AMT大學(xué)流程管理課件

1、2022/7/15自我介紹陳志剛AMT咨詢 能源資源行業(yè)線 高級(jí)顧問(wèn)上海大學(xué) 國(guó)際工商與管理學(xué)院管理學(xué) 碩士技能領(lǐng)域：流程管理、戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡實(shí)施、IT規(guī)劃曾為通用汽車(chē)、中海油、皖北煤電集團(tuán)、SOHO中國(guó)房地產(chǎn)公司、貴州電網(wǎng)公司、六盤(pán)水供電局、鐘山供電局等企業(yè)提供咨詢服務(wù)在企業(yè)管理、中國(guó)冶金報(bào)、CIO時(shí)代網(wǎng)、暢享網(wǎng)等雜志、報(bào)紙、網(wǎng)站主流媒體發(fā)表文章我的作用不是培訓(xùn)的講師，而是導(dǎo)游不是向大家灌輸理念，而是和大家共同交流和討論不是告訴大家結(jié)論和道理，而是引導(dǎo)大家共同思考出最終結(jié)果本次交流的目的什么是流程？什么是流程管理？流程管理項(xiàng)目做些什么？流程管理項(xiàng)目怎么做？流程管理的演

2、進(jìn)史目 錄新波峰發(fā)展時(shí)間波峰波谷用一條曲線講述流程管理曲折的故事90年代初 90年代末 2000年后 2006新波峰發(fā)展時(shí)間波峰波谷流程管理起源的回溯90年代初 90年代末 2000年后 2006業(yè)務(wù)流程隱藏于工作任務(wù)當(dāng)中，逐漸的被標(biāo)準(zhǔn)化并被應(yīng)用于的ERP及其他標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)當(dāng)中經(jīng)濟(jì)和管理的起源國(guó)富論流程管理的起源可以追溯到Adam Smith (17231790)，他于1776年出版了劃時(shí)代的著作國(guó)富論。在這本著作中，他用舉了一個(gè)著名的大頭針工廠的例子來(lái)解釋“勞動(dòng)分工”是提高工廠生產(chǎn)能力的關(guān)鍵。一個(gè)成產(chǎn)大頭針的工廠，一個(gè)工人從把一塊鐵經(jīng)過(guò)煅燒，捶打，打壓，磨制等一系列過(guò)程，一天能做10根大頭針。

3、而且這對(duì)工人的素質(zhì)要求很高，一個(gè)人必須掌握大頭針的全部工程。但如果我們將其分工，每個(gè)人專精于一項(xiàng)工藝，那么同樣的人數(shù)，生產(chǎn)的效率數(shù)倍的增長(zhǎng)。斯密先生充分說(shuō)明了分工的重要性，勞動(dòng)分工可以提高勞動(dòng)效率并節(jié)約時(shí)間和提高熟練度。科學(xué)管理的偉大開(kāi)始泰勒科學(xué)管理時(shí)代，這一個(gè)管理學(xué)的偉大時(shí)代由Frederick Winslow Taylor (18561915)在19世紀(jì)80年代至90年代間展開(kāi)泰勒最重要的貢獻(xiàn)在于提出了應(yīng)當(dāng)用科學(xué)的規(guī)則來(lái)代替“經(jīng)驗(yàn)主義”。福特的大規(guī)模定制工廠系統(tǒng)是“科學(xué)管理”時(shí)代的代表，它給工業(yè)生產(chǎn)和管理帶來(lái)了一場(chǎng)重大的革命，隨著這一思想的推行顯著的提高了生產(chǎn)的效率。這一變革伴隨著很多新技

4、術(shù)的推廣，包括由輸送組成的流水線泰勒的理念建立了整個(gè)“工業(yè)管理學(xué)”的基礎(chǔ)。工業(yè)管理學(xué)是一門(mén)研究組織與管理流程的方法和工具的學(xué)科，同時(shí)也是上世紀(jì)人類社會(huì)財(cái)富大量增長(zhǎng)的源動(dòng)力質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)之父戴明戴明（WEdwardsDeming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家持續(xù)流程改進(jìn)的思想常常被具體化為經(jīng)典的模型被稱為“休哈特控制圖”或者“戴明循環(huán)”。這一模型被認(rèn)為是流程管理生命周期的基礎(chǔ)。這些新的原則同時(shí)也是最成功的商業(yè)管理案例“豐田公司”的主要背景之一。SIPOC模型（Supplier 供應(yīng)者；Input 輸入；Process 流程；Output 輸出；Client 客戶）是所有流程共有的一個(gè)基礎(chǔ)概念

5、。供應(yīng)商（S）提供輸入（I）到流程中（P）得到輸出物（O）能夠迎合或者超越客戶（C）的期待。六西格瑪基于統(tǒng)計(jì)學(xué)理論的主要關(guān)注質(zhì)量管理的流程管理理念這一名稱來(lái)源于流程當(dāng)中標(biāo)準(zhǔn)差的變動(dòng)值。六西格瑪?shù)哪繕?biāo)是將流程的質(zhì)量改進(jìn)到每百萬(wàn)次中缺陷次數(shù)低于3.4次的水平。六西格瑪流程管理流程可以被解釋為兩個(gè)主要的方法：DMAIC(六西格瑪改進(jìn))和DMADV（六西格瑪設(shè)計(jì)） MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世紀(jì)多行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務(wù) 供應(yīng)鏈信息集成法制條例控制流程工業(yè)管理運(yùn)輸管理倉(cāng)庫(kù)管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理銷(xiāo)售管理財(cái)務(wù)管理成本管理物流資金流 信息集成 M

6、PS，MRP，CRP庫(kù)存管理工藝路線工作中心MPS，MRP，CRP庫(kù)存管理工藝路線工作中心BOM銷(xiāo)售管理財(cái)務(wù)管理成本管理 庫(kù)存計(jì)劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫(kù)存管理工藝路線工作中心BOM法制條例控制流程工業(yè)管理運(yùn)輸管理倉(cāng)庫(kù)管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫(kù)存管理工藝路線工作中心BOM銷(xiāo)售管理財(cái)務(wù)管理成本管理CRM/APS/BI電子商務(wù)Internet/Intranet協(xié)同商務(wù)以ERP為代表的企業(yè)信息化浪潮信息技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠用系統(tǒng)進(jìn)行固化，這樣的做法極大的提升了企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的效率觀點(diǎn)：流程并不是一個(gè)新興的概念問(wèn)題：流程管理是從哪里衍生出來(lái)的？

