第十一章卓越質(zhì)量經(jīng)營模式ppt課件

1、第十一章 杰出績效21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì) 質(zhì)量革命直到 20 世紀(jì)末才開場初露端倪。這場革命要有效地席卷全球，需求幾十年乃至整個 21 世紀(jì)的努力。因此，當(dāng) 20 世紀(jì)被稱為 “ 消費率的世紀(jì) 時，21 世紀(jì)將以 “ 質(zhì)量的世紀(jì) 而為后人所知，質(zhì)量將走上舞臺的中心。 朱蘭 ( J. M. Juran ).第一節(jié) 杰出績效的視角質(zhì)量概念質(zhì)量管理開展三階段五大利益相關(guān)方復(fù)雜質(zhì)量系統(tǒng)質(zhì)量運營 / 現(xiàn)代版TQM質(zhì)量管理的境界世界三大質(zhì)量獎.質(zhì)量管理實際的開展統(tǒng)計質(zhì)量控制SQC質(zhì)量檢驗20世紀(jì)初-20世紀(jì)30年代30年代60年代至今TQC/CWQCISO9000六個西格瑪 SIX SIGMA 體系整合與全

2、面改良管理波多里奇質(zhì)量獎方式MBNQA1961年1987年2000年后零缺陷實際1979年全面質(zhì)量管理承繼性的開展. TQM：“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為根底，目的在于經(jīng)過讓顧客稱心和本組織一切成員及社會受害而到達(dá)長期勝利的管理途徑久米均 1989年：以質(zhì)量為中心的運營管理手法，即TQM。獲得綜合稱心發(fā)明平衡的價值一種杰出運營的哲學(xué)和方法， 為股東顧客供應(yīng)商員工社會使股東顧客供應(yīng)商員工社會質(zhì)量系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng).顧客供應(yīng)商和協(xié)作同伴股東員工公司為誰而存在？利益相關(guān)方、長短期利益的平衡！社會.10企業(yè)目的的實現(xiàn) 使命的達(dá)成 受人尊重的位置 獲得利潤9b顧客關(guān)系 雇員關(guān)系 與社會的關(guān)系 供應(yīng)商關(guān)

3、系 股東關(guān)系從顧客的觀念出發(fā)對質(zhì)量的追求9a中心技術(shù)、速度、活力(1) 愿景、戰(zhàn)略、指點(8)跨部門管理體系(6) 管 理 體 系控 制 與 改 進(jìn)(7)質(zhì)量保證體系(4)人力資源(5) 信息(2)概念、價值觀(3) 科學(xué)方法運營環(huán)境.質(zhì)量管理的境界質(zhì)量文化杰出改良和創(chuàng)新控制、預(yù)防和保證檢驗杰出評審：申獎/獲獎50%以上Benchmarking，超越競爭對手，綜合滿足五大相關(guān)方要求，獲得長期勝利。杰出評審：自評30%50%開展自我評價包括運用ISO9004的自我評價，從方法/展開到結(jié)果，識別強項并穩(wěn)定，識別改良時機并排序改良；循環(huán)評價和改良，不斷提高成熟度合格評定：ISO9001約30%提供質(zhì)

4、量保證，消除貿(mào)易壁壘強調(diào)繼續(xù)改良和滿足客戶要求追求杰出以杰出的過程創(chuàng)取杰出的結(jié)果！追求杰出是杰出的組織文化在質(zhì)量運營層面上的自然表達(dá)檢驗 控制、預(yù)防和保證 改良和創(chuàng)新 杰出.整體業(yè)務(wù)繼續(xù)改良ISO90006Quest for Excellence通往杰出之路PDCATQM.第二節(jié) 世界著名質(zhì)量獎美國波多里奇國家質(zhì)量獎MBNQA歐洲質(zhì)量獎EQA日本戴明獎JDA英國質(zhì)量獎UKQA瑞典質(zhì)量獎SWQA新西蘭國家質(zhì)量獎SQA拉吉夫甘地國家質(zhì)量獎RGNQA加拿大出色獎CAE新加坡質(zhì)量獎SQA加拿大出色獎CAE俄羅斯國家質(zhì)量獎澳大利亞杰出企業(yè)獎 等等 全世界60多個國家和地域設(shè)立了質(zhì)量獎。MBNQA、EQA

