2）沃爾沃的概況1927年， HYPERLINK /item/%E6%B2%83%E5%B0%94%E6%B2%83 t /item/%E6%B2%83%E5%B0%94%E6%B2%83/_blank 沃爾沃，英文簡稱Volvo，這個(gè)汽車品牌在瑞典 HY

31、PERLINK /item/%E5%93%A5%E5%BE%B7%E5%A0%A1 t /item/%E6%B2%83%E5%B0%94%E6%B2%83/_blank 哥德堡橫空出世。經(jīng)過多年的發(fā)展，Volvo汽車以其安全性、舒適性聞名世界。雖然在1999年，沃爾沃轎車業(yè)務(wù)被美國福特汽車收購，但其以注重安全、舒適、高品質(zhì)為核心的價(jià)值觀絲毫沒有改變，反而在這些方面加大創(chuàng)新力度，使得沃爾沃這個(gè)高端豪華品牌更加深入顧客心中。沃爾沃在一段時(shí)間內(nèi)一直是瑞典最大的汽車公司，產(chǎn)業(yè)規(guī)模也是北歐最大的，甚至在全世界也是名列前茅。雖然沃爾沃開發(fā)的車型不是很多，但其在安全性方面投入非常多。在這個(gè)方面，其他汽車公司

32、是難以匹及的。并且，它在安全性方面的多項(xiàng)發(fā)明專利已經(jīng)成為汽車行業(yè)的典范標(biāo)桿。中國汽車消費(fèi)者對沃爾沃這個(gè)品牌不會陌生，1992年，沃爾沃踏入中國，在北京設(shè)立了中國的第一個(gè)辦事處，由此開啟了沃爾沃中國行的發(fā)展進(jìn)程。沃爾沃在中國發(fā)展大致可以劃分兩個(gè)階段，前十年的大戰(zhàn)略規(guī)劃與后十年的大規(guī)模市場滲透。這長達(dá)20來年的發(fā)展，沃爾沃集團(tuán)已將所有的服務(wù)與業(yè)務(wù)覆蓋中國的大部分省份。據(jù)了解，全國已有300多家的經(jīng)銷商與沃爾沃建立了合作關(guān)系。由此可見，無論在國際上，還是在中國，沃爾沃汽車都占據(jù)一席之位。3.1.2 吉利并購的動因分析（1）技術(shù)與品牌阻礙吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型吉利，在進(jìn)入汽車市場的初期，是以低價(jià)來滲入市場，獲

33、取市場份額。隨著國民經(jīng)濟(jì)的大幅度提高，國民對于汽車的需求水平也不斷提高。這時(shí)，吉利意識到安全、環(huán)保的中高端車將逐漸取代價(jià)格低廉的普通車，成為廣大消費(fèi)者購車的首選。于是在2007年，吉利提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃：以技術(shù)優(yōu)勢與品牌服務(wù)為目標(biāo)的核心競爭力替代以成本優(yōu)勢為目標(biāo)的核心競爭力。但是目前吉利本身又根本不具備支配起安全環(huán)保的高端車的技術(shù)水平。為了解決這個(gè)問題，并購沃爾沃的想法油然而生。沃爾沃品牌創(chuàng)立于1927年，在汽車行業(yè)發(fā)展的歷史久遠(yuǎn)，至被吉利并購前，將近80多年時(shí)間。在此期間，沃爾沃汽車在安全性能和環(huán)保方面的研發(fā)，積累了非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，并且擁有領(lǐng)先于國際的自主研發(fā)技術(shù)，其高端大氣、安全舒適的品牌形

34、象已深入人心。沃爾沃的技術(shù)與品牌的優(yōu)勢，是吉利在短時(shí)間內(nèi)根本無法自行建立起來的，因此吉利收購沃爾沃，對于處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的自己，是非常有幫助的。（2）學(xué)習(xí)與借鑒沃爾沃的經(jīng)營管理理念沃爾沃作為一個(gè)享譽(yù)全球的汽車品牌，在全球擁有大量經(jīng)銷商與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，其營銷管理團(tuán)隊(duì)擁有非常豐富的營銷管理經(jīng)驗(yàn)。沃爾沃通過體育與大成本的營銷為自己品牌注入了一種具有高品質(zhì)、挑戰(zhàn)不凡的紳士精神內(nèi)涵，逐漸鎖定了以注重安全、關(guān)愛環(huán)境與追求生活品質(zhì)并且處事低調(diào)的消費(fèi)群體。吉利并購沃爾沃，借此可以充分學(xué)習(xí)到最為先進(jìn)的營銷管理能力，從而提升自身的營銷水平。為后續(xù)進(jìn)入國際汽車市場，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（3）快速擴(kuò)大市場份額近年來，國內(nèi)汽

