寧波大學高級財務(wù)管理論文業(yè)績評價及激勵機制以海爾為例

1、-. z.*大學答題紙20 14 20 15 學年第二學期課號： 013J09YA1 課程名稱：高級財務(wù)管理改卷教師：*：*：得分：業(yè)績評價與鼓勵機制 以海爾集團為例摘要：作為國內(nèi)外知名家電制造商海爾集團,以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了業(yè)界市場方面的認可，其背后是是出色的企業(yè)文化以及人才制度，但是金融危機以來，我國家電制造業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，海爾集團也因為業(yè)績評價與鼓勵機制的問題造成了員工的流失。本文將海爾集團人才流失事件的原因鎖定在海爾集團的業(yè)績評價與鼓勵機制上，通過對海爾集團改革前后業(yè)績評價與鼓勵機制的比擬，分析業(yè)績評價與鼓勵機制對于企業(yè)的重要性。關(guān)鍵字：業(yè)績評價，鼓勵，海爾集團，平衡計分

2、卡引言國內(nèi)外知名家電制造商海爾集團，它的市場定位和技術(shù)實力都是非常強的，業(yè)務(wù)*圍很廣，用戶規(guī)模很大。但海爾與其他許多的家電企業(yè)一樣,由于過于市場日漸蕭條，海爾集團開場抓開展將重心放在了對外業(yè)務(wù)的拓展上，卻忽略企業(yè)內(nèi)部管理,業(yè)績評價制度不夠完善。雖然以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了業(yè)界市場方面的認可,但是這種變化卻埋下了員工流失的隱患，人才的開發(fā)和管理已經(jīng)成為影響經(jīng)濟開展和企業(yè)競爭力和核心因素。海爾集團分析了造成員工流失的原因,并根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理、業(yè)績評價與鼓勵的相關(guān)理論，分析改革前后海爾集業(yè)績評價與鼓勵機制的改變，并確定導(dǎo)致員工流失的主要因素。針對這些原因，對業(yè)績評價與鼓勵機制進展了大量的改革，緩解

3、了危機。業(yè)績評價與鼓勵機制企業(yè)業(yè)績評價的內(nèi)涵企業(yè)業(yè)績評價的定義對于業(yè)績評價確實切定義，存在很多觀點：第一種，業(yè)績評價就是按照企業(yè)目標設(shè)計相應(yīng)的評價指標體系，根據(jù)特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正、準確的綜合判斷；第二種，業(yè)績評價是通過收集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果的信息，將其和特定的標準進展比擬的過程。筆者認為業(yè)績評價是一個系統(tǒng)的過程，是一種非常專業(yè)的技術(shù)判斷，業(yè)績評價就是選擇特定主體，根據(jù)特定目的，設(shè)置特定的評價標準，選取特定的評價指標，并且運用特定的評價方法對企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營管理活動過程及其結(jié)果進展客觀、公正和準確的綜合性判斷。它是企業(yè)管理的組成局部

4、，為管理者采取下一步措施提供參考，為后期方案編制提供依據(jù)，為薪酬方案制定、人事調(diào)整等提供支持。業(yè)績評價的模式企業(yè)業(yè)績評價經(jīng)過多年的開展，形成了一定模式，如果以評價指標為劃分標準，可以將業(yè)績評價系統(tǒng)劃分為兩種模式。一是財務(wù)模式，主要有盈利能力指標與現(xiàn)金流量指標。在盈利能力指標中，投資報酬率是以公司投入所獲報酬率的上下來進展評判的，使用投資報酬率法計算簡便，便于部門或行業(yè)間比擬，同時評價標、準也容易確定。在工程投資評估中，多測算以現(xiàn)金流量為根底的現(xiàn)金凈流量等指標。二是經(jīng)濟根底業(yè)績評價模式，與傳統(tǒng)的會計根底業(yè)績評價模式相比，其更注重于股東價值的創(chuàng)造和股東財富的增加。鼓勵機制的內(nèi)涵企業(yè)鼓勵機制的概念鼓