7、 流程管理最初關(guān)注什么？新波峰發(fā)展時(shí)間波峰波谷流程管理的興盛和挫折流程的理念盛極一時(shí)，但是最終卻敗在了實(shí)踐的檢驗(yàn)之中。但是完成了從自動(dòng)化和信息化的概念走向管理概念的華麗轉(zhuǎn)身90年代初 90年代末 2000年后 2006哈默&業(yè)務(wù)流程再造（BPR）邁克爾哈默出生于1948年麻省理工學(xué)院獲得計(jì)算機(jī)專業(yè)的博士學(xué)位但他卻沒(méi)有進(jìn)過(guò)任何工商學(xué)院，沒(méi)有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)工商管理知識(shí)他崇尚理想世界，對(duì)官僚主義深惡痛絕他是一名黑客，對(duì)程序的編制、改進(jìn)、重寫(xiě)有著敏銳的感覺(jué)這個(gè)睿智黑客投身管理界之后，就像一顆重磅炸彈投入了平靜的湖面中絕大多數(shù)公司只是把計(jì)算機(jī)當(dāng)做趕潮流的擺設(shè)，壓根兒沒(méi)有發(fā)揮計(jì)算機(jī)在管理中的作用。說(shuō)不好聽(tīng)一點(diǎn)

8、，計(jì)算機(jī)充其量只是一塊起美化作用的華麗蓋頭，罩住了傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)作模式額頭上的皺紋企業(yè)花在IT上的投資并不能為企業(yè)帶來(lái)任何效益，因?yàn)樗麄兊腎T是在老式自動(dòng)化的、低效率的流程上建立起來(lái)的。企業(yè)需要的是基于工作和有效技術(shù)的對(duì)流程的徹底再造亞當(dāng)斯密和泰勒，基于勞動(dòng)分工的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化工作都會(huì)成為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的阻礙“現(xiàn)在是應(yīng)停止對(duì)老辦法進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)的時(shí)候了，我們不應(yīng)再做將過(guò)時(shí)的流程編入芯片和軟件之類新瓶裝舊酒的事，我們應(yīng)該拋棄它們，開(kāi)始新的轉(zhuǎn)折?！备拘栽偎伎紭I(yè)務(wù)流程 徹底性再設(shè)計(jì)戲劇性的改善對(duì)企業(yè)的進(jìn)行和從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”

9、為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境- 哈默與錢(qián)皮業(yè)務(wù)流程重組是.他和合作伙伴一同提出了業(yè)務(wù)流程重組的概念這個(gè)概念在許多公司中轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，風(fēng)靡一時(shí)短短兩三年間，據(jù)1994年CSC Index公司對(duì)歐美6000家大公司抽樣統(tǒng)計(jì)，美國(guó)有69%，歐洲有75%的公司已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，其余的公司也有半數(shù)正在考慮實(shí)施?？傮w上約有70%75%的歐美企業(yè)被流程再造所吸引。觀點(diǎn)：業(yè)務(wù)流程再造是一個(gè)激進(jìn)的產(chǎn)物問(wèn)題：為什么這個(gè)激進(jìn)的產(chǎn)物會(huì)引發(fā)如此共鳴？企事業(yè)*部門(mén)*部門(mén)*部門(mén)*部門(mén)錯(cuò)誤緩慢昂貴死板經(jīng)典的、傳統(tǒng)的分工理論和工業(yè)化時(shí)代的產(chǎn)物，科層制的組織機(jī)構(gòu)暴露出了諸多的不足和問(wèn)題客戶服務(wù)部：抱歉，您打錯(cuò)部門(mén)了，我?guī)湍?/p>

10、轉(zhuǎn)到工程部。工程部：對(duì)不起，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到部。部：抱歉，我?guī)筒簧厦?，找部看看。?duì)不起圖畫(huà)一圖畫(huà)二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬海呃葍?nèi)側(cè)的房間永遠(yuǎn)看不到臨街的風(fēng)景。哈默組織圍著事情轉(zhuǎn)以流程為重心顧客Consumer競(jìng)爭(zhēng)Competition變化Change條塊分割各自為陣組織圍著機(jī)器轉(zhuǎn)偏重專業(yè)技術(shù)組織圍著人員轉(zhuǎn)偏重管理幅度隨著時(shí)代逐漸從“買(mǎi)方市場(chǎng)”向“買(mǎi)方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變，企業(yè)、管理者、顧客都迫切的需要突破那種成就的狀態(tài)“大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代”已經(jīng)成為歷史，我們迎來(lái)了“3C”的時(shí)代我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰(shuí)？工作方式應(yīng)該怎樣？徹底的、突破框框的思考BPR的幾個(gè)特點(diǎn)激進(jìn)的變革，伴隨

11、著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式、組織機(jī)構(gòu)、人力資源的劇烈震蕩強(qiáng)調(diào)客戶需求的滿足和流程中價(jià)值的創(chuàng)造反對(duì)以專業(yè)化分工的組織形式，提倡以業(yè)務(wù)流程為核心的靈活的組織形式對(duì)員工的技能素質(zhì)的要求很高，提倡以“通才”替換“專才”強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)流程最終結(jié)果的考評(píng)舉個(gè)例子來(lái)了解哈默的流程再造通用電話電子公司GTE：優(yōu)化前：負(fù)責(zé)維修的技術(shù)人員負(fù)責(zé)維護(hù)、監(jiān)管人員負(fù)責(zé)監(jiān)管、服務(wù)人員負(fù)責(zé)服務(wù)的解決問(wèn)題：技術(shù)人員沒(méi)有工作激情，只負(fù)責(zé)技術(shù)問(wèn)題，遇到任何技術(shù)以外的就讓客戶找監(jiān)管或者服務(wù)人員；監(jiān)管人員疲于奔命，四處調(diào)節(jié)因?yàn)榫S修引發(fā)的客戶爭(zhēng)議；客服人員疲于解答突發(fā)問(wèn)題，不知道現(xiàn)場(chǎng)情況，無(wú)法應(yīng)付各種問(wèn)題；優(yōu)化后：將地區(qū)進(jìn)行劃分，每個(gè)特定區(qū)域5名技術(shù)