5、 和 JDA 并稱世界三大質(zhì)量獎杰出績效方式. 世界三大質(zhì)量獎美國波多里奇國家質(zhì)量獎1987年設(shè)立，獎項：制造業(yè)、效力業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)歐洲質(zhì)量獎1991年設(shè)立， 獎項：大企業(yè)、公司運營部門、公共事 業(yè)、中小企業(yè)日本戴明獎1951年設(shè)立)， 獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎。.波多里奇Malcolm Baldrige，里根時代的美國商業(yè)部長80年代初期，美國在產(chǎn)品和過程質(zhì)量方面的指點位置經(jīng)受劇烈挑戰(zhàn)，過去20年消費力的增長落后于競爭對手，不良質(zhì)量本錢高達(dá)銷售收入的20%；美國經(jīng)濟界開場警醒，開場了一場遍及全國的“質(zhì)量革命，開場向日本學(xué)習(xí)，重新導(dǎo)入TQM。波多里奇1981年出任美國商業(yè)部

6、長，1987年7月因不測事故去世。在任期間竭力倡導(dǎo)質(zhì)量管理，對推進(jìn)“質(zhì)量提高法立法不遺余力。國會很快經(jīng)過了立法。為留念波多里奇，稱為：，1987.8.20由里根總統(tǒng)簽署生效。 美國波多里奇國家質(zhì)量獎的設(shè)立背景.立法目的：提高質(zhì)量和消費率獲得質(zhì)量獎是企業(yè)的宏大榮譽和驕傲。組織在追求質(zhì)量獎的過程中，將不斷提高質(zhì)量和消費率，進(jìn)而提高利潤程度和競爭力。獎勵、認(rèn)可獲獎的杰出組織每年由總統(tǒng)親身頒獎，并要求其分享閱歷，為全美提供典范。建立評審規(guī)范和指南，以便美國公司、政府和其他組織自我評價其改良努力和結(jié)果，尋覓進(jìn)一步的改良時機，繼續(xù)改良和創(chuàng)新，追求杰出每年分散至近20萬個組織。為需求經(jīng)過管理提高質(zhì)量的組織提

7、供咨詢、指點。 至2002年底：全美44個州設(shè)立了54項州/地方質(zhì)量獎一樣的波獎規(guī)范，自1996年的27個國家獎獲得者中20個曾獲得州獎。已培訓(xùn)國家獎評審員1,900多人，州獎評審員18,000多人。不只是為了獲獎.運作方式：由美國商業(yè)部內(nèi)的非執(zhí)法機構(gòu)美國國家規(guī)范和技術(shù)研討院NIST管理：組織修訂規(guī)范、任命評審委員會；美國質(zhì)協(xié)ASQ操作：詳細(xì)組織評審和推進(jìn)、培訓(xùn)；商業(yè)部下的質(zhì)量獎顧問機構(gòu)監(jiān)視委員會擔(dān)任總體監(jiān)視。運作階段：獨立評審向被淘汰的懇求者反響評審報告；合議評審確定入圍現(xiàn)場評審的懇求者，向被淘汰的懇求者反響評審報告；現(xiàn)場評審引薦獲獎?wù)?，向被淘汰的懇求者反響評審報告。申報和獲獎數(shù)量普通地，每

