團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室教練輔導(dǎo)ppt課件

1、構(gòu)筑杰出組織績(jī)效才干之 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室 目 錄第一部分 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室引見(jiàn) - 背景與原理 - 學(xué)習(xí)方式 - 學(xué)習(xí)流程 - 輔助手段 - 案例分享 成人學(xué)習(xí)的三大矛盾工學(xué)矛盾個(gè)群矛盾學(xué)用矛盾我們?cè)撛鯓愚k？學(xué)習(xí)的績(jī)效如何提升？重要人物的影響22%姿態(tài)20%其它9%培訓(xùn)7%真實(shí)挑戰(zhàn)性的任務(wù) 42% 人們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)和開(kāi)展？資料來(lái)源：發(fā)明性指點(diǎn)力中心經(jīng)過(guò).教室在職培訓(xùn)教練自我學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)困難/失敗?企業(yè)員工學(xué)習(xí)的80%發(fā)生在任務(wù)和任務(wù)流程中企業(yè)學(xué)習(xí)的開(kāi)展 從 把“員工帶入學(xué)習(xí)方式 到 把“學(xué)習(xí)帶入任務(wù)方式企業(yè)學(xué)習(xí)場(chǎng)所和中心的轉(zhuǎn)移 學(xué)習(xí)的四大使命： 學(xué)會(huì)追求知識(shí) 學(xué)會(huì)做事 學(xué)會(huì)協(xié)作 學(xué)會(huì)開(kāi)展 什么叫學(xué)習(xí)？ 學(xué)

2、習(xí)學(xué)習(xí)循環(huán)方式(科爾博，Kolb)反思明智地“行動(dòng)深化地“反思總結(jié)方案行動(dòng)最有效的學(xué)習(xí)是將行動(dòng)、反思與分 享整合在一同的組織學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)法是學(xué)習(xí)知識(shí)、分享閱歷、發(fā)明性研討處理問(wèn)題和實(shí)踐行動(dòng)四位一體的方法，學(xué)習(xí)從學(xué)習(xí)者本人任務(wù)中的實(shí)踐問(wèn)題開(kāi)場(chǎng)，經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)和反復(fù)思索、研討，逐漸了解問(wèn)題并制定處理問(wèn)題的方案，最后付諸行動(dòng)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的行動(dòng)后，在進(jìn)展總結(jié)、反省，找出問(wèn)題和處理問(wèn)題的對(duì)策，在付諸行動(dòng)。如此不斷反復(fù)，構(gòu)成行動(dòng)學(xué)習(xí)的全過(guò)程?！靶袆?dòng)學(xué)習(xí)有一個(gè)明晰而公認(rèn)的開(kāi)創(chuàng)人，他就是愛(ài)因斯坦的學(xué)生，英國(guó)的瑞文斯教授。瑞文斯關(guān)于行動(dòng)學(xué)習(xí)的根本思想是：L (Learning)=P (programmed

3、knowledge)+Q (Questioning insight) 學(xué)習(xí)=成形的知識(shí)指點(diǎn)與教授+共同思索富有洞察力的問(wèn)題分享與反思行動(dòng)學(xué)習(xí)他讓傳統(tǒng)培訓(xùn)退位，它讓組織學(xué)習(xí)登臺(tái)傳統(tǒng)培訓(xùn)先“學(xué)后“用運(yùn)用圍著實(shí)際轉(zhuǎn)以教師為中心以個(gè)人為中心教師是內(nèi)容專(zhuān)家不同主題的“機(jī)械組合行動(dòng)學(xué)習(xí)在“用中“學(xué)實(shí)際圍著運(yùn)用轉(zhuǎn)以學(xué)員為中心以團(tuán)隊(duì)為中心教師是過(guò)程專(zhuān)家同一主題的“延續(xù)劇沒(méi)有行動(dòng)就沒(méi)有學(xué)習(xí)，沒(méi)有學(xué)習(xí)就沒(méi)有合理而自覺(jué)地行動(dòng)行動(dòng)學(xué)習(xí)：從行動(dòng)學(xué)習(xí)中受害的企業(yè)美國(guó)通用電氣公司花旗銀行殼牌石油公司霍尼韋爾公司強(qiáng)生公司AT&T公司IBM公司西門(mén)子公司通用電氣公司照明集團(tuán)最早的案例。1989年1月，在杰克韋爾奇為實(shí)施“群策群

