多層次傳銷公司獎(jiǎng)金制度之模擬分析(共21頁(yè))

1、多層次傳銷公司(n s)獎(jiǎng)金制度之模擬分析（獎(jiǎng)金(jingjn)制度設(shè)計(jì)的牛X文章(wnzhng)）主要參考內(nèi)容：緒論 研究背景多層次傳銷(multilevelmarketing)是屬于訪問銷售的一環(huán)，包含了銷售與介紹兩部份，因此傳銷商除了銷售商品的利潤(rùn)外，還可獲得自己所推薦及訓(xùn)練的銷售網(wǎng)之拓展組織獎(jiǎng)金(吳水丕，1993；林訓(xùn)民，1994)，可說是兼具消費(fèi)者、銷售者與經(jīng)營(yíng)者三者角色(張文華，1996)。多層次傳銷1945年發(fā)源于美國(guó)加州，初期僅銷售健康食品，其后擴(kuò)及到日用品、化妝品、鉆石、黃金等各類商品，甚至投資公司也以此方式吸收游資(陳錦全，1989)。在臺(tái)灣代理美國(guó)Time-Life、Ne

2、wsweek及讀者文摘的臺(tái)灣英文雜志社，由美國(guó)Time-Life總公司的協(xié)助，在1974年成立直銷部門，透過人員直銷的管道并仿效美、日兩國(guó)的獎(jiǎng)金辦法，興起本土圖書直銷公司的風(fēng)潮。臺(tái)灣多層次傳銷是由1976年成立的中華?？荡龠M(jìn)會(huì)所開始，也是變相多層次傳銷之始，其規(guī)定入會(huì)會(huì)員需繳納入會(huì)費(fèi)三百元，常年會(huì)費(fèi)一千二百元，贊助金五千元，同時(shí)須介紹兩個(gè)人入會(huì)，公司透過層層擴(kuò)展到組織第八代，原來第一代會(huì)員便可領(lǐng)回三十二萬元，近五十倍的暴利。所以不到三個(gè)月發(fā)展到十三代，擁有會(huì)員四千九百四十九人，斂財(cái)所得約二千四百七十四萬元；而1978年成立的臺(tái)家有限公司用吸收人頭入會(huì)從中獲利，成立后三年爆發(fā)最著名老鼠會(huì)詐欺事件

3、，受害人達(dá)一萬一千余人，斂財(cái)超過四億余元，以上兩事件之幕后主持人均為日本人。臺(tái)家公司風(fēng)暴后，臺(tái)灣多層次傳銷市場(chǎng)籠罩老鼠會(huì)的陰影，直到安麗(AmwayCorporation,Inc)于1982年底引入美式經(jīng)營(yíng)理念、制度，為臺(tái)灣多層次傳銷一個(gè)重要的里程碑。在1986年四月，由臺(tái)英、安麗、松柏、統(tǒng)健、怡樂智及雅芳等六家創(chuàng)會(huì)會(huì)員公司，籌備成立中華民國(guó)直銷聯(lián)誼會(huì)正式加入世界直銷協(xié)會(huì)聯(lián)盟，成為第三十個(gè)會(huì)員國(guó)。并于1990年經(jīng)內(nèi)政部核準(zhǔn)成立的中華民國(guó)直銷協(xié)會(huì)，該協(xié)會(huì)會(huì)員公司實(shí)施世界直銷聯(lián)盟制訂的商德約法，其精神在提倡傳銷公司、傳銷人員及消費(fèi)者三者之間，應(yīng)能秉持公平的經(jīng)營(yíng)理念，能滿足消費(fèi)者需求、保障消費(fèi)者權(quán)益

4、并維護(hù)傳銷人員的利益。其后為加強(qiáng)學(xué)術(shù)研究與實(shí)務(wù)應(yīng)用兩個(gè)層面的探討，推廣傳銷正確觀念，提升傳銷的公眾與專業(yè)形象，1992年有中山大學(xué)直銷學(xué)術(shù)研發(fā)中心的成立。直銷經(jīng)過十多年的發(fā)展，組織型態(tài)由單層次發(fā)展到多層次傳銷公司。我國(guó)于1992年實(shí)施公平交易法將多層次傳銷事業(yè)歸納在內(nèi)，每月以隨機(jī)抽樣方式，定期檢查十家以上的多層次傳銷公司，檢查重點(diǎn)為各項(xiàng)應(yīng)放置于營(yíng)業(yè)場(chǎng)所的數(shù)據(jù)，以及營(yíng)業(yè)行為是否違法。根據(jù)公平交易委員會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，至2001年底實(shí)際在經(jīng)營(yíng)的多層次傳銷業(yè)者有215家，年?duì)I業(yè)額為385.86億元。從業(yè)人員已達(dá)392.9萬人，吸引眾多的就業(yè)人口，因此多層次傳銷行業(yè)在目前商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的已逐漸成為重要角色，也

5、為某些公司造就驚人的成長(zhǎng)業(yè)績(jī)，近年來更有公司引用(ynyng)本土模式，積極向大陸市場(chǎng)布局。上述(shngsh)多層次傳銷公司業(yè)績(jī)的創(chuàng)造均以傳銷商之推廣為主，根據(jù)研究顯示，薪酬設(shè)計(jì)方式對(duì)工作投入具有顯著關(guān)聯(lián)性(Barry&George,1990)，因此多層次傳銷商設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男匠曛贫龋藶榈谝痪€的傳銷商帶來豐厚的利潤(rùn)外，更因?yàn)槭艿綄?shí)質(zhì)激勵(lì)，而帶動(dòng)整個(gè)公司的高度成長(zhǎng)，是成員對(duì)公司產(chǎn)生向心力的核心因素，更是傳銷商持續(xù)突破績(jī)效的重要原因。研究(ynji)目的2001年多層次傳銷事業(yè)之總營(yíng)業(yè)額385.73億元，其中進(jìn)貨或制造成本總計(jì)104.69億元占總營(yíng)業(yè)額27.14%；傭金支出總計(jì)168.50億元占

6、總營(yíng)業(yè)額43.68%。上述統(tǒng)計(jì)資料可知，薪酬支出在多層次傳銷公司營(yíng)運(yùn)成本中占很大的比例，而薪酬發(fā)放的設(shè)計(jì)若無精確計(jì)算與模擬，有可能造成發(fā)放之獎(jiǎng)金過高不敷成本，使公司無法經(jīng)營(yíng)下去，或發(fā)放太少失去激勵(lì)誘因，造成傳銷商高離職率或不愿加入。能否有效激勵(lì)傳銷從業(yè)人員與其公司發(fā)展息息相關(guān)，其中最直接關(guān)聯(lián)的激勵(lì)因子便是獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)。因此本研究擬藉由一家多層次傳銷公司新舊獎(jiǎng)金制度的變化，評(píng)估其改變之原因及影響，進(jìn)而提供業(yè)界做為展業(yè)說明會(huì)之增員工具或獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)之參考。貳、文獻(xiàn)探討傳銷商的薪酬是根據(jù)銷售業(yè)績(jī)與拓展下線人數(shù)的績(jī)效來發(fā)放獎(jiǎng)金，并無固定底薪或津貼，因此多層次傳銷的獎(jiǎng)金制度即為薪酬制度，本節(jié)中將針對(duì)薪

7、酬與獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)等相關(guān)理論進(jìn)行探討。薪酬制度與績(jī)效評(píng)估薪酬制度的功能主要在于激勵(lì)員工達(dá)成組織期望的行為或成果，并且能結(jié)合績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，強(qiáng)化員工的努力至組織所期望的目標(biāo)以提高生產(chǎn)力(Carolyn,2002)，因此透過薪酬可將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效結(jié)合在一起(Vivian,2001)。而薪酬(compensation)可定義為員工在雇用關(guān)系上，所得到的金錢給付、各種實(shí)質(zhì)服務(wù)和福利(Milkovich&Newman,1999)。若更進(jìn)一步區(qū)分可分成內(nèi)在報(bào)酬(IntrinsicReward)與外在報(bào)酬(ExtrinsicReward)兩種(Robbins,1978)。內(nèi)在報(bào)酬是個(gè)人在工作中獲得的滿足感，這

