《企業(yè)物流組織》PPT課件

1、第10章 企業(yè)物流組織1 企業(yè)物流組織的發(fā)展與構(gòu)成2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型3 企業(yè)物流組織的設(shè)計(jì)4 案例介紹 一個(gè)好的組織機(jī)構(gòu)本身并不創(chuàng)造好的業(yè)績，就好比一部完善的憲法并不能保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆?、或者是一個(gè)道德的社會。但無論個(gè)別的管理者多么優(yōu)秀，沒有好的組織結(jié)構(gòu)也不可能創(chuàng)造出好的業(yè)績。因此，改善組織結(jié)構(gòu)通常能夠提高績效。 管理大師：彼得 F. 德魯克1 企業(yè)物流組織的發(fā)展與構(gòu)成物流組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展4+1階段20世紀(jì)70年代初期運(yùn)輸與庫存、訂單處理協(xié)調(diào)管理；將采購、運(yùn)輸和物料管理歸到一個(gè)機(jī)構(gòu)下統(tǒng)一管理。1企業(yè)開始重視對產(chǎn)成品運(yùn)輸和倉儲的管理，物流各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)性增強(qiáng)；但整合物流體系，

2、進(jìn)行統(tǒng)一管理的思想尚未深入人心。2物流活動全面一體化既包括實(shí)物供應(yīng)，又包括實(shí)物分撥。3供應(yīng)鏈管理階段包括生產(chǎn)過程中的物流4對整個(gè)供應(yīng)渠道中各獨(dú)立實(shí)體間的物流活動進(jìn)行管理51 企業(yè)物流組織的發(fā)展與構(gòu)成 1. 高層物流經(jīng)理 2. 直接從事物流作業(yè)的操作人員 3. 公司及部門物流管理人員物流的組織結(jié)構(gòu)包括一個(gè)組織的各方面關(guān)系及權(quán)利溝通的內(nèi)部模式。它的兩個(gè)重要組成部分是權(quán)利和溝通的正式渠道和沿這些渠道的信息和數(shù)據(jù)。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型按物流在企業(yè)中的位置與作用物流部門對所有物流活動具有管理權(quán)和指揮權(quán)的物流組織結(jié)構(gòu)，是一種較為簡單的正式的組織結(jié)構(gòu)形式。直線型組織參謀型組織物流部門在企業(yè)中只是作為一

3、種“參謀”的角色，只負(fù)責(zé)整體物流的規(guī)劃、分析、協(xié)調(diào)和物流工程，并形成對決策的建議，對各部門的物流活動起指導(dǎo)作用，但物流活動的具體運(yùn)作管理仍由各自所屬的原部門負(fù)責(zé)，物流部門無權(quán)管理。物流經(jīng)理庫存管理定貨處理倉 庫運(yùn) 輸物流經(jīng)理計(jì) 劃預(yù) 測成本分析顧客服務(wù)技術(shù)長期計(jì)劃短期計(jì)劃庫存管理及相關(guān)作業(yè)定期查看搬運(yùn)包裝含預(yù)算管理兩種組織形式各自的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍？（1）非正式的組織形式不需要變革現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，而是依賴強(qiáng)制或勸說手段協(xié)調(diào)各項(xiàng)物流活動，實(shí)現(xiàn)物流管理人員之間的合作。預(yù)算控制不同部門之間相互收費(fèi)或轉(zhuǎn)移成本和建立某種形式的成本節(jié)約分享機(jī)制委員會結(jié)構(gòu)任務(wù)小組2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型按企業(yè)物流組織的正

4、式程度不同部門之間互相收費(fèi)或轉(zhuǎn)移成本假設(shè)為了適應(yīng)更大批量運(yùn)輸帶來的速度更慢、費(fèi)用更低的運(yùn)輸方式，某公司庫存管理部門經(jīng)理允許庫存水平比期望的高。只要庫存成本超過了期望的水平（可以根據(jù)庫存目標(biāo)精確計(jì)算出來），高出的成本就被計(jì)入運(yùn)輸部門的帳戶。運(yùn)輸部門的經(jīng)理就可以實(shí)際估算出運(yùn)輸決策對庫存成本的影響，并按其預(yù)算目標(biāo)，平衡整個(gè)企業(yè)的成本，進(jìn)行最終選擇。物流實(shí)踐2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型建立某種形式的成本節(jié)約分享機(jī)制成本互相沖突的各部門將各自節(jié)約的費(fèi)用集中在一起，按預(yù)先確定的計(jì)算表制作一個(gè)清單，對節(jié)約的成本重新分配。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型委員會結(jié)構(gòu)將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合，跨越職能界限地處理一些問題，

