企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理PPT課件教材講義

1、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理（學員手冊）1目錄企業(yè)整體戰(zhàn)略設計與分解；企業(yè)戰(zhàn)略條件下的人力資源管理；企業(yè)戰(zhàn)略條件下的企業(yè)組織結構設計，崗位和規(guī)范流程設計。戰(zhàn)略性的薪酬設計解決“漲工資而業(yè)績不提高”問題。戰(zhàn)略性的人員招聘與配置掌握如何招聘、面試員工和運用員工。戰(zhàn)略性的績效考評讓考核更公平公正，使考核促進企業(yè)戰(zhàn)略成長；戰(zhàn)略性的人員開發(fā)與員工培訓提高企業(yè)員工培訓的有效性；戰(zhàn)略性企業(yè)的企業(yè)文化建設讓企業(yè)文化變成生產(chǎn)力和推動力；戰(zhàn)略性企業(yè)勞動關系新勞動合同法下的勞動關系創(chuàng)新。 2序言20世紀以來，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的迅速變化，企業(yè)管理面臨著極大的不確定性，其管理重心和范圍不斷演變，由生產(chǎn)管理階段、經(jīng)營管理階段

2、逐步發(fā)展到戰(zhàn)略管理階段。利用戰(zhàn)略管理有兩個方面：一、可以積極地規(guī)劃出公司未來發(fā)展的方向；二、與運營效益不同，戰(zhàn)略關心的是如何將活動有機的結合起來，也是將公司中各部門和員工做出的決策和采取的行動在全公司內協(xié)調起來，從而贏得可持續(xù)性的竟爭優(yōu)勢。 3企業(yè)增長戰(zhàn)略設計與分解4什么是戰(zhàn)略?企業(yè)管理層所制定的策略規(guī)劃,是以企業(yè)未來為出發(fā)點,旨在為企業(yè)尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關全局的重大籌劃和謀略,是企業(yè)為自己確定的長遠發(fā)展目標和任務,以及為實現(xiàn)這一目標而制定的行為路線、方針政策和方法。5企業(yè)戰(zhàn)略分類層次整體方向成長機會和制約條件公司戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略進攻型經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略防御型職能戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合

3、型戰(zhàn)略6企業(yè)增長戰(zhàn)略選擇您的企業(yè)有增長戰(zhàn)略（計劃）嗎？您的企業(yè)打算如何增長？您的企業(yè)要獲得增長的關鍵是什么？71-5戰(zhàn)略制定選擇戰(zhàn)略因素 機會威脅分析外部環(huán)境社會環(huán)境政策環(huán)境評估當前業(yè)績評估公司當前使命目標戰(zhàn)略政策評估公司治理有必要修訂使命與目標總結與評估略方案選擇建議最佳戰(zhàn)略方案執(zhí)行戰(zhàn)略預算規(guī)程評估與控制分析內部環(huán)境結構文化選擇戰(zhàn)略因素優(yōu)勢劣勢用當前形勢分析戰(zhàn)略因素（SWOT） 戰(zhàn)略管理流程圖8向哪個方向走（增長方向）市場滲透戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 市場發(fā)展戰(zhàn)略 新市場現(xiàn)有市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品9如何增長（增長側重點）差異化成本領先 集中化10增長戰(zhàn)略矩陣市場滲透市場發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展多元

4、化經(jīng)營成本領先差異化集中化11學習過程利益相關者財務企業(yè)愿景和目標與投資者保持密切關系高素質、有承諾的員工達到較高企業(yè)創(chuàng)新率達到較高質量實現(xiàn)較高經(jīng)營效率與社區(qū)保持親密關系與顧客保持長期關系高素質、有承諾的管理人員持續(xù)獲得利潤企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略地圖12企業(yè)戰(zhàn)略的思考為以下5個基本問題提出選擇與解決方案行業(yè)選擇產(chǎn)品/業(yè)務選擇定位選擇競爭方式選擇內部管理優(yōu)化/經(jīng)營管理方式選擇企業(yè)戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品領先型經(jīng)營卓越型客戶忠誠型企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)人力資源支持一定是必要條件！觀點13人力資源戰(zhàn)略含義:舒勒戴爾沃克. (人力資源目標和追求戰(zhàn)略目標的方法的綜合)類型: 誘引戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略,參與戰(zhàn)略142-1一般環(huán)境具體環(huán)境使