8、種屬無形的；外在報(bào)酬多是有形的，包括金錢、升遷、獎(jiǎng)勵(lì)、良好的工作環(huán)境等；外在報(bào)酬更可進(jìn)一步區(qū)分為財(cái)務(wù)性報(bào)酬與非財(cái)務(wù)報(bào)酬兩類型，財(cái)務(wù)報(bào)酬包括底薪、加給、獎(jiǎng)金等；非財(cái)務(wù)性則包括工作環(huán)境的改變、給假、升遷或職位享有特權(quán)等。薪酬設(shè)計(jì)(shj)上應(yīng)考慮外部公平性與內(nèi)部公平性，在外部公平性應(yīng)考慮外部因素，如通貨膨脹、政府法令、工會(huì)及勞力市場(chǎng)薪資水平等(Balkin&Gomez-Mejia,1987；諸承明等，1996)；內(nèi)部公平性可從內(nèi)部一致性和員工貢獻(xiàn)度來討論，內(nèi)部一致性強(qiáng)調(diào)工作本身與薪酬之間的關(guān)系，也就是組織對(duì)職務(wù)依賴性越強(qiáng)，該職務(wù)重要性越高，薪酬水平(shupng)也應(yīng)越高；員工貢獻(xiàn)度則強(qiáng)調(diào)工作者的

9、績(jī)效決定薪酬的高低(Mahoney,1989)。企業(yè)為了(wi le)滿足多元目標(biāo)時(shí)，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)會(huì)使用多項(xiàng)要素，學(xué)者M(jìn)ahoney(1989)曾歸納三項(xiàng)薪資要素構(gòu)面，分別是職務(wù)、績(jī)效與個(gè)人，也就是說薪酬應(yīng)能反映職務(wù)的相對(duì)價(jià)值，使薪酬能符合同工同酬的內(nèi)部公平性，并且結(jié)合績(jī)效以激勵(lì)員工努力工作，另外的個(gè)人要素則是考慮員工個(gè)人具備的技能。各項(xiàng)薪資要素的使用上應(yīng)視工作特性情境，如當(dāng)工作的產(chǎn)出具有可確認(rèn)與可控制的特性時(shí)，此工作采取較多的績(jī)效基準(zhǔn)性薪資；當(dāng)工作是屬于明確定義的任務(wù)，而且產(chǎn)出是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時(shí)，適合較多的職務(wù)基準(zhǔn)性薪資；當(dāng)工作具有變異性的任務(wù)與產(chǎn)出，且需要相當(dāng)程度的技能時(shí)，適合采個(gè)人基準(zhǔn)性薪資

10、。 國(guó)內(nèi)學(xué)者部分，陳海鳴、陳佳慧(2001)則以薪資給付基礎(chǔ)之二構(gòu)面為人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性與工作價(jià)值明確性，其認(rèn)為高人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性與工作價(jià)值明確性強(qiáng)調(diào)特殊技能者，可鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)；低工作價(jià)值明確性與高人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性強(qiáng)調(diào)績(jī)效者，可滿足激勵(lì)績(jī)效與提高員工投入承諾等目標(biāo)；低工作價(jià)值明確性與人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性強(qiáng)調(diào)年資者可滿足維持成員與提高員工留職承諾等目標(biāo)；高工作價(jià)值明確性與低人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性強(qiáng)調(diào)職務(wù)基礎(chǔ)者，可維持內(nèi)部公平性。諸承明等(1998)以任務(wù)產(chǎn)出變異性的高低及任務(wù)價(jià)值分析的高低發(fā)展薪資設(shè)計(jì)兩構(gòu)面情境模式，將薪資分為技能基準(zhǔn)性、績(jī)效基準(zhǔn)性、職務(wù)基準(zhǔn)性及保健基準(zhǔn)性四種薪資設(shè)計(jì)模式。以技能為要素者，在固定的薪資

11、全距內(nèi)以員工技能決定薪資，如學(xué)位加給與技術(shù)加給；以績(jī)效為要素者是采績(jī)效高低來決定薪資，如銷售獎(jiǎng)金、生產(chǎn)獎(jiǎng)金與紅利等；以職務(wù)為要素者，則根據(jù)職務(wù)價(jià)值決定適用職等與薪資，如主管加給與專業(yè)加給；以保健為要素者，認(rèn)為應(yīng)根據(jù)保健需要來決定薪資水平，如房租津貼、交通津貼及伙食津貼等。 而在績(jī)效評(píng)估方面是衡量員工對(duì)工作的達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的程度(Carroll&Schneier,1982)，但企業(yè)目標(biāo)有很多種，必須依據(jù)行業(yè)特性與組織型態(tài)采用不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，才能達(dá)成企業(yè)目標(biāo)同時(shí)有效達(dá)成組織績(jī)效評(píng)估的目的(許宏明，1995)。其目的可概括為薪酬管理、晉升與增進(jìn)工作績(jī)效(Thomas&Bretz,1994；張火燦，1

12、994)，組織因其目的選擇適當(dāng)指標(biāo)，指標(biāo)有員工個(gè)人特質(zhì)、工作行為與結(jié)果指標(biāo)(張火燦，1994；林威宇，2000)，Lee(1985)認(rèn)為應(yīng)依工作產(chǎn)出的可衡量性與工作行為的掌控性之高低來決定何種指標(biāo)，高產(chǎn)出衡量與低工作行為的掌控，可采結(jié)果為指標(biāo)如業(yè)務(wù)員；高產(chǎn)出衡量性與高工作行為的掌控，可用結(jié)果或行為為指標(biāo)如裝配員；低產(chǎn)出衡量性與低工作行為的掌控，可用遴選與訓(xùn)練為指標(biāo)如研究人員；低產(chǎn)出衡量性與高工作行為的掌控，可用行為為指標(biāo)如銀行柜臺(tái)員。 確認(rèn)指標(biāo)后可使用的評(píng)估工具有：?jiǎn)T工比較系統(tǒng)(EmployeeComparisonSystem,ECS)、圖解式評(píng)估量表(GraphicRatingScale,G

13、RS)、行為定向評(píng)估量表(BehaviorallyAnchoredRatingScale,BARS)、行為觀察量表(BehaviorObservationScale,BOS)、重要事跡法(CriticalIncidentTechnique,CIT)、成就紀(jì)錄法(AccomplishmentRecords,AR)、目標(biāo)管理法(ManagementbyObjectives,MBO)等方法(張火燦，1994；孫德修，1999)。 有評(píng)估的工具進(jìn)行評(píng)估后，依績(jī)效高低可給薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，此時(shí)發(fā)放對(duì)象可分為個(gè)人與組織績(jī)效，其薪酬發(fā)放也應(yīng)分成個(gè)人層級(jí)與團(tuán)體層級(jí)之獎(jiǎng)勵(lì)(Milkovich&Newman,1999)。

14、個(gè)人層級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)個(gè)別員工的行為與績(jī)效決定獎(jiǎng)金的給付額度。如生產(chǎn)作業(yè)人員的計(jì)件薪酬制度與生產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制度；在銷售人員的底薪制、傭金制與底薪傭金混合制；專業(yè)人員可采用績(jī)效加薪制或分紅；經(jīng)理人和主管人才可用發(fā)放紅利或各種股票做為獎(jiǎng)勵(lì)制度(鄧孝純，2000)；團(tuán)體層級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)則是組織中有些工作是要部門或團(tuán)隊(duì)成員互助合作才能完成，因而藉由評(píng)定整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效來決定是否發(fā)放獎(jiǎng)金。 設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效給薪計(jì)劃時(shí)，評(píng)估指標(biāo)、時(shí)間與次數(shù)應(yīng)該針對(duì)產(chǎn)業(yè)、組織文化及員工工作型態(tài)等因素進(jìn)行考慮(林義屏，2001)。同時(shí)不管采用何種評(píng)估指標(biāo)或工具，設(shè)計(jì)薪酬制度應(yīng)滿足效率、公平及遵守法令三部份(Milkovich&Newm