12、員，解決維修、解答、協(xié)調(diào)的所有問(wèn)題，并充分放權(quán)；結(jié)果：維修效率大幅提升，技術(shù)人員工作激情高漲，不斷自我提升工作水平，客戶滿意度逐漸提升確實(shí)有很多企業(yè)在這個(gè)變革的過(guò)程中賺的盆滿缽滿IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減至四小時(shí)；一個(gè)通才信貸員代替過(guò)去多位專才，并減少了九成作業(yè)時(shí)間美國(guó)運(yùn)通公司在再造改革后，每年節(jié)約費(fèi)用十億美元德州儀器公司的半導(dǎo)體流程再造，使集成電路的訂貨處理程序在時(shí)間上打了對(duì)折，顧客滿意度徹底改觀但是逐漸的，人們發(fā)現(xiàn)，BPR會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的災(zāi)難性的風(fēng)險(xiǎn)1993年，麥肯錫咨詢公司率先對(duì)流程再造提出質(zhì)疑。他們對(duì)20個(gè)流程再造項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示，成功的只有

13、10%，有一定成效的占30%，而失敗的比例達(dá)到60%錢(qián)皮擔(dān)任CEO的CSC Index公司對(duì)100個(gè)流程再造項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果是只有33%的企業(yè)取得了較好效果，而67%無(wú)效甚至失敗?？紤]到錢(qián)皮本人就是流程再造的發(fā)起人之一，這一調(diào)查結(jié)果無(wú)疑是給再造運(yùn)動(dòng)潑了一盆涼水1996年，德勤咨詢公司調(diào)查了400個(gè)流程再造項(xiàng)目，結(jié)論同前面大體一致到2001年，英國(guó)的FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)全球600個(gè)流程再造項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果是只有22%的企業(yè)有效，78%的企業(yè)無(wú)效，更嚴(yán)重的是，45%的企業(yè)是負(fù)效益在當(dāng)時(shí)，BPR暴露出的致命弱點(diǎn)作為一種管理理論，流程再造在思想上還不成熟，它明顯具有概念化的色彩，只強(qiáng)調(diào)“根本性”和“徹

14、底性”的變革，而沒(méi)有嚴(yán)密的理論體系支持問(wèn)題：BPR中的流程與早期流程的關(guān)注點(diǎn)發(fā)生了什么變化？新波峰發(fā)展時(shí)間波峰波谷流程管理的新波峰在激進(jìn)和理性的權(quán)衡中，流程管理逐漸找到了科學(xué)發(fā)展的新方向90年代初 90年代末 2000年后 2006管理是一門(mén)科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，什么是管理所追求的本質(zhì)？正是這個(gè)本質(zhì)的目標(biāo)，讓流程在改進(jìn)與變革、理性與科學(xué)中找到了平衡點(diǎn)，發(fā)展形成了流程管理體系讓流程浮現(xiàn)出來(lái)，把流程作為管理對(duì)象，完成面向客戶需求的流程的不斷增值 部門(mén) 部門(mén) 部門(mén) 部門(mén) 部門(mén)流程A流程B客戶需求 流 程A 流 程B 部門(mén) 部門(mén) 部門(mén) 部門(mén) 部門(mén)客戶需求用各種理論工具來(lái)“武裝”流程管理，產(chǎn)生了很多流程管理

15、的參考模型，形成一個(gè)系統(tǒng)的流程管理體系參考模型可以想象成是一個(gè)模板，通過(guò)這個(gè)模板可以發(fā)展出其他的流程模型。比較著名的參考模型的例子包括：APQC經(jīng)典流程框架，信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫(kù)（ITIL），還有供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）運(yùn)營(yíng)流程：分為五個(gè)流程組1.0愿景與戰(zhàn)略的制定2.0產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)3.0產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售4.0產(chǎn)品和服務(wù)的交付5.0客戶服務(wù)管理管理和支持流程：6.0人力資源開(kāi)發(fā)與管理7.0信息技術(shù)和知識(shí)的管理8.0財(cái)務(wù)管理9.0資產(chǎn)的獲取、建設(shè)與管理 10.0環(huán)境、健康和安全管理11.0外部關(guān)系管理12.0知識(shí)、改進(jìn)與變革管理問(wèn)題：從流程管理演進(jìn)過(guò)程中我們了解了什么？觀

16、點(diǎn)：流程管理是兩個(gè)存在沖突的對(duì)立面的集合體面向?qū)I(yè)分工流程專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化 面向客戶需求的流程優(yōu)化、重組、再造流程管理項(xiàng)目做什么？目 錄流程管理項(xiàng)目的眾多交付物類別具體成果交付成果描述流程體系 流程結(jié)構(gòu)總圖反映企業(yè)流程領(lǐng)域總體結(jié)構(gòu)流程關(guān)系總圖反映具體流程之間的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)關(guān)系流程分類分級(jí)視圖反映分類分級(jí)的企業(yè)流程全貌流程分類分級(jí)清單流程作業(yè)文件指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)運(yùn)作流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板規(guī)范企業(yè)中流程的描述方式流程管理制度保障流程持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制流程管理項(xiàng)目的眾多交付物類別具體成果交付成果描述流程體系 流程結(jié)構(gòu)總圖反映企業(yè)流程領(lǐng)域總體結(jié)構(gòu)流程關(guān)系總圖反映具體流程之間的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)關(guān)系流程

17、分類分級(jí)視圖反映分類分級(jí)的企業(yè)流程全貌流程分類分級(jí)清單流程作業(yè)文件指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)運(yùn)作流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板規(guī)范企業(yè)中流程的描述方式流程管理制度保障流程持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制流程結(jié)構(gòu)總圖股東消費(fèi)者經(jīng)銷(xiāo)商股東 消費(fèi)者戰(zhàn)略及執(zhí)行保障管理品牌管理技術(shù)質(zhì)量管理人力資源管理組織變革與流程優(yōu)化創(chuàng)新與知識(shí)管理IT管理文化建設(shè)財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)管理法律管理公關(guān)管理內(nèi)控管理資本運(yùn)營(yíng)研發(fā)管理采購(gòu)管理生產(chǎn)管理物流配送銷(xiāo)售管理客服管理戰(zhàn)略牽引，通過(guò)各環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略配稱保證戰(zhàn)略執(zhí)行一致性資本運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)兩部分構(gòu)成企業(yè)核心價(jià)值創(chuàng)造流程環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)核心價(jià)值鏈，品牌一致性管理貫穿始終，技術(shù)質(zhì)量全程保障人、財(cái)、物方面的資源保障風(fēng)