5、勵是指組織通過設(shè)計適當?shù)墓膭罘绞胶蛣?chuàng)造良好的工作環(huán)境，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)*組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的行為。又可以理解為，根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果和人的需要，設(shè)計適當?shù)莫剟钪贫?，?chuàng)造必要的企業(yè)文化氣氛來鼓勵和誘導(dǎo)企業(yè)所希望的行為，減少或者防止出現(xiàn)損害所有者與股東利益的行為。鼓勵既有正面鼓勵，強調(diào)利益引導(dǎo)的方面，也包含約束和控制之意，因而，鼓勵本身也可稱作鼓勵控制。管理控制住的鼓勵控制是指公司通過鼓勵的方式重點控制管理者的行為，使管理者的行為與公司目標、戰(zhàn)略目標相一致。企業(yè)鼓勵機制的方式在社會物質(zhì)財富還沒有極大豐富的情況下，物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相比要更能激發(fā)管理者執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性

6、，而按照鼓勵的具體形式可將物質(zhì)鼓勵分為薪酬鼓勵和股權(quán)鼓勵。在實踐中，在管理者鼓勵中應(yīng)用比擬普遍而作用又較為明顯的薪酬鼓勵方式是年薪制，而股權(quán)鼓勵在我國企業(yè)的實踐中同城可以分為實股鼓勵、期股鼓勵、期權(quán)鼓勵。業(yè)績評價與鼓勵機制的關(guān)系理解因為絕大局部的鼓勵行為都是通過業(yè)績評價來衡量的。鼓勵機制的制定則可以為業(yè)績評價的標準提供衡量依據(jù)，即根據(jù)業(yè)績評價來實施鼓勵機制，由鼓勵機制來制定業(yè)績評價的標準，兩者相輔相成。所以企業(yè)要想開展則必須制定科學的業(yè)績指標和標準幫助員工找出哪些需要對他們來說最重要，再設(shè)計不同的獎酬形式來增加員工的工作積極性。業(yè)績評價是鼓勵機制的根底之所以說業(yè)績評價是鼓勵機制的根底，是因為如

7、何對員工實行鼓勵，實行哪些鼓勵都需要一個評判標準，每個員工的奉獻不同，實施的鼓勵也就不一樣，因此評判標準很重要。而業(yè)績評價是衡量員工工作情況最全面的制度，所以業(yè)績評價是最適合作為鼓勵機制的評判標準，鼓勵機制因根據(jù)業(yè)績評價而實施。鼓勵機制的制定為業(yè)績評價的標準提供衡量依據(jù)每名員工工作情況與奉獻度都將被記錄在業(yè)績評價上，對于員工來說，必須區(qū)分出他們對企業(yè)的奉獻度大小，才是對他們工作努力的最好回報。因此，鼓勵機制便成為了業(yè)績評價的衡量標準。海爾集團業(yè)績評價與鼓勵機制的案例分析海爾集團簡介海爾集團是家電制造的企業(yè)，在世界上都很有名?？偛吭O(shè)在*，主要產(chǎn)業(yè)為科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，全球營業(yè)額已

8、超過1000億元人民幣，成為在世界極具影響的跨國企業(yè)集團。但近年來，隨著中國的家電業(yè)消費的經(jīng)濟刺激完畢，原材料和勞動力本錢不斷上升，導(dǎo)致屬于勞動密集型行業(yè)電器制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營本錢增加。此外，由于全球經(jīng)濟衰退，歐洲債務(wù)危機仍在繼續(xù)，在國內(nèi)市場的表現(xiàn)下降，使家電行業(yè)變得很不景氣。海爾集團人員流失案例從金融危機后，我國家電制造業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化?？蛻舻男枨笠沧兊枚鄻踊?，因此需要企業(yè)做出更多的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新來滿足消費者的需求。但是從技術(shù)研發(fā)到參加投產(chǎn)再到銷售，整個過程需要更多的員工來完成，換句話說，員工們就會有更多的工作,加班次數(shù)也會增多，業(yè)績評價要求也更加茍刻。員工的休息時間也會大幅度減少。