8、年50-100個申報者49/2002年，進(jìn)入現(xiàn)場評審的不超越15個11個/2002年，每年獲獎的2-5個3個/2002年 遠(yuǎn)低于每個獎項的授予限額2 美國波多里奇國家質(zhì)量獎的運作.聚焦于運營結(jié)果 包括：以顧客為中心的結(jié)果、財務(wù)和市場結(jié)果、人力資源結(jié)果、組織有效性、結(jié)果、組織自律和社會責(zé)任結(jié)果。 運用組合目的意味著確保戰(zhàn)略的平衡：在重要的利益相關(guān)方、目的之間的平 衡，而不致于導(dǎo)致不恰當(dāng)?shù)臎_撞、抵消。規(guī)范的非規(guī)定性和靈敏適用性規(guī)范關(guān)注的是結(jié)果，而非程序、工具或組織構(gòu)造。鼓勵組織去開發(fā)、展現(xiàn)其發(fā)明性、靈敏性和多樣性，以滿足規(guī)范的根本要求指向結(jié)果的要求，繼續(xù)增值，獲得突破性的改良。工具、技術(shù)、系統(tǒng)和組

9、織構(gòu)造的選擇，經(jīng)常取決于運營類型、規(guī)模大小、組織關(guān)系和戰(zhàn)略開展階段，員工才干和責(zé)任感等要素。規(guī)范關(guān)注共同的要求，而非共同的程序，鼓勵更好的了解、溝通、分享和一致，支持方法的創(chuàng)新和多元化。 美國波多里奇國家質(zhì)量獎的特點和成就. 假設(shè)他追求質(zhì)量，他不會發(fā)現(xiàn)任何比波多里奇質(zhì)量獎規(guī)范更好的規(guī)范。我對這個獎了解越多，我越是堅信，作為一個國家，我們該當(dāng)繼續(xù)對它進(jìn)展投資美國前商業(yè)部長德里 波獎的設(shè)立，相當(dāng)程度地促進(jìn)了美國90年代后的開展，使之重新回到世界經(jīng)濟霸主的位置。美國前總統(tǒng)克林頓 馬爾科姆.波多里奇國家質(zhì)量獎在使美國經(jīng)濟恢復(fù)活力以及在提高美國國家競爭力和生活質(zhì)量等方面起到了主要作用追求杰出Quest

10、for Excellence.支持系統(tǒng)的觀念，以堅持全組織目的的一致性以丈量目的為紐帶的一致性：使命/愿景/價值觀戰(zhàn)略過程結(jié)果。使不同的活動沿著一致的方向展開，而較少地需求詳細(xì)的過程、集中進(jìn)展決策或程序管理。行動導(dǎo)向的PDCA學(xué)習(xí)循環(huán)：謀劃，包括過程設(shè)計、丈量目的的選擇和要求的展開；方案的實施；評價進(jìn)展，獲取新知識，思索內(nèi)、外部結(jié)果；以評價發(fā)現(xiàn)、學(xué)習(xí)、新輸入和新要求為根底，對方案進(jìn)展修訂。規(guī)范本身的繼續(xù)改良每年修訂。支持基于目的的診斷式的評價：針對19項績效導(dǎo)向的問題單要求，找出“強項和“改良時機，引導(dǎo)組織行為診斷式評價，與組織戰(zhàn)略和管理體系相順應(yīng)，不是審核AuditDiagnostic As

11、sessment了解杰出績效方式： 診斷式的評價旨在發(fā)現(xiàn)組織之最強和最需要的改良；而管理體系審核是對普經(jīng)過程的合格評定，重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的偏向。美國波多里奇國家質(zhì)量獎的特點和成就. 從1988年到2002年，已有49個組織獲獎，其中包括摩托羅拉、IBM、施樂、波音、西屋電器等知名公司。 據(jù)美國國家規(guī)范和技術(shù)研討院報告，波獎得主的績效勝過了規(guī)范普爾500指數(shù)，收益比較約為2.5:1。獲獎企業(yè)實現(xiàn)了362%的增長。2002年獲獎?wù)撸耗ν辛_拉商業(yè)、政府和工業(yè)處理方案事業(yè)部CGISS 人均銷售收入在1999-2002期間增長32%以上； 過去3年來，整體顧客稱心度和反復(fù)購買及引薦稱心度程度超越88%