15、an,1999)。 綜合上述，本文根據(jù)多層次傳銷行業(yè)特性，將薪酬界定為：傳銷公司考慮通貨膨脹等外部公平性因素并且符合公平交易法下，給予之各項(xiàng)獎(jiǎng)金、福利與獎(jiǎng)勵(lì)等外部報(bào)酬。而該行業(yè)的公司成長(zhǎng)是靠傳銷商拓展下線與銷售商品而來，評(píng)估績(jī)效項(xiàng)目是可確認(rèn)的且其變異性低，這種以營(yíng)銷導(dǎo)向可用結(jié)果指針做為薪酬設(shè)計(jì)之基礎(chǔ)。同時(shí)達(dá)成要公司成長(zhǎng)須由傳銷商與下線共同達(dá)成，發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)除個(gè)人為計(jì)算基礎(chǔ)外，薪酬設(shè)計(jì)上也應(yīng)考慮傳銷商之下線組織體系共同完成之績(jī)效。 多層次傳銷公司之獎(jiǎng)金制度 多層次傳銷公司的獎(jiǎng)金制度，其計(jì)算方式并非由銷售額乘上獎(jiǎng)金率，許多國(guó)內(nèi)多層次傳銷公司設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金制度時(shí)，會(huì)使用積分額(Pointvalue，簡(jiǎn)稱PV

16、)與售貨額(BusinessPoint,簡(jiǎn)稱BV)方式來計(jì)算，主要是獎(jiǎng)金制度制訂后不能任意改變，否則會(huì)影響傳銷商的權(quán)益或公司利益，但又需依通貨膨脹率、物價(jià)指數(shù)及市場(chǎng)供需等經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變而變動(dòng)利潤(rùn)率，因此傳銷公司會(huì)以PV及BV之間的參數(shù)比例計(jì)算經(jīng)銷商的獎(jiǎng)金金額，根據(jù)調(diào)查臺(tái)灣約有71%采用采用積分值為計(jì)算基準(zhǔn)，另29%直接采用銷售額或消費(fèi)值。以下簡(jiǎn)單說明這兩種名詞的定義： 積分額PV：基本涵義就是所銷售產(chǎn)品的單位數(shù)量。傳銷公司都是同時(shí)販賣多種商品，產(chǎn)品價(jià)格往往差異很大，需要不同加權(quán)數(shù)字來代表不同產(chǎn)品的銷售數(shù)量，因而設(shè)計(jì)積分額來表示銷售能力的高低。這樣一來物價(jià)上升與國(guó)際間匯率變動(dòng)等情況時(shí)，營(yíng)業(yè)額不能

17、代表真正銷售能力，因此采積分額可代表的是銷售數(shù)量的指標(biāo)，而營(yíng)業(yè)額僅表示產(chǎn)品銷售金額的指針。 售貨額BV：指產(chǎn)品在各種附加價(jià)之前的金額，其附加價(jià)含加值營(yíng)業(yè)稅及零售利潤(rùn)等。其主要是用來計(jì)算獎(jiǎng)金的基準(zhǔn)。 國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)多層次傳銷公司獎(jiǎng)金制度進(jìn)行分析，覃怡輝(1999)認(rèn)為傳銷公司的獎(jiǎng)金制度區(qū)分為零售利潤(rùn)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與福利獎(jiǎng)勵(lì)三部份。所謂零售利潤(rùn)是傳銷商以批發(fā)價(jià)（或折扣價(jià)）向公司購(gòu)買了產(chǎn)品之后，再以公司所建議的零售價(jià)，將產(chǎn)品賣給顧客所賺到的差額。公司若重銷售，其零售利潤(rùn)會(huì)較高，但是如果希望能快速拓展組織而非銷售商品，則零售利潤(rùn)會(huì)比較低；而業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金即所謂傭金，依據(jù)營(yíng)業(yè)成本結(jié)構(gòu)，以批發(fā)價(jià)或會(huì)員價(jià)為基礎(chǔ)所計(jì)算出來

18、的凈營(yíng)業(yè)額（即稅后的營(yíng)業(yè)額），并從中提撥出來的一個(gè)固定比例數(shù)字，做為傳銷商的酬勞。公司分配業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的方法大約可區(qū)分為鼓勵(lì)銷售的獎(jiǎng)金與鼓勵(lì)發(fā)展組織的獎(jiǎng)金；第三部份則是以金錢或非金錢的方式進(jìn)行福利獎(jiǎng)勵(lì)，如旅游、贈(zèng)車和保險(xiǎn)等。 陳得發(fā)(2001)認(rèn)為傳銷公司的獎(jiǎng)金制度可分為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金與福利三部份，分述如下： (一)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：它的的設(shè)計(jì)在于獎(jiǎng)勵(lì)銷售，許多公司訂定的最高獎(jiǎng)金率，往往要發(fā)展下線，以組織的力量才能達(dá)到，而決定獎(jiǎng)金率的積分額會(huì)因是否采累積制而造成制度上的差異(陳得發(fā)，2000)，但在業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金制度下，當(dāng)傳銷商的下線也達(dá)到最高時(shí)，傳銷商從下線可獲得之差額獎(jiǎng)金將會(huì)消失，如此一來會(huì)使傳銷商不愿

19、意培育太強(qiáng)的下線，為激勵(lì)傳銷商繼續(xù)努力，會(huì)有更高層次的獎(jiǎng)金制度來銜接，稱之為領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金。 (二)領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金：主要是鼓勵(lì)發(fā)展組織，但為了避免高階傳銷商只依靠下線的業(yè)績(jī)來達(dá)到領(lǐng)取獎(jiǎng)金的目的，大部分的傳銷公司會(huì)要求傳銷商的個(gè)人業(yè)績(jī)要符合規(guī)定之積分，才能領(lǐng)取領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金，避免不勞而獲的現(xiàn)象。而設(shè)計(jì)上有固定類型之領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金制度，其獎(jiǎng)銜的晉升是由最低層的獎(jiǎng)銜人數(shù)來決定，會(huì)傾向鼓勵(lì)下線往廣的方向發(fā)展組織。另一種替代類型的獎(jiǎng)銜晉升是由同階或鄰近階層獎(jiǎng)銜的下線人數(shù)來決定，會(huì)傾向鼓勵(lì)下線往深的方向發(fā)展組織。 (三)福利獎(jiǎng)勵(lì)：公司可采發(fā)放金錢的方式或非金錢的方式進(jìn)行，常使用的方式有國(guó)內(nèi)外旅游研討會(huì)、分期付款贈(zèng)送車子或保險(xiǎn)等。

20、 鄭國(guó)威(2001)主張多層次傳銷公司的獎(jiǎng)金可分為零售利潤(rùn)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金與福利四個(gè)項(xiàng)目。第一項(xiàng)零售利潤(rùn)為傳銷商以批發(fā)價(jià)（或折扣價(jià)）向公司購(gòu)買了產(chǎn)品之后，再以公司所建議的零售價(jià)，將產(chǎn)品賣給顧客所賺到的差額；第二項(xiàng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金即所謂傭金，公司分配業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金大約可區(qū)分為鼓勵(lì)銷售的獎(jiǎng)金與鼓勵(lì)發(fā)展組織、網(wǎng)絡(luò)的獎(jiǎng)金；第三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金是傳銷商獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)中最大的部分，也屬于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的一種，亦可分為鼓勵(lì)銷售與發(fā)展組織的獎(jiǎng)金；第四項(xiàng)福利簡(jiǎn)單劃分可分實(shí)質(zhì)福利與非實(shí)質(zhì)福利，前者如旅游、汽車、房子、分紅、股份等。后者如保險(xiǎn)、獎(jiǎng)學(xué)金、講師培訓(xùn)、福利品，甚至公司帶動(dòng)的促銷活動(dòng)、表?yè)P(yáng)大會(huì)等。 表1多層次傳銷公司獎(jiǎng)金項(xiàng)目之比較 學(xué)