5、命愿景流程架構工作設計工作分析招聘選拔績效管理工作評價能力評價培訓管理薪酬福利解雇退休職位變動公司戰(zhàn)略/經(jīng)營戰(zhàn)略/職能戰(zhàn)略組織文化2-1 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的構成15人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系161-9戰(zhàn)略選擇人力資源源需求技能行為文化人力資源實踐工作設計與工作分析招募與甄選培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理員工關系人力資源能力技能行為知識人力資源行動行為結果（生產(chǎn)率、缺勤率、流動率）企業(yè)績效生產(chǎn)率質量營利性17基于戰(zhàn)略的HRM設計高價值低價值普遍性核心特殊輔助普通獨特性人力資源管理系統(tǒng)雇傭模型人力資本獨特性有價值18核心人力資本薪酬績效考核培訓開發(fā)人員配備工作設計 豐富工作內容、授權(enri

6、ched & empowered) 量身訂制(customized) 持續(xù)的在崗培訓(on job training) 公司特有的(特殊培訓) 外部公平（高工資） 為知識，經(jīng)驗、資歷付薪 股權和額外的高級福利基于承諾的人力資源管理系統(tǒng)19普通人力資本基于生產(chǎn)率的人力資源管理系統(tǒng) 清晰定義工作內容 適當授權薪酬績效考核培訓開發(fā)人員配備工作設計 僅培訓公司的特有的 關注短期 外部公平（市場工資率） 為績效付薪20輔助人力資本基于服從的人力資源管理系統(tǒng) 準確定義 范圍有限 局限于規(guī)章、流程 服從性薪酬績效考核培訓開發(fā)人員配備工作設計 按工作付薪21特殊人力資本合作性的人力資源管理系統(tǒng) 基于團隊 豐富

7、工作內容/強調自主面向團隊完成目標團隊為基礎的激勵合同、工資、為知識付薪薪酬績效考核培訓開發(fā)人員配備工作設計 持續(xù)的在崗培訓(on job training) 公司特有的22企業(yè)戰(zhàn)略條件下的人力資源管理23現(xiàn)狀思考國內外企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀國內企業(yè)成功跨國企業(yè)注重行為的注重結果的注重經(jīng)驗、知識的注重潛質的注重短期激勵的注重短期與長期結合的注重制度建設的注重文化理念的注重強制的注重溝通共識的注重感情的注重規(guī)則的注重粗放的注重標準的混沌的人治理智的法治注重個體的注重團隊的情理法法理情表面的、形式的、淺層次的內涵的、內容的、深層次的具有較規(guī)范的基礎性管理體系，基本可以做到有章可循沒有或缺乏規(guī)范的管理

8、規(guī)范，基本上領導決定為指針國營轉制性或大型公司私營性或小型公司24企業(yè)戰(zhàn)略目標組織機構與職位設置人力資源質量人力資源效能人力資源環(huán)境研究人員甄選與任用績效考核與管理報酬分配與管理員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃培訓與學習潛力評估與接班計劃人力資源數(shù)量人力資源結構化企業(yè)人力資源管理體系架構基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源體系：選、用、育、留。戰(zhàn)略性人力資源管理25企業(yè)戰(zhàn)略目標組織機構與職位設置人力資源環(huán)境研究人員甄選與任用績效考核與管理報酬分配與管理員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃培訓與學習潛力評估與接班計劃企業(yè)人力資源管理體系整體性我們的問題是：構成人力資源體系，我們需要做什么？ 戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃數(shù)量/質量/結構責任體系責任