12、。 從1999年來, 資產(chǎn)報答率達(dá)7% ，而電信工業(yè)同期平均是負(fù)值。 無害廢物的循環(huán)利用率達(dá)57%，自1996年來曾經(jīng)減少了88%的排放。兩次獲獎的.第三節(jié) 全國質(zhì)量獎與杰出績效全國質(zhì)量管理獎從2005年起根據(jù)2004年發(fā)布的GB/T19578和GB/Z19579進(jìn)展評審。前者規(guī)定了組織杰出績效自我評價的準(zhǔn)那么，后者對前者的內(nèi)容作出詳細(xì)闡明。規(guī)范“構(gòu)成了具有中國特征的杰出績效管理規(guī)范，到達(dá)了國外主要國家杰出績效管理規(guī)范的同等程度。.4 丈量、分析和知識管理80分組織概述環(huán)境 關(guān)系 挑戰(zhàn)指點作用三角# 共7個類目(Categories)，19個評分條款(Items)，32個需闡明的范疇(Area

13、s)運營結(jié)果三角5 以人為本80分7 運營結(jié)果400分6 過程管理160分3 以顧客和市場為中心80分2 戰(zhàn)略80分1 指點120分杰出績效規(guī)范的框架：系統(tǒng)的思想/觀念 質(zhì)量“追求杰出 (quest for excellence) .過程層驅(qū)動層根底層4.1 指點4.1.1組織的指點4.1.2社會責(zé)任4.2 戰(zhàn)略4.2.1 戰(zhàn)略制定4.2.2 戰(zhàn)略部署4.3 顧客與市場4.3.1顧客與市場了解4.3.2顧客關(guān)系與顧客稱心4.5 過程管理4.5.1價值發(fā)明過程4.5.2 支持過程4.7運營結(jié)果4.7.1顧客與市場的結(jié)果4.7.2財務(wù)結(jié)果4.7.3資源結(jié)果4.7.4過程有效性結(jié)果4.7.5組織治理

14、和社會責(zé)任4.4 資源4.4.1 人力資源4.4.2 財務(wù)資源4.4.3 根底設(shè)備4.4.4 信息4.4.5 技術(shù)4.4.5 相關(guān)方關(guān)系4.6 丈量、分析與改良結(jié)果層內(nèi)容邏輯框圖7個類目22個評分項4.6.1丈量與分析4.6.2 信息和知識管理4.6.3 改良.條款編輯2.2 戰(zhàn)略部署40分 方法展開闡明組織如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成活動方案。概述組織的活動方案及相關(guān)的主要績效丈量目的，根據(jù)這些主要丈量目的來預(yù)測組織的未來績效。a. 活動方案的制定和部署 如何制定和部署活動方案，實現(xiàn)組織的主要戰(zhàn)略目的？如何配置資源，確?；顒臃桨傅呢瀼貓?zhí)行？如何確保可以獲得活動方案的結(jié)果？ 組織的短期和長期方案是什么？組

15、織的產(chǎn)品和效力，顧客和市場，以及運營方式能夠存在的主要變化是什么？ 根據(jù)組織的短期和長期戰(zhàn)略目的及活動方案，制定了什么樣的人力資源方案？ 為跟蹤活動方案的進(jìn)展，組織針對主要績效制定了哪些丈量目的？如何確保活動方案丈量系統(tǒng)加強組織的一致性，并涵蓋了一切主要戰(zhàn)略部署的范圍和受害者？b. 績效預(yù)測根據(jù)2.2a4中確定的主要績效丈量目的，組織在短期和長期方案時間段內(nèi)預(yù)測的績效是什么？組織的預(yù)測績效與競爭對手、主要標(biāo)桿、組織的目的和以往績效的對比結(jié)果怎樣？ 注：1. 戰(zhàn)略和活動方案的制定、部署與規(guī)范的其它條款內(nèi)容嚴(yán)密相關(guān)。例如： 1.1中闡明組織高層指點如何確立組織的價值觀、開展方向和績效期望，并相互溝

