扁平化組織結構-

1、目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc265247283 摘 要 PAGEREF _Toc265247283 h 3 HYPERLINK l _Toc265247284 一、緒論 PAGEREF _Toc265247284 h 4 HYPERLINK l _Toc265247285 一課題的應用背景 PAGEREF _Toc265247285 h 4 HYPERLINK l _Toc265247286 二研究意義和目的 PAGEREF _Toc265247286 h 4 HYPERLINK l _Toc265247287 二、扁平組織的優(yōu)勢 PAGEREF _

2、Toc265247287 h 5 HYPERLINK l _Toc265247288 一扁平化組織與傳統(tǒng)的企業(yè)組織構造區(qū)別 PAGEREF _Toc265247288 h 5 HYPERLINK l _Toc265247289 二扁平組織的優(yōu)勢特點 PAGEREF _Toc265247289 h 5 HYPERLINK l _Toc265247290 1、構造上非嚴格的等級排列 PAGEREF _Toc265247290 h 5 HYPERLINK l _Toc265247291 2、構造中的角色不固定 PAGEREF _Toc265247291 h 5 HYPERLINK l _Toc265

3、247292 3、權力地位不取決于職位 PAGEREF _Toc265247292 h 6 HYPERLINK l _Toc265247293 4、管理者的管理技能更豐富 PAGEREF _Toc265247293 h 6 HYPERLINK l _Toc265247294 三、扁平化改革的必要性和緊迫性 PAGEREF _Toc265247294 h 6 HYPERLINK l _Toc265247295 一扁平化改革的必要性 PAGEREF _Toc265247295 h 6 HYPERLINK l _Toc265247296 二扁平化改革的緊迫性 PAGEREF _Toc26524729

4、6 h 7 HYPERLINK l _Toc265247297 四、實現扁平化組織構造的意義及途徑 PAGEREF _Toc265247297 h 7 HYPERLINK l _Toc265247298 一進展組織構造扁平化方向改造的意義 PAGEREF _Toc265247298 h 7 HYPERLINK l _Toc265247299 二進展扁平化改造的途徑 PAGEREF _Toc265247299 h 8 HYPERLINK l _Toc265247300 五、組織扁平化的風險 PAGEREF _Toc265247300 h 9 HYPERLINK l _Toc265247301 一

5、管理控制的風險 PAGEREF _Toc265247301 h 9 HYPERLINK l _Toc265247302 二人才流失的風險 PAGEREF _Toc265247302 h 9 HYPERLINK l _Toc265247303 三企業(yè)核心競爭力被消弱的風險 PAGEREF _Toc265247303 h 10 HYPERLINK l _Toc265247304 四技術風險 PAGEREF _Toc265247304 h 10 HYPERLINK l _Toc265247305 六、扁平化組織應用實例分析及啟示 PAGEREF _Toc265247305 h 10 HYPERLIN

6、K l _Toc265247306 一美國高校圖書館扁平化組織構造應用 PAGEREF _Toc265247306 h 10 HYPERLINK l _Toc265247307 二中國工商銀行廈門分行扁平化改革 PAGEREF _Toc265247307 h 11 HYPERLINK l _Toc265247308 三扁平化組織構造實際利用啟示 PAGEREF _Toc265247308 h 12 HYPERLINK l _Toc265247309 1、選取適宜時機實施扁平化構造改革的必要性 PAGEREF _Toc265247309 h 12 HYPERLINK l _Toc26524731

7、0 PAGEREF _Toc265247310 h 12 HYPERLINK l _Toc265247311 七、總結 PAGEREF _Toc265247311 h 13 HYPERLINK l _Toc265247312 參考文獻 PAGEREF _Toc265247312 h 14摘 要在現今這個企業(yè)外部環(huán)境快速變化的時代，一種通過減少組織層次來提高組織信息收集，信息傳遞和組織決策的效率，最后發(fā)揮組織成員的內在潛力和創(chuàng)新能力，從而提高組織整體績效的組織構造形式應運而生，這就是偏平化。扁平化是一種趨勢，它通過減少組織層次來提高組織信息收集，信息傳遞和組織決策的效率。最后發(fā)揮組織成員的內在潛

