浙大管理學(xué)羅邢真題結(jié)合筆記溝通與人際交往能力

1、浙大管理學(xué)羅邢真題結(jié)合筆記（溝通與人際交往能力）第十八章：溝通與人際交往能力溝通：溝通是意義的傳遞與理解。是信息從發(fā)送到接受者的傳遞過(guò)程。進(jìn)行溝通就必須具備三個(gè)基本條件：一是要有信息發(fā)送者和信息接受者，二是要有信息內(nèi)容，三是有傳遞信息的渠道或方法。而要進(jìn)行有效的溝通，則還要求發(fā)送者發(fā)出的信息應(yīng)完整準(zhǔn)確，接受者能接受到完整的信息并能夠正確理解這一信息，并且接受者愿意以恰當(dāng)?shù)男问桨磦鬟f過(guò)來(lái)的信息行動(dòng)。人際溝通（2005年研究生入學(xué)考試簡(jiǎn)答題）：存在與兩個(gè)或者多人之間的溝通方式，其對(duì)象是人而不是物體。組織范圍中的溝通包括組織溝通的流程，溝通網(wǎng)絡(luò)，管理信息系統(tǒng)的改進(jìn)等。溝通過(guò)程始于有信息需要傳遞的溝通

2、信息源（發(fā)送者）。信息被轉(zhuǎn)化為信號(hào)形式（編碼）并經(jīng)過(guò)通道傳遞給接受者，接受者再將信息解碼。為了保證信息的準(zhǔn)確性，接受者應(yīng)該向發(fā)送者提供反饋以檢查自己是否理解了所接受的信息。溝通過(guò)程包括7個(gè)部分：（1）信息源：信息源把頭腦中的想法進(jìn)行編碼而生成了信息，被編碼的信息受到四個(gè)條件的影響：技能，態(tài)度，知識(shí)和社會(huì)文化系統(tǒng)。（2）信息：連接各個(gè)部分，我們的信息事實(shí)上是經(jīng)過(guò)信息源編碼的物理產(chǎn)品，在溝通過(guò)程中，無(wú)論使用什么樣的支持性裝置來(lái)傳遞信息，信息本身都會(huì)出現(xiàn)失真的現(xiàn)象。（3）編碼：信息被轉(zhuǎn)化為信號(hào)形式。（4）通道；通道是指?jìng)魉托畔⒌拿浇槲铮砂l(fā)送者選擇。如口頭交流的通道是空氣，書(shū)面交流的通道是紙張。（

3、5）解碼：在信息被接受之前必須先將其中包含的符號(hào)翻譯成接受者可以理解的形式，這就是對(duì)信息的解碼。（6）接受者：接受者是信息指向的個(gè)體。與編碼者相同，接受者同樣受到自身的技能，態(tài)度，知識(shí)和社會(huì)文化系統(tǒng)的限制。信息源應(yīng)該擅長(zhǎng)于寫(xiě)和說(shuō)，而接受者應(yīng)該擅長(zhǎng)于讀和聽(tīng)，而且兩者均應(yīng)具備邏輯推理的能力。（7）反饋：反饋把信息返回個(gè)發(fā)送者，并對(duì)信息是否被理解進(jìn)行核實(shí)。此外，整個(gè)過(guò)程受到噪聲的影響。溝通的方法：口頭方式：人們之間最常見(jiàn)的交流方式是交談，也就是口頭溝通。常見(jiàn)的形式包括演說(shuō)，正式的一對(duì)一的討論，小組討論；非正式的討論以及傳聞或者小道消息的傳播。優(yōu)點(diǎn)：快速傳遞和快速反饋。如果接受者對(duì)信息有疑問(wèn)，迅速的反