16、通； 3中闡明搜集顧客和市場信息，作為戰(zhàn)略和活動方案的輸入，并貫徹執(zhí)行活動方案； 4中闡明信息、分析和知識管理為戰(zhàn)略的制定提供信息支持，為績效丈量提供一個有效的根底，跟蹤相關(guān)的戰(zhàn)略目的和活動方案的進(jìn)展； 5中闡明任務(wù)體系的需求，員工的教育、培訓(xùn)和開展需求，以及活動方案中人力資源的影響要素； 6中闡明與活動方案相關(guān)的過程需求； 7.5中闡明與組織戰(zhàn)略和活動方案相關(guān)的運營結(jié)果。2. 2.2b中預(yù)測績效的丈量目的可包括以下各方面帶來的變化：新的商機，運營收益或并購，發(fā)明新價值，拓展和分享市場，產(chǎn)品、效力和技術(shù)上顯著的預(yù)期性創(chuàng)新。期望運用者在回應(yīng)此條款時提供的信息類型條款分值條款標(biāo)題條款序號條款根本要

17、求表達(dá)于條款標(biāo)題條款總體要求表達(dá)為運用者需求闡明的特定主題需求闡明的范疇多重詳細(xì)要求表達(dá)為一條一條的質(zhì)量獎規(guī)范問題“注釋具有以下用途：廓清關(guān)鍵術(shù)語和/或要求提供指點性意見顯示/廓清重要的鏈接.以人為本過程管理運營結(jié)果以顧客和市場為中心戰(zhàn)略謀劃指點顧客稱心、顧客增長影響組織績效的當(dāng)期性目的如今時間過去未來傳統(tǒng)的績效財務(wù)運營活動的滯后性目的企業(yè)內(nèi)部流程效率、員工學(xué)習(xí)生長、社會責(zé)任以及品德影響等企業(yè)下期運營績效的領(lǐng)先性目的結(jié)果. 組織概述：環(huán)境、關(guān)系和面臨的挑戰(zhàn)組織運作之路對組織的概括引見，闡明組織的運營環(huán)境和主要關(guān)系，以及組織所面對的挑戰(zhàn) 方法、展開和結(jié)果系統(tǒng)運作指點作用三角運營結(jié)果三角 丈量、分

18、析和知識管理系統(tǒng)根底如何選擇、搜集、分析、管理和改良組織的數(shù)據(jù)、信息和知識資產(chǎn)，以提升組織的整體運營績效和競爭才干.分值分配表指點 120戰(zhàn)略 80以顧客和市場為中心 80信息與分析 80以人為本 80過程管理 160運營結(jié)果 400 10001208585908585450 1000中國美國.過程：方法展開學(xué)習(xí)整合結(jié)果4.1 指點4.2 戰(zhàn)略4.3 顧客與市場4.4 資源4.5 過程管理4.7 運營 結(jié)果4.6 丈量、分析與改良杰出績效評價準(zhǔn)那么GB/T195782004).評分系統(tǒng) 根據(jù)的規(guī)定和被評價組織的信息，按過程、結(jié)果兩種評分項進(jìn)展評分，詳細(xì)要點如下所述。過程 “過程是指組織為實現(xiàn)規(guī)

19、范4.1-4.6中各評分項要求所采用的方法、展開和改良的成熟程度。用方法-展開-學(xué)習(xí)-整合Approach- Deployment- Learning Integration，簡稱A-D-L-I四個要素評價組織的過程處于何種階段，其中包括：.“方法評價要點a)組織完成過程所采用的方式方法； b)方法對規(guī)范評分項要求的適宜性；c)方法的有效性；d)方法的可反復(fù)性，能否以可靠的數(shù)據(jù)和信 息為根底。.“展開評價要點a)為實現(xiàn)規(guī)范評分項要求所采用方法的展開程度；b)方法能否繼續(xù)運用；c)方法能否運用于一切適用的部門。.“學(xué)習(xí)評價要點：a)經(jīng)過循環(huán)評價和改良，對方法進(jìn)展不斷完善；b)鼓勵經(jīng)過創(chuàng)新對方法進(jìn)

