組織構造基礎講義

1、組織構造基礎講義學習目標區(qū)分決定組織結構的六個要素解釋官僚結構的特點描述矩陣結構識別虛擬組織的特點指出管理者想要創(chuàng)建無邊界組織的原因指出不同組織結構的差異所在，并比較機械模型和有機模型分析不同的組織設計對員工行為的意義組織結構的基礎21、組織結構組織結構界定了對工作任務進行正式劃分、組合和協調的方式管理者設計組織結構時，必須考慮的結構問題組織結構的基礎31、組織結構組織結構的基礎4工作專門化把活動分解成相互獨立的工作崗位時，應細化到什么程度部門化對工作崗位進行組合的基礎是什么指揮鏈員工個體和群體向誰匯報工作控制跨度一名管理者可以有效率、有效果地領導多少員工集權與分權決策權應該放在哪一級正規(guī)化規(guī)

2、章制度在多大程度上指導員工和管理者的行為1、組織結構1.1 工作專門化描述把組織中的工作活動分解成單獨的工作崗位的程度工作專門化的實質是把工作分解成若干步驟，每一個體只完成其中一個步驟。其核心是，每個人專門從事工作活動的一部分，而不是全部活動組織結構的基礎51、組織結構1.1 工作專門化優(yōu)點：提高工作效果和效率；減少了變動工作任務所花費的時間；挑選和培訓員工的成本也較低。組織結構的基礎61、組織結構1.2 部門化通過工作專門化來劃分工作崗位之后，就需要對它們進行組合以協調相同或相似的工作任務對工作崗位進行組合的基礎稱為部門化組織結構的基礎71、組織結構1.2 部門化（1）對工作崗位進行組合的最

3、常用辦法依據所從事的職能主要優(yōu)勢：把同類專業(yè)人員集中在一起，提高了工作效率組織結構的基礎81、組織結構1.2 部門化（2）根據組織提供的產品或服務類型來進行部門化主要優(yōu)勢：增強了對績效所需承擔的責任組織結構的基礎91、組織結構1.2 部門化（3）根據地域進行部門化組織結構的基礎101、組織結構1.2 部門化（4）依據顧客的類型進行部門化組織結構的基礎111、組織結構1.2 部門化（5）依據流程進行部門化主要適用于服務和產品需要分步驟進行的活動組織結構的基礎121、組織結構1.3 指揮鏈指揮鏈是一條從組織最高層貫穿到最基層，明確規(guī)定誰像誰匯報工作的不間斷的職權線組織結構的基礎131、組織結構1.

4、3 指揮鏈兩個輔助概念：職權和統一指揮職權是管理崗位所固有的發(fā)布命令并且使下屬遵從命令的權利，人們預計這種命令會被遵從和執(zhí)行統一指揮原則有助于保持職權鏈條的連續(xù)性和完整性。它意味著一名下屬應該有且只有一位直接上司組織結構的基礎141、組織結構1.4 控制跨度控制跨度在很大程度上決定了一個組織要設置的層級和管理者數量。當其他條件相同時，控制跨度越寬，組織就越有效率組織結構的基礎151、組織結構1.4 控制跨度狹窄控制跨度的缺點：（1）管理層級增多，管理成本會大幅增加（2）使組織中的垂直溝通更加復雜（3）控制跨度過窄容易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性組織結構的基礎161、組織結構1.5 集權

5、與分權集權指的是組織的決策權集中于一點的程度在集權組織中，高層管理者做出所有的決策，基層管理者只負責執(zhí)行高層管理者的指示在分權組織中，決策權下放給最接近實際行動的管理者組織結構的基礎171、組織結構1.6 正規(guī)化正規(guī)化指的是組織中的工作實現標準化的程度。一種工作的正規(guī)化程度越高，意味著從事該工作的人對于工作內容、工作時間、工作手段的自主權越低工作的標準化程度越高，員工自行決定工作方式的權力就越小，工作標準化不僅消除了員工實施其他方案的可能性，還使得員工無需考慮其他選擇方案組織結構的基礎182、一般組織設計（1）簡單結構特點：結構不復雜，部門化程度低，控制跨度寬，權力集中在一個人手中，正規(guī)化程度