8、力和創(chuàng)新能力，從而提高組織整體績效。本文在論述了扁平化的應用背景及研究意義及目的后，詳細分析了企業(yè)扁平化組織構造的優(yōu)勢及扁平化改革的必要性和緊迫性，并討論了實現扁平化的意義、途徑及風險，最后對本文進展了總結。關鍵詞：扁平化組織構造、管理幅度理論、扁平組織、企業(yè)新開展、管理機制一、緒 論一課題的應用背景傳統(tǒng)組織的特點表現為層級構造這在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中是效率較高的一種組織形式。傳統(tǒng)層級構造的這種形式源于經典理論中的“管理幅度理論。管理幅度理論認為。一個管理者由于精力、知識、能力、經歷的限制，所能管理的下屬人數是有限的。隨著下屬人數的增加，可能存在的相互人際關系數將呈指數增加。信息量和管理幅度也

9、是如此，當下屬人數增加到一定程度就超越了管理者所能有效管理的范圍，而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。當一個組織的人數確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。一些大企業(yè)的決策者在進展管理時，其信息要通過眾多管理層最后傳遞到最基層不僅需要較長時間而且傳遞過程中可能出現信息失真、扭曲。層級構造的組織形式在新經濟條件下遇到強大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越大產生了一大批被稱為“恐龍的超級跨國公司，企業(yè)管理層級已經多得難以有效運作；二是外部環(huán)境快速變化，且變化相當快。外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應變。具備極強適應性，較多的管理層次構造所缺少的恰恰正是對

10、變化的快速感應能力和適應性。二研究意義和目的如何解決層級構造的組織形式在現代環(huán)境下面臨的難題。最有效的方法是扁平化。扁平化是一種趨勢，它通過減少組織層次來提高組織信息收集，信息傳遞和組織決策的效率。最后發(fā)揮組織成員的內在潛力和創(chuàng)新能力，從而提高組織整體績效。所謂扁平化組織構造，就是一種通過減少管理層次壓縮職能機構。裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，它具有敏捷，靈活，快速，高效的優(yōu)點。扁平化組織并無統(tǒng)一的構造或模式而是具有一種。生物性自控能力。在這種模式之中觀點，能力和資源可以自由流動，流向最需要之處，這才是組織扁平化的精華所在。二、扁平組織的優(yōu)勢一扁平化組織與傳統(tǒng)的企業(yè)組織

11、構造區(qū)別扁平化組織與傳統(tǒng)的企業(yè)組織構造存在著本質區(qū)別：一是中間層次多少的差異；二是科學技術在管理層中運用程度的差異；三是用工多少的差異；四是信息傳遞速度和準確性的差異；五是本錢費用的差異；六是效率、效益的差異。扁平化組織構造應變能力強，解決問題快，傳遞信息準，本錢費用低，競爭能力強。扁平化組織的競爭優(yōu)勢在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調本錢同時還大大提高了企業(yè)對市場和顧客的反響速度及滿足市場與客戶需要的能力。因為現代市場競爭的挑戰(zhàn)不完全是來自效率而主要是來自對顧客需要的滿足程度。一個“活性化的企業(yè)組織應是最大限度的滿足顧客需要的組織。從根本意義上講，組織扁平化能對市場環(huán)境變化作出更為快速的反響，向顧

12、客提供優(yōu)價的產品或效勞。這是今天企業(yè)在市場競爭中制勝的法寶而信息技術的開展和應用為扁平化提供了技術支持和管理平臺。二扁平組織的優(yōu)勢特點隨著認識的不斷深入，扁平化組織構造便呼之即出，它實現了企業(yè)組織構造扁平化、管理彈性化，信息集成化，促使企業(yè)以超越企業(yè)本身固有的模式的更快更靈活的方式滿足客戶不斷變化的需求。扁平化組織構造具有如下主要特征：1、構造上非嚴格的等級排列它在構造上是由假設干部門組成的聯盟，非嚴格的等級排列。各部門相互依賴，在關鍵技術和問題解決上互相幫助，其地位與核心機構平等。核心機構選擇、調整企業(yè)的戰(zhàn)略方向，設計各局部共享的組織根底，創(chuàng)造促成向心力的企業(yè)文化，保證各部門的相互合作，而各