20、展突破性的改動；c)在組織的各相關(guān)部門、過程中分享方法的改良和創(chuàng)新。.“整合評價要點：a)方法與在規(guī)范其它評分項中識別出的組織需求協(xié)調(diào)一致；b)組織各過程、部門的丈量、分析和改良系統(tǒng)相互交融、補充；c)組織各過程、部門的方案、過程、結(jié)果、分析、學(xué)習(xí)和行動協(xié)調(diào)一致，支持組織的目的。.結(jié)果結(jié)果是組織在實現(xiàn)規(guī)范4.7的要求中得到的輸出和效果。評價結(jié)果的要點為：a)組織績效的當(dāng)前程度；b)組織績效改良的速度和廣度；c)與適宜的競爭對手和標(biāo)桿的對比績效；d)組織結(jié)果的丈量與在“組織概述和“過程評分項中識別的重要顧客、產(chǎn)品和效力、市場、過程和戰(zhàn)略規(guī)劃的績效要求相鏈接。.評分闡明在確定分?jǐn)?shù)的過程中該當(dāng)遵照以

21、下原那么：a) 該當(dāng)評審評分項中的一切各方面，特別是對組織具有重要性的方面。b)對一個評分項評分時，首先斷定哪個分?jǐn)?shù)范圍如50%-65%總體上“最適宜組織在本評分項到達(dá)的程度。總體上“最適宜并非要求與評分范圍內(nèi)的每一句話完全一致，允許在個別要素過程的A-D-L-I要素或結(jié)果要素上有所差距。c) 組織到達(dá)的程度是根據(jù)評分指南對4個過程要素或4個結(jié)果要素整體綜合評價的結(jié)果，并不是專門針對某一要素進(jìn)展評價或?qū)γ恳灰卦u價后進(jìn)展平均的結(jié)果。.d) 在適宜的范圍內(nèi)，實踐分?jǐn)?shù)根據(jù)組織的程度與評分要求相接近的程度來斷定。e) “過程評分項分?jǐn)?shù)為50，表示方法符合該評分項的總體要求并繼續(xù)展開，且展開到該評分項

22、涉及的大多數(shù)部門；經(jīng)過一些改良和學(xué)習(xí)的循環(huán)，滿足了關(guān)鍵的組織需求。更高的分?jǐn)?shù)那么反映更好的成就，證明了更廣泛的展開、顯著的組織學(xué)習(xí)以及日趨完善的整合性。f)“結(jié)果評分項分?jǐn)?shù)為50，表示該評分項在對組織重要的運營方面，有明晰的改良趨勢和(或)良好的績效程度，并有相適宜的對比數(shù)據(jù)。更高的分?jǐn)?shù)那么反映更好的改良速度和或績效程度、更好的對比績效和更廣泛的范圍，并與運營要求相交融。.“方法展開類目與“結(jié)果類目的因果關(guān)系組 織 概 述方法展開結(jié)果以顧客為中心的結(jié)果產(chǎn)品和效力結(jié)果財務(wù)和市場結(jié)果人力資源結(jié)果組織自律和社會責(zé)任結(jié)果指點戰(zhàn)略以顧客和市場為中心丈量、分析和知識管理以人為本過程管理組織有效性結(jié)果驅(qū)動改

23、良和創(chuàng)新.杰出績效評審的三個尺度 展開：指方法運用的范圍、程度 在哪兒做？結(jié)果：指在實現(xiàn)條款給定目的方面的效果 連在一同，旨在闡明方法時，總是該當(dāng)顯示與條款要求一致的展開假設(shè)改良過程得到普遍展開，就應(yīng)有相應(yīng)的結(jié)果適用的好方法廣泛、深化、快速的展開廣泛、優(yōu)良、快速的改良結(jié)果方法：指針對條款要求，所運用的各種方法 如何滿足要求？.杰出績效評審的三個尺度方法什么方法/如何做展開到什么范圍/程度結(jié)果如何針對要求的適宜性運用的有效性：可反復(fù)、整合、一致表達(dá)評價、改良、學(xué)習(xí)循環(huán)基于可靠的信息、數(shù)據(jù)與組織的需求一致創(chuàng)新、變革的證明 將方法用于一切適宜的：部門運作過程產(chǎn)品和效力與顧客、供應(yīng)商和社會 的業(yè)務(wù)/事