5、可是臨時(shí)性，也可是永久性。類似矩陣結(jié)構(gòu)，但它只是組織的一種附加設(shè)計(jì)。成員由各主要物流環(huán)節(jié)的人員組成。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型任務(wù)小組是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，其設(shè)計(jì)用來完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。它涉及到許多組織單位人員的介入從實(shí)質(zhì)上講，臨時(shí)性委員會通常等同于任務(wù)小組，永久性委員會比任務(wù)小組更具穩(wěn)定性和一致性。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型（2）半正式的組織形式物流經(jīng)理對整個(gè)物流系統(tǒng)負(fù)責(zé)，但他并無每個(gè)環(huán)節(jié)的直接授權(quán)。企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)保持不變，但物流經(jīng)理與其他部門經(jīng)理共有決策的權(quán)利與義務(wù)。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型矩陣型組織形式2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型矩陣式物流組織結(jié)構(gòu)由美國學(xué)者丹尼爾.W.蒂

6、海斯和羅伯特.L.泰勒于1972年提出，大體內(nèi)容：履行物流業(yè)務(wù)所需的各種物流活動仍由原部門（垂直方向）管理，但水平方向上又加入類似于項(xiàng)目管理的部門（一般也稱為物流部門），負(fù)責(zé)管理一個(gè)完整的物流業(yè)務(wù)（作為一個(gè)物流“項(xiàng)目”），從而形成了縱橫交錯(cuò)的矩陣式物流組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：物流部門作為一個(gè)責(zé)任中心，允許其基于目標(biāo)進(jìn)行管理，可提高物流運(yùn)作效率。該形式比較靈活，適合于任何企業(yè)的各種需求。它可以允許物流經(jīng)理對物流進(jìn)行一體化的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，提高物流的整合效應(yīng)。缺點(diǎn)：職權(quán)關(guān)系受到縱橫兩個(gè)方向上的控制，可能會導(dǎo)致某些沖突和不協(xié)調(diào)。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型聯(lián)合設(shè)備公司（United Fixtures）生產(chǎn)管道裝置

7、和設(shè)備，其銷售額約為8000萬美元。這家公司最近設(shè)立了一個(gè)分撥部門來解決物流問題。新上任的分撥部經(jīng)理對銷售和市場副總裁負(fù)責(zé)，其部門目標(biāo)是確定客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)該服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與配送計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃之間的關(guān)系。以前，銷售部門為了取悅大客戶的要求直接將企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品從工廠運(yùn)出，但生產(chǎn)管理人員卻常常跟不上進(jìn)度。新部門成立后以來，很快就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的這一瓶頸約束，并著手建立一套系統(tǒng)以更好地協(xié)調(diào)訂單錄入、生產(chǎn)計(jì)劃、基層倉儲和運(yùn)輸之間的關(guān)系，滿足客戶的需求。與此同時(shí)，為了迎合客戶的口味，銷售人員又制定出了新方案，從而打亂了生產(chǎn)計(jì)劃，采購人員則不停地抱怨新的生產(chǎn)計(jì)劃對原材料需求的波動太大，情況進(jìn)一步復(fù)雜化。盡管新部

8、門的成立給運(yùn)輸成本和準(zhǔn)時(shí)送貨帶來了積極的影響，但是仍有不少問題存在。比如，公司里大多數(shù)與物料流動有關(guān)或參與物料流動系統(tǒng)的職能部門認(rèn)為分撥部門只對改善產(chǎn)成品的分撥系統(tǒng)有興趣。而分撥經(jīng)理也因無權(quán)控制成品庫存心存不滿。企業(yè)的生產(chǎn)副總裁“負(fù)責(zé)企業(yè)庫存管理”，而且并不打算放棄產(chǎn)成品庫存的控制權(quán)。 面對上述問題，在物流組織設(shè)計(jì)上你能給該公司什么樣的建議？ Case Study（3） 正式的組織形式建立一個(gè)權(quán)責(zé)分明的物流部門，主要包括：設(shè)置經(jīng)理管理各項(xiàng)物流活動給予該經(jīng)理一定級別的權(quán)限使之能更好地與公司其他主要職能部門（財(cái)務(wù)、操作和營銷部門）合作。適用范圍：非正式組織形式導(dǎo)致效率低下，或物流活動在企業(yè)中越來越