21、者比較項(xiàng)目覃怡輝(1999)陳得發(fā)(2001)鄭國(guó)威(2001) 獎(jiǎng)金項(xiàng)目1.零售利潤(rùn)2.業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金3.福利獎(jiǎng)勵(lì)1.業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(含銷售公司給予直接獎(jiǎng)金與2.差額獎(jiǎng)金)3.領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金4.福利獎(jiǎng)勵(lì)1.零售利潤(rùn)2.業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金3.領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金5.福利 包含類別傳銷商向顧客獲取利潤(rùn)及公司發(fā)放各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)以公司發(fā)放各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為主傳銷商向顧客獲取利潤(rùn)及公司發(fā)放各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì) 綜合上述國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)多層次傳銷公司獎(jiǎng)金之研究，其項(xiàng)目可分為兩大類別，一為傳銷商因銷售給顧客之零售利潤(rùn)，二為公司發(fā)放財(cái)務(wù)性或非財(cái)務(wù)性之各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。本文以公司發(fā)放給傳銷商之獎(jiǎng)金為探討內(nèi)容，若銷售商品而從顧客獲得之零售利潤(rùn)，無法正確掌握傳銷商是否完全以公司訂定之價(jià)格銷售

22、，故不在討論范圍。因此采用陳得發(fā)(2001)對(duì)獎(jiǎng)金種類的定義：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(直接獎(jiǎng)金及差額獎(jiǎng)金)、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金與福利獎(jiǎng)勵(lì)。 三、相關(guān)研究之文獻(xiàn)探討 鄭雯芳(1995)針對(duì)雅芳公司與安麗公司進(jìn)行個(gè)案訪談，以經(jīng)濟(jì)學(xué)角度探討直銷商管理控制，其管理控制包含行為基礎(chǔ)控制及財(cái)務(wù)績(jī)效基礎(chǔ)控制。公司獎(jiǎng)金制度的研究發(fā)現(xiàn)：獎(jiǎng)金制度是多層次傳銷一個(gè)很重要的核心，公司如何設(shè)計(jì)一套獎(jiǎng)金制度能吸引人員加入，且避免直銷人員對(duì)公司產(chǎn)生道德危險(xiǎn)問題；同時(shí)如何透過獎(jiǎng)金制度對(duì)直銷商進(jìn)行激勵(lì)，這些問題有賴后續(xù)研究者建立一模型來探討?yīng)劷鹬贫取?戴嬡坪等(1999)以個(gè)案研討方式探討安麗、雙鶴及泰瑞獎(jiǎng)金制度。而多層次傳銷公司的獎(jiǎng)金制度內(nèi)容大致可

23、分成：零售毛利、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金等。獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)銜或額外獎(jiǎng)勵(lì)為各家傳銷公司激勵(lì)制度之基本要素，各家公司在獎(jiǎng)金項(xiàng)目上大同小異，但計(jì)算方式不同。單就獎(jiǎng)金制度給直銷商財(cái)務(wù)激勵(lì)部份，從個(gè)案研討的定性研究上無法判定哪一家多層次傳銷公司獎(jiǎng)金制度較為有利。 胡同來等(1999)運(yùn)用問卷調(diào)查方式，針對(duì)我國(guó)二百多家多層次傳銷公司進(jìn)行調(diào)查，以了解這些公司的服務(wù)傳送系統(tǒng)（Service Delivery System）對(duì)公司營(yíng)運(yùn)績(jī)效之影響。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)：提高銷售獎(jiǎng)金比例、發(fā)展可行的目標(biāo)對(duì)營(yíng)運(yùn)績(jī)效的提升有幫助。 覃怡輝(1999)研究發(fā)現(xiàn)：固定銷售能力的情況下，不歸零的制度會(huì)對(duì)傳銷商比較有利。從較長(zhǎng)期的角度看，在不歸零

24、的獎(jiǎng)金制度中，傳銷商都能能達(dá)到最高一級(jí)的獎(jiǎng)金率。因此在不歸零制中，無論業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金或是領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金，傳銷商的收入來源，最后可能都只剩下個(gè)人的零售一途，無法發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金的功能。而且不歸零制的獎(jiǎng)金制度較利于資金雄厚的傳銷商。 陳得發(fā)等(2000)以個(gè)案研討方式對(duì)從美國(guó)、日本所引進(jìn)創(chuàng)立及本土從事多層次傳銷的傳銷公司進(jìn)行獎(jiǎng)金激勵(lì)制度之探討。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)：美商如新公司公司采高零售利潤(rùn)政策，而日商及臺(tái)商公司采較低零售利潤(rùn)政策；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金計(jì)算有采歸零者及不歸零者都有其設(shè)計(jì)上之考慮；零售業(yè)績(jī)是傳銷事業(yè)所有業(yè)績(jī)的主要來源。對(duì)想要成為直銷商而言，選擇零售利潤(rùn)比率，在傳銷公司的獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)時(shí)，是相當(dāng)困難的抉擇，因?yàn)榱闶劾麧?rùn)太

25、高（毛利率超過35），容易造成傳銷商過份倚重零售，零售收入在其收入中所占比率偏高，因而無暇去發(fā)展下線組織網(wǎng)，使業(yè)績(jī)停滯，失去了傳銷組織發(fā)展，造成業(yè)積倍增的意義：但如果零售利潤(rùn)偏低（毛利率低于10），雖然銷售心理障礙小，但因銷售利潤(rùn)低，銷售意愿誘因也降低，零售業(yè)績(jī)也導(dǎo)向偏低，容易造成太偏重組織發(fā)展甚至坐享其成，因?yàn)槭杖雭碓创蟛糠值每空麄€(gè)組織的總業(yè)績(jī)來決定。 參、研究方法 一、研究問題 研究問題的重點(diǎn)有下列六項(xiàng)： 獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)之精神與重點(diǎn)。 各項(xiàng)控制參數(shù)之意義與用途。 會(huì)員人數(shù)增加之方式與晉升、收入之關(guān)系。 會(huì)員晉升過程中，各項(xiàng)獎(jiǎng)金分配之情形。 不同獎(jiǎng)金制度晉升條件之差異，對(duì)傳銷商收入之影響。 獎(jiǎng)

26、金制度發(fā)放是重基層或高層，還是各職級(jí)間力求平等。 二、研究步驟 (一)數(shù)學(xué)公式推導(dǎo) 本研究以數(shù)學(xué)模式推導(dǎo)及計(jì)算機(jī)仿真互相驗(yàn)證，并對(duì)分項(xiàng)獎(jiǎng)金的正確性與收斂性一一檢驗(yàn)，以求結(jié)果之正確。 首先假設(shè)每人加入之后下個(gè)月起每個(gè)月均增員一人，以興田舊制度為例，加入首月每人均銷售110點(diǎn)，第二個(gè)月以后均銷售30點(diǎn)，下圖是發(fā)展至第六個(gè)月時(shí)之樹狀組織圖。 令n為月份，則會(huì)員總?cè)藬?shù)為2n-1，當(dāng)月組織業(yè)績(jī)?yōu)?402n-2，累計(jì)組織業(yè)績(jī)?yōu)?10+140(1+2+.+ 2n-2)，由公式可推出第四月底即可升主任，當(dāng)月收入則變化太大，僅以第六月份為例計(jì)算如下：300.26+1402n-30.06+1402n-30.03=

27、108.6。 下線發(fā)展若照上述模式，兩年多即成天文數(shù)字，因此為了盡量符合實(shí)際狀況，可增員之人數(shù)與可增員之月份應(yīng)可隨時(shí)調(diào)整，修正推導(dǎo)公式如下： 每人每月（自加入之下一月起）多m位下線，n-1個(gè)月后停止（m0，n1）。 月份總?cè)藬?shù)公式 111 2m+1m+1 3(m+1)2(m+1)2 ： n(m+1)n-1(m+1)n-1 n+1Sn+1(Sn-1)m+Sn=(m+1)Sn-m=(m+1)n-m n+2Sn+2Sn+1-(m+1)m+Sn+1=(m+1)Sn+1-m(m+1)= (m+1)n+1-2m(m+1) n+3Sn+3Sn+2-(m+1)2m+Sn+2=(m+1)Sn+2-m(m+1)