13、項工作那么由各部門共同來完成。2、構造中的角色不固定企業(yè)各部門在扁平化組織構造中的角色不是固定的，而是動態(tài)變化的。由于企業(yè)活動的工程及其進展情況不斷變化，部門在組織網絡構造中應不斷調整。3、權力地位不取決于職位企業(yè)部門在扁平化組織構造中的權力地位不是取決于某職位因為職位大多是平行的，而非縱向排列的，而是在于他們擁有的不同知識和信息。簡言之，扁平化組織構造應具有集權和分權的統(tǒng)一、穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一、一元性與多元性的統(tǒng)一。扁平化組織機構的一個顯著特征是企業(yè)資源和權力側重于基層。決策權的下放按流程組織自我管理團隊擁有各種資源并賦予決策權，員工主動參與決策管理，充分發(fā)揮主動性和積極性管理的任務被委托到更

14、低的層次。使授權賦能更加深入。4、管理者的管理技能更豐富直線管理者的管理技能更豐富多樣。隨著組織扁平化程度的加強直線管理人員需要有更強的戰(zhàn)略管理能力，同時，還要實施自主管理，而這又要求管理者有一定的溝通技巧，對沖突管理的技能管理要求也提高了。三、扁平化改革的必要性和緊迫性一扁平化改革的必要性在以信息技術支持的知識經濟時代，傳統(tǒng)的“官僚構造(bureaucracy)組織模式越來越難以適應快速變化的社會要求，這種構造的特點是通過職務專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)那么；以職能部門劃分工作任務；實行集權式決策，控制跨度狹窄；通過命令鏈進展經營決策，維持日常的組織運營順利進展。其主要優(yōu)勢在于能夠高效地進

15、展標準化活動操作；缺乏是工作專門化導致了各個分部門之間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上，同時對變革的反響速度太慢，壓抑了員工的創(chuàng)造性和積極性。傳統(tǒng)組織的突出特點表現為級構造。在傳統(tǒng)管理模式之下，當組織規(guī)模擴大而管理幅度又有其極限時，管理層次就會逐步增加。層級構造的組織形式在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但在前外部環(huán)境快速變化的市場環(huán)境下，企業(yè)必須快速應變，具備極強的適應性。傳統(tǒng)管理層次眾多的層級構造所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。錢德勒的組織構造理論和權變思想認為，當一個組織外部環(huán)境的變化需要有效地運用它的資源時，就必須改變它的開展策略。而

16、新的策略必然引起內部構造的改革，否那么策略將歸于無效。解決層級構造的組織形式在現代環(huán)境下所面臨難題的最有效的方法就是扁平化。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效方法是增加管理層次，而現在的有效方法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮成扁平狀的組織形式。二扁平化改革的緊迫性分權管理成為一種普遍趨勢。金字塔狀的組織構造是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之問相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作。企業(yè)快速適應市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化?，F代信息技術的開展。

17、特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。四、實現扁平化組織構造的意義及途徑一進展組織構造扁平化方向改造的意義從辯證唯物主義角度看問題任何事物都有兩面性，進展組織構造改革削減層次、實現組織構造扁平化也不例外扁平化的組織構造也有其弊端。如這顯然會加重管理者的負擔。使之陷于處理日常事務性工作之中，還有可能出現失控的危險。我們的任務就在于權衡利弊，興利除弊，經過權衡后，我們可以得到這一結論：進展組織構造扁平化方向改造，是利大于

18、弊的，進展組織構造扁平化方向改造，對于企業(yè)有很大的意義：1.由于管理層次的減少，相應的管理人員的數量也就大大減少，這大大降低了人工費用計人產品本錢的人工費用也就降低。從而大大降低了企業(yè)的本錢，對于企業(yè)降低管理本錢大有裨益。2.實行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一個管理人員的下屬人員大大增加，管理者不可能做到事必躬親，這就要求下屬有較高的工作能力和高度的責任感，這對于改善和提高員工的整體素質非常有好處。3.削減了中間層次后，使得企業(yè)的層級減少，各個層級之間的信息傳遞速度大大提高，促進了上下級之間的溝通，管理層決策的效率也相應地得到提高。4.管理幅度加大后，使得管理員必須適當放權，這樣才能很好地