9、如果企業(yè)還不注意到員工的情緒，用方法鼓勵和促進員工的工作積極性，則企業(yè)會面臨著員工跳槽的危險。作為國內(nèi)外知名的家電制造商海爾集團，也遇到了這樣的問題。集團在此之后將過多的精力放在了業(yè)績上面，只注重了產(chǎn)品的研發(fā),技術(shù)的改革，員工的業(yè)績。這導(dǎo)致了對于員工的業(yè)績評價變得嚴格，而鼓勵機制卻沒有及時更新，還在采用過去的業(yè)績評價與鼓勵機制，員工做了更多的事情卻只得到了當初的回報，心理必然很不平衡，會想著跳槽到其他企業(yè)。這導(dǎo)致了海爾一線工作的員工總數(shù)從2012年春節(jié)前的3281人銳減到五月初的2352人，總流失比例高達28. 35%。雖然業(yè)績評價是鼓勵機制的根底,絕大局部的鼓勵行為都是通過業(yè)績評價來衡量的。

10、但是業(yè)績評價與鼓勵機制兩者相輔相成,缺一不可，沒有與業(yè)績評價相對應(yīng)的鼓勵機制,人員問題也不能得到改善。因為員工的流失，導(dǎo)致了一些嚴重的事故。訂單延遲交付導(dǎo)致停產(chǎn)事故隨著市場的變化，顧客對產(chǎn)品要求也發(fā)生了改變，一些新型的產(chǎn)品取代了傳統(tǒng)的產(chǎn)品在用戶家中的地位，因此家電制造商要迅速創(chuàng)新來滿足消費者的需要。這些因素直接使得海爾公司數(shù)次發(fā)生由于員工流失導(dǎo)致的勞動力缺乏、產(chǎn)能萎縮。而導(dǎo)致消費者定制的貨物不能及時做出，遭到了很多消費者的投訴，為了追求業(yè)績，要求很多員工加班加點，雖然改善了以下情況，但是引起員工不滿，埋下了更危險的伏筆離開。新員工招聘、培訓(xùn)本錢居高不下人手缺乏，自然就要引入大量新員工?？墒撬麄?/p>

11、沒有工作經(jīng)歷，只有通過培訓(xùn)指導(dǎo)他們，但是培訓(xùn)本錢很高，而且不能迅速解決企業(yè)面臨的問題，甚至還導(dǎo)致新員工工作不熟練，損壞材料等,造成本錢增加。影響企業(yè)氣氛老員工的流出會造成許多不良影響:工作效率下降，員工的積極性大打折扣；老員工帶走了他們自己的技術(shù)和經(jīng)歷，使得企業(yè)在生產(chǎn)過程中要發(fā)費更多的人力物力，同時企業(yè)的核心技術(shù)也可能被同行所知。對于家電業(yè)的不景氣,對工作的不滿意，員工自然就想著跳槽。因此，對于人力資源，公司業(yè)績以及員工鼓勵的改革迫在眉睫。海爾集團人員流失案例分析海爾集團原有員工績效考評系統(tǒng)介紹海爾集團的市場定位和技術(shù)實力都是非常強的，業(yè)務(wù)*圍很廣，用戶規(guī)模很大。但海爾與其他許多的家電企業(yè)一樣