28、2=(m+1)n+2-3m(m+1)2 ： n+pSn+pSn+p-1-(m+1)p-1m+Sn+p-1=(m+1)Sn+p-1-m(m+1) p-1=(m+1)n+p-1-pm(m+1)p-1.(公式一) 當(dāng)pn時(shí)，公式須做以下修正： 月份總?cè)藬?shù)公式 n+nSn+n(m+1)n+n-1-nm(m+1)n-1 n+n+1Sn+n+1(Sn+n-Sn+1)m+Sn+n=(m+1)Sn+n-mSn+1= (m+1)n+n-(n+1)m(m+1)n+m2 n+n+2Sn+n+2(Sn+n+1-Sn+2)m+Sn+n+1=(m+1)Sn+n+1-mSn+2= (m+1)n+n+1-(n+2)m(m+1

29、)n+1+3m2(m+1) n+n+3Sn+n+3(Sn+n+2-Sn+3)m+Sn+n+2=(m+1)Sn+n+2-mSn+3= (m+1)n+n+2-(n+3)m(m+1)n+2+6m2(m+1)2 ： n+n+kSn+n+k(Sn+n+k-1-Sn+k)m+Sn+n+k-1=(m+1)Sn+n+k-1-m Sn+k=(m+1)n+n+k-1-(n+k)m(m+1)n+k-1+k(k+1)/2m2(m+1) k-1(公式二) 欲證明Sn+n+k公式之正確性，采用數(shù)學(xué)歸納法： 當(dāng)k=1時(shí)，Sn+n+1=(m+1)n+n-(n+1)m(m+1)n+m2，公式成立。 設(shè)k=i時(shí)亦成立，即Sn+n

30、+i=(m+1)n+n+i-1-(n+i)m(m+1) n+i-1+i(i+1)/2m2(m+1)i-1。 則j=i+1時(shí)，Sn+n+j=(Sn+n+j-1-Sn+j)m+Sn+n+j-1=(m+1) Sn+n+j-1-mSn+j=(m+1)Sn+n+i-mSn+j =(m+1)n+n+i-(n+i)m(m+1)n+i+i(i+1)/2m2(m+1)i-m (m+1)n+i+(i+1)m2(m+1)i =(m+1)n+n+j-1-(n+j)m(m+1)n+j-1+j(j+1)/2m2(m+1) j-1故得證。 當(dāng)p2n時(shí)，公式仍須修正，但與計(jì)算機(jī)部分驗(yàn)證已經(jīng)足夠，故不再往下推。 (二)計(jì)算機(jī)程

31、序設(shè)計(jì) 計(jì)算機(jī)程序是使用Borland公司著名的Turbo Pascal語(yǔ)言，主架構(gòu)分成四大部分，即新增會(huì)員、業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)、獎(jiǎng)金計(jì)算與等級(jí)登錄。會(huì)員布線方式以總?cè)藬?shù)高低分及增員之快慢分成case1case4四種，數(shù)字挑選之原則以第二代分別為6與12人，逐漸遞減，最后總?cè)藬?shù)須相同，因此會(huì)造成每代增員人數(shù)有較慢與較快遞減之效果，在約四千億種組合中挑出數(shù)千與數(shù)萬人各一種，如下表所示： 名稱每月每代新增人數(shù)總?cè)藬?shù) Case11-6-5-4-2-2-2-1-1-1-1-16637 Case21-12-12-7-1-1-1-1-1-1-1-16637 Case31-6-5-4-2-2-2-2-2-2-1-13

32、0637 Case41-12-11-7-4-1-1-1-1-1-1-130637 業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)每人每月均定為300點(diǎn)，亦可視情況區(qū)分新進(jìn)人員與各階人員每月有不同點(diǎn)數(shù)，更可以將每人點(diǎn)數(shù)分批以不同時(shí)間輸入，這對(duì)立即晉升之制度較有影響。獎(jiǎng)金計(jì)算部分包括了點(diǎn)數(shù)進(jìn)來時(shí)位階的變動(dòng)、各項(xiàng)獎(jiǎng)金資格的認(rèn)定與各項(xiàng)獎(jiǎng)金金額的計(jì)算。最后等級(jí)登錄做各項(xiàng)累計(jì)積分的寫入及下月晉升的準(zhǔn)備工作。 三、個(gè)案公司分析-興田企業(yè)股份有限公司 成立于1985年的昭金企業(yè)有限公司，在1990年9月改名為興田企業(yè)股份有限公司，當(dāng)時(shí)主要營(yíng)業(yè)氧氣健康器。并于1993年起在東南亞設(shè)立分公司進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。其經(jīng)營(yíng)原則為健康傳銷事業(yè)合法永續(xù)經(jīng)營(yíng)；組織文化

33、為感恩、惜福,堅(jiān)持做自己的主人；經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造健康、美化生活、幸福人生；經(jīng)營(yíng)使命將健康、美麗與財(cái)富帶入世界每一個(gè)家庭。銷售的產(chǎn)品分成健康器材、養(yǎng)生食品、美容保養(yǎng)品、生活環(huán)保用品、輔宣品等五類。興田公司的組織概況可分國(guó)際事業(yè)部及臺(tái)灣公司，目前以大陸及國(guó)際其它國(guó)家為兩大主軸，國(guó)際版圖至美、澳、加等國(guó)家。 興田公司的獎(jiǎng)金制度是以點(diǎn)數(shù)計(jì)算，即所謂的PV值，透過PV去計(jì)算經(jīng)銷商可以領(lǐng)多少獎(jiǎng)金，目前1PV相當(dāng)于10元。 (一)舊獎(jiǎng)金制度(蔡雅琪，1999) 舊獎(jiǎng)金制度特色有組織業(yè)績(jī)點(diǎn)數(shù)無限代累積、職級(jí)不滑動(dòng)、超越可回歸，總發(fā)放比例達(dá)63%。組織制度采四級(jí)三階制專員、主任、經(jīng)理、總裁，層級(jí)少而簡(jiǎn)單，設(shè)計(jì)讓

34、直銷商容易了解與達(dá)成。 專員：110點(diǎn)的購(gòu)貨點(diǎn)數(shù)。 主任：組織業(yè)績(jī)點(diǎn)數(shù)累計(jì)達(dá)990點(diǎn)。 經(jīng)理：組織業(yè)績(jī)點(diǎn)數(shù)累計(jì)達(dá)5,000點(diǎn)，三條主任線，即可晉升經(jīng)理。 總裁：組織業(yè)績(jī)點(diǎn)數(shù)累計(jì)達(dá)26,000點(diǎn)，三條經(jīng)理線，即可晉升總裁。 獎(jiǎng)金的分配著重兩大方向，鼓勵(lì)銷售與領(lǐng)導(dǎo)組織體系，另外公司為鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)的總裁，而規(guī)劃四項(xiàng)福利：全國(guó)分紅獎(jiǎng)金（12）、總裁購(gòu)車獎(jiǎng)金（1）、海外旅游基金（1）、飛龍俱樂部獎(jiǎng)金（1）。獎(jiǎng)金內(nèi)容分別敘述如下： 零售獎(jiǎng)金：直銷商個(gè)人直接零售商品所獲得之利潤(rùn)。 職級(jí)專員主任經(jīng)理總裁 零售獎(jiǎng)金20263545 組織獎(jiǎng)金：上下線不同職級(jí)直銷商因零售獎(jiǎng)金率不同，所產(chǎn)生的差額利潤(rùn)。 職級(jí)主任與下

35、線之差額經(jīng)理與下線之差額總裁與下線之差額 專員61525 主任919 經(jīng)理10 輔導(dǎo)獎(jiǎng)金：同職級(jí)之直銷商，因個(gè)人零售獎(jiǎng)金率相同，無組織利潤(rùn)獎(jiǎng)金產(chǎn)生，為獎(jiǎng)勵(lì)培育下線有功所給予之獎(jiǎng)金謂之。主任級(jí)直銷商可自第一代主任獲得3之輔導(dǎo)獎(jiǎng)金（此獎(jiǎng)金由上線經(jīng)理或總裁撥給）；經(jīng)理級(jí)直銷商可自第一代經(jīng)理獲得2之輔導(dǎo)獎(jiǎng)金，自第二代經(jīng)理獲得2之輔導(dǎo)獎(jiǎng)金（此獎(jiǎng)金由上線總裁撥給）。但主任級(jí)與經(jīng)理級(jí)直銷商欲領(lǐng)取輔導(dǎo)獎(jiǎng)金，當(dāng)月個(gè)人零售個(gè)人小組點(diǎn)數(shù)分別須在30150與30250點(diǎn)以上。 4.四大福利 全國(guó)分紅獎(jiǎng)金：為了獎(jiǎng)勵(lì)總裁級(jí)直銷商，發(fā)放全國(guó)有效業(yè)績(jī)總額之12，依總裁個(gè)人小組業(yè)績(jī)加權(quán)比例而給予之獎(jiǎng)金。其資格必須為合格總裁，且