18、險(xiǎn)控制、保駕護(hù)航管理體系和平臺(tái)支撐文化建設(shè)是基石三級(jí)流程關(guān)系總圖給客戶帶來(lái)的主要價(jià)值一目了然公司業(yè)務(wù)注重客戶需求滿足和價(jià)值創(chuàng)造，集中管理精力資源分配、發(fā)展方向等決策與業(yè)務(wù)匹配度更高更精確高層明確自身業(yè)務(wù)定位，增強(qiáng)工作目的性增進(jìn)部門(mén)協(xié)作，減少部門(mén)扯皮中層無(wú)基層員工流程管理項(xiàng)目的眾多交付物類別具體成果交付成果描述流程體系 流程結(jié)構(gòu)總圖反映企業(yè)流程領(lǐng)域總體結(jié)構(gòu)流程關(guān)系總圖反映具體流程之間的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)關(guān)系流程分類分級(jí)視圖反映分類分級(jí)的企業(yè)流程全貌流程分類分級(jí)清單流程作業(yè)文件指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)運(yùn)作流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板規(guī)范企業(yè)中流程的描述方式流程管理制度保障流程持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制二級(jí)模塊圖（示例一）

19、項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程管理項(xiàng)目前期工作管理電網(wǎng)規(guī)劃項(xiàng)目竣工驗(yàn)收與移交管理技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)節(jié)能管理安全策略管理事后處置過(guò)程監(jiān)督與支持事前預(yù)防事故事件管理應(yīng)急管理檢查與核審安全生產(chǎn)支持風(fēng)險(xiǎn)管理職業(yè)健康安全管理安全生產(chǎn)能力要求與培訓(xùn) 二級(jí)模塊圖（示例二）二級(jí)模塊圖是對(duì)企業(yè)整體流程框架的拆解和細(xì)分流程總圖核心職能流程框架（4個(gè)）財(cái)務(wù)管理流程框架人力資源管理流程框架營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略管理流程框架品牌推廣項(xiàng)目管理流程框架二級(jí)流程總圖一級(jí)流程總圖品牌管理流程框架銷(xiāo)售管理流程框架新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上市管理流程框架價(jià)格管理流程框架經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展管理流程框架全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商年會(huì)管理框架核心流程整體框架（8個(gè)）現(xiàn)代渠道發(fā)展管理流程框架促銷(xiāo)品管理

20、流程框架三級(jí)流程清單一級(jí) 二級(jí) 三級(jí) 流程名稱 WZ 物資管理 WZ-01 物資策略管理 WZ-01-01采購(gòu)品分類WZ-01-02供應(yīng)商及市場(chǎng)分析WZ-01-03制定采購(gòu)策略WZ-01-04公司物資系統(tǒng)采購(gòu)分工管理流程WZ-01-05公司物資系統(tǒng)組織網(wǎng)絡(luò)管理流程WZ-01-06統(tǒng)一編碼管理流程 WZ-02 需求計(jì)劃管理 WZ-02-01公司統(tǒng)招采購(gòu)計(jì)劃管理流程WZ-02-02供電局采購(gòu)計(jì)劃管理流程WZ-02-03公司統(tǒng)招采購(gòu)計(jì)劃變更管理流程WZ-02-04供電局采購(gòu)計(jì)劃變更管理流程 WZ-03 采購(gòu)管理 WZ-03-01招標(biāo)管理流程WZ-03-02公司統(tǒng)招合同簽訂流程WZ-03-03供電局采

21、購(gòu)合同簽訂流程 WZ-04 履約管理 WZ-04-01采購(gòu)合同執(zhí)行WZ-04-02合同變更流程WZ-04-03公司統(tǒng)招采購(gòu)爭(zhēng)議處置管理流程WZ-04-04供電局采購(gòu)爭(zhēng)議處置管理流程WZ-04-05設(shè)備監(jiān)造管理流程給客戶帶來(lái)的主要價(jià)值一目了然公司業(yè)務(wù)切入各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行管控的視角高層明確自身業(yè)務(wù)內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，便于開(kāi)展管理工作提供中層分配工作并協(xié)調(diào)工作開(kāi)展的視角中層明確自身工作對(duì)整體業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)基層員工流程管理項(xiàng)目的眾多交付物類別具體成果交付成果描述流程體系 流程結(jié)構(gòu)總圖反映企業(yè)流程領(lǐng)域總體結(jié)構(gòu)流程關(guān)系總圖反映具體流程之間的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)關(guān)系流程分類分級(jí)視圖反映分類分級(jí)的企業(yè)流程全貌流程分類分級(jí)清單流程作業(yè)

22、文件指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)運(yùn)作流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板規(guī)范企業(yè)中流程的描述方式流程管理制度保障流程持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制流程作業(yè)文件/手冊(cè)&表單流程圖無(wú)高層促進(jìn)工作落實(shí)，使中層有更多時(shí)間思考業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不是成為工作中的救火隊(duì)長(zhǎng)中層工作更加明晰、標(biāo)準(zhǔn)化，有理可依、有據(jù)可循促進(jìn)工作效率提升基層員工給客戶帶來(lái)的主要價(jià)值流程管理項(xiàng)目的眾多交付物類別具體成果交付成果描述流程體系 流程結(jié)構(gòu)總圖反映企業(yè)流程領(lǐng)域總體結(jié)構(gòu)流程關(guān)系總圖反映具體流程之間的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)關(guān)系流程分類分級(jí)視圖反映分類分級(jí)的企業(yè)流程全貌流程分類分級(jí)清單流程作業(yè)文件指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)運(yùn)作流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板規(guī)范企業(yè)中流程的描述方式流程

23、管理制度保障流程持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制流程圖模版和流程符號(hào)體系標(biāo)準(zhǔn)格式的意義：用同一個(gè)規(guī)則，同一標(biāo)準(zhǔn)，才能做出同樣準(zhǔn)確、高質(zhì)量的流程流程管理辦法給客戶帶來(lái)的主要價(jià)值明確流程管理在各個(gè)層級(jí)的職責(zé)、任務(wù)和權(quán)限保障流程及流程管理工作的持續(xù)開(kāi)展和不斷優(yōu)化促進(jìn)流程效率的不斷提升高層中層基層員工問(wèn)題：什么是流程？什么是流程管理？流程管理項(xiàng)目怎么做？目 錄流程梳理/優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施思路流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過(guò)訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題流程管理體系建立127建立流程體系優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu)34流程清單：識(shí)別和收集業(yè)務(wù)流程，對(duì)流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界