9、文化任職資格體系員工生涯企業(yè)文化組織學習整體性提升實踐系統(tǒng)性26人人力資源管理與企業(yè)策略相統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營目標企業(yè)經(jīng)營策略需要什么樣員工（質量）需要多少員工（數(shù)量）人力資源效能員工職業(yè)度客戶信任度人力資源策略與支持有吸引力的工作場所有吸引力的購買場所有吸引力的投資場所怎樣組合人員（結構化）核心價值戰(zhàn)略性人力資源管理的聚焦四個目標/指標：數(shù)量、質量、結構化、效能思考27企業(yè)戰(zhàn)略條件下的企業(yè)組織結構設計，崗位和規(guī)范流程設計。28組織職能設置與組織結構設計企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結構設計崗位設置與調整（職類/系、職種、職位）組織結構：組織內部各單位間關系/界限/職權/責任溝通框架， 是組織內部分工協(xié)作基

10、本形式類 型：直線制/直線職能制/事業(yè)部制/矩陣制/分子公司制影響因素信息溝通/技術特點/經(jīng)營戰(zhàn)略/管理體制/企業(yè)規(guī)模/環(huán)境變化29職責配置研究與描述工作分析職位描述根據(jù)職位特點設計職業(yè)發(fā)展通路；根據(jù)職位要求配置相應人員依據(jù)職位特點和任職要求，確定培訓內容，組織培訓。依據(jù)職俠價值創(chuàng)造和任職者能力要求，確定薪酬標準根據(jù)職位特點和衡量標準制定考核計劃，根據(jù)企業(yè)管理目標，確定考核指標根據(jù)職位特點和任職要求，制定工作計劃，組織招聘工作，并參與人員甄選。分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，根據(jù)未來職位職責的變化情況，預測人員需求，制定規(guī)劃。人力資源管理者根據(jù)職責和任職要求，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展根據(jù)職位職責和任職要求，結合自己實際

11、情況，參與競聘 相關者根據(jù)職責和任職要求，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展依據(jù)職位職責和任職要求自我學習提高技能根據(jù)職責與標準做好工作，進行自檢任職者根據(jù)職位要求與現(xiàn)任者之間的差距，確定人員的晉升和調配依據(jù)職位職責和任職要求，指導培養(yǎng)下屬根據(jù)應負職責和衡量標準進行績效管理根據(jù)職位任職要求，甄選合適人選 分解戰(zhàn)略目標，規(guī)劃職位設置及職責調整直接主管晉升與調配培訓與開發(fā)薪酬管理績效管理招募與甄選人力資源規(guī)劃職位說明書在人力資源管理中的作用職位說明書編寫30戰(zhàn)略性的人員開發(fā)與員工培訓提高企業(yè)員工培訓的有效性；31人力資源開發(fā)的兩個方面32人力資源開發(fā)具體方式33培訓為什么 （一）思想意識創(chuàng)新、理念的導入 .（二）行為規(guī)

12、范化，（三）文化的宣教和文化的培育.( 四) 技能、技巧的提升.(五)品牌和競爭力建設 .34培訓為什么無效35培訓的價值調查表明：顧客忠誠度增加1%，其利潤可增加25%-85%。在培訓上投入一元錢，可以減少100元的檢查成本和1000元的失敗成本. 36培訓是維護組織競爭力的主要手段.培訓是成就未來的主要途徑.培訓是組織變革和發(fā)展的重要保證.培訓是一種長期投資. -韋爾奇37培訓解決方案的制度保證勞動合同法對企業(yè)培訓作為專門的規(guī)定，我們對企業(yè)的培訓是否作出具體的制度約束或對其產(chǎn)出和質量作出評估嗎？38 培訓和開發(fā)培訓制度培訓制度培訓服務制度建立服務期，規(guī)避損失入職培訓制度先培訓后上崗，先培訓