36、每月個(gè)人零售業(yè)績(jī)點(diǎn)數(shù)達(dá)30點(diǎn)以上，及每月個(gè)人小組業(yè)績(jī)點(diǎn)數(shù)達(dá)800點(diǎn)以上（或有五線以上總裁）。 總裁個(gè)人當(dāng)月應(yīng)得之全國(guó)分紅獎(jiǎng)金=（總裁個(gè)人當(dāng)月加權(quán)計(jì)算后之積分全國(guó)總裁當(dāng)月加權(quán)計(jì)算后之總積分）全國(guó)有效業(yè)績(jī)總額12 其中積分計(jì)算方式為(j+k)加權(quán)積分 j下線組織之經(jīng)理、主任、專員所產(chǎn)生之個(gè)人小組業(yè)績(jī)點(diǎn)數(shù)總和。 k未達(dá)全國(guó)分紅獎(jiǎng)金領(lǐng)取資格之下線總裁個(gè)人小組業(yè)績(jī)點(diǎn)數(shù)。 職級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)組織業(yè)績(jī)合格總裁1線總裁2線總裁3線總裁4線總裁5線總裁6線總裁7線總裁 8線總裁9線總裁10線總裁 1515151515151515151515 第一代8888888888 第二代6666666666 第三代4444444

37、444 第四代444444444 第五代33333333 第六代3333333 第七代222222 第八代22222 第九代1111 第十代111 第十一代11 第十二代1 (2)總裁購(gòu)車獎(jiǎng)金（1）：全國(guó)有效業(yè)績(jī)總額之1，計(jì)算方式與規(guī)定同全國(guó)分紅獎(jiǎng)金。 (3)海外旅游基金（1）：全國(guó)有效業(yè)績(jī)總額之1，計(jì)算方式與規(guī)定同全國(guó)分紅獎(jiǎng)金。 (4)飛龍俱樂部（1）：提撥全國(guó)有效業(yè)績(jī)總額之1，做為興田飛龍俱樂部基金，以提升總裁級(jí)直銷商之直銷專業(yè)智能及發(fā)展組織體系。 (5)其它福利有享有興田飛龍俱樂部會(huì)員夫妻每人500萬平安保險(xiǎn)；金鉆飛龍，個(gè)人小組滑動(dòng)累計(jì)12個(gè)月業(yè)績(jī)達(dá)100,000點(diǎn)、150,000點(diǎn)、2

38、00,000點(diǎn)者（不含國(guó)外業(yè)績(jī)），分別享新臺(tái)幣十萬元、三十萬元與五十萬元之金鉆獎(jiǎng)金，資格到達(dá)后，業(yè)績(jī)點(diǎn)歸零，重新計(jì)算；國(guó)內(nèi)之聯(lián)誼旅游；生日禮金。 (二)新獎(jiǎng)金制度 其獎(jiǎng)金特色獎(jiǎng)金比例最高達(dá)66%、組織業(yè)績(jī)無限代累積不歸零、職級(jí)不降、從經(jīng)理級(jí)開始到晉升總裁的過程如有超越時(shí)，采超越回歸制。晉升與計(jì)算獎(jiǎng)金時(shí)除個(gè)人積分外，先要了解幾種積分算法： 小組積分：個(gè)人零售及不含同階之組織業(yè)績(jī)總和。 組織積分：個(gè)人小組積分及含同階之組織業(yè)績(jī)總和。 緊縮積分：個(gè)人小組積分及含不合格總裁個(gè)人小組積分之組織業(yè)績(jī)總和。 興田公司職級(jí)為會(huì)員、專員、主任、經(jīng)理與總裁(珍珠總裁、翡翠總裁、鉆石總裁皇冠總裁)。其主要晉升條件如

39、下： 會(huì)員1.購(gòu)買入會(huì)套裝NT$1,500元者。 專員1.組織積分累計(jì)達(dá)1,000分以上。2.立即晉升。 主任1.從會(huì)員開始組織積分累計(jì)達(dá)5,000分以上。2.立即晉升。 經(jīng)理1.從會(huì)員開始組織積分累計(jì)達(dá)30,000分以上。2.培育二位直屬主任。3.次月晉升。 總裁1.從會(huì)員開始組織積分累計(jì)達(dá)120,000分以上。從經(jīng)理開始9個(gè)月滑動(dòng)組織積分。2. 培育二位直屬經(jīng)理。3.次月晉升。 珍珠總裁1.培養(yǎng)1線至4線合格總裁者。2.立即晉升。3.連續(xù)二個(gè)月保持1線以上合格總裁者，4. 則職級(jí)永不5.滑落。 翡翠總裁1.培養(yǎng)5線至9線合格總裁者。2.立即晉升。3.連續(xù)二個(gè)月保持5線以上合格總裁者，4.

40、則職級(jí)永不5.滑落。 鉆石總裁1.培養(yǎng)10線至14線合格總裁者。2.立即晉升3.連續(xù)二個(gè)月保持10線以上合格總裁者，4. 則職級(jí)永不5.滑落，6.免除小組積分。 皇冠總裁1.培養(yǎng)15線以上合格總裁者。2.立即晉升。3.連續(xù)二個(gè)月保持15線以上合格總裁者，4. 則職級(jí)永不5.滑落，6.免除小組積分。 興田公司之獎(jiǎng)金包括零售利潤(rùn)、組織獎(jiǎng)金、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金、傳家獎(jiǎng)金與福利獎(jiǎng)金，分述如下： 1.零售獎(jiǎng)金：即直銷商個(gè)人直接零售商品所獲得的利潤(rùn)。每種層級(jí)的傳銷商進(jìn)貨價(jià)格皆相同，但經(jīng)由PV值換算后，其利潤(rùn)率因職級(jí)不同而有不同獲利率。 職級(jí)會(huì)員專員主任經(jīng)理總裁 零售獎(jiǎng)金0?10%20%30%40% 2.組織獎(jiǎng)金：不

41、同職級(jí)的直銷商因個(gè)人零售獎(jiǎng)金不一，上下線間所產(chǎn)生的差額獎(jiǎng)金部分謂之。但專員、主任、經(jīng)理及總裁直銷商欲領(lǐng)取組織利潤(rùn)獎(jiǎng)金，每月個(gè)人零售業(yè)績(jī)須達(dá)300分（含）以上。 職級(jí)專員與下線差額主任與下線差額經(jīng)理與下線差額總裁與下線差額 會(huì)員10%20%30%40% 專員10%20%30% 主任10%20% 經(jīng)理10% 3.領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)勵(lì)總裁培養(yǎng)同階總裁之獎(jiǎng)金，采緊縮（Roll Up）制度，即不合格總裁之小組積分往上緊縮至合格總裁，領(lǐng)取資格及層數(shù)如下。 直屬合格總裁線數(shù)合格總裁1-4線(合格)珍珠總裁5線(合格)翡翠總裁 個(gè)人積分300分300分300分 小組積分6,000分6,000分3,000分 同階獎(jiǎng)金

42、本人合格總裁5%5%5% 第一層合格總裁5%5% 第二層合格總裁5%5% 第三層合格總裁2%2% 第四層合格總裁1%2% 第五層合格總裁1% 4.傳家獎(jiǎng)金(為每月領(lǐng)取一次) (1)珍珠獎(jiǎng)金1%規(guī)定如下 A.珍珠總裁級(jí)直銷商：直屬合格總裁線數(shù)為14線合格總裁級(jí)直銷商。 B.為獎(jiǎng)勵(lì)合格珍珠總裁，依其至第一層合格珍珠總裁之間，所有緊縮積分可領(lǐng)取1%傳家獎(jiǎng)金。 C.資格：必須為合格珍珠總裁級(jí)直銷商。 (2)翡翠獎(jiǎng)金1% A.翡翠總裁級(jí)直銷商：直屬合格總裁線數(shù)為59線合格總裁級(jí)直銷商。 B.為獎(jiǎng)勵(lì)合格翡翠總裁，依其至第一層合格翡翠總裁之間，所有緊縮積分可領(lǐng)取1%傳家獎(jiǎng)金。 C.資格：必須為合格翡翠總裁級(jí)