4、力政策而專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)的外部顧問(wèn)的指引下，通用電氣公司照明集團(tuán)擔(dān)任人確定了第一次“群策群力會(huì)議要處理的問(wèn)題如何經(jīng)過(guò)減少不用要的機(jī)構(gòu)來(lái)加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度。這次會(huì)議由工程部副總裁擔(dān)任產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人力資源部副總裁和擔(dān)任人力資源開(kāi)發(fā)的人擔(dān)任“工程經(jīng)理，參與會(huì)議的人由5個(gè)主要產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員組成，這些人本身也是跨職能的分別來(lái)自工程、制造、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等部門(mén)。在召開(kāi)會(huì)議之前，一切參與者都收到了一份提早閱讀的資料，包括幾篇文章、“群策群力的背景和5個(gè)團(tuán)隊(duì)各自的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總結(jié)表等。會(huì)議開(kāi)場(chǎng)后，先由照明集團(tuán)擔(dān)任人經(jīng)過(guò)一些財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略上的圖表，指出了公司面臨的主要挑戰(zhàn)和機(jī)遇。隨后，制造、市場(chǎng)和工程3個(gè)部門(mén)的副總裁開(kāi)場(chǎng)分別

5、引見(jiàn)部門(mén)方案，以及這些方案是怎樣與照明集團(tuán)的總體戰(zhàn)略結(jié)合在一同的。對(duì)于大多數(shù)參與會(huì)議的人來(lái)說(shuō)，他們第一次擁有了對(duì)照明集團(tuán)總的看法。為了鼓勵(lì)他們進(jìn)展討論，問(wèn)題都以“圓桌小組的方式提出，這樣就不用非要一個(gè)人來(lái)突破僵局了。在猛烈的討論后，高級(jí)主管全部分開(kāi)，只剩下產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的人。他們要進(jìn)展頭腦風(fēng)暴，想出一切妨礙進(jìn)程的事情，然后把各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)展分類(lèi)，并按“發(fā)生的現(xiàn)實(shí)能夠性和“對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工期質(zhì)量的影響程度進(jìn)展排序。在第二天的會(huì)議上，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的部分成員要預(yù)備引見(jiàn)他們最有意向的想法。同時(shí)，其他人要找出各團(tuán)隊(duì)的建議對(duì)各職能部門(mén)任務(wù)能夠產(chǎn)生的影響。這會(huì)使一些建議一致同來(lái)，由于人們發(fā)現(xiàn)，在一切團(tuán)隊(duì)中，擋路的都是

6、同樣的機(jī)構(gòu)妨礙。然后，一切參與者一同討論這些建議，找出重要的。之后，高級(jí)主管們要前往會(huì)議室，由提出建議的人引見(jiàn)建議，并再次討論。在每個(gè)建議討論終了時(shí)，主持會(huì)議的照明集團(tuán)擔(dān)任人都要做出“經(jīng)過(guò)或不經(jīng)過(guò)的決策，然后，各組中的自愿者將有權(quán)實(shí)施這些建議。對(duì)于大多數(shù)參與者來(lái)說(shuō)，這是令人驚駭?shù)某绦颍瑤缀鯖](méi)有人置信這是真的。這次會(huì)議中，照明集團(tuán)的高級(jí)主管們得到了許多有意義的建議。比如，在會(huì)議期間，他們發(fā)現(xiàn)，每個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都要花一半的時(shí)間，分別預(yù)備和召開(kāi)同各個(gè)職能部門(mén)的評(píng)審會(huì)議，而不是進(jìn)展新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。當(dāng)某人或某個(gè)團(tuán)隊(duì)建議將這些評(píng)審合并時(shí)，集團(tuán)擔(dān)任人馬上就贊同了。會(huì)議終了后，高級(jí)主管們都覺(jué)得到，他們從參

7、與者身上感遭到了源源不斷的力量。 學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室設(shè)計(jì)原理在實(shí)際中學(xué)習(xí) 親身去做才干掌握 讀書(shū)和參與培訓(xùn)不能讓他們真正將這些技藝內(nèi)化 創(chuàng)建了一個(gè)練習(xí)的環(huán)境 學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室引見(jiàn)“學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室來(lái)自于學(xué)習(xí)型組織實(shí)際在企業(yè)實(shí)際中的第一個(gè)勝利案例由“學(xué)習(xí)型組織之父彼得圣吉和“質(zhì)量之父埃德華戴明博士協(xié)作主持的福特公司“林肯大陸汽車(chē)工程Peter SengeW.E. Deming“學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品曾獲得美國(guó)“人力資源開(kāi)展工程設(shè)計(jì)金獎(jiǎng)、加拿大“年度學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)最正確獎(jiǎng)。有近20年的歷史，已被30多個(gè)國(guó)家和地域、20多個(gè)行業(yè)、1000多家企業(yè)包含大量世界500強(qiáng)企業(yè)如IBM，惠普，微軟等所采用，大幅提高了參與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。 學(xué)習(xí)實(shí)