12、，由于過于市場日漸蕭條，海爾集團的開展將重心放在了對外業(yè)務(wù)的拓展上，卻忽略企業(yè)內(nèi)部管理，業(yè)績評價制度不夠完善，對銷售部門的員工薪酬采用最常見的底薪加提成的方法，對其他部門的員工只是從德、勤、能、級等方面進展評分。根據(jù)評分結(jié)果確定其工資等級及獎金額度。由于對于銷售人員的業(yè)績評價僅注重銷售額，評價指標過于單一;只注重眼前的利益，不利于長遠開展;其他部門由于業(yè)績評價指標過于簡單與廣泛，員工不知道該做些什么才能獲得獎勵，導(dǎo)致每個部門都有一些核心員工鼓勵缺乏，前往別處尋求開展,造成集團人員流失。海爾集團原有員工績效考評目的海爾集團是一個以制造為根底，銷售為主體業(yè)務(wù)。因此，為了擴大市場份額，以銷售額作為評

13、價標準來對銷售人員進展業(yè)績評價，工資方面則是薪加上由業(yè)績獲得的提成，也就是說，銷售人員的能力越大，銷售額越多，獲得的工資也就越多對其他部門的員工業(yè)績評價的目的，主要是為了發(fā)放一定額度的獎金，以保證員工的工作積極性，從而保持企業(yè)營運的效率。原有員工績效考評系統(tǒng)評價海爾集團原有的業(yè)績評價系統(tǒng)存在的問題：.評價指標的單一性對于員工的評價只根據(jù)固定的指標，超過指標就是優(yōu)異，到達指標就是合格，這個指標過于單一，對能力以及態(tài)度的評價上，沒有方法制定出指標，只有高層管理人員對于員工在日常工作中的表現(xiàn)進展評價，因此這樣的評價不全面。員工業(yè)績評價指標的單一性的問題還反映在員工的升遷上，由于只有一些籠統(tǒng)的指標作為

14、記錄，因此在選拔人才或者是員工晉升時沒有更多的依據(jù)來作為參考。.評價目的的單一性業(yè)績評價的目的直接影響到鼓勵機制的實施，每種評價的目的，實施方法也必然不同。業(yè)績評價是為了員工能夠更好的完成工作，明確自己的責任，賺取通過自己努力換來的獎勵，并且共同推動企業(yè)的開展。如果業(yè)績評價的目的不明確，僅僅流于形式,并且沒有一套鼓勵機制與其對應(yīng)，則在評價完畢后，不僅浪費時間和金錢,還不能夠到達與其的效果。海爾集團業(yè)績評價與鼓勵機制改革分析針對海爾公司的這些問題，海爾集團的高管人員明白如果想留住人才，必在評價制度和鼓勵制度上做些改革，只有這樣才能留住人才并且能夠繼續(xù)穩(wěn)定的開展，下面是海爾集團改革的具體情況。海爾

15、集團在這次變故后,為此特別重新制定了平衡計分卡的指標。具體方案為：.財務(wù)層面(1)增加銷售量，使得銷售增長率高于其他競爭對手；(2)面對海外多樣化需求，面對客戶提供產(chǎn)品和效勞。.客戶層面海爾的首要戰(zhàn)略就是以消費者的感受為中心，因為在國內(nèi)，隨著消費者生活水平的提高，比起價格消費者們更注重產(chǎn)品質(zhì)量，因此，為了建立品牌的優(yōu)勢，必須嚴格把質(zhì)量關(guān)；而在海外市場，如果想使這個品牌能有一席之地，產(chǎn)品和效勞質(zhì)量的局低是最關(guān)鍵的因素。所以海爾具體操作如下：(1)對于客戶反響的問題處理及時，對待顧客的態(tài)度也經(jīng)常被客戶稱贊；(2)對經(jīng)常有生意往來的顧客提供獎勵；(3)優(yōu)質(zhì)的售后效勞體系；(4)提供更多的高質(zhì)量選擇。