35、車市場的競爭非常激烈。吉利不僅要與諸如比亞迪、奇瑞等國內(nèi)自主品牌競爭，而且還面臨著國外汽車品牌的挑戰(zhàn)。隨著現(xiàn)在越來越多的國內(nèi)品牌與國外知名品牌的“聯(lián)姻”，生產(chǎn)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，這就使得汽車生產(chǎn)的成本較大幅度的降低。與吉利相比較，這些品牌車不論在價(jià)格還是在質(zhì)量上絲毫不遜色，甚至更有優(yōu)勢。這極大地使吉利賴以生存的成本優(yōu)勢不復(fù)存在，在低端車的市場份額也逐漸減少。收購沃爾沃，能使吉利快速地?cái)U(kuò)大自己的市場份額之外，還能借助其強(qiáng)大生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)規(guī)模降低自身的生產(chǎn)成本，使得自己在低端車市場的價(jià)格與品牌更具吸引力。3.1.3 吉利并購的過程與結(jié)果（1）并購過程早在2002年，在一次吉利內(nèi)部會議上，李書福就表達(dá)了并

36、購沃爾沃的想法。當(dāng)時(shí)因?yàn)槎卟罹鄳沂?，大家都以為是玩笑話。?007年，正值吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初期，吉利越來越認(rèn)識到自己在技術(shù)水平與品牌運(yùn)營等諸多方面的不足，因此對沃爾沃這個(gè)世界級品牌關(guān)注度越來越高。就在這年，穆拉利出任福特CEO，為了能夠更加專注于自身核心品牌的打造，不久便將“一個(gè)福特”戰(zhàn)略推上進(jìn)程，準(zhǔn)備出售沃爾沃等旗下汽車品牌。吉利此時(shí)喜出望外，很快便向福特表示想收購沃爾沃。不料，福特并未重視這個(gè)熱情的中國汽車企業(yè)。再到2008年，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化，金融危機(jī)席卷全球，美國的汽車行業(yè)嚴(yán)重受挫，這為李書福再一次帶來并購沃爾沃的曙光。不久，通過自身的努力，沃爾沃答應(yīng)與吉利搭建了交流平臺，進(jìn)行收購洽談。

37、吉利是鐵了心要收購沃爾沃，在洽談工作上積極主動，也極力向政府游說該項(xiàng)目對于中國汽車未來發(fā)展的好處。最終在2009年2月，吉利成功地拿到了發(fā)改委的批文?？鐕①彽倪^程都不是一帆風(fēng)順的，同樣吉利的收購也是如此。剛開始的交談協(xié)商都很順暢，但在2009年5月，瑞典部分官員認(rèn)為吉利與沃爾沃不僅在國家文化而且在企業(yè)管理方式上存在極大的差異，開始公開反對這樁收購。同年中旬的競標(biāo)，吉利的競爭對手多出了兩個(gè)，收購報(bào)價(jià)由于激烈的競爭被拉升到了28億美元。這顯然讓吉利措手不及，但吉利這方?jīng)]有自亂陣腳，靜下來思考分析，得出雖然競爭方報(bào)價(jià)更高，但此刻金融危機(jī)的烏云還未完全散去，在短時(shí)間要融資20多億美元是非常困難的。后