13、后任職部門/HR培訓培訓激勵制度鼓勵各利益主題參加/支持培訓培訓考核評估制度檢驗培訓效果、規(guī)范培訓行為培訓獎懲制度確保培訓順利進行的關鍵培訓風險管理制度成本分攤與補償培訓制度的修訂戰(zhàn)略性長期性適用性崗位培訓制度最基本，最重要構成：強調結合職業(yè)、按需施教培訓涉及的兩個培訓主體企業(yè)和人392-3培訓需求分析設置培訓目標擬訂培訓計劃實施培訓活動進行總結評估組織分析工作分析個人分析2-3人力資源培訓開發(fā)系統(tǒng)模型40 培訓流程的具體環(huán)節(jié)培訓需求分析需求動意需求確認制定培訓計劃設計培訓課程選擇培訓方法準備培訓設施確定培訓師資選定培訓主管實施培訓計劃確定時間確定地點核定費用準備教材評估培訓效果培訓教師考評應

14、用反饋培訓組織管理考評培訓總結、資料歸檔41 培訓和開發(fā)培訓需求分析培訓需求分析分析方法運用績效分析運用任務與能力分析根據(jù)組織發(fā)展需要分析實施程序做好前期的準備工作制定培訓需求調查計劃實施培訓需求調查工作分析與輸出培訓需求結果內容培訓需求的層次分析 組織層次/工作崗位/個人2. 培訓需求對象分析 新員工通常采用任務分析/在崗員工 -通常采用績效分析法培訓需求階段的分析 當前/未來工作背景工作者工作者行為工作結果結果反饋反映組織未來要求的人事計劃將培訓成果轉換的組織培訓氣氛改善組織氣氛和個體滿意度要判斷一個組織如何選擇培訓對象，如何實施培訓計劃，必須以“真正需要”為標準根據(jù)組織發(fā)展的培訓需求分析

15、不是集中在個體、工作與部門現(xiàn)在有效運作需要的知識、技能與能力上，而是集中在它們未來有效運作所需要知識、技能與能力一般企業(yè)存在兩種類型的績效差距：技術上與實施中的差距，前者可以通過培訓彌補，后者可能為管理不善或別的干擾因素在做培訓需求分析是要求部門主管參與根據(jù)組織發(fā)展需要確認培訓需求主要工作 -確認培訓標準；確認培訓可以解決的問題；確認培訓資源；確認培訓需要與對象42 培訓和開發(fā)培訓管理培訓機構培訓課程培訓師培訓教材培訓管理征詢建議書挑選條件操作流程基本要素設置環(huán)節(jié)工作任務表崗位指南學員手冊培訓者指南測試問卷挑選條件外部培訓師內部培訓師培訓效果評估培訓成本的估算要在培訓項目工作啟動前進行；如果培

16、訓項目必須進行就無須做預算對培訓項目的結果，有四種人必須得到：培訓開發(fā)人員、管理層、學員、學員直接經(jīng)理全程培訓評估可以分為三個階段：培訓前評估、培訓中評估、培訓后評估。此外還有一種起承前啟后作用的評估年度績效考核評估43有效人力資源管理體系推進步驟責任體系建設 階段一基點提升組織與員工執(zhí)行力實現(xiàn)“點”效率勝任能力建設 第二階段支點提升組織與員工勝任力實現(xiàn)“線”效能價值建設 第三階段位勢提升組織與員工學習力實現(xiàn)“面”創(chuàng)新與整合組織調整-職能/責任權力分配與定位工作分析與評價人與事匹配與價值定位績效管理與溝通業(yè)務與目標落實與執(zhí)行薪酬調整與激勵分層類適時激勵基于工作/任務培訓與發(fā)展業(yè)務執(zhí)行力勝任標準