9、受到重視2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型正式的組織結(jié)構(gòu)2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型優(yōu)點(diǎn)：物流部門被提升到更高的級別，其權(quán)限與其他主要職能部門相同物流總裁下屬有一些次級職能部門，分別設(shè)有經(jīng)理，并作為獨(dú)立實(shí)體進(jìn)行管理 2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型幾年前，某玉米和大豆產(chǎn)品制造商重新調(diào)整其分銷管理。由于該企業(yè)運(yùn)輸量大，因此將很大的精力放在運(yùn)輸管理方面，負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)母笨偛靡渤蔀槎聲某蓡T。運(yùn)輸部門的業(yè)績以運(yùn)費(fèi)單的金額來衡量。部分地由于這個(gè)原因，企業(yè)的分撥系統(tǒng)發(fā)展成為覆蓋350多個(gè)存貨點(diǎn)的龐大體系。借助企業(yè)外部咨詢?nèi)藛T的研究成果，加上最高管理層的支持，成品服務(wù)全由一人負(fù)責(zé)。整合后的職能部門如下圖所示，是由散見于公司

10、的各部門各個(gè)部門組成。營銷組的某成員被選為實(shí)物分撥部門的新領(lǐng)導(dǎo)。新機(jī)構(gòu)不僅對成品控制得更好，而且將運(yùn)輸延誤的次數(shù)減少了88%，市場上現(xiàn)貨供應(yīng)比率在提高，而此時(shí)總成本更低了。調(diào)整分撥管理組織的效果異常顯著，因此供給方面的物流活動也都統(tǒng)一由一人負(fù)責(zé)，成為物料管理經(jīng)理。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型玉米、大豆產(chǎn)品生產(chǎn)商分撥系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型1. 幾種典型的物流組織結(jié)構(gòu)1） 直線式指物流部門對所有物流活動具有管理權(quán)和指揮權(quán)的物流組織結(jié)構(gòu)，是一種較為簡單的正式的組織結(jié)構(gòu)形式。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型優(yōu)點(diǎn)：物流經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)所有的物流活動，互相牽制、互相推諉的現(xiàn)象不再出現(xiàn)，物流活動效率較

11、高，職權(quán)明晰。缺點(diǎn)：物流總經(jīng)理的決策風(fēng)險(xiǎn)較大。適用條件：當(dāng)物流活動對一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營較為重要時(shí)，一般采用該模式。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型2）顧問式物流部門在企業(yè)中只是作為一種顧問的角色，只負(fù)責(zé)整體物流的規(guī)劃、分析、協(xié)調(diào)和物流工程，并形成對決策的建議，對各部門的物流活動起指導(dǎo)作用，但物流活動的具體運(yùn)作管理仍由各自所屬的原部門負(fù)責(zé)，物流部門無權(quán)管理。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型優(yōu)點(diǎn)：能在較短時(shí)期內(nèi)，使企業(yè)經(jīng)營順利地采用新的物流管理手段。缺點(diǎn)：物流部門對具體的物流活動沒有管理權(quán)和指揮權(quán)，物流活動仍分散在各個(gè)部門，所以仍會出現(xiàn)物流效率低下、資源浪費(fèi)以及職權(quán)不明等弊病。適用條件：常被那些剛開始實(shí)施綜合物流