38、吉利通過各方努力，致使福特最終按期限呈交標(biāo)書，兩家競爭方由于沒能及時(shí)完成融資，相繼退出了競爭。至此，吉利成功收購了沃爾沃。（2）并購結(jié)果在2010年3月28日，吉利和福特簽署了正式收購協(xié)議。吉利花費(fèi)十八億美元，取得沃爾沃百分百股權(quán)。在融資方面，吉利向政府尋求幫助，先后與大慶和嘉爾沃簽署協(xié)議。吉利、大慶、嘉爾沃分別出資四十一億元、三十億元、十億元，股權(quán)比例分別為51%、37%、12%。3.1.4 吉利后期的整合吉利收購沃爾沃，對整個(gè)汽車行業(yè)反響很大。相比國內(nèi)同檔次汽車，吉利占了先機(jī)。但是我們在翹首展望吉利未來輝煌騰達(dá)的同時(shí)，也必須認(rèn)清到，吉利也正面臨著一個(gè)棘手的問題，作為一個(gè)規(guī)模相對有限，風(fēng)險(xiǎn)能

39、力承受有限的民營企業(yè)，吉利到底該怎么做，才能把兩個(gè)在文化和經(jīng)營管理方式完全不同的企業(yè)給成功地結(jié)合起來。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)研報(bào)告顯示，在全球范圍內(nèi)并購失敗例子中，存在有“28定律”，約20%的失敗案例是由前期交易階段處理不當(dāng)導(dǎo)致的，而80%左右的失敗則是由企業(yè)并購之后整合不當(dāng)所造成的。吉利在并購前很早就開始關(guān)注沃爾沃，正式對沃爾沃進(jìn)行并購溝通也持續(xù)了將近三年，可以說吉利對并購沃爾沃做了相當(dāng)多的工作。為了能夠在并購沃爾沃后，將二者成功地的結(jié)合起來，達(dá)到“1+12”的效應(yīng)，吉利在以下幾個(gè)方面花了很大功夫。（1）高低端品牌的“分而治之”沃爾沃汽車，在國際中，一直處在汽車品牌的第一梯隊(duì)，具有悠久的品牌發(fā)展史。

40、吉利，一直被國人認(rèn)定為低端品牌車的代表。針對這種情況，吉利集團(tuán)暫不決定將自己品牌車與沃爾沃進(jìn)行融合。吉利與沃爾沃先在自己各自領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。（2）與汽車有關(guān)業(yè)務(wù)的整合沃爾沃在品牌的定位上是向?qū)汃R、奔馳看齊的，每年在技術(shù)研發(fā)、營銷投入的費(fèi)用幾乎與它們差不多，但是在銷量上卻遠(yuǎn)不及它們，再加上全球金融危機(jī)的影響，導(dǎo)致沃爾沃銷量大幅下降。由于沃爾沃對采購成本高付出的執(zhí)著，銷量又不見起色，這就導(dǎo)致了沃爾沃這個(gè)世界級汽車品牌走向沒落。在其業(yè)務(wù)整合上，吉利沒有改變沃爾沃高端品牌形象的想法，繼續(xù)保留沃爾沃在世界面前高端的品牌形象。為此，吉利繼續(xù)啟用沃爾沃原有管理層，并且留用先前的經(jīng)銷渠道。因此吉利不得不四處舉債

41、。（3）不同文化背景下的人資整合吉利在人事方面，為了第一時(shí)間安撫到沃爾沃員工，立即宣布將繼續(xù)聘用沃爾沃原管理層，保留原有員工。之后，吉利展現(xiàn)出更多的誠意給沃爾沃的原有員工，特別是技術(shù)骨干人才，承諾薪酬待遇不改變，繼續(xù)支付高額的福利費(fèi)給員工。這就使得沃爾沃員工對于企業(yè)被并購后對于失業(yè)的恐懼心理逐漸散去，工作態(tài)度變得更加的積極。（4）不同企業(yè)文化、不同民族文化的整合。據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)研分析，在并購中，并購后的文化整合對于整個(gè)跨國并購的成敗起了很大的作用。不同的企業(yè)文化、不同民族文化的整合，往往會產(chǎn)生不良反應(yīng)。沃爾沃具有悠久的發(fā)展歷史，其企業(yè)文化積累了多年，所沉淀下的文化韻味已經(jīng)滲入到了集團(tuán)的各個(gè)階層。