24、定流程圖：對(duì)流程進(jìn)行描述說(shuō)明分類分級(jí)：按照企業(yè)模型對(duì)流程分類分級(jí)進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對(duì)單個(gè)流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問(wèn)題，選擇關(guān)鍵流程全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)或改進(jìn)建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn)以教方法、帶隊(duì)伍為目的的貫穿全程的知識(shí)轉(zhuǎn)移流程優(yōu)化需優(yōu)化流程界定56流程梳理/優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施思路流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過(guò)訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題流程管理體系建立127建立流程體系優(yōu)化流程體系總

25、體結(jié)構(gòu)34流程清單：識(shí)別和收集業(yè)務(wù)流程，對(duì)流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對(duì)流程進(jìn)行描述說(shuō)明分類分級(jí)：按照企業(yè)模型對(duì)流程分類分級(jí)進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對(duì)單個(gè)流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問(wèn)題，選擇關(guān)鍵流程全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)或改進(jìn)建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn)以教方法、帶隊(duì)伍為目的的貫穿全程的知識(shí)轉(zhuǎn)移流程優(yōu)化需優(yōu)化流程界定56業(yè)務(wù)調(diào)研概述目的成果意義/價(jià)值工作內(nèi)容工作方法注意要點(diǎn)了解企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，明晰企業(yè)整個(gè)管理體系現(xiàn)狀及可能的變化（戰(zhàn)略、組織、流程、

26、績(jī)效、IT）調(diào)查和判斷面臨的關(guān)鍵問(wèn)題企業(yè)基本資料的收集、閱讀向企業(yè)高層、中層及業(yè)務(wù)骨干了解現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題調(diào)研問(wèn)卷發(fā)放和回收、統(tǒng)計(jì)分析收集文件閱讀業(yè)務(wù)介紹會(huì)：各部門(mén)負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干正式訪談：企業(yè)高層和部門(mén)負(fù)責(zé)人問(wèn)卷調(diào)研：針對(duì)性的非正式交流（電話/RTX等）文件業(yè)務(wù)介紹總結(jié)訪談紀(jì)要調(diào)研問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告總體業(yè)務(wù)介紹會(huì)和有針對(duì)性的調(diào)研相結(jié)合正式訪談、電話交流往往比看文件更有效，能快速了解業(yè)務(wù)的真實(shí)情況和問(wèn)題通過(guò)業(yè)務(wù)調(diào)研而不是流程描述了解企業(yè)流程現(xiàn)狀初步檢驗(yàn)售前的假設(shè)明確存在的問(wèn)題及流程改進(jìn)的目標(biāo)AMT從三個(gè)方面開(kāi)展對(duì)公司流程管理現(xiàn)狀評(píng)估的工作流程管理現(xiàn)狀流程成熟度評(píng)估流程管理體系評(píng)估流程運(yùn)行

27、現(xiàn)狀評(píng)估對(duì)公司流程管理現(xiàn)狀所處的發(fā)展階段進(jìn)行判斷，決定評(píng)估的方向和需要關(guān)注的重點(diǎn)對(duì)公司流程管理體系構(gòu)建情況進(jìn)行評(píng)估，了解流程管理基礎(chǔ)工作開(kāi)展情況對(duì)公司現(xiàn)有流程運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行評(píng)估，重點(diǎn)尋找流程管理工作提升所存在的問(wèn)題流程成熟度評(píng)估模型將企業(yè)的流程情況分為5個(gè)部分13個(gè)因素進(jìn)行分析流程設(shè)計(jì)流程執(zhí)行流程責(zé)任人基礎(chǔ)設(shè)施流程指標(biāo)目的背景文件資料知識(shí)技能行為職位職權(quán)職責(zé)信息系統(tǒng)人力資源用途定義從評(píng)估整體得分企業(yè)整體流程成熟度情況3分4分2.02分調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：流程成熟度評(píng)估整體得分為2.02分，成熟度處于一個(gè)較低的水平1分2分從評(píng)估的五個(gè)部分分別對(duì)企業(yè)流程情況進(jìn)行解析對(duì)企業(yè)流程管理體系的完整性和有效性進(jìn)行評(píng)

28、估流程管理體系問(wèn)題分類影響沒(méi)有統(tǒng)一的流程描述規(guī)范流程沒(méi)有歸口管理流程沒(méi)有體系化管理流程“現(xiàn)狀不清，情況不明”。流程發(fā)布混亂，產(chǎn)生重復(fù)發(fā)布和流程的沖突。影響流程的準(zhǔn)確性和可復(fù)制性。 通過(guò)流程運(yùn)行現(xiàn)狀評(píng)估問(wèn)卷對(duì)流程的執(zhí)行情況進(jìn)行整體評(píng)估省公司流程運(yùn)行現(xiàn)狀評(píng)估圖評(píng)估值：所有領(lǐng)域答本題的平均分?jǐn)?shù)平均值：所有領(lǐng)域答所有題的平均分?jǐn)?shù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：在“流程順暢度”、“審批周轉(zhuǎn)度”、“溝通協(xié)調(diào)度”方面存在問(wèn)題流程管理現(xiàn)狀流程成熟度評(píng)估流程管理體系評(píng)估流程運(yùn)行現(xiàn)狀評(píng)估對(duì)現(xiàn)狀分析中的主要問(wèn)題進(jìn)行歸類總結(jié)流程管理體系缺乏體系化管理沒(méi)有歸口管理描述規(guī)范不統(tǒng)一部門(mén)壁壘嚴(yán)重優(yōu)化受限執(zhí)行不嚴(yán)運(yùn)轉(zhuǎn)缺乏支持流程考核缺失組織結(jié)構(gòu)