12、管理的企業(yè)所采用2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型3）直線顧問式物流部經(jīng)理對業(yè)務(wù)部門和顧問部門均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，具有指揮權(quán)。第一層的子部門為顧問部門，職責(zé)是對現(xiàn)存的物流系統(tǒng)進(jìn)行分析、規(guī)劃和設(shè)計(jì)并向上級提出改進(jìn)建議，他們對圖中下層的業(yè)務(wù)部門沒有管理和指揮權(quán)，只起到指導(dǎo)和監(jiān)督的作用。第二層的子部門為業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)物流業(yè)務(wù)的日常運(yùn)作并受物流（總）部的領(lǐng)導(dǎo)。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型矩陣式2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型所謂事業(yè)部，是按產(chǎn)品或服務(wù)類別劃分為多個(gè)類似分公司的事業(yè)部單位，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部實(shí)際上是實(shí)行一種分權(quán)式的管理制度，即分級核算盈虧，分級管理。第三方物流的事業(yè)部相當(dāng)于多個(gè)物流子公司，負(fù)責(zé)不同類型的物

13、流業(yè)務(wù)。2. 第三方物流組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部按物流服務(wù)類別劃分，有利于充分發(fā)揮第三方物流的專業(yè)優(yōu)勢，提高物流服務(wù)的質(zhì)量。各事業(yè)部采取獨(dú)立核算制，使得各部門的經(jīng)營情況一目了然，便于互相比較，互相促進(jìn)。各事業(yè)部由于權(quán)力下放，分工明確，因而形成一種責(zé)任經(jīng)營制，有利于鍛煉和培養(yǎng)出精通物流經(jīng)營管理的人員，有利于發(fā)揮個(gè)人的才能和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：存在諸如管理費(fèi)用高和綜合能力差等問題，容易產(chǎn)生本位主義和分散傾向。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型2000年海爾對全集團(tuán)的物流資源進(jìn)行重組，成立物流推進(jìn)本部，對過去分散在各個(gè)事業(yè)部的采購、倉儲、配送業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃與管理。僅統(tǒng)一采購彩色顯

14、像管一項(xiàng)，全年至少節(jié)約580萬元。2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型物流實(shí)踐 物流經(jīng)理做些什么？ 物流經(jīng)理的職責(zé)可分為兩部分：一部分是操作層面的管理，另一部分是經(jīng)營層面的決策。 在操作層面上，物流經(jīng)理不必事必躬親，他的職責(zé)是組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮，使物流部門的全體員工形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，協(xié)同工作，完成物流管理的基本目標(biāo)。 經(jīng)營層面的決策包括兩項(xiàng)主要工作：第一，物流經(jīng)理需要與其他部門保持密切聯(lián)系，協(xié)調(diào)各部門的計(jì)劃銜接；第二，物流經(jīng)理要參與企業(yè)戰(zhàn)略性決策。企業(yè)經(jīng)營方向的決策，擴(kuò)展市場的決策等都離不開物流的支持。 2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型 物流經(jīng)理的物流業(yè)務(wù)管理內(nèi)容： 編制各種物流計(jì)劃 預(yù)測物流量 分析、設(shè)計(jì)和改進(jìn)物

15、流系統(tǒng) 研究顧客服務(wù)水平 編制物流預(yù)算方案 進(jìn)行物流績效評估和分析 控制和調(diào)整實(shí)際物流活動 物流人才的培養(yǎng)和管理等 物流系統(tǒng)協(xié)調(diào) 2 企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型設(shè)計(jì)原則3 企業(yè)物流組織設(shè)計(jì)1. 有效性原則要求企業(yè)組織必須是有效率的2. 合理管理幅度原則管理幅度指一名管理者能夠直接而有效地管理其下屬的可能人數(shù)和業(yè)務(wù)范圍。3. 職責(zé)與職權(quán)對等原則4. 協(xié)調(diào)原則物流管理各層次之間的縱向協(xié)調(diào)、物流系統(tǒng)各職能要素之間和部門之間的橫向協(xié)調(diào)。5. 穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則4 案例1：配送中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及崗位描述設(shè)計(jì)方法：按照人數(shù)設(shè)計(jì)按照時(shí)間設(shè)計(jì)按照地域設(shè)計(jì) 按照企業(yè)職能設(shè)計(jì) 按照顧客設(shè)計(jì)按照工藝流程設(shè)計(jì) 按照產(chǎn)