19、發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性也即上司的放權、放手、放心換來下屬的盡職、盡責、盡力。另外人員精干后。加大了員工的責任。迫使員工自我加壓，促使人員快速成長，有利于組織的長遠開展。企業(yè)管理的境界是靠長期的積累而得表達的。是無數管理細節(jié)的凝結?！肮芾頉]有永恒的答案，只有永遠的問題。扁平化管理是相對先進的管理模式企業(yè)必須根據自身的實際情況。反復實踐在實踐中豐富。完善和開展扁平化管理思想，走出符合企業(yè)開展的新路因此，實施扁平化改革是現代企業(yè)的必然選擇。二進展扁平化改造的途徑管理者所處的層次、工作本身的性質、組織所處的政治環(huán)境和經濟環(huán)境等等因素都會影響到企業(yè)層級的設置從而影響組織機構扁平化的進程，但具體來講，可

20、以主要從以下幾方面著手進展扁平化：1調整企業(yè)高層管理者的角色和領導方式。扁平化組織機構要求企業(yè)要有科學的管理根底。日常事務按程序化規(guī)章制度執(zhí)行，以使管理人員有更多的時間從事非程序化決策。在扁平化組織管理下，要組織跨部門團隊以援助者和訓練者的角色以提高應變力和平衡力。管理者在實踐中懂得授權。懂得激發(fā)員工自主管理的創(chuàng)造力。才能完成新構造下的角色要求。2全面提高管理人員素質，打造一支專業(yè)化管理人才隊伍。實行扁平化組織機構后，管理機構精簡，管理幅度加大加寬，就要求中層管理者對市場反響靈敏，對基層工作十分熟悉，能像專家一樣及時解決問題，迅速傳遞信息，并具有豐富的現場工作經歷。另外，高速度、智能化、信息自

21、動化的管理，不僅要配置先進設備，更需要具有現代管理意識和管理能力的經營者需要一大批能操作自動化設備的技術人才和專家。因此，在實施改革方案時要加大培訓力度，引進人才專家。提高員工隊伍的整體素質。3營造與扁平化改造要求相適應的企業(yè)文化。扁平化要求的企業(yè)文化具備開放、平等、民主、信任、團隊等這樣一些特質，對于某些企業(yè)來說并不符合其價值導向，那么在這樣的企業(yè)中。推行的扁平化改造只能是走個形式并不能到達實現快速反響環(huán)境和顧客要求，提高企業(yè)運作和競爭效率的要求。因此，要真正提高企業(yè)組織的效率與競爭能力，必須改變信息不對稱。團隊的非合作性與外部性，領導方式的非人性化等問題。五、組織扁平化的風險一管理控制的風

22、險組織扁平化后，管理層次減少了，但有效管理幅度增加了。部門之間，部門與生產業(yè)務單位之間的相互依賴性和穿插作用也隨之提高，領導及管理部門的協(xié)調工作量必須大幅度增加；加之扁平化管理初期，組織構造系統(tǒng)有相當多的新情況，新問題出現，管理人員的素質、技能、經歷和知識的限制使其難以承受過重的工作負荷。難以在較大的管理幅度內進展有效的控制二人才流失的風險管理層次的減少、中間管理崗位的大量消失是組織構造的扁平化最直接的效果，這無疑使組織中原來就劇烈的晉升競爭變得更加嚴峻。由此可見，如何有效地解決組織構造扁平化而帶來的員工晉升崗位的缺乏問題，直接影響企業(yè)員工的平安需要、歸宿感的需要，影響員工在組織中的事業(yè)能夠持