17、與評價提高崗位勝任率基于能力的甄選構建“贏”的基因競聘/淘汰與退出機制營造“贏”的團隊 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織與員工同步發(fā)展組織使命與文化建設價值與境界提升推動學習型組織建設提高創(chuàng)新與變革能力有效知識管理持續(xù)推動戰(zhàn)略競爭力實踐方案需要持續(xù)推動培訓工作逐漸發(fā)展有效的培訓體系44如何測試、招聘、面試和錄用員工45 招聘 測評方法注意：不同的人員素質對應的最佳測試方案有所不同46招聘 面試面試步驟準備階段開始階段正式面試階段結束面試階段面試評價階段常見問題面試目的不明確不清楚合格者的標準缺少整體結構偏見影響面試 第一印象、對比效應 暈輪效應、錄用壓力行為描述面試（BD）兩個假設 一個人過去的行為最能預

18、示未來的行動 說和做是截然不同的如何提出有關行為的問題 STAR原則面試中常見的問題有哪些？企業(yè)面試常常沒效原因有哪些？“我總是領導預算龐大的預算項目”請應用行為面試原則，設計追問的問題“舉一個最近領導預算項目的例子，預算標的多少？項目的背景？哪些參加人？你的角色是什么？你主要進行的工作有哪些？預算是否及什么時候得到通過？。在招聘時應該讓應聘者更多了解單位，避免由于應聘者過高期望下的失望帶來人才流失47行為面試問題與其他的區(qū)別48績效考評讓考核促進企業(yè)戰(zhàn)略成長；49什么是績效和績效管理對組織：任務在數(shù)量、質量及效率等方 面完成情況。對個人：上級、下級、同級以及相關者對其工作狀況的評價?？冃Ч芾?/p>

19、：管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程。由計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)50績效考核的目的是什么？51請你為猴王一個考核建議山里住著一群猴子，猴群中有明確的分工，有的負責哺育小猴，有的負責警戒與保護猴群的領地，有的負責外出尋找食物。最近一段時間，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少：有的在偷懶；有的只是將找到的食物一部分帶回，因為反正有食物帶回就行，帶多帶少都一樣；以前很能干的猴子也不那么努力了，因為干多干少差不多；有的猴子甚至發(fā)現(xiàn)好的食物也不能讓其他猴子分享。于是猴王決定通過績效管理改變這種狀況：獎勵先進，懲罰落后者，如何考核/評選

20、呢？ 52請為猴王設計如何解決的方案53戰(zhàn)略性人力資源管理中的績效管理 綜合國內外企業(yè)管理工作的實踐研究表明，不論采用何種具體形式，一個卓越的戰(zhàn)略性績效管理工作體系應該包括以下內容：三個目的、四個環(huán)節(jié)、和五個關鍵決策。管理是藝術，也是技術，是藝術與技術的辯證法，戰(zhàn)略性績效管理就是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性人力資源折橋梁和紐帶，是解決企業(yè)承包管理中“戰(zhàn)略懸空”與“考核失靈”矛盾關系的鑰匙。54績效管理的演變表現(xiàn)性評價目標管理關鍵績效指標平衡計分卡關注經(jīng)營能力評價內容范圍55戰(zhàn)略性績效管理的主要工具與技術目標管理關鍵績效指標平衡計分卡 56（圖1-2）事業(yè)部目標組織的整體目標部門目標個人目標 企業(yè)

21、目標的層級結構57我們需要改進公司績效我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔心質量，只管快干最高管理當局目標事業(yè)部經(jīng)理的目標部門管理者的目標雇員個人的目標傳統(tǒng)的目標設定過程58評價什么結果反應評價方法誰來評價評價周期戰(zhàn)略目標管理目的開發(fā)目的計劃績效反饋績效監(jiān)控績效評價績效4-1 戰(zhàn)略績效管理體系59評價什么如何確定評價指標如何運用評價結果如何確定評價周期結果應用評價周期如何選擇評價方法如何選擇評價主體評價方法誰來評價 戰(zhàn)略性績效管理中的五個關鍵決策60關鍵績效指標KPI：宏觀目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。61關鍵績效指標(