16、品設(shè)計(jì) 按項(xiàng)目設(shè)計(jì) 直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)按職能來劃分部門，并按所劃分的職能部門來組織經(jīng)營活動的模式。它能充分的體現(xiàn)企業(yè)活動的特點(diǎn)。配送中心是利用其高效、快速的配送能力來保證商品順暢流通，其基本的配送職能是貨物采購、儲存、加工、分揀、包裝、配貨及配送運(yùn)輸，同時(shí)還包括一些為保證配送活動能順利進(jìn)行的輔助職能，如人事、保衛(wèi)、客戶服務(wù)、維修、財(cái)務(wù)等。而某些大的職能部門又可根據(jù)具體的業(yè)務(wù)需要進(jìn)一部細(xì)分為一些子部門，以適應(yīng)管理工作的需要。 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)隨著配送中心配送產(chǎn)品的多樣化，將所有配送產(chǎn)品全部集中在同一職能部門，將給企業(yè)的運(yùn)行帶來很多困難，而管理跨度又限制他們增加下級人員的可

17、能。在這種情況下，就需要按所配送的產(chǎn)品或者產(chǎn)品系列來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)要求高層管理者的主要職能為規(guī)劃整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向、控制財(cái)務(wù)、人事等方面，而將具體配送產(chǎn)品的權(quán)力廣泛授予產(chǎn)品部門經(jīng)理，并要求產(chǎn)品部門經(jīng)理具有承擔(dān)一部分利潤指標(biāo)責(zé)任。 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)對于經(jīng)營范圍分布很廣的配送中心，應(yīng)按區(qū)域劃分部門，建立區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)，即將某一特定地區(qū)內(nèi)的配送活動集中在一起，委托給一個(gè)管理者去管理。 崗位描述1、配送系統(tǒng)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)（1）對配送中心的規(guī)劃作整體戰(zhàn)略決策；（2）組織并要求市場調(diào)研員進(jìn)行相關(guān)資料與信息的調(diào)查與收集；（3）聘請物流咨詢專家及物流策劃師對配送中心的規(guī)劃作相

18、關(guān)分析與投資論證；（4）確定配送中心的規(guī)劃條件，進(jìn)行人員調(diào)遣與資源配置，著手進(jìn)行配送中心的系統(tǒng)規(guī)劃事務(wù)。2、市場調(diào)研員崗位職責(zé)（1）了解未來配送中心的發(fā)展趨勢，撐握現(xiàn)有配送中心的發(fā)展動態(tài)；（2）制定調(diào)查方案，應(yīng)用科學(xué)的方法和手段，系統(tǒng)而又廣泛地調(diào)查與收集配送中心系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)所需要的相關(guān)資料和信息，并對所收集到的資料和信息進(jìn)行整理、建立相應(yīng)的資料、信息庫；（3）對整理后的相關(guān)資料和信息進(jìn)行深入細(xì)致的分析與研究，寫出分析、調(diào)查報(bào)告，為配送系統(tǒng)設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù)。3、系統(tǒng)規(guī)劃員的崗位職責(zé)根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，需要和政策，以及上級的指示，對配送中心信息管理與決策支持系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)等進(jìn)行規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)配送中心的

19、高效化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。 4、財(cái)務(wù)分析人員崗位職責(zé)對配送成本進(jìn)行計(jì)算與分析，了解配送過程中的實(shí)際狀態(tài)，找出有可能造成成本浪費(fèi)的環(huán)節(jié)，并給予相應(yīng)的節(jié)約建議與解決措施。案例2：中小型物流公司組織結(jié)構(gòu)圖倉儲部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部配送部總經(jīng)理辦公室客戶服務(wù)組裝卸組倉管組信息管理部叉車組業(yè)務(wù)組調(diào)度組運(yùn)輸組車隊(duì)行政人事部客戶開發(fā)管理流程是開始 編制客戶開發(fā)政策審核配 合實(shí)施客戶調(diào)查計(jì)劃 調(diào)查客戶物流現(xiàn)狀接洽客戶 根據(jù)客戶需求制定方案填制新客戶開發(fā)實(shí)施表結(jié)束相關(guān)部門業(yè)務(wù)專員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)經(jīng)理客戶接 洽 確定客戶開發(fā)范圍客戶開發(fā)實(shí)施 選定目標(biāo)客戶了解客戶需求了解需求 與客戶溝通溝 通審核審核確定物流方案 執(zhí)行合