42、然而吉利這個(gè)汽車品牌發(fā)展時(shí)間不長，企業(yè)文化的建設(shè)也剛起步不久，并且之前沒有經(jīng)營國際企業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)。吉利集團(tuán)顯然已經(jīng)認(rèn)清這個(gè)現(xiàn)實(shí)，因此，吉利方表示一定要尊重沃爾沃多年所積累下的企業(yè)文化，并建立一種適合雙方的文化交流體制，用和平的方式處理雙方因文化的不同所產(chǎn)生的矛盾。3.2 上汽并購案概述3.2.1 上汽與雙龍的概況（1）上汽的概況上汽集團(tuán)，全稱上海汽車集團(tuán)股份有限公司，目前是國家重點(diǎn)扶持的四大汽車集團(tuán)之一，其主營業(yè)務(wù)包括中小型車和汽車配件的產(chǎn)銷以及相關(guān)汽車服務(wù)與金融投資。在2017年，上汽集團(tuán)全年整車銷售累計(jì)銷量達(dá)693萬輛，與2016年相比，增長6.8%。并且同年再次入選財(cái)富中國500強(qiáng)，排名

43、第4位。上汽集團(tuán)不是一家民營企業(yè)，而是屬于國家控股企業(yè)。早在2006年，上汽在汽車銷量上已為國內(nèi)第一，整車銷量達(dá)到大約一百三十萬輛，并入選財(cái)富雜志世界五百強(qiáng)強(qiáng)。所以你可以看到，其實(shí)當(dāng)時(shí)上汽集團(tuán)已經(jīng)是國內(nèi)最有實(shí)力的汽車企業(yè)。然而在當(dāng)時(shí)，與國際上知名汽車企業(yè)巨頭相比，上汽在技術(shù)研發(fā)、自主品牌營銷上還差很多。據(jù)悉，上汽在未來規(guī)劃中，國際業(yè)務(wù)拓展將被被推上集團(tuán)首要發(fā)展的重點(diǎn)。（2）雙龍的概況雙龍汽車公司（簡稱“雙龍”），剛開始雙龍汽車是專門從事生產(chǎn)四輪 HYPERLINK /item/%E8%B6%8A%E9%87%8E%E8%BD%A6 t /item/%E5%8F%8C%E9%BE%99/_bla

44、nk 越野車和特種車，后與奔馳汽車公司結(jié)合，引進(jìn)其先進(jìn)的技術(shù)，逐漸發(fā)展成為一家綜合性的汽車生產(chǎn)制造企業(yè)。雙龍的研發(fā)隊(duì)伍，很早前在韓國便致力于柴油發(fā)動機(jī)研發(fā)。后來在1991年，雙龍又與奔馳在柴油發(fā)動機(jī)研發(fā)上展開了緊密的技術(shù)合作。這舉措不僅極大地提高了雙龍?jiān)诓裼桶l(fā)動機(jī)上的研發(fā)速度，同時(shí)也借奔馳在世界上的影響力提升了知名度。雙龍為研發(fā)出更加低碳環(huán)保、安全舒適的車輛，在最初的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、準(zhǔn)備、測試的各個(gè)環(huán)節(jié)都一直遵循著“Best & Only One”的標(biāo)準(zhǔn)。3.2.2 上汽并購的動因分析（1）尋求先進(jìn)的特有技術(shù)在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，影響公司核心競爭力的最關(guān)鍵因素明顯是以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)的技術(shù)優(yōu)勢。目前中

45、國改革開放已經(jīng)進(jìn)行了30多年，我國的汽車行業(yè)發(fā)展也經(jīng)歷了“以市場換技術(shù)”的初級發(fā)展階段。但是，由于體制的問題，我國汽車企業(yè)在這一發(fā)展中并未實(shí)際壯大起來。中國企業(yè)汽車企業(yè)在與國外汽車企業(yè)合資發(fā)展過程中，往往會被合資方被迫簽訂較為嚴(yán)苛的技術(shù)限制條約。這就導(dǎo)致中國的汽車公司很難通過合資真正提高自身核心技術(shù)水平。上汽集團(tuán)也面臨類似的情況，由于合作伙伴在核心技術(shù)上的限制，上汽不得不通過其他方式解決其核心技術(shù)的問題。海外并購恰能幫助上汽解決這個(gè)問題，通過海外并購，上汽則能直接獲取自身暫不擁有的先進(jìn)的特有技術(shù)，向高端車型邁進(jìn)。（2）提升產(chǎn)品品牌形象品牌永遠(yuǎn)每個(gè)企業(yè)中最珍貴的無形資產(chǎn)。無論哪個(gè)知名品牌，它的發(fā)