22、KPI)的確定明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。確定關鍵績效領域KPA確定企業(yè)級KPI。例如：優(yōu)秀制造企業(yè)624-10利潤與成長技術支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務市場領先優(yōu)秀制造企業(yè) 企業(yè)KPI維度63財務角度(Financial)客戶角度(Customers)內部流程(InternaI BusinessProgress)愿景與戰(zhàn)略(Vision andStrategy)學習與成長(Learning and Growth)客戶如何看待我們我們如何滿足股東的要求我們必須怎樣做我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價值平衡計分卡）3-6目標是解決“股東如何看待我們?”指標主營業(yè)務收入、毛利、銷售收入現(xiàn)金流、回款率和資產(chǎn)回

23、報率等。“客戶如何看待我們”的問題。指 標按時交貨率、新產(chǎn)品銷百分比、大客戶的購買份額、客戶滿意和忠誠度、新客戶增加比例、重要客戶利潤貢獻度等指標。“否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值?”指 標 員工人數(shù)、對客戶培訓投資 、高學歷員工、多技能員工、員工建議、知識管理“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。指 標內部管理滿意、差錯率、持續(xù)改進、研發(fā)費用、勞動利用率、計劃正確性64德（W1）才（W2）勤（W3）績（W4）體（W5）Wij(j=1,2,8)W2j(j=1,2,.7)W3j(j=1,2,)W4j(j=1,2,)W5j(j=1,2,6)傳統(tǒng)指標體系指標體系W1 W2 W3 W4 W5W11:事業(yè)心W12：

24、奉獻精神W13：整體精神W1：協(xié)作精粹W1：原則性W1：組織紀律性W1：職業(yè)道德W1：團結精神W21 ：知識總量W22：分析能力W23：決策能力W24：組織能力W25：公關能力W26：開拓能力W27：演講能力W31：出勤率W32：責任心W33：承擔社會工作情況W34：兼職服務情況W35：對他人的關心情況W41：完成工作的數(shù)量指標W42：完成工作的質量指標W43：開拓項目情況W44：立功、受獎情況W45：假造精神和貢獻大小W51：身體的健康狀況W52：身體的忍耐力W53：對環(huán)境的適應能力W54：對重壓的承受能力W55：精神的健康狀況W56：意志力、堅韌性65指標體系與權重66戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的

25、評價標準67績考核中常見問題68績效計劃樣表工作要項目的重要程度權重潛在障礙績效目標可能的業(yè)績評價指標行動計劃成本控制減少15%必須控制成本以提高利潤25%賣方價格過高對零件招標完成提高率*月*日供應解決原材料儲備不足上月流失4個客戶15%賣方不可靠尋找新的賣方完成天數(shù)、保住顧客數(shù)月日69戰(zhàn)略性的薪酬設計70一、薪酬管理所面臨的挑戰(zhàn) 71目前企業(yè)薪酬誤區(qū)72廣義薪酬薪酬的外延與內涵資本激勵現(xiàn)金激勵金錢激勵非金錢激勵員工激勵股票期權、股票增值權、限制性股票、虛擬股票長期激勵養(yǎng)老金計劃、社會保險、長期薪酬計劃短期激勵工資、津貼、福利福利、培訓與教育、商品獎勵、旅游獎勵、象征性獎勵、假期獎勵73薪

26、酬 取 決 于 什 么 ？薪 酬74典型的薪酬結構薪酬總額崗位工資績效工資福利津貼養(yǎng)老工傷失業(yè)醫(yī)療年度獎金季度獎金保障工資變動工資保險其他福利特殊津貼年資總經(jīng)理津貼夜班津貼職稱津貼學歷津貼費 加班工資75工 資 類 型 及 其 特 征特征類型分配原則特點常見形式績效工資根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件、銷售提成制技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制年功工資制年齡/工齡/學歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制職務工資制根據(jù)職務相關的有關因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制76傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點及其存在的問題77傳統(tǒng)薪酬結構78