4、饋可以使得、發(fā)送者及時(shí)檢查其中不夠明確的地方，加以改進(jìn)。缺點(diǎn)：在信息多人傳送的時(shí)候，信息失真的潛在可能性就越大，如果組織中的重要決策通過(guò)口頭方式在權(quán)力金字塔中上下傳送，則信息失真的可能性相當(dāng)大。書(shū)面方式：書(shū)面溝通包括備忘錄，信件，組織內(nèi)發(fā)行的期刊，布告欄以及其他任何傳遞書(shū)面文字或符號(hào)的手段。優(yōu)點(diǎn)：有文字為據(jù)，信息可以長(zhǎng)久地保存，若有有關(guān)信息的問(wèn)題發(fā)生，可以進(jìn)行核查，這對(duì)于重視信息的溝通是十分必要的，另外，通過(guò)文字準(zhǔn)備，可以斟酌語(yǔ)句，以更加準(zhǔn)確地表達(dá)信息的內(nèi)容，提高信息傳遞的速度和擴(kuò)大信息傳遞范圍。缺點(diǎn)：花費(fèi)太多的時(shí)間，；寫(xiě)的不好的話回詞不達(dá)意，影響信息的理解；缺乏反饋機(jī)智，難以確信信息是否被傳

5、達(dá)，接受者是否正確地理解了。非語(yǔ)言方式：一些極有意義的溝通既非口頭形式，也不是書(shū)面形式體態(tài)語(yǔ)言：包括手勢(shì)，面部表情和其他身體動(dòng)作。語(yǔ)調(diào)：指的是個(gè)體對(duì)詞匯或短語(yǔ)的強(qiáng)調(diào)電子媒介：當(dāng)今時(shí)代我們依賴于各種各樣復(fù)雜的電子媒介傳遞信息。有效溝通的障礙（1）過(guò)濾：故意操縱信息，使信息顯得對(duì)接受者更為有利。（2）選擇性知覺(jué)：接受者會(huì)根據(jù)自己的需求，動(dòng)機(jī)，經(jīng)驗(yàn)，背景及其他個(gè)人特點(diǎn)有選擇去看、去聽(tīng)信息。解碼的時(shí)候，接受者還會(huì)把自己的興趣和期望帶進(jìn)信息之中。（3）情緒：在接受信息時(shí)，接受者的感覺(jué)也會(huì)影響他對(duì)信息的解釋。不同的情緒會(huì)使個(gè)體對(duì)同一信息的解釋截然不同，極端的情緒體驗(yàn)使我們無(wú)法進(jìn)行客觀而理性的思維活動(dòng)。（4

6、）語(yǔ)言：同樣的詞匯對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)是不一樣的。年齡，教育，文化背景是三個(gè)最明顯的因素，他們影響著一個(gè)人的語(yǔ)言風(fēng)格以及他對(duì)詞匯的界定。（5）非語(yǔ)言提示：當(dāng)非語(yǔ)言提示線索與口頭信息不一致時(shí)，不但會(huì)使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影響?？朔贤ㄕ系K：（1）運(yùn)用反饋：反饋可以是語(yǔ)言的也可以是非語(yǔ)言的，他可以避免不準(zhǔn)確或誤解。（2）簡(jiǎn)化語(yǔ)言：管理者應(yīng)選擇措辭并組織信息以使信息清楚明確，易于接受者接受。不僅要注意簡(jiǎn)化語(yǔ)言，還要考慮到信息所指的聽(tīng)眾，以使所用語(yǔ)言適合接受者（3）積極傾聽(tīng)：包括四項(xiàng)基本要求：（1）專注，（2）移情，（3）接受，（4）對(duì)完整性負(fù)責(zé)的意愿。傾聽(tīng)是對(duì)信息進(jìn)行積極主動(dòng)的搜索，積極

7、的傾聽(tīng)要求你的投入，使你能夠站在說(shuō)話者的角度上理解信息。因此積極的傾聽(tīng)是一項(xiàng)辛苦的勞動(dòng)，而單純的聽(tīng)則是被動(dòng)的。（與積極傾聽(tīng)的相關(guān)的行為有：1使用目光接觸2展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋?避免分心的舉動(dòng)和手勢(shì)，4提問(wèn)，5復(fù)述，6避免中途打斷說(shuō)話者，7不要過(guò)多的說(shuō)話，8使說(shuō)者和聽(tīng)者的決色順利轉(zhuǎn)換。）（4）抑制情緒：情緒使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真。因此要控制自己的情緒，最簡(jiǎn)單的辦法是暫停進(jìn)一步的溝通直至恢復(fù)平靜。（5）注意非語(yǔ)言提示：要確保行動(dòng)與語(yǔ)言相匹配并起到強(qiáng)化語(yǔ)言的作用。關(guān)于反饋技能：人們對(duì)積極反饋的感知要比消極的反饋更快更準(zhǔn)，而且，積極反饋幾乎總是被接受，消極反饋則常常遭到抵制。我們應(yīng)該