46、展絕不是一蹴而就的。對于汽車品牌更需要謹(jǐn)慎管理。中國自主研發(fā)的汽車，由于諸多方面的原因，品牌效應(yīng)與國外知名汽車企業(yè)相比，相差太多，這就造成了我們國產(chǎn)車即使品質(zhì)跟上，但是它的價(jià)格始終不能進(jìn)一步的提升。如果中國汽車企業(yè)能夠有效地兼并國外的知名品牌，對于改善國內(nèi)的汽車品牌，提升國內(nèi)外影響力有極大的推進(jìn)作用。3.2.3 上汽并購的過程與結(jié)果（1）并購過程2003年底，雙龍債權(quán)團(tuán)決定出售雙龍汽車公司。上汽覺得這是千載難逢的機(jī)會，毅然決定參與競標(biāo)。然而世事難料，上汽與雙龍相談甚歡的時(shí)候，中國藍(lán)星集團(tuán)半路加入競標(biāo)，并奪取了上汽的優(yōu)先談判權(quán)。后藍(lán)星集團(tuán)由于沒有獲得發(fā)改委同意而放棄競標(biāo)。當(dāng)時(shí)獲得發(fā)改委同意的只有

47、上汽集團(tuán)，就這樣，上汽與雙龍繼續(xù)進(jìn)行談判。不久后，上汽花了大概三周時(shí)間對雙龍進(jìn)行全面調(diào)查。在這一系列并購前簡單的準(zhǔn)備活動結(jié)束后，上汽與雙龍的談判也進(jìn)入了最后階段。上汽與雙龍工會的交涉談判是與債權(quán)團(tuán)談判同期進(jìn)行的，但與工會的交涉所面臨的問題更為嚴(yán)峻。由于在與工會溝通的不愉快，在2004年7月，雙龍工會領(lǐng)導(dǎo)組織員工開始抗議，并最終迫使上汽與自己達(dá)成一份特殊協(xié)議。其主要內(nèi)容是要求上汽允許工會參與雙龍公司的管理與決策，同時(shí)保證公司員工原有的福利薪酬與就業(yè)穩(wěn)定性以及在技術(shù)方面不私下轉(zhuǎn)移雙龍的核心技術(shù)與先進(jìn)設(shè)備等等。（2）并購結(jié)果2004年10月28日，上汽集團(tuán)與雙龍簽訂協(xié)議，上汽花費(fèi)5億美元收購了雙龍汽

48、車48.92%的股權(quán)。為了實(shí)現(xiàn)對雙龍的絕對控股，上汽通過多次股權(quán)操作，最終把持股份額提升到51.33%。3.2.4 上汽后期的整合并購的整合過程，上汽遭遇了諸多問題。起初，上汽與雙龍完全是兩個(gè)獨(dú)立經(jīng)營。上汽沒有更換雙龍?jiān)瓉淼墓芾韺?，僅是派出了國內(nèi)管理者去韓國視察雙龍。并且，上汽也雄心勃勃地推出了期限一百天的并購整合計(jì)劃。整合初期，上汽與雙龍都保持密切溝通，整合較為順利。但是計(jì)劃永遠(yuǎn)沒有變化來得快。二零零五年韓元的升值使得雙龍汽車出口遭受到了重創(chuàng)。并且在韓國國內(nèi)，國家對于大排量汽車稅負(fù)加重，這就使得雙龍?jiān)俅瓮葡虿焕匚?。在這樣雙重打擊下，雙龍?jiān)诒簧掀①徍蟮牡谝荒昃臀赐瓿射N售目標(biāo)，因此公司虧損大

49、約五百億韓元。2005年年末，由于并購后雙龍汽車業(yè)績的不佳，上汽決定拿雙龍管理層“開刀”，將高層管理人員全部換掉。讓上汽沒想到的是，此次人事的調(diào)整使得雙龍工會反應(yīng)竟然如此強(qiáng)烈，并于11月中旬，以極高的贊成票做出罷工決議。很快雙龍的股價(jià)隨著罷工消息的傳出而直線下降。上汽見事態(tài)愈演愈烈，決定再一次退步。在2005年12月，雙龍工會代表被邀請參觀上汽總部，以求友好協(xié)商，快速解決問題。在上汽屢次安撫并做出承諾下，罷工事件才漸漸平息下去。2006年初，柴油車的補(bǔ)貼被韓國政府砍掉，導(dǎo)致雙龍汽車在韓國市場占有率飛速下滑。同年5月，由于雙龍面臨經(jīng)營上的危機(jī)，上汽決定通過辭退部分雙龍員工來降低運(yùn)營成本，但此舉又