29、不統(tǒng)一流程運(yùn)行現(xiàn)狀本項(xiàng)目可解決本項(xiàng)目可改善需規(guī)劃本次項(xiàng)目不涉及流程成熟度以職能或組織割裂流程只關(guān)心自己的職能工作，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神“職位”與其所承擔(dān)的“職責(zé)”和“職權(quán)”無(wú)法匹配缺乏集成的IT系統(tǒng)支持流程的運(yùn)轉(zhuǎn)流程指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)之間缺乏必要的承接關(guān)系流程指標(biāo)的應(yīng)用中缺乏必要的對(duì)標(biāo)和科學(xué)的目標(biāo)設(shè)置人力資源的規(guī)劃和配置缺乏對(duì)流程需求的考慮流程梳理/優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施思路流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過(guò)訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題流程管理體系建立127建立流程體系優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu)34流程清單：識(shí)別和收集業(yè)務(wù)流程，對(duì)流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定

30、流程圖：對(duì)流程進(jìn)行描述說(shuō)明分類分級(jí)：按照企業(yè)模型對(duì)流程分類分級(jí)進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對(duì)單個(gè)流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問(wèn)題，選擇關(guān)鍵流程全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)或改進(jìn)建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn)以教方法、帶隊(duì)伍為目的的貫穿全程的知識(shí)轉(zhuǎn)移流程優(yōu)化需優(yōu)化流程界定56流程管理培訓(xùn)的類型高層培訓(xùn)中層培訓(xùn)項(xiàng)目組成員/業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)基礎(chǔ)型隊(duì)伍培養(yǎng)型側(cè)重理念、價(jià)值側(cè)重解決哪些問(wèn)題目的：使項(xiàng)目組成員掌握流程管理的基本理念、梳理的方法和工具，能在顧問(wèn)指導(dǎo)下進(jìn)行流程梳理工作方式

31、：以顧問(wèn)培訓(xùn)為主，培訓(xùn)后即進(jìn)行操作特點(diǎn)：培訓(xùn)內(nèi)容更注重操作性目的：培訓(xùn)對(duì)象成為企業(yè)流程管理內(nèi)部顧問(wèn)方式：分散的主題培訓(xùn)、與顧問(wèn)全程的合作伙伴關(guān)系、培訓(xùn)對(duì)象輪流演講特點(diǎn)：培訓(xùn)內(nèi)容較全面，從理念、方法論到具體工具使用都包括；互動(dòng)性強(qiáng)；投入時(shí)間多流程梳理/優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施思路流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過(guò)訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題流程管理體系建立127建立流程體系優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu)34流程清單：識(shí)別和收集業(yè)務(wù)流程，對(duì)流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對(duì)流程進(jìn)行描述說(shuō)明分類分級(jí)：按照企業(yè)模型對(duì)流程分類分級(jí)進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間

32、的關(guān)系，對(duì)單個(gè)流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問(wèn)題，選擇關(guān)鍵流程全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)或改進(jìn)建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn)以教方法、帶隊(duì)伍為目的的貫穿全程的知識(shí)轉(zhuǎn)移流程優(yōu)化需優(yōu)化流程界定56流程VS高速公路各自探索的小路，雖然有的便捷，但難以形成積累過(guò)去未來(lái)流程清單/流程框架圖建立起所有流程的全景圖子流程形成各條高速公路，為企業(yè)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障現(xiàn)在流程建立好后更重要的是推廣執(zhí)行，并對(duì)流程關(guān)鍵點(diǎn)做績(jī)效評(píng)估以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題持續(xù)改進(jìn) 股東消費(fèi)者經(jīng)銷(xiāo)商股東 消費(fèi)者戰(zhàn)略及執(zhí)行保障管理品牌管理技

33、術(shù)質(zhì)量管理人力資源管理組織變革與流程優(yōu)化創(chuàng)新與知識(shí)管理IT管理文化建設(shè)財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)管理法律管理公關(guān)管理內(nèi)控管理資本運(yùn)營(yíng)研發(fā)管理采購(gòu)管理生產(chǎn)管理物流配送銷(xiāo)售管理客服管理ERP系統(tǒng)維護(hù)員各省級(jí)業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)總部預(yù)算管理經(jīng)理IT系統(tǒng)ERP方案制訂審核發(fā)布銷(xiāo)售管理總部?jī)r(jià)格經(jīng)理財(cái)務(wù)總部預(yù)算總監(jiān)銷(xiāo)售管理總部策略總監(jiān)銷(xiāo)售管理總部總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)總裁利潤(rùn)測(cè)算，提出價(jià)格調(diào)整意見(jiàn)3下發(fā)通知給各業(yè)務(wù)單位及抄送財(cái)務(wù)與ERP系統(tǒng)維護(hù)人員；6執(zhí)行7維護(hù)進(jìn)ERP系統(tǒng)8制訂全國(guó)性統(tǒng)一調(diào)價(jià)方案1審核定價(jià)是否符合公司利潤(rùn)要求4批準(zhǔn)5存檔年度價(jià)格鏈規(guī)劃外(降價(jià))獲批準(zhǔn)END維護(hù)與執(zhí)行OR0.5d0.5d0.5d1、與市場(chǎng)需求的符合性; 2

34、、與價(jià)格管理原則的符合性；3、與產(chǎn)品定位的符合性與公司銷(xiāo)售規(guī)劃的符合性及科學(xué)性價(jià)格調(diào)整通知單年度價(jià)格鏈規(guī)劃內(nèi)OR產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整方案,價(jià)格及單箱費(fèi)用調(diào)整申請(qǐng)表股份公司財(cái)務(wù)總部結(jié)算價(jià)制定與調(diào)整流程如涉及結(jié)算價(jià)調(diào)整內(nèi)部溝通達(dá)成一致20.5d流程體系的表現(xiàn)形式流程清單目的：反映企業(yè)流程的全貌；對(duì)流程運(yùn)行的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題有進(jìn)一步了解建立流程體系的2種方法收集流程匯總整合分類分級(jí)1初步分類收集流程匯總整合二次分類分級(jí)2此方法可以普遍適用好處在于不了解企業(yè)具體業(yè)務(wù)時(shí)，也可以正常進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)在于由于最初沒(méi)有一個(gè)整體分類，整理過(guò)程中可能不易發(fā)現(xiàn)缺少流程此方法需要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)有了基本理解后進(jìn)行好處在于初期就確定了基本框