8、認(rèn)識(shí)到這種潛在的抵制，并學(xué)會(huì)在最易于接受的情況下使用消極的反饋。當(dāng)消極反饋來(lái)自于可靠的信息源或其形式客觀時(shí)，最容易被接受。即來(lái)自硬數(shù)據(jù)所支持的消極反饋很有可能被接受。與有效反饋相關(guān)的行為有：（1）強(qiáng)調(diào)具體行為：反饋應(yīng)具體而不是一般化。應(yīng)告訴接受者足夠的資料，和判定的基礎(chǔ)。（2）使反饋不對(duì)人：尤其是消極反饋，應(yīng)是描述性的而不是判斷或評(píng)價(jià)性的，無(wú)論你如何失望，都應(yīng)使反饋針對(duì)工作，而永遠(yuǎn)不要因?yàn)橐粋€(gè)不恰當(dāng)?shù)幕顒?dòng)而指責(zé)個(gè)人，記住你指責(zé)的是工作相關(guān)行為，而不是人。（3）使反饋指向目標(biāo)：不應(yīng)該把反饋完全“傾倒”或者“卸載”到別人身上，如果你不得不說(shuō)一些消極的內(nèi)容，應(yīng)確保其指向接受者的目標(biāo)。（4）把握反饋的

9、良機(jī)：接受者的行為與獲得對(duì)該行為的反饋相隔時(shí)間非常短時(shí)，反饋?zhàn)钣幸饬x。如果你尤其注重塑造員工的行為，拖延對(duì)不當(dāng)行為的反饋則回降低反饋能起到的預(yù)期效果。（5）確保理解：為了使反饋有效，應(yīng)確保接受者理解他。（6）使消極反饋指向接受者可控制的行為：消極反饋應(yīng)指向接受者可以改進(jìn)的行為，如果消極反饋強(qiáng)調(diào)接受者可以控制的方面：則尤其可以指明如何做能夠改進(jìn)局面。授權(quán)：是將權(quán)利分派給其他人以完成特定的活動(dòng)，他允許下屬作出決策，也就是說(shuō)，將決策的權(quán)力從組織中的一個(gè)層級(jí)移交到另一個(gè)層級(jí)，即一個(gè)更低的層級(jí)。授權(quán)不應(yīng)與參與相互混淆。在參與決策中，實(shí)行權(quán)力共享，而授權(quán)則是由下屬自己作出決策。授權(quán)與放棄權(quán)力：如果行事得當(dāng)

10、，授權(quán)并不是放棄權(quán)力。如果你把任務(wù)全部交給下屬，而沒(méi)有清楚闡明下屬應(yīng)該做的具體工作；行使自主權(quán)的范圍；應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效水平；任務(wù)完成的時(shí)限等等要求，你就是在放棄權(quán)力。但是不要為了避免放棄權(quán)力而把授權(quán)減小到最低的限度。為了使工作更有效的開(kāi)展必須學(xué)會(huì)授權(quán)。授權(quán)必須1你必須預(yù)期到并接受下屬所犯的一些錯(cuò)誤，錯(cuò)誤是授權(quán)的一部分。2為確保錯(cuò)誤的代價(jià)不超過(guò)學(xué)習(xí)的價(jià)值，你需要進(jìn)行充分的控制。影響授權(quán)的權(quán)變因素：（1）組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，需要進(jìn)行的決策數(shù)量也就越多。也就是說(shuō)，大組織中管理者越來(lái)越求助于授權(quán)的手段。（2）責(zé)任或決策的重要性：一項(xiàng)責(zé)任或決策越重要，則越不太可能授權(quán)給下屬。（3）任務(wù)的復(fù)雜性：任務(wù)越