50、導(dǎo)致雙龍工會進(jìn)行了一次大規(guī)模罷工。最終這個(gè)風(fēng)波以上汽的再一次妥協(xié)結(jié)束。4 吉利與上汽跨國并購對比分析4.1 并購背景對比4.1.1 并購背景概括在第三章中，簡單地介紹了吉利和上汽并購案的相關(guān)情況，我們可以大致的了解到它們在并購之前的一些情況，結(jié)合搜尋的相關(guān)材料，整理如下表4.1.1。表4.1.1 并購背景簡要情況并購方營業(yè)收入利潤額國際化情況企業(yè)戰(zhàn)略吉利140億元11.8億元國內(nèi)有汽車企業(yè)跨國并購事例，自身有跨國并購經(jīng)驗(yàn)技術(shù)優(yōu)勢代替成本優(yōu)勢，逐漸步入國際化上汽16.5億元3.1億元國內(nèi)無汽車企業(yè)跨國并購事例通過并購獲取核心技術(shù)，打造自主品牌4.1.2 并購背景對比分析（1）相同點(diǎn)吉利和上汽在進(jìn)

51、行跨國并購前，在其汽車行業(yè)發(fā)展無論從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)還是規(guī)模上升趨勢都比較可觀。吉利與上汽發(fā)展都遇到一個(gè)瓶頸期，需要戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。（2）不同點(diǎn)吉利是民營汽車企業(yè)，而上汽則是國有控股企業(yè)。民營企業(yè)和國企在企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上面差距較大。上汽并購雙龍前，自身沒有跨國并購經(jīng)驗(yàn)，并且國內(nèi)汽車行業(yè)還未出現(xiàn)大型跨國并購事例，無法參考借鑒。而吉利并購沃爾沃前，吉利自身有汽車配件跨國并購經(jīng)驗(yàn)，并且國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)許多車企跨國并購事例，可以參考借鑒的方面很多。4.2 并購對象對比4.2.1 并購對象概括結(jié)合第三章中對沃爾沃和雙龍的簡單介紹，以及結(jié)合收集的材料信息，整理出一個(gè)并購前的簡要概括，見表4.2.1。表4.2.1 并購

52、對象簡要情況并購對象企業(yè)地位財(cái)務(wù)狀況市場地位沃爾沃（吉利）在品牌、舒適安全技術(shù)研發(fā)等均處于國際領(lǐng)先水平，是世界級汽車企業(yè)金融危機(jī)下連年大額虧損全球布局經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，歐美地區(qū)經(jīng)營完善雙龍（上汽）在SUV技術(shù)、柴油發(fā)動機(jī)研發(fā)處于國際領(lǐng)先水平，是韓國國內(nèi)知名企業(yè)受金融風(fēng)暴影響，負(fù)債高，接近破產(chǎn)邊緣在韓國市場占有率排名前幾，重點(diǎn)海外地區(qū)經(jīng)營4.2.2 并購對象對比分析（1）相同點(diǎn)在財(cái)務(wù)方面，沃爾沃與雙龍?jiān)诒徊①徢澳莻€(gè)階段，二者都存在連年虧損的情況。（2）不同點(diǎn)沃爾沃連年的虧損，是由于遭遇全球金融危機(jī)導(dǎo)致市場不景氣，銷量減少，卻堅(jiān)持高成本經(jīng)營導(dǎo)致的，其品牌、技術(shù)、研發(fā)能力等許多無形資源價(jià)值沒有貶值。而雙龍的