35、架，流程缺失和重疊的情況會(huì)減少，整合效率高風(fēng)險(xiǎn)在于如果初步分類不當(dāng)，可能影響客戶客觀提供相應(yīng)流程的信息建立流程體系的方法1收集流程匯總整合分類分級(jí)主要內(nèi)容收集各部門(mén)現(xiàn)有和應(yīng)該有的流程，并說(shuō)明流程的主要執(zhí)行者、參與者，流程的目的和功能使用工具部門(mén)流程調(diào)查表流程清單模板企業(yè)模型參與者交付結(jié)果所有部門(mén)流程調(diào)查表分類分級(jí)的流程清單分類分級(jí)前的流程清單將收集流程進(jìn)行匯總，并合并重疊流程對(duì)所有流程按照業(yè)務(wù)模型進(jìn)行分類、分級(jí)分類是劃分不同屬性分級(jí)是對(duì)同一事物進(jìn)行細(xì)化顧問(wèn)、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干*顧問(wèn)*、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干顧問(wèn)*、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干建立流程體系的方法2主要內(nèi)容對(duì)要梳理的流程

36、進(jìn)行初步分類，可以分到第二層，也可以分到第一層分類是劃分不同屬性分級(jí)是對(duì)同一事物進(jìn)行細(xì)化使用工具企業(yè)模型全球標(biāo)準(zhǔn)流程分類借鑒行業(yè)流程分類案例初步分類的流程清單模板企業(yè)模型交付結(jié)果流程分類體系初步分類的流程清單模板各部門(mén)在流程清單模板中填寫(xiě)流程名稱、功能、執(zhí)行者/參與者等信息將各部門(mén)的流程進(jìn)行重疊部分的合并、刪除，匯總，再次明確分類分級(jí)，保證流程分類的MECE原則初步分類收集流程匯總整合二次分類分級(jí)初步收集的流程清單匯總整合的流程清單顧問(wèn)*、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干顧問(wèn)、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干*顧問(wèn)*、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干參與者寧連不斷頻率分開(kāi)亮點(diǎn)在節(jié)追求在章命名兩端寧缺毋濫會(huì)議緊牽

37、 一動(dòng)一靜乃成清單某個(gè)流程從起點(diǎn)到終點(diǎn)是否被割裂斷開(kāi)了、妨礙了自始至終地審視、優(yōu)化和管理？某個(gè)流程的再細(xì)化劃分一般不超過(guò)10個(gè)子流程，目前的劃分是否偏于宏觀或者偏于微觀，顆粒度是否適合對(duì)應(yīng)的流程責(zé)任人來(lái)開(kāi)展優(yōu)化和日常管理？對(duì)這個(gè)流程，未來(lái)能提出一些切實(shí)具體的KPI目標(biāo)嗎、還是非常模糊/不確定/高度藝術(shù)化？是否真的值得定期開(kāi)會(huì)審視、優(yōu)化？這個(gè)流程的責(zé)任人是否合適，未來(lái)能否獲得相應(yīng)的權(quán)責(zé)，對(duì)該流程進(jìn)行審視、優(yōu)化等“動(dòng)態(tài)管理”？流程梳理原則以MECE分析法為基礎(chǔ)，制定流程梳理和設(shè)計(jì)要遵守的基本原則:完整性、獨(dú)立性MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaus

38、tive，中文意思是“相互獨(dú)立，完全窮盡”。 也就是對(duì)于一個(gè)重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問(wèn)題的核心，并解決問(wèn)題的方法。完整性原則流程設(shè)計(jì)工作的過(guò)程中不要漏掉某條流程，保證其完整性； 獨(dú)立性原則各流程之間要獨(dú)立，流程之間不要有交叉或重疊； 流程識(shí)別的1個(gè)基本判斷標(biāo)準(zhǔn)跨越三個(gè)崗位以上“經(jīng)驗(yàn)法，如果不能使三個(gè)人同時(shí)感到焦慮，那么不是一個(gè)流程?！背皆僭爝~克爾哈默業(yè)務(wù)流程的基本識(shí)別方法流程的6要素輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)相互作用顧客價(jià)值管理流程及工作程序的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)管理（PDCA循環(huán)） 管理類流程的目的是維持和促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)改善，因此形成閉環(huán)管理以保持持續(xù)

39、改進(jìn)是管理類流程的基本判斷因素，既符合PDCA循環(huán)目的性工作程序，不必嚴(yán)格有客戶、輸入和輸出，但必須有明確的工作目的可操作性流程設(shè)計(jì)工作的過(guò)程中要確保每條流程都有明確的工作順序，這樣的工作順序能夠被具體繪制Do（執(zhí)行）Check（檢查）在企業(yè)當(dāng)中存在著大量管理類及其它工作活動(dòng)（工作程序），它們充當(dāng)著業(yè)務(wù)流程的“粘合劑”的作用，幫助企業(yè)業(yè)務(wù)流程更好的運(yùn)轉(zhuǎn)流程分層分級(jí)的參考原則二級(jí)流程域一級(jí)流程總圖三級(jí)流程圖各個(gè)流程域匯聚成企業(yè)的一級(jí)試圖，是高層重點(diǎn)關(guān)注的有共同目的的流程形成流程域由中層主要關(guān)注有共同目的和業(yè)務(wù)關(guān)系的動(dòng)作匯聚成流程圖，輸入操作層面負(fù)責(zé)流程圖描述是個(gè)體力活，但是也是了解企業(yè)最直接、最

40、快速的方式流程梳理/優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施思路流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過(guò)訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題流程管理體系建立127建立流程體系優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu)34流程清單：識(shí)別和收集業(yè)務(wù)流程，對(duì)流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對(duì)流程進(jìn)行描述說(shuō)明分類分級(jí)：按照企業(yè)模型對(duì)流程分類分級(jí)進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對(duì)單個(gè)流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問(wèn)題，選擇關(guān)鍵流程全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)或改進(jìn)建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流

41、程持續(xù)改進(jìn)以教方法、帶隊(duì)伍為目的的貫穿全程的知識(shí)轉(zhuǎn)移流程優(yōu)化需優(yōu)化流程界定56流程總體結(jié)構(gòu)優(yōu)化的交付成果流程結(jié)構(gòu)總圖流程關(guān)系總圖12312目的：實(shí)現(xiàn)整體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是單個(gè)流程的基礎(chǔ)；對(duì)企業(yè)高層是更有價(jià)值的，是幫助企業(yè)高層從流程的維度把握整個(gè)管理的重要方法流程梳理/優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施思路流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過(guò)訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題流程管理體系建立127流程優(yōu)化建立流程體系優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu)需優(yōu)化流程界定3456流程清單：識(shí)別和收集業(yè)務(wù)流程，對(duì)流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對(duì)流程進(jìn)行描述說(shuō)明分類分級(jí)：按照企業(yè)模型對(duì)流程