27、新型薪酬結構79戰(zhàn)略性薪酬戰(zhàn)略的特點：1、 摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心。2、 強調外部市場敏感性而不是內部的一致性，以績效為基礎的可變薪酬。3、 基本薪酬盡量將基本薪酬水平與競爭性勞動力市場緊密保持一致。4、 可變薪酬反映組織目標的變化。5、 福利強調經(jīng)營目標的實現(xiàn)。6、 主要特征：戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、溝通性。80薪酬結構-薪酬四方圖績效薪酬保險福利加班薪酬基本薪酬高穩(wěn)定性低穩(wěn)定性高差異性低差異性81二、從傳統(tǒng)薪酬到戰(zhàn)略薪酬需要回答的幾個方面的問題：82三、組織文化與薪酬管理戰(zhàn)略 83四、薪酬水平及其外部競爭性。1、 薪酬水平：組織之間的薪酬關系，組織相對于競爭對手

28、的薪酬水平高低。2、 薪酬的外部競爭性：指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭力的大小。3、 薪酬的外部競爭性的重要性：吸引、保留和激勵員工；控制勞動成本；塑造企業(yè)形象.84五、薪酬結構及其設計方法一、原理公平性激勵性前瞻性二、方法窄帶設計（職位、技能、能力）寬帶設計（橫向）85從公司角度：吸引人才保留人才激勵人才從員工角度：保健-激勵需求層次激勵員工，達成企業(yè)目標為什么要進行薪酬設計？86薪酬體系設計_ 基本矛盾內部公平 vs. 外部競爭力保障 vs. 激勵易于管理 vs. 多樣化需求企業(yè)支付能力 vs. 員工需求&市場價格87薪酬制定基本原則在這三條基本原則的基礎上

29、，不同的企業(yè)、同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都會有不同的薪酬策略支付效率內部公平性外部競爭性企業(yè)人力資源市場員工88外部水平（薪酬水平）薪酬市場調查內部公平（薪酬等級）崗位調查崗位分析崗位評價薪酬結構制度設計個人公平（績效薪酬）資歷深度個人業(yè)績小組業(yè)績薪酬設計與管理對薪酬構成項目與各自所占比例的規(guī)劃過程=固定工資，如基本工資、崗位工資、工齡工資浮動工資，如：效益工資、業(yè)績工資、獎金等給誰？給多少？怎么給？企業(yè)薪酬哲學？程序公平（薪酬管理）支付調整/晉級89以職位為核心層級架構經(jīng)典/傳統(tǒng)組織軍隊/政體關注職位以業(yè)績?yōu)楹诵慕Y構虛擬化業(yè)績易量化銷售/傳銷公司關注結果以能力為核心彈性結構項目運作模式大學/

30、咨詢機構關注技能薪酬體系的差別大多數(shù)組織 是混合型不同的組織形式，不同的薪酬模式90薪酬策略的決定因素企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略和競爭策略企業(yè)生命周期企業(yè)支付能力工作本身的特性人力資源市場91薪酬標準設計的基本程序職位評估工作分析薪酬等級職位定級個人定級評估職位價值是保證薪酬內部公平性的基礎評估員工貢獻和能力：是對員工個體貢獻的承認和激勵評估市場價格、公司支付能力：保證企業(yè)支付效率和外部競爭力92薪酬體系結構示意圖如何管理薪酬體系？關注于薪酬管理的必要程序、規(guī)則和方法是薪酬體系順利運行的保障。如何核算和發(fā)放薪酬？關注不同的性質、層級的員工的薪酬結構和核算方式差異是薪酬與績效管理的接口。如何確定員工收入水