53、虧損，一方面是由于金融風(fēng)暴的波及，市場不好，銷量下降。另一方面是由于柴油逐漸地不受認(rèn)可，導(dǎo)致雙龍引以為傲的柴油發(fā)動機(jī)技術(shù)與研發(fā)能力等無形資源的價(jià)值開始貶值。沃爾沃是自主研發(fā)汽車品牌，在安全性能、環(huán)保舒適上都有自己特有的專利技術(shù)，并且吉利在品牌運(yùn)營上與沃爾沃的運(yùn)營理念非常契合。而雙龍汽車依托奔馳技術(shù)，雖在柴油發(fā)動機(jī)、SUV整車設(shè)計(jì)方面有突出表現(xiàn)，但也掩蓋不了主流技術(shù)研發(fā)疲軟的事實(shí)。沃爾沃在中國消費(fèi)者心中的地位高于雙龍，在全球覆蓋經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，尤其歐美地區(qū)，是世界級汽車品牌。而雙龍僅是在韓國較知名，在為數(shù)不多國家有銷售網(wǎng)絡(luò)布局。4.3 并購動因?qū)Ρ?.3.1 并購動因概括根據(jù)第三章的動因介紹，整理一

54、個(gè)簡要的概括，見表4.3.1。表4.3.1 并購動因簡要情況并購事件動因概括吉利并購沃爾沃技術(shù)與品牌阻礙吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)與借鑒沃爾沃的經(jīng)營管理理念快速擴(kuò)大市場份額上汽并購雙龍尋求SUV研發(fā)技術(shù)打造本土自主品牌車4.3.2 并購動因?qū)Ρ确治觯?）相同點(diǎn)吉利并購沃爾沃與上汽并購雙龍有諸多共同的目的。吉利與上汽通過并購，主要目的是想獲得先進(jìn)汽車研發(fā)技術(shù)。我國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著自主研發(fā)慢且國際汽車技術(shù)更新太快的問題，因此，通過并購來獲得技術(shù)成了明智選擇。吉利與上汽通過并購，可以增強(qiáng)自身品牌實(shí)力和市場力量。國外知名品牌在國人心中的認(rèn)可度較高，作為高品質(zhì)的代名詞深入國人心中。通過并購，將會逐漸改善國人對于國

55、產(chǎn)品牌品質(zhì)低的刻板印象。（2）不同點(diǎn)吉利，作為一家沒有同行外資入駐的民營汽車企業(yè)，入行的時(shí)候，它的研發(fā)技術(shù)、汽車品牌都不夠成熟。當(dāng)時(shí)吉利戰(zhàn)略選擇就是占領(lǐng)低端車市場。隨著企業(yè)的茁壯成長，加之其它國產(chǎn)低端車的大批出現(xiàn)，吉利的市場訴求開始改變。這也是吉利選擇收購沃爾沃的重要原因。而上汽，通過與國外品牌合資生產(chǎn)汽車，市場占有率，名聲在國內(nèi)都比較高，但其自主品牌研發(fā)技術(shù)比較弱，加之合資品牌企業(yè)的技術(shù)不共享性，上汽自主品牌研發(fā)道路走得非常艱辛。因此并購有成熟整車研發(fā)技術(shù)的國外品牌成了當(dāng)下之急。4.4 并購過程對比4.4.1 并購過程概括根據(jù)第三章并購過程的介紹，簡單概括如下表4.4.1。表4.4.1 并購

56、過程簡要情況并購事件過程概括吉利并購沃爾沃很早之前就構(gòu)想并購沃爾沃全方位調(diào)研并購可行性積極主動與沃爾沃溝通派出多支專業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)助并購工作與工會友好協(xié)商，安撫工會人員上汽并購雙龍并購前開展為期三周的調(diào)研對工會的妥協(xié)，簽約限制條約4.4.2 并購過程對比分析（1）相同點(diǎn)吉利與上汽的并購過程都不是一帆風(fēng)順，都遇到工會的阻擾，競爭對手的壓力等等一系列問題。（2）不同點(diǎn)并購前對對方的了解不同。吉利并購沃爾沃的構(gòu)想是由來已久的，吉利很早就對沃爾沃進(jìn)行全方面的研究與學(xué)習(xí)，沃爾沃就相當(dāng)于吉利的學(xué)習(xí)的榜樣。因此沃爾沃對于吉利應(yīng)該算是比較熟悉了。而上汽是在雙龍債權(quán)團(tuán)決定賣雙龍汽車，才有并購它的想法?？鐕鴪F(tuán)隊(duì)選擇不同