24、務(wù)當(dāng)前績效程度、趨勢與適宜的競爭對手/標(biāo)桿的比較改良的速度、廣度與“組織概述和“方法展開中識別的關(guān)鍵績效要求相呼應(yīng)因果關(guān)系 在評審時，必需思索方法、展開和結(jié)果對關(guān)鍵運營要素的重要度，其最重要的方面該當(dāng)在組織概述和諸如2.1、2.2、3.1、5.1、6.1等條款中確認(rèn)，關(guān)鍵顧客要求、競爭環(huán)境、關(guān)鍵戰(zhàn)略目的和行動方案尤其重要。.1-2 績效目的管理：貫穿杰出績效方式的紐帶2.1b 戰(zhàn)略目的設(shè)立支持愿景的戰(zhàn)略目的1.1c 組織績效的評價高層指點評價并改良4.1 組織績效的丈量和分析建立績效丈量、分析系統(tǒng)2.2 戰(zhàn)略部署設(shè)立驅(qū)動戰(zhàn)略目的實現(xiàn)、支持行動方案的關(guān)鍵丈量目的，并進(jìn)展績效預(yù)測4.2 信息和知識

25、的管理丈量數(shù)據(jù)和分析報告的存儲、傳送6 過程績效改良和分享7 運營結(jié)果導(dǎo)向改良5.1b/5.3員工績效/稱心度改良3.2b 顧客稱心/不稱心的改良P.2c 績效改良系統(tǒng).評分指南分?jǐn)?shù) 過程結(jié)果0% 或5% 顯然沒有系統(tǒng)的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法沒有展開或僅略有展開。(D)不能證實具有改進(jìn)導(dǎo)向；已有的改進(jìn)僅僅是“對問題做出反應(yīng)”。(L)不能證實組織的一致性；各個方面或部門的運作都是相互獨立的。(I)沒有描述結(jié)果，或結(jié)果很差。沒有顯示趨勢的數(shù)據(jù)，或顯示了總體不良的趨勢。沒有對比性信息。在對組織關(guān)鍵經(jīng)營要求重要的任何方面，均沒有描述結(jié)果。.分?jǐn)?shù) 過程結(jié)果10%,15%,20%或25%針對

26、該評分項的基本要求，開始有系統(tǒng)的方法。(A)在大多數(shù)方面或部門，處于方法展開的初級階段，阻延了達(dá)成該評分項基本要求的進(jìn)程。(D)處于從“對問題做出反應(yīng)”到“一般性改進(jìn)導(dǎo)向”方向轉(zhuǎn)變的初期階段。(L)主要通過聯(lián)合解決問題，使方法與其它方面或部門達(dá)成一致。(I)結(jié)果很少；在少數(shù)方面有一些改進(jìn)和(或)處于初期的良好績效水平。沒有或極少顯示趨勢的數(shù)據(jù)。沒有或極少對比性信息。在少數(shù)對組織關(guān)鍵經(jīng)營要求重要的方面，描述了結(jié)果。.分?jǐn)?shù) 過程結(jié)果30%,35%40%或45% 應(yīng)對該評分項的基本要求，有系統(tǒng)、有效的方法。(A)盡管在某些方面或部門還處于展開的初期階段，但方法還是被展開了。(D)開始有系統(tǒng)的方法，評價和改進(jìn)關(guān)鍵過程。(L)方法處于與在其他評分項中識別的組織基本需要協(xié)調(diào)一致的初級階段。(I)在該評分項要求的多數(shù)方面有改進(jìn)和(或)良好績效水平。處于取得良好趨勢的初期階段。處于獲得對比性信息的初期階段。在多數(shù)對組織