11、復(fù)雜，高層管理者越難以獲得充分而最新的技術(shù)信息作出有效的決策。復(fù)雜的任務(wù)要求更高的專業(yè)知識(shí)，與此相關(guān)的決策應(yīng)該授權(quán)給掌握必要技術(shù)知識(shí)的人來(lái)做。（4）組織文化：如果管理層信任下屬，則支持較高程度的授權(quán)。（5）下屬的才干：授權(quán)要求下屬具備一定的技術(shù)，能力和動(dòng)機(jī)水平以接受權(quán)力并執(zhí)行。開(kāi)發(fā)有效的授權(quán)技能：（1）分工明確：首先要確定授權(quán)是什么？授權(quán)給誰(shuí)？其次提供明確的信息告訴他授權(quán)給他的是什么，你希望得到什么樣的結(jié)果，以及你對(duì)時(shí)間及績(jī)效方面的要求。你應(yīng)該只授權(quán)結(jié)果，而讓下屬自由決定采取什么樣的方法，給與下屬充分的自由。（2）具體指明下屬的權(quán)限范圍：下放用于某項(xiàng)工作的權(quán)力，而不是無(wú)限制的權(quán)力。下放的是在某

12、些條件下處理問(wèn)題的能力，需要指明這些條件是什么。使下屬知道他們的權(quán)限范圍。（3）允許下屬參與：確定某項(xiàng)工作必須要有多大權(quán)力的最好的辦法是讓負(fù)責(zé)此項(xiàng)任務(wù)的下屬參與決策。但是要注意有些下屬在評(píng)估自己能力時(shí)自私自利和帶有偏見(jiàn)。（4）通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生：授權(quán)不應(yīng)該在真空中進(jìn)行，不僅管理者和下屬需要明確知道授權(quán)了什么以及下放多大權(quán)力，還應(yīng)告知與授權(quán)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的其他人，包括組織外人士（5）建立反饋控制機(jī)制：僅有授權(quán)而不進(jìn)行反饋控制會(huì)招致許多麻煩.最可能出現(xiàn)的問(wèn)題是下屬濫用他們的權(quán)限。建立控制機(jī)制監(jiān)督下屬的工作進(jìn)程，增加了及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的可能性，并保證任務(wù)按時(shí)按預(yù)期的要求完成。然而如果控制過(guò)度，則會(huì)剝奪下

13、屬建立自信的機(jī)會(huì)，授權(quán)所帶來(lái)的許多激勵(lì)作用也會(huì)喪失。訓(xùn)導(dǎo)：為了強(qiáng)化組織規(guī)范或者規(guī)章，管理者所進(jìn)行的活動(dòng)。熱爐原則：是一套被廣泛引用的規(guī)則，他能指導(dǎo)管理者有效的訓(xùn)導(dǎo)員工。這一規(guī)則由于接觸熱爐與實(shí)行訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相似之處而得名。二者均令人痛苦，但其相似之處，遠(yuǎn)不止如此。首先，當(dāng)你觸摸熱爐時(shí)，你得到即時(shí)反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無(wú)疑問(wèn)地原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會(huì)發(fā)生什么問(wèn)題。第三，其結(jié)果具有一致性。每次接觸熱爐，都會(huì)得到同樣的結(jié)果你會(huì)被灼痛。最后，其結(jié)果不針對(duì)某個(gè)具體人。無(wú)論你是誰(shuí)，只要接觸熱爐都會(huì)被燙灼。（1）即時(shí)性：如果違規(guī)和懲處之間的時(shí)間間

14、隔延長(zhǎng)，則會(huì)減弱訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)的效果。在過(guò)失之后迅速地進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，員工越容易將訓(xùn)導(dǎo)與自己的錯(cuò)誤聯(lián)系起來(lái)，而不是將訓(xùn)導(dǎo)與訓(xùn)導(dǎo)的實(shí)施者聯(lián)系在一起。當(dāng)然即時(shí)性的要求不應(yīng)該成為過(guò)于匆忙的理由，還是要求處理要公正客觀。（2）事先警告：必須首先讓員工了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準(zhǔn)則。如果員工得到了明確地警告哪些違規(guī)行為會(huì)招致懲罰，并且知道會(huì)有什么樣的懲罰時(shí)，他們更有可能認(rèn)為訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)是公正的。（3）一致性：公平地對(duì)待員工，要求訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會(huì)喪失規(guī)章制度的效力，降低員工的工作士氣，員工對(duì)你工作能力也會(huì)發(fā)生質(zhì)疑。另外，員工的不安全感也會(huì)使生產(chǎn)力受到影響。但是當(dāng)訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)對(duì)不