57、。吉利的跨國并購團(tuán)隊(duì)在專業(yè)度上高于上汽集團(tuán)。調(diào)研時(shí)間長短的不同。上汽一心看重的是雙龍的汽車技術(shù)，而忽略其它方面的調(diào)研與分析。在并購前，也只對雙龍開展為期三周的審查。而吉利由于長期的關(guān)注沃爾沃，對沃爾沃各方面了解十分到位。與工會協(xié)商方式與結(jié)果不同。吉利深知工會對于跨國并購的重要性，在與工會協(xié)商環(huán)節(jié)，事先釋放極大的善意，以口頭允諾方式把工會員工的顧慮打消，進(jìn)而得到工會的極大支持。而上汽顯然沒有意識到這個(gè)，被工會以罷工方式脅迫簽約條約。4.5 并購整合對比4.5.1 并購整合概括根據(jù)第三章整合過程的介紹，簡單概括如下表4.5.1。表4.5.1 并購整合簡要情況并購事件整合概括吉利并購沃爾沃將高低端品

58、牌分開運(yùn)營。重視不同文化背景下的人資整合。重視不同企業(yè)文化、不同民族文化的整合。上汽并購雙龍忽視不同文化背景下的人資整合。對不同企業(yè)文化、不同民族文化的研究不夠4.5.2 并購整合對比分析（1）相同點(diǎn)吉利與上汽在并購?fù)瓿珊?，都陸續(xù)地在財(cái)務(wù)資金上向?qū)Ψ皆鲑Y以渡過危機(jī)。這就導(dǎo)致吉利與上汽都增加了極為沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。吉利與上汽在品牌運(yùn)營上都是分開的，各自運(yùn)營。（2）不同點(diǎn)人力資源整合的不同首先，上汽對雙龍的工會文化不夠重視。上汽為減少成本，提出精簡人員的措施，遭到了工會的罷工抵制，進(jìn)而導(dǎo)致雙龍員工工作積極性下降，生產(chǎn)效率降低。其次，在并購后，上汽集團(tuán)對于雙方人才的交流不夠重視。而吉利的做法是一開始便

59、強(qiáng)調(diào)對沃爾沃的員工要悉心愛護(hù)，時(shí)刻保障員工的利益。在并購后，吉利保留了原有管理層，不改變原有的人才管理機(jī)制，并且不通過裁員，減少福利的方式來降低成本。不僅如此，為了讓雙方更加的了解對方，吉利經(jīng)常會派出學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)前往沃爾沃總部學(xué)習(xí)與交流。組織文化整合的不同上汽與雙龍，在企業(yè)文化和國家文化都存在較大的差別。在并購的文化整合上，上汽對雙龍最具領(lǐng)導(dǎo)的工會文化不夠重視，沒有知根知底了解它們，只以中國的工會地位來看待它，最終導(dǎo)致工會罷工頻繁上演。而吉利，它與沃爾沃在安全環(huán)保等核心理念上的相似，使得雙方企業(yè)的汽車文化能夠得到了比較好的契合。并且吉利很是推崇沃爾沃重視人人平等的公司理念，鼓勵大家積極提出良好的建

60、議。不僅如此，吉利對沃爾沃的團(tuán)隊(duì)精英、工廠、研發(fā)中心和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)都充分予以保留。在對待工會方面，吉利也是非常的友好，積極與其溝通，把它當(dāng)作優(yōu)質(zhì)的合作伙伴。4.6 汽車企業(yè)跨國并購成功因素分析4.6.1 正確的自我認(rèn)識吉利在并購沃爾沃前不僅對自己公司現(xiàn)狀有正確的認(rèn)識，而且對自身所具有的跨國并購經(jīng)驗(yàn)有清楚的認(rèn)識。在公司現(xiàn)狀認(rèn)識上，吉利深刻知道自己若想進(jìn)一步發(fā)展壯大，必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。沃爾沃汽車在安全、環(huán)保的核心理念與自己是相契合的，但自身在管理、技術(shù)、研發(fā)、人才等方面與沃爾沃存在很大差距。在對自身所具有的跨國管理經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識上，吉利知道自己雖然有過零部件并購經(jīng)驗(yàn)，但遠(yuǎn)不及大型跨國并購。吉利有了這些深刻