23、續(xù)安康開展等。同時，扁平化組織構造往往要求員工具有較高素質。如何留住這些人才將是扁平化組織面臨的挑戰(zhàn)。三企業(yè)核心競爭力被消弱的風險組織構造扁平化后，由于文化創(chuàng)新啟動緩慢，公司內部文化沖突依然存在：不少整合單位反映融合難度較大，消弱了扁平化管理效力及執(zhí)行力：缺乏統(tǒng)一的思想根底，遇到關鍵問題時上下思想不能統(tǒng)一，公司政策和改革方案在職工中難以形成共識，職工的承受能力和各方面利益向沖突，使職工矛盾沖突增多，影響了扁平化的順利推進。四技術風險由于扁平化組織構造過分依賴通信和網絡技術，導致組織一旦遇到技術故障，就有可能癱瘓：同時，管理者也要注意信息技術的大量使用對員工心理方面所產生的潛在影響。六、扁平化組

24、織應用實例分析及啟示一美國高校圖書館扁平化組織構造應用美國高校圖書館由不同專業(yè)的圖書館員承當不同學科書刊的采、編、參考咨詢一條龍效勞工作(見下列圖)。所有成員都處于和用戶信息廣泛交流之中，也就是將注意力投放在用戶身上，通過調查用戶需求來確定自己的效勞范疇、內容和標準。因此，館員會更加清楚用戶的需求，給用戶提供反響信息更加及時、準確，真正表達了圖書館“讀者第一，效勞至上這一永恒的主題。在新形勢下，圖書館館長已經不能稱為領導者，而只是管理者，其目標不是權力的實施，而是與館員共同實現對讀者的效勞。所以，圖書館領導應認清自身角色，把決策權更多地下放給每個員工，讓他們增強整體觀念，更加重視自身的責任。美

25、國高校圖書館多采用“統(tǒng)倉管理方式，整個圖書館只設一個進出口，除特藏文獻和現刊外，其他文獻不單設閱覽室，讀者可以在整個圖書館內隨意瀏覽和自由取書。同時只在人口和出口處安排工作人員。這樣既可以方便讀者，又節(jié)省了大量工作人員，當然其實現需要一個漫長的過程。二中國工商銀行廈門分行扁平化改革工商銀行廈門分行自開場著手扁平化改革試點的準備工作，在總行各相關部門的屢次指導下，制定了扁平化改革方案，以及涉及個人金融業(yè)務經營管理、法人金融業(yè)務經營管理、會計結算管理、資金集中管理、財務集中管理、支行經營績效評價、內部控制體制、組織架構調整、人力資源管理、支持保障體系和客戶經理管理等方面的具體改革方案。一年來，扁平

26、化改革進展順利，并取得了初步成效改革后的分行組織構造如下： 改革后，實現了分行對轄內所有網點的直接收理。通過壓縮管理層級和管理機構，縮短了信息傳遞鏈條，提高了組織反響速度，分支行以客戶為中心，以市場需求為導向的經營觀念和經營意識明顯增強，管理效率和管理水平得到提高。分行實施“直通式管理，降低了經營決策的衰減度，決策措施可以直接落實到一線，上下溝通的速度明顯提高，信息反響更為靈敏，突出了業(yè)務經營的主體地位，強化了分行直接經營職能，實現了由管理型向經營管理型的轉變。分行直接參與經營管理，能夠及時了解和掌握各網點的業(yè)務經營狀況，管理力度明顯加強；網點支行那么從繁雜的監(jiān)視管理和后勤保障工作中解脫出來，

27、集中精力搞好市場營銷、客戶維護和業(yè)務操作。此外，分支行多層次營銷體系有效地解決了過去多頭營銷、重復公關、內耗不斷等資源浪費的問題，經營資源得到了優(yōu)化配置。三扁平化組織構造實際利用啟示 1.選取適宜時機實施扁平化構造改革的必要性 扁平化組織本質上可被視為是一知識體系。其競爭優(yōu)勢的建立主在于如何通過在一個精益的組織內，對組織所擁有的知識和信息進整合，創(chuàng)造和管理，從而更直接的面向市場和客戶。成員的高度責任感及領導層扁平化管理的思想準備，成為了組織構造改革的必要條件。另一方面，扁平化的構造是否適應國內市場也是驗證這一舉措的重要指標。可以說，扁平化組織的推進需要在“萬事俱備，只欠東風的條件下開展，這個借東風的時機把握是組織首腦必需清楚認識的。 2.學習型組織的建立是扁平化順利推進的充分條件 學習型組織這一概念是由美國哈佛大學教授佛睿思特在19