20、同配 合否 可開發(fā) 簽訂合同簽訂合同客戶服務(wù)管理流程結(jié) 束開始 整理客戶信息資料 劃分客戶等級 客戶名冊登記提供客戶信息 銷售業(yè)績分析 客戶資料管理 確定客戶服務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)經(jīng)理客戶服務(wù)主管客戶服務(wù)人員 客戶服務(wù)方案審批 實(shí)施客戶服務(wù)方案訂單處理流程開始業(yè)務(wù)部客戶總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理相關(guān)部門 客戶下單接到訂單是否否是 存貨查詢 足夠 確認(rèn)包裝方式 開具內(nèi)部訂單調(diào)整結(jié)束 確認(rèn)貨品名稱、數(shù)量等設(shè)定訂單號碼安排發(fā)貨揀貨通知審核審核刪除訂單物流業(yè)務(wù)子系統(tǒng)功能模塊倉儲協(xié)調(diào)統(tǒng)計(jì)分析業(yè)務(wù)管理資源管理標(biāo)準(zhǔn)化 出貨通知 入庫通知 擺放要求 儲存條件 業(yè)務(wù)情況 稅費(fèi)統(tǒng)計(jì) 利潤分析 業(yè)績統(tǒng)計(jì) 業(yè)務(wù)過程 運(yùn)費(fèi)統(tǒng)計(jì) 業(yè)務(wù)計(jì)劃 業(yè)

21、務(wù)查詢客戶管理合同管理 單證管理 信譽(yù)管理訂單編號 貨物條碼人員代碼 車輛定位車輛費(fèi)用支出月報(bào)表稅捐保險(xiǎn)費(fèi)修理保養(yǎng)費(fèi)過橋費(fèi)汽油費(fèi)上月里程說明金額說明金額說明金額說明金額本月里程行駛里程本月總費(fèi)用每公里費(fèi)用每公里汽油費(fèi)用合計(jì)合計(jì)合計(jì)合計(jì)備注汽油費(fèi)明細(xì)日期金額經(jīng)手人日期金額經(jīng)手人日期金額經(jīng)手人日期金額經(jīng)手人經(jīng)理： 會計(jì)： 填表：物流業(yè)務(wù)支持流程績效管理檔案管理系統(tǒng)登陸人員控制成本管理利潤管理結(jié)算管理財(cái)務(wù)控制辦公設(shè)備裝卸設(shè)備辦公用品物品控制物流業(yè)務(wù)支持流程案例3：物流中心組織架構(gòu)圖物流中心倉儲部包裝部物流管理部訂單管理部物流中心職能負(fù)責(zé)商品的運(yùn)輸、驗(yàn)收、保管管理工作及其相關(guān)票據(jù)傳遞工作；負(fù)責(zé)退、換貨

22、商品的審核及其相關(guān)的票據(jù)傳遞工作；負(fù)責(zé)商品庫區(qū)管理及庫存商品帳目建立等工作；營運(yùn)進(jìn)行庫存商品保存期、超標(biāo)及危險(xiǎn)庫存報(bào)警工作；負(fù)責(zé)殘滯商品歸集、整理、清退返廠工作；負(fù)責(zé)贈品建庫及相關(guān)帳目的管理工作；負(fù)責(zé)損失商品的清理、申報(bào)、丟棄處理及相關(guān)的票據(jù)傳遞工作；負(fù)責(zé)包裝出庫商品、廢棄物的回收和管理工作；負(fù)責(zé)商品流通體系的建立和完善。倉儲部人事架構(gòu)倉儲主管輸單文員理貨員倉儲部職能 庫房設(shè)施必須符合防火、防盜、防塵、防潮標(biāo)準(zhǔn)，貨架應(yīng)達(dá)到安全要求。倉庫物資必須嚴(yán)格按照物品類別整齊存放，每種商品物資應(yīng)掛卡片，標(biāo)明品名、規(guī)格、型號等，昂貴商品應(yīng)單獨(dú)著重存放。（條件允許的話還應(yīng)標(biāo)明現(xiàn)存數(shù)量） 嚴(yán)格禁止無關(guān)人員進(jìn)入倉庫，因業(yè)務(wù)工作需要進(jìn)入倉庫的有關(guān)人員，保管人員必須親自陪同。定期檢查消防器材，更新、