6、低缺陷：難以適用于除小型組織以外的其他組織組織結構的基礎192、一般組織設計（2）官僚結構特點：通過工作專門化獲得十分規(guī)范的操作任務，非常正規(guī)的規(guī)章制度，組織職能部門，集權化，控制跨度窄，決策通過指揮鏈下達。優(yōu)勢：能夠以高效的方式實施標準化的活動不足：工作專門化會導致各部門之間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上；過分拘泥于遵守規(guī)則組織結構的基礎202、一般組織設計（3）矩陣結構矩陣結構是兩種部門化形式的融合職能部門化和產品部門化組織結構的基礎212、一般組織設計（3）矩陣結構特點：打破了統一指揮原則，雙重指揮鏈優(yōu)勢：有助于協調一些比較復雜但又互為依存的活動；減少官僚主義現象；

7、可以更好地配置不同類型的專業(yè)人員并實現規(guī)模經濟不足：雙重指揮會帶來混亂，使組織增加爭權奪利的傾向，并給員工帶來壓力組織結構的基礎223、組織設計的一些新方案（1）虛擬組織虛擬組織通常是核心成員數量很少，其大部分業(yè)務職能被外包出去的組織從結構角度來講，虛擬組織是高度集權化的，其部門化程度很低，甚至根本沒有它在最大程度上避免了官僚結構的管理成本，也降低了長期的風險和成本組織結構的基礎233、組織設計的一些新方案（1）虛擬組織組織的核心是一小群高層管理人員，他們的工作是直接監(jiān)控組織內部的所有活動，并協調本組織與為自己執(zhí)行生產、流通以及其他重要業(yè)務職能的組織之間的關系組織結構的基礎243、組織設計的一

8、些新方案（1）虛擬組織主要優(yōu)勢：靈活性劣勢：角色、目標和責任都是不明確的，缺乏文化認同和共同目標；共享信息和知識十分困難；限制創(chuàng)新組織結構的基礎253、組織設計的一些新方案（2）無邊界組織減少公司內部的縱向界限和橫向界限無邊界組織尋求的是取消指揮鏈，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是獲得充分授權的工作團隊通過取消組織的縱向界限，管理層可以使組織層級更為扁平化，并且盡可能減少頭銜和級別減少橫向界限方法：以跨職能團隊取代職能部門，圍繞工作流程來組織活動或利用橫向調動，讓員工在不同的職能部門進行工作輪換組織結構的基礎264、組織結構的主要決定因素機械模型特點：高度的工作專門化嚴格的部

9、門化指揮鏈明晰控制跨度窄決策集權化高度正規(guī)化組織結構的基礎274、組織結構的主要決定因素有機模型特點：跨職能團隊跨層級工作團隊信息自由流動控制跨度寬決策分權化正規(guī)化程度低組織結構的基礎284、組織結構的主要決定因素4.1 戰(zhàn)略組織結構是實現組織目標的一種手段，而組織目標源于組織的總體戰(zhàn)略，組織結構應該服從組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略維度創(chuàng)新、成本最小化、模仿（1）創(chuàng)新戰(zhàn)略致力于實現有意義的、獨特的創(chuàng)新。創(chuàng)新企業(yè)會使用有競爭力的薪酬和福利去吸引最優(yōu)秀的人才，并鼓勵員工冒險組織結構的基礎294、組織結構的主要決定因素4.1 戰(zhàn)略（2）追求成本最小化戰(zhàn)略的組織會實行嚴格的成本控制，限制各種不必要的費用，降低價格來銷

10、售基本產品（3）奉行模仿戰(zhàn)略的組織設法尋求風險最小化而利潤最大化組織結構的基礎304、組織結構的主要決定因素4.1 戰(zhàn)略組織結構的基礎31創(chuàng)新戰(zhàn)略有機結構靈活性成本最小化戰(zhàn)略機械結構效率和穩(wěn)定性模仿戰(zhàn)略機械結構實現嚴密的控制并降低當前活動的成本有機機構追求新事業(yè)4、組織結構的主要決定因素4.2 組織規(guī)模組織規(guī)模對組織結構有顯著影響大型組織比小型組織更加工作專門化和部門化，有更多的縱向層級和規(guī)章制度隨著組織不斷擴展，規(guī)模的影響力會漸漸減弱組織結構的基礎324、組織結構的主要決定因素4.3 技術技術描述一個組織把投入轉化為產出的方式。每個組織都至少擁有一種將人、財、物等資源轉化為產品或服務的技術對