43、直銷商。 (3)鉆石獎(jiǎng)金1% A.鉆石總裁級(jí)直銷商：直屬合格總裁線數(shù)為1014線合格總裁級(jí)直銷商。 B.為獎(jiǎng)勵(lì)合格鉆石總裁，依其至第一層合格鉆石總裁之間，所有緊縮積分可領(lǐng)取1%傳家獎(jiǎng)金。 C.資格：必須為合格鉆石總裁級(jí)直銷商。 (4)皇冠獎(jiǎng)金1% A.皇冠總裁級(jí)直銷商：直屬合格總裁線數(shù)為15（含）線以上之合格總裁級(jí)直銷商。 B.為獎(jiǎng)勵(lì)合格皇冠總裁，依其至第一層合格皇冠總裁之間，所有緊縮積分可領(lǐng)取1%傳家獎(jiǎng)金。 C.資格：必須為合格皇冠總裁級(jí)直銷商。 以上不得兼任其它直銷公司負(fù)責(zé)人、股東、業(yè)務(wù)執(zhí)行人、職員、講師。 5.福利：興田公司福利獎(jiǎng)金分成兩部分 (1)飛龍福利1%：提撥全國(guó)有效業(yè)績(jī)積分總額

44、1%，提升專業(yè)能力及發(fā)展組織體系，做為興田事業(yè)飛龍俱樂部會(huì)員夫妻平安保險(xiǎn)福利之用。 興田教育基金1%：提撥全國(guó)有效業(yè)績(jī)積分總額1%，以做為符合公司規(guī)定之各職級(jí)直銷商之旅游、教育訓(xùn)練等。 (三)新舊之獎(jiǎng)金制度分析與比較 首先由小組積分、組織積分與緊縮積分三項(xiàng)相同基本計(jì)積條件談起，小組積分僅不含同階之所有下線積分，故其重復(fù)性頗高，主要用做獎(jiǎng)金領(lǐng)取之資格；而組織積分除不含下線是總裁之體系，其余均含，重復(fù)性最高，一般只當(dāng)做位階晉升條件之一；緊縮積分出現(xiàn)于新制度中，將本身消費(fèi)額度不合格的總裁小組積分累計(jì)給上線合格總裁，此積分直接用來計(jì)算獎(jiǎng)金。雖說重復(fù)性高的積分不宜當(dāng)成獎(jiǎng)金以免發(fā)爆，但是經(jīng)過兩種處理辦法后

45、仍然可行，一是所有此類積分再全部加權(quán)加總后當(dāng)成分母來計(jì)算；二是限定領(lǐng)取之位階，例如總裁位階才可領(lǐng)，如此不管是組織積分或緊縮積分，所有總裁相加之和即為全公司業(yè)績(jī)。 在晉升方面主任位階之前只采用組織積分，所以可以完全靠下線之積分升至主任，一旦升上主任就必須培養(yǎng)2至3線主任才能繼續(xù)往上升，以避免一條龍狀況，亦即一人得道，雞犬升天。在新制度的獎(jiǎng)金領(lǐng)取條件中，很明顯的大幅提高了點(diǎn)數(shù)值，因此在晉升方面較舊制度緩慢，又加上升總裁須九個(gè)月的滑動(dòng)組織積分十二萬PV，使得升總裁非得要在連續(xù)九個(gè)月內(nèi)一鼓作氣沖業(yè)績(jī)不可。 興田公司獎(jiǎng)金制度可歸納成四大類獎(jiǎng)金，新舊獎(jiǎng)金制度中發(fā)放給個(gè)別傳銷商之獎(jiǎng)金率分別為64%及63%。

46、若屬提撥固定百分比給所有傳銷商做為旅游或教育訓(xùn)練等福利，不予計(jì)算，以公司角度來看之比較分析如下表： 表2新舊獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)之比較 獎(jiǎng)金名稱舊制度新制度領(lǐng)取職級(jí) 1.零售獎(jiǎng)金45%40%專員、主任、經(jīng)理、總裁 2.組織獎(jiǎng)金- 3.輔導(dǎo)獎(jiǎng)金(領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金)4%20%舊制度：主任、經(jīng)理新制度：總裁 4.分紅獎(jiǎng)金(傳家獎(jiǎng)金)15%4%總裁 5.福利獎(jiǎng)金2% 合計(jì)獎(jiǎng)金率64%66% 舊獎(jiǎng)金制度中有一項(xiàng)金鉆飛龍并未列于上表中，以一點(diǎn)十元來算，二十萬點(diǎn)享五十萬元之獎(jiǎng)金，比例高達(dá)25%，新制度中已無此項(xiàng)獎(jiǎng)金。 屬于個(gè)人本身業(yè)績(jī)之零售獎(jiǎng)金降低了5%，屬于總裁級(jí)之獎(jiǎng)金，由15%提升至24%，但升總裁之難度也提高了。 肆、結(jié)

47、果與討論 圖1為每人每月均新增一位下線，連續(xù)24個(gè)月公司所發(fā)出各項(xiàng)獎(jiǎng)金比例及小計(jì)獎(jiǎng)金比例。橫坐標(biāo)軸代表月份，縱坐標(biāo)軸是獎(jiǎng)金比例。顯示三月晉升主任后小計(jì)獎(jiǎng)金比例即往上攀升，其它兩階晉升之月份分別為七月、十一月，直接+組織、輔導(dǎo)、分紅的比例上限應(yīng)分別為0.45、0.4、0.14，而結(jié)果顯示分別為0.45、0.0481、0.14，輔導(dǎo)獎(jiǎng)金比例多出除與四舍五入有關(guān)外，立即晉升之主任小組積分重復(fù)累計(jì)亦有影響。前六個(gè)月之個(gè)人組織積分與獎(jiǎng)金與所推數(shù)學(xué)公式驗(yàn)證無誤。 圖1舊制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金率趨勢(shì)圖 圖2與圖1唯一的差異是新舊獎(jiǎng)金制度，因條件所限僅晉升至經(jīng)理級(jí)，比例上限0.3完全吻合，第一代分別在五月與八月晉升主任

48、、經(jīng)理。 圖2新制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金率趨勢(shì)圖 圖3Case1與Case2個(gè)人每月總獎(jiǎng)金 由圖3 case1_舊制度來看，局部收入低點(diǎn)出現(xiàn)于五月，此乃晉升經(jīng)理之第二個(gè)月失去組織獎(jiǎng)金之故，即便多出輔導(dǎo)獎(jiǎng)金也補(bǔ)不回來。局部收入高點(diǎn)出現(xiàn)于六月，這時(shí)剛升上總裁，下線全為經(jīng)理，分紅獎(jiǎng)金占了大部分，加上組織獎(jiǎng)金的貢獻(xiàn)，故表現(xiàn)較佳。七月因下線亦升總裁而失去組織獎(jiǎng)金，故獎(jiǎng)金下降，七月以后幾乎是靠分紅獎(jiǎng)金穩(wěn)定成長(zhǎng)。圖4 case3_舊制度在前六個(gè)月的發(fā)展與圖3 case1_舊制度相同，七月以后雖然趨勢(shì)類似，但因case3人數(shù)為case1之四倍多，故獎(jiǎng)金增加率快得多。 由圖3 case2_舊制度來看，局部收入低點(diǎn)出現(xiàn)之月份