16、.內(nèi)部流程層面海爾需要關(guān)注以下幾個方面：(1)為顧客帶來享受型效勞；(2)運作本錢優(yōu)勢；(3)對市場變化快速反響。.學習與成長層面在這個層面，海爾的要求是：創(chuàng)新的組織氣氛和士氣高昂的團隊。此海爾定下了以下幾個目標：(1)提高員工素質(zhì)。讓員工參加更加全面考核，使員工建立自己獨特的競爭優(yōu)勢；(2)輕松而不失嚴謹?shù)慕M織氣氛。管理人員應(yīng)該能夠充分調(diào)發(fā)動工的工作熱情；(3)建立完善的信息系統(tǒng)。完善的信息系統(tǒng)可以及時準確的為組織提供詳細的內(nèi)部管理信息。海爾集團案例的啟示在業(yè)績評價上的問題在現(xiàn)今，企業(yè)大局部都將財務(wù)指標作為業(yè)績評價體系的核心，其他方面涉及的程度微缺乏道。但隨著時代的進步，企業(yè)間競爭愈發(fā)劇烈，

17、這種競爭主要表達在市場份額、客戶關(guān)系、員工和客戶滿意度、學習與創(chuàng)新等等。如果只看財務(wù)指標，一方面會急功近利，為了短期的經(jīng)營成果而忽略了長遠的開展；另一方面就是財務(wù)指標都是基于過去的經(jīng)營數(shù)據(jù)，無法表現(xiàn)出管理者未來所能帶來的利益。因此現(xiàn)有的業(yè)績評價體系不能準確評價。還有一點，只使用財務(wù)指標作為評價，會無法完全評價運營風險。如果企業(yè)將大量資金投入股票市場，經(jīng)營風險將會增大，這最有可能使得國有企業(yè)資產(chǎn)和負債增加，擴大了風險。如果企業(yè)仍然使用財務(wù)指標來評估營運成果，可能會使企業(yè)獲取短期利益，但卻增加了企業(yè)未來的風險。在鼓勵機制上的問題許多企業(yè)的鼓勵機制缺仍然不完善，鼓勵機制在建立時，沒有認真考慮，鼓勵工

18、程少，統(tǒng)一化導(dǎo)致不能對每個人都產(chǎn)生效果，這樣不利于企業(yè)長期開展。在執(zhí)行鼓勵機制之時沒有到位，有些企業(yè)沒有對鼓勵機制好好宣傳，員工不了解，因此不能很好的進展。而這些現(xiàn)象就會造成員工對企業(yè)鼓勵機制的不知情或者不信任，對于企業(yè)也會有諸多抱怨甚至產(chǎn)生離幵的念頭。結(jié)語業(yè)績評價與鼓勵機制相結(jié)合才更有意義對員工進展業(yè)績評價是管理活動的根本任務(wù)，但評價本身不是目的，而是為了更好的制定對員工的鼓勵機制，但員工業(yè)績評價本身是一項根底工作，評價能夠成為公司日常的人力資源管理問題的參考，但并不能解決這些問題，如果想要解決問題，必須將業(yè)績評價與鼓勵機制融合在一起，才能到達企業(yè)長遠開展的目的。業(yè)績評價應(yīng)該具有相對穩(wěn)定性業(yè)績評價過程是需要時間來支持的，即業(yè)績評價需要一段時間來進展，所以必須有制定考核的時間以及完整的制度。業(yè)績評價既能夠評價員工的工作成績以及工作態(tài)度，也能夠?qū)T工的未來提供一個導(dǎo)向，因此需要一套完整的科學的業(yè)績評價，才能開掘出員工的潛能，從中找到企業(yè)的問題，從而更利于企業(yè)的管理。要讓員工更清楚的了解業(yè)績評價與鼓勵機制員工業(yè)績評價不是為了產(chǎn)生員工之間的差距,而是為了開掘員工在工作中表現(xiàn)出來的的優(yōu)缺點，從而做到揚長避短,并且針對自己薄弱的地方進展改良。業(yè)績評價實際上也是員工與管理者之間的一種溝通。通