11、技術進行區(qū)分的一個常用標準是常規(guī)化程度常規(guī)活動以自動化和標準化的操作為特點非常規(guī)活動是根據客戶要求而專門定制的活動組織結構的基礎334、組織結構的主要決定因素4.4 環(huán)境一個組織的環(huán)境包括在組織外部可能對組織績效造成潛在影響的各種機構或力量一個組織的結構會受到環(huán)境不確定性的影響組織的環(huán)境存在三個關鍵維度：容量、易變性、復雜性組織結構的基礎344、組織結構的主要決定因素4.4 環(huán)境（1）容量指的是環(huán)境可以支持組織成長和發(fā)展的程度富饒的、不斷發(fā)展的環(huán)境可以產生豐碩的資源，在組織面臨資源短缺的時候能夠為組織提供緩沖的余地組織結構的基礎354、組織結構的主要決定因素4.4 環(huán)境（2）易變性描述的是環(huán)境

12、的不穩(wěn)定程度當環(huán)境中存在大量不可預測的變化時，這種環(huán)境就是動態(tài)的，此時管理層難以作出準確的預測組織結構的基礎364、組織結構的主要決定因素4.4 環(huán)境（3）復雜性指環(huán)境要素的異質性和集中程度簡單的環(huán)境是同質的，集中的以異質性和分散性為特點的環(huán)境是復雜的、多元化的，存在大量的競爭對手組織結構的基礎374、組織結構的主要決定因素4.4 環(huán)境當組織在稀缺的、動態(tài)的和復雜的環(huán)境中運作時，面臨的不確定性最大因為這種環(huán)境具有高度的不可預測性，可供組織犯錯的機會很少，而且存在多種多樣的歡迎要素需要組織進行持續(xù)監(jiān)控組織結構的基礎384、組織結構的主要決定因素4.4 環(huán)境環(huán)境的不確定性和組織結構的不同安排有關環(huán)

13、境的稀缺性、動態(tài)性和復雜性越強，就越應該采用有機結構環(huán)境的豐富性、穩(wěn)定性和簡單性越強，就越可以考慮實行機械結構組織結構的基礎394、組織結構的主要決定因素組織結構的基礎40原因戰(zhàn)略規(guī)模技術環(huán)境結構設計機械有機 績效與滿意度受到個體差異和文化規(guī)范的調節(jié)決定導致5、組織設計和員工行為在高度正規(guī)化、結構化的機械組織中，正式規(guī)章制度和成都的公平程度是員工滿意度的十分重要的預測指標在更加個人化、更具個人特色的有機組織中，員工更加看重人際公平組織結構的基礎415、組織設計和員工行為工作專門化更高的員工生產率工作滿意度降低控制跨度考慮員工的經驗、能力、工作任務的結構化程度等等集權集權程度較低的組織中存在更高

14、的自主性滿意度組織結構的基礎42案例分析 10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。她向院長申述，她在產科當護士長四個月了，有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。 昨天早上7：45，黛安娜來到辦公室就發(fā)現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給她的。要求黛安娜上午10點鐘上交一份床位利用情況報告，下午在向董事會作匯報時用，寫這樣一份報告至少要花一個半小時。組織結構的基礎43案例分析 30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問，為什么有兩位護士不在班上。 黛安娜告訴喬伊斯，雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從她

15、那里要走的，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。喬伊斯要求黛安娜立即讓這些護士回到產科部。一個小時以后，還會回來檢查是否把這事辦好了。組織結構的基礎44案例分析思考題：1、巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的，組織結構圖是如何的2、有人越權行事了嗎？3、戴維斯博士能做些什么改進現狀?4、黛安娜可以利用哪些權力基礎來使自己更好地處理沖突的要求？組織結構的基礎45組織結構圖院長醫(yī)務處處長外科主任外科醫(yī)生主任護士護士監(jiān)督員產科護士長產科護士外科護士長外科護士組織結構的基礎46問題分析2、有人越權行事了嗎？（1）外科主任雷諾茲在急診外科手術缺人手時，沒經過主任護士杰克遜的同意，直接到婦產科借用走兩名護士

16、，屬跨科室行使權力。 （2）產科護士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領導基層護士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權層級鏈行事。 組織結構的基礎47問題分析4、波蘭斯基可以利用哪些權力基礎來使自己更好地處理沖突的要求？(1)發(fā)揮自己應有的權力。權力有五種來源或基礎：強制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。對照分析，可采取強制權力，在影響了本科室工作人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無效的情況下使用。 (2)向本科室的直接主管基層護士監(jiān)督員反映，由她向主任護士匯報，統籌安排，調配人員。出了問題后，黛安娜應及時請示匯報，由監(jiān)督員妥善處理，以防正面沖突。即黛安娜采取一種與職位相關的職權