49、和原因同前述兩種case，六月剛升總裁，大量的組織獎(jiǎng)金與分紅獎(jiǎng)金使得總獎(jiǎng)金急速往上竄升，然局部最高點(diǎn)出現(xiàn)于七月乃因此時(shí)下線仍為經(jīng)理，致使組織獎(jiǎng)金與分紅獎(jiǎng)金再次提升。八月下線升總裁失去可觀的組織獎(jiǎng)金后，就靠分紅獎(jiǎng)金穩(wěn)定向上爬升了。圖4 case4_舊制度并未如之前所有case在局部收入高點(diǎn)前出現(xiàn)局部收入低點(diǎn)，恰巧在五月失去的組織獎(jiǎng)金由輔導(dǎo)獎(jiǎng)金彌補(bǔ)回來，六月又出現(xiàn)總裁-經(jīng)理架構(gòu)，龐大的組織獎(jiǎng)金與分紅獎(jiǎng)金造成局部收入高點(diǎn)，但隨即七月的總裁-總裁架構(gòu)少了組織獎(jiǎng)金，使得總獎(jiǎng)金急速下滑。 新制度由于總裁門坎較高，本文所設(shè)計(jì)的情況未能晉升為總裁，這對(duì)于修正增加總裁獎(jiǎng)金率的新制度而言是非常不利的，換句話說以舊

50、制度經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)模式來套用于新制度是很吃虧的。圖3 case1_新制度與圖4 case3_新制度均于六月出現(xiàn)局部收入高點(diǎn)，這是經(jīng)理-主任架構(gòu)之故，次月起經(jīng)理-經(jīng)理架構(gòu)下就只剩直接獎(jiǎng)金了。圖3 case2_新制度與圖4case4_新制度情形很相似，所差為提早了一個(gè)月達(dá)局部收入最高點(diǎn)。 圖4Case3與Case4個(gè)人每月總獎(jiǎng)金 圖5為第一代個(gè)人獎(jiǎng)金逐月累計(jì)之結(jié)果，最右邊之?dāng)?shù)據(jù)即為個(gè)人112月獎(jiǎng)金總和，可看出在下線總?cè)藬?shù)相同之情況下，對(duì)第一代之獎(jiǎng)金總和而言，第二代人數(shù)為12者較6者明顯高得多，若升不上總裁則無影響。圖6為總?cè)藬?shù)較多之情形，與圖5有類似之曲線變化。 圖5Case1與Case2個(gè)人累計(jì)總獎(jiǎng)

51、金 圖6Case3與Case4個(gè)人累計(jì)總獎(jiǎng)金 圖7Case1新舊制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金分布圖 圖8Case2新舊制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金分布圖 圖9Case3新舊制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金分布圖 圖10Case4新舊制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金分布圖 圖7至圖10可看出各分項(xiàng)獎(jiǎng)金對(duì)第一代個(gè)人而言，第二代下線12人遠(yuǎn)較6人有利，且分紅獎(jiǎng)金占了舉足輕重之地位，其次則為組織獎(jiǎng)金，在其次則為輔導(dǎo)獎(jiǎng)金，直接獎(jiǎng)金則敬陪末座。 伍、結(jié)論 由以上分析可歸納出獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)之重點(diǎn)在于公平性、安全性與發(fā)展性，所謂公平性即重視個(gè)人業(yè)績(jī)與組織發(fā)展的貢獻(xiàn)，不優(yōu)遇上層壓榨下層或忽略上層偏重下層，必須在上層增員意愿與下層加入意愿間取得收入滿意之平衡點(diǎn)，這是屬于餅分配問題，而非

52、如何把餅做大。安全性之定義為在任何情況之下，公司所發(fā)出總獎(jiǎng)金比率必定小于或等于某數(shù)值，該數(shù)值為既定且在公司收支平衡限度內(nèi)。所謂發(fā)展性則是制度的設(shè)計(jì)須讓會(huì)員能不斷地產(chǎn)生業(yè)績(jī)與增員，且升至最高階時(shí)不應(yīng)有瓶頸之存在。上述特性轉(zhuǎn)換成實(shí)際的問題就是位階晉升之條件如何定？獎(jiǎng)金領(lǐng)取之資格如何定？獎(jiǎng)金分配之比例如何定？其余要點(diǎn)分述如下：組織間積分的累計(jì)須注意重復(fù)性，確定那一種累計(jì)方式之和為全公司總積分，以訂定計(jì)算規(guī)則。無重復(fù)性之累計(jì)積分可直接用來分配獎(jiǎng)金；具重復(fù)性之累計(jì)積分只可間接用來分配獎(jiǎng)金或當(dāng)成晉升條件與領(lǐng)取資格。晉升不能只靠積分累計(jì)，高階人員的養(yǎng)成才能使整體組織壯大。 晉升情形發(fā)生時(shí)，通常晉升者之獎(jiǎng)金收

53、入也隨之提高，晉升者之上線則相反。下線組合方式不同時(shí)，對(duì)上線之收入影響很大，第一代下線人數(shù)不宜過少。當(dāng)組織達(dá)一定人數(shù)后，分紅（傳家）獎(jiǎng)金之重要性即突顯出來。分紅獎(jiǎng)金收入組織獎(jiǎng)金收入輔導(dǎo)獎(jiǎng)金收入直接獎(jiǎng)金收入，是希望會(huì)員能經(jīng)營(yíng)組織盡快沖上最高階，且最高階之前不要被下線所超越。 參考文獻(xiàn) 中文部分 行政院公平交易委員會(huì)，九十年多層次傳銷事業(yè)經(jīng)營(yíng)概況調(diào)查。 吳水丕(1993)”多層次傳銷次的世界”，漢宇出版社。 林訓(xùn)民(1994)，傳銷全方位指南(上)，臺(tái)灣英文雜志社。 林威宇(200)，醫(yī)院醫(yī)療事務(wù)部門實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)金制度前后，對(duì)其員工認(rèn)知、態(tài)度及工作滿意改變之相關(guān)研究，國(guó)立臺(tái)灣大學(xué)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理研究所所

54、碩士論文。 林義屏(2001)，市場(chǎng)導(dǎo)向、組織學(xué)習(xí)、組織創(chuàng)新與組織績(jī)效間關(guān)系之研究-以科學(xué)園區(qū)信息電子產(chǎn)業(yè)為例，國(guó)立中山大學(xué)企業(yè)管理研究所博士論文。 胡同來，林玲瑛，謝文雀(1999)”AStudyofServiceDeliverySystems andOperationalPerformanceinMulti-levelMarketing CompaniesinTaiwan”，第四屆直銷學(xué)術(shù)研討會(huì)論文集，237-262。 張文華(1996)”淺述多層次傳銷”，商業(yè)職業(yè)教育季刊，66，43-53。 張火燦(1994)”績(jī)效評(píng)估的模式及相關(guān)理論”，人事管理，31(9)，4-7。 張火燦(1994

55、)”績(jī)效評(píng)估的模式及相關(guān)理論(續(xù))”，人事管理，31(10)，12-14。 張火燦(1994)”績(jī)效評(píng)估的模式及相關(guān)理論(續(xù))”，人事管理，31(11)，12-19。 張火燦(1994)”績(jī)效評(píng)估的模式及相關(guān)理論(續(xù))”，人事管理，31(12)，21-24。 張火燦(1994)”績(jī)效評(píng)估的模式及相關(guān)理論(續(xù))”，人事管理，32(1)，17-23。 許宏明(1995)，高科技產(chǎn)業(yè)的教育訓(xùn)練制度與組織績(jī)效之相關(guān)性研究，國(guó)立中央大學(xué)企業(yè)管理研究所碩士論文。 陳海鳴，陳佳慧(2001)”組織內(nèi)薪酬給付基礎(chǔ)之整合架構(gòu)”，臺(tái)大管理論叢，11(2)，155-173。 15.陳得發(fā)(2000)”傳銷商獎(jiǎng)金歸零與不歸零之比較分析”，傳銷世紀(jì)，96，52-55。 16.陳得發(fā)（2001）做的越久，領(lǐng)的越多！？談組織領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金和福利獎(jiǎng)金，傳銷世紀(jì)，98,52-54。 17.陳得發(fā)，施正雄，孫治明(2000)”傳銷商獎(jiǎng)金制度之探討-針對(duì)美國(guó)、日本、本土公司比較-以如新、妮芙露、偉新公司為例”，第五屆直銷學(xué)術(shù)研討會(huì)論文集，49-81。 18.陳錦全(1989)”多層次傳銷立法之研究”，東吳大學(xué)