15、同員工顯得不一致時(shí)，你有責(zé)任為你的訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)提供明確的證據(jù)。（4）不針對(duì)具體的人：熱爐規(guī)則的最后一項(xiàng)是應(yīng)使訓(xùn)導(dǎo)不針對(duì)個(gè)人。處罰應(yīng)該與特定的過(guò)錯(cuò)相聯(lián)系，而不應(yīng)與違反者的人格特征聯(lián)系在一起。你所處罰的是違反規(guī)章制度的行為而不是個(gè)體。開(kāi)發(fā)有效的訓(xùn)導(dǎo)技能：（1）以平靜，客觀，嚴(yán)肅的方式面對(duì)員工。（2）具體指明問(wèn)題的所在：出示違規(guī)發(fā)生的時(shí)間，地點(diǎn)，參與者和其他任何環(huán)境因素。（3）使討論不針對(duì)具體的人：批評(píng)應(yīng)指向員工的行為而不是人格特征。（4）允許員工陳述自己的看法：無(wú)論你擁有什么樣的證據(jù)支持你的譴責(zé)，真確的工作程序是，給員工一個(gè)機(jī)會(huì)陳述自己的看法。（5）保持對(duì)討論的控制：如果你不進(jìn)行控制，員工就會(huì)控制，對(duì)

16、員工的訓(xùn)導(dǎo)是權(quán)力基礎(chǔ)下的活動(dòng)，要想鞏固組織準(zhǔn)則和規(guī)則就必須進(jìn)行控制。讓員工從自己的角度陳述所發(fā)生的事情，抓住事實(shí)真相，但不要讓他們干擾你，或使你偏離目標(biāo)。（6）對(duì)今后如何防范錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)（7）逐步地選擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素的影響沖突：由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。差異是否真實(shí)存在并沒(méi)有關(guān)系。只要人們感覺(jué)到差異的存在，則沖突狀態(tài)也就存在。另外，在此定義中還包括了極端的情況，一端是微妙，間接，高度控制的抵觸情況；另一端是明顯公開(kāi)的活動(dòng)，如罷工，騷亂和戰(zhàn)爭(zhēng)。沖突有三種不同的觀點(diǎn)：（1）沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)：早期認(rèn)為沖突是不利的，應(yīng)該避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào)。（2）沖突的

17、人際關(guān)系觀點(diǎn)：認(rèn)為沖突是任何組織無(wú)可避免的必然產(chǎn)物，但他并不一定會(huì)導(dǎo)致不幸，而是可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。（3）沖突相互作用觀：沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且其中一些沖突對(duì)于組織或組織單元的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。他的貢獻(xiàn)在于鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的最低水平，這能夠使組織單位保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新。相互作用的觀點(diǎn)并不是說(shuō)所有的沖突都是最好的。功能正常的沖突：認(rèn)為一項(xiàng)沖突支持組織的目標(biāo)，他們屬于建設(shè)性類型；功能失調(diào)的沖突：一些沖突阻礙了組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并且屬于破壞性的。兩者之間的分界并不清楚明確，某種沖突的類型與水平可能會(huì)促進(jìn)某一部門(mén)為達(dá)到目標(biāo)而健康，積極工作，但對(duì)

18、于另外的部門(mén)，或同一部門(mén)不同時(shí)期，則可能是功能失調(diào)的沖突。管理者應(yīng)激發(fā)功能正常的沖突以獲得最大的收益，但當(dāng)其成為破壞力量時(shí)，又要降低沖突水平。開(kāi)發(fā)有效的沖突處理技能：（1）你基本的沖突處理風(fēng)格是什么樣的：每個(gè)人都有自己傾向的沖突處理風(fēng)格，你的基本風(fēng)格表明了你最有可能如何行動(dòng)，以及你最經(jīng)常使用的沖突處理方法是什么。（2）審慎地選擇你想處理的沖突：一些沖突可能不值得花精力，還有一些沖突可能極難處理，有時(shí)候回避是最恰當(dāng)?shù)姆椒?。?）評(píng)估沖突當(dāng)事人：什么人卷入了沖突，沖突雙方各自的興趣是什么？雙方的價(jià)值觀，人格特點(diǎn)，情感，資源因素如何？如果你站在雙方的角度上看待沖突，則成功處理沖突的可能性會(huì)大幅度提高