42、分類分級(jí)進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對(duì)單個(gè)流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問(wèn)題，選擇關(guān)鍵流程全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)或改進(jìn)建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn)以教方法、帶隊(duì)伍為目的的貫穿全程的知識(shí)轉(zhuǎn)移流程篩選打分表流程篩選的因素 有緊迫感優(yōu)化目標(biāo)易于明確優(yōu)化后產(chǎn)生的價(jià)值大優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)和障礙小在3-4個(gè)月的時(shí)間內(nèi)能產(chǎn)生短期成效總計(jì)得分得分排序12345678910需要優(yōu)化的流程識(shí)別工具是非常多的，從我們長(zhǎng)期的實(shí)踐看，本質(zhì)是價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)的平衡象限I：力保生存立即行動(dòng)管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾

43、象限II：發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備不久將啟動(dòng)流程優(yōu)化在能力上投資象限III：三思慎行發(fā)起宣傳活動(dòng)象限IV：再爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用集中精力于此保持目前績(jī)效不重要可能技能過(guò)渡放棄取消有序規(guī)劃侯選對(duì)象優(yōu)先切入準(zhǔn)備程度優(yōu)化需求低高高績(jī)效低高重要性高流程對(duì)客戶重要性低高優(yōu)化成本高需優(yōu)化流程的本質(zhì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求企業(yè)需要解決的重大問(wèn)題大家普遍反映不好的流程流程梳理/優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施思路流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過(guò)訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題流程管理體系建立127流程優(yōu)化建立流程體系優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu)需優(yōu)化流程界定3456流程清單：識(shí)別和收集業(yè)務(wù)流

44、程，對(duì)流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對(duì)流程進(jìn)行描述說(shuō)明分類分級(jí)：按照企業(yè)模型對(duì)流程分類分級(jí)進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對(duì)單個(gè)流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問(wèn)題，選擇關(guān)鍵流程全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)或改進(jìn)建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn)以教方法、帶隊(duì)伍為目的的貫穿全程的知識(shí)轉(zhuǎn)移流程優(yōu)化的基本過(guò)程問(wèn)題分析和關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)討論優(yōu)化成文討論確認(rèn)主要內(nèi)容參與人交付成果流程討論計(jì)劃流程討論要點(diǎn)討論紀(jì)要標(biāo)桿參考文件流程文件初稿附：表單模板、流程圖流程文件終稿附：表單模板、流程圖明

45、確流程當(dāng)前存在的問(wèn)題討論流程優(yōu)化的方向和關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)高層*相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人*項(xiàng)目組成員顧問(wèn)*相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目組成員*顧問(wèn)*企業(yè)高層相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人*項(xiàng)目組成員*顧問(wèn)形成大綱內(nèi)容填充、補(bǔ)充調(diào)研關(guān)鍵內(nèi)容討論形成初稿初稿討論修改確定要點(diǎn)以問(wèn)題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化流程優(yōu)化從高層開(kāi)始關(guān)鍵是體現(xiàn)管理思想的優(yōu)化原則流程優(yōu)化在流程圖之外不是要解決所有問(wèn)題流程成文盡量以項(xiàng)目組客戶成員為主，顧問(wèn)提供框架并對(duì)其初稿給出指導(dǎo)意見(jiàn)成文時(shí)應(yīng)該多次與中層和高層溝通，典型的是把大綱先給其過(guò)目，然后再填內(nèi)容流程確認(rèn)先從部門(mén)負(fù)責(zé)人開(kāi)始，相關(guān)部門(mén)確認(rèn)，審批發(fā)布發(fā)布版本應(yīng)該用一整套文件，并且是通用文件類型（如word）問(wèn)題分析和關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)討

46、論問(wèn)題分析和關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)討論優(yōu)化成文討論確認(rèn)問(wèn)題識(shí)別和陳述（表象）問(wèn)題分解（根本原因）關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)討論清除 簡(jiǎn)化 整合 自動(dòng)化增加 關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)討論流程改進(jìn)的7大要點(diǎn)3.分析改進(jìn)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)7要點(diǎn)2.不同性質(zhì)流程的關(guān)注點(diǎn)不同6.考慮流程之間的關(guān)系4.流程的重要價(jià)值在于流程節(jié)點(diǎn)的知識(shí)5.重點(diǎn)關(guān)注跨單位/跨部門(mén)的流程7.注重流程表單模板的優(yōu)化1.流程分類分級(jí)貫穿于流程優(yōu)化全過(guò)程某個(gè)流程的優(yōu)化會(huì)和其他流程相互作用，對(duì)其他流程提出關(guān)鍵要求 增加關(guān)鍵控制點(diǎn)明確流程的關(guān)鍵時(shí)間約束 復(fù)雜業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、行政類短流程、戰(zhàn)略制定流程審批流程、執(zhí)行流程頻率高流程、頻率低流程 優(yōu)化成文問(wèn)題分析和關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)討論優(yōu)化成文討

47、論確認(rèn)流程文件流程配套措施討論確認(rèn)設(shè)置階段評(píng)審點(diǎn)，避免重復(fù)返工 流程基本框架/流程圖流程說(shuō)明流程配套表單模板 流程責(zé)任人及相關(guān)部門(mén)共同參與討論，提高溝通效率每次溝通廣泛參與意見(jiàn)，共識(shí)達(dá)成每次溝通形成紀(jì)要，知識(shí)積累。問(wèn)題分析和關(guān)鍵優(yōu)化點(diǎn)討論優(yōu)化成文討論確認(rèn)流程梳理/優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施思路流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過(guò)訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題流程管理體系建立127流程優(yōu)化建立流程體系優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu)需優(yōu)化流程界定3456流程清單：識(shí)別和收集業(yè)務(wù)流程，對(duì)流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對(duì)流程進(jìn)行描述說(shuō)明分類分級(jí)：按照企業(yè)模型對(duì)流程分類分級(jí)進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對(duì)單個(gè)流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問(wèn)題，選擇關(guān)鍵流程全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對(duì)關(guān)