31、平？關注職位價值 vs. 員工收入標準的關系是薪酬體系設計的核心部分。企業(yè)準備支付多少？關注企業(yè)經(jīng)營績效 vs. 支付能力的關系以及薪酬總額在企業(yè)各部分之間的公平、有效的分配。薪酬策略薪酬結構總額管理薪酬標準薪酬管理企業(yè)薪酬設計的指導原則93薪酬策略矩陣薪酬結構主要目標吸引員工保留優(yōu)秀員工提高工作效率認同個人貢獻提高公司業(yè)績提高技能水平報酬現(xiàn)金部分基本工資個人績效工資團隊效益工資長期性獎勵報酬非現(xiàn)金部分自選式的醫(yī)療購房養(yǎng)老金非報酬性的獎勵職業(yè)發(fā)展認同計劃績效考評子女看護設施娛樂設施進修學習的休假最重要次重要無關94六、績效獎勵與認可計劃95股權激勵計劃激勵模式操作方式獲取條件獲利方式業(yè)績股票贈

32、予、折扣購買公司普通股：年度業(yè)績達成分紅股票差價股票增值公司贈予一定數(shù)量虛擬股票股價升值收益股票期權期權購買公司普通股一定期限/價格分紅股票差價虛擬股票公司贈予一定數(shù)量虛擬股票分紅股價升值收益業(yè)績單位現(xiàn)金或等值股票(按期初股價折算)年度業(yè)績達成贈予折扣購買限制性股票折扣價格購買公司普通股；但規(guī)定時間內不能賣出（5-10年）分紅股票差價延期支付將部分薪酬按當日公司股價鎖定為股票數(shù)量；一定期限后，再以當日股價為基準以現(xiàn)金方式支付。股票差價收益股票差價損失96工作環(huán)境/質量工作責任/參與培訓/未來的發(fā)展成就/表揚汽車俱樂部健身退休金健康保險有薪假法定假股票分紅年度獎獎金基本工資小時工資情感/機會的回

33、報津貼福利長期激勵可變的短期激勵基本現(xiàn)金總的回報總的報酬總現(xiàn)金內在價值或動機可以以財務支出的所有東西總的直接報酬一般形式報酬成分薪資一攬子解決方案97七、員工福利的規(guī)劃和管理1、福利（包括退休福利、健康福利、帶薪休假、實物發(fā)放、員工服務等）有別于根據(jù)員工的工作時間計算的薪酬形式，與基本薪酬相比；一福利通常采取實物支付或者延期支付的方式；二是通常類似固定成本與工作沒有直接的關系。2、存在的問題：貨幣化。98薪酬體系的發(fā)展（美國）90年代70-80年代50-60年代豐富多樣（職位評估、勝任力標準、業(yè)績評估等等）標準化職位評估體系細致的人才市場調查單一職位評估體系有限人才市場調查評估工具個人勝任力、

34、成就為基礎的內部公平 +市場價值職位價值為基礎的內部公平 +市場價值為基礎的外部競爭力工作性質為基礎的內部公平管理目標按個人表現(xiàn)決定工資和其他薪酬職位決定基礎報酬 業(yè)績決定其他薪酬以職位決定報酬薪酬確定原則飛速變化與發(fā)展變化加快基本不變經(jīng)濟形勢等級薪酬寬帶薪酬994、 福利的種類：一、法定的社會保險（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險）；二、企業(yè)補充保險計劃：企業(yè)補充養(yǎng)老金；集體人壽保險計劃；健康醫(yī)療保險計劃；三、法定休假；公休、法定休假日、帶薪年休假；四、員工服務福利：員工援助計劃；咨詢服務；教育援助計劃；兒童看護幫助；老人護理服務；包含服務；健康服務；五、彈性福利計劃：自助式福利計劃100福利系統(tǒng)構成公司財政服務俱樂部會員共同儲蓄計劃共同投資計劃交通補貼旅游通訊補貼附加商業(yè)保險附加住房公積金教育費用補貼工作餐補貼優(yōu)惠購物帶薪休假工作用品補貼家庭服務娛樂休閑交通便利特殊福利通用福利自助福利系統(tǒng)101常見的福利類型個人經(jīng)濟福利公共福利交通津貼勞保電話津貼餐費人壽保險住房津貼節(jié)日費工間休息內部醫(yī)療培訓旅游有薪假