19、。（4）評(píng)估沖突源：沖突不會(huì)真空產(chǎn)生，產(chǎn)生沖突的原因很多大致分為三種：溝通差異（由于語(yǔ)義困難，誤解以及溝通通道中的噪聲而造成意見(jiàn)不一致），結(jié)構(gòu)差異（組織中存在著水平和垂直方向的分化，這種結(jié)構(gòu)上的分化導(dǎo)致了整合的困難。其經(jīng)常造成的后果是沖突。不同個(gè)體在目標(biāo)，決策變化，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配上意見(jiàn)不一致），人格差異（沖突可由個(gè)體的特征和價(jià)值觀系統(tǒng)而引發(fā)，背景，教育，經(jīng)歷，培訓(xùn)等等這些因素塑造了每一個(gè)人具體而獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)和價(jià)值觀。）（5）進(jìn)行最佳的選擇：你可以在5種解決辦法中進(jìn)行選擇：回避（從沖突中退出，或者抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道，或者當(dāng)雙方極度激動(dòng)需要恢復(fù)平靜，或當(dāng)付諸于行動(dòng)所帶來(lái)的潛在破壞性會(huì)超

20、過(guò)沖突解決后獲得的利益時(shí)，采用回避），遷就（把別人的需要和考慮放在高于自己的位置上，從而維持和諧的關(guān)系），強(qiáng)制（試圖以犧牲對(duì)方為代價(jià)，來(lái)滿足自己的需要），妥協(xié)（要求每一放都做出一定的具有價(jià)值的讓步）和合作（完全是一種贏贏的解決方式，此時(shí)沖突各方都滿足了自己的利益。他們之間開(kāi)誠(chéng)布公的討論，積極的傾聽(tīng)，并理解雙方的差異，對(duì)有利于雙方的所有可能解決的辦法進(jìn)行仔細(xì)的考察）。每一種方法都有自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，沒(méi)有一種方法是放置四海皆準(zhǔn)的。激發(fā)沖突：在一些情境中增加沖突是具有建設(shè)性的，雖然事實(shí)上在功能正常與功能失調(diào)的沖突之間很難明確劃分出界線。如果管理者所在組織冷漠，遲滯，缺乏新思維或?qū)ψ兓磻?yīng)遲鈍則可能需

21、要激發(fā)沖突。激發(fā)沖突技術(shù)：（1）改變組織文化：管理者應(yīng)向下屬傳遞這樣的信息，沖突有其合法地位，并以自己的行動(dòng)加以支持。（2）運(yùn)用溝通：摸棱兩可和具有威脅性的信息可以促成沖突。（3）引進(jìn)外人：通過(guò)外界招聘和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的方式引進(jìn)背景，價(jià)值觀，態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前全體成員不同的個(gè)體。（4）重新建構(gòu)組織：因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)變量是沖突源之一，所以把他作為激發(fā)因素是合邏輯的。（5）任命一名吹毛求疵者：指那些有意與大多數(shù)人的觀點(diǎn)或做法背道而馳的人，他們扮演批評(píng)家的角色，即使對(duì)那些自己實(shí)際上贊同的做法，他們也會(huì)提出反對(duì)意見(jiàn)。談判：雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對(duì)他們的對(duì)換比率達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。談判有兩種基本方法：分配談判，綜合談判。分配談判：最明顯的特點(diǎn)是，在零和條件（有輸有贏）下運(yùn)作，也就是說(shuō)，我所獲得的任何收益恰恰是你所付出的代價(jià)；反之亦然。在分配談判中最常應(yīng)用的例子是勞資雙方對(duì)工資的談判。A，B代表他談判兩方，每一方都有自己希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)點(diǎn)，也有自己的抵觸點(diǎn)，抵觸點(diǎn)表明最低可接受的水平，如果在此點(diǎn)以下，人們會(huì)終止談判而不接受不利于自己的和解。雙方抵觸點(diǎn)之間的區(qū)域?yàn)楹徒夥秶?。如果在他們的愿望范圍中有一定的重疊，就回在一個(gè)和解的區(qū)域使雙方的愿望均能實(shí)現(xiàn)。綜合談判：基于至少有一種處理辦法能得到贏贏的結(jié)果。綜合談判比分配談判可取，因?yàn)榍罢呓?gòu)的是長(zhǎng)期的關(guān)系并推進(jìn)了將來(lái)的合作。他將談判雙方團(tuán)結(jié)在一起，