8、驗(yàn)室引見(jiàn)林肯大陸汽車(chē)的硬性目的非常稱(chēng)心的客戶率78%85%+7%一千輛車(chē)中的出錯(cuò)率14611025-30%令客戶驚喜的新設(shè)計(jì)26%40%+53%19941995(新產(chǎn)品開(kāi)發(fā))按時(shí)投放的部件 50%98% (提早了一個(gè)月)準(zhǔn)時(shí)正確設(shè)計(jì)的部件率 40-60%93% 初次產(chǎn)質(zhì)量量問(wèn)題 55 28目的林肯汽車(chē)成果49%Better林肯大陸汽車(chē)的硬性目的客戶報(bào)價(jià)回應(yīng)時(shí)間 原有流程內(nèi)部流程再造后外部流程再造后學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室運(yùn)用結(jié)果UTA 雖然人們不能夠正確預(yù)見(jiàn)即將發(fā)生的事件，卻有能夠更有效地管理變化過(guò)程。 韋爾奇 需求建立一套概念、工具和技術(shù)，用來(lái)促進(jìn)迅速的高速和順應(yīng)。TE EE E EE E E E輸出需求

9、輸入需求輸出方案輸入決議改善心智方式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思索自我超越共同愿景70%70%70%70%70%70%34.3%34.3%執(zhí)行反饋學(xué)習(xí)之輪學(xué)習(xí)智障局限思索歸罪于外缺乏整體思索的自動(dòng)積極專(zhuān)注于個(gè)別事件煮青蛙 從閱歷中學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)管理團(tuán)體的迷思 戴明博士曾經(jīng)說(shuō)過(guò) “我們組織中面臨的90%的問(wèn)題都是和人的問(wèn)題， 諸如交流和情感相關(guān)。 我們認(rèn)識(shí)到實(shí)踐上98%的問(wèn)題是由我們的觀念，情感和心智方式呵斥的。 上下同欲相互協(xié)作處置復(fù)雜實(shí)現(xiàn)企業(yè)杰出績(jī)效目的的中心才干團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室方式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室是結(jié)合實(shí)踐工程,運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)施流程,(質(zhì)量改良),設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)的環(huán)境和行動(dòng)的環(huán)節(jié),在學(xué)習(xí)的環(huán)境中運(yùn)用有效學(xué)習(xí)(五項(xiàng)修煉)的

10、方法充分分享反思，在行動(dòng)實(shí)施的過(guò)程中充分執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)工程目的的方法。學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室流程與輔助工具工程團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)會(huì)議啟動(dòng) 跟進(jìn) 總結(jié)與 回想交流 進(jìn)度 分享支持團(tuán)隊(duì) 內(nèi)容目標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議了解“學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”方法、流程獲得并確認(rèn)項(xiàng)目成員的承諾制定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表決定TLL（學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室）啟動(dòng)時(shí)間項(xiàng)目交流會(huì)議獲得未參與項(xiàng)目人員的支持TLL 啟動(dòng)工作坊學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室方法培訓(xùn)制定項(xiàng)目愿景和跟進(jìn)會(huì)議的時(shí)間表與支持團(tuán)隊(duì)交流, 和管理者的交流完成最初的CAEM圖形成首次TAM任務(wù)表TLL跟進(jìn)會(huì)議項(xiàng)目階段性推進(jìn)輔助學(xué)習(xí)型組織工具結(jié)合實(shí)踐的使用改善的交流項(xiàng)目績(jī)效團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力增強(qiáng)變革與推進(jìn)工作坊項(xiàng)目階段性進(jìn)展匯報(bào)項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的研討進(jìn)一步

11、推廣的計(jì)劃評(píng)價(jià)會(huì)議啟動(dòng) 總結(jié)與 回想交流 進(jìn)度 分享訓(xùn)練內(nèi)容杰出績(jī)效才干五項(xiàng)修煉 系統(tǒng)思索、自我超越、改善心智、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、共同愿景因果環(huán)路圖、團(tuán)隊(duì)義務(wù)矩陣、系統(tǒng)基模、左手欄、PDM、VDM、推論階梯、主張與探詢等工具杰出績(jī)效職業(yè)才干修煉 問(wèn)題處理流程、有效溝通、質(zhì)量改良流程、杰出執(zhí)行力、客戶稱(chēng)心崗位才干差距學(xué)習(xí)方案實(shí)施 案例分享TCL團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室試點(diǎn)工程 工程稱(chēng)號(hào)提升TCL手機(jī)北京分公司市場(chǎng)份額2% 提升TCL手機(jī)北京分公司排名為期6-9月提升區(qū)域銷(xiāo)售市場(chǎng)份額我們的愿景因果環(huán)路圖問(wèn)題對(duì)策分工團(tuán)隊(duì)協(xié)作矩陣推進(jìn)小組分析TLL熱情、高興、專(zhuān)業(yè)、高效群策群力集思廣益教練組會(huì)議一階段成果會(huì)議二階段展開(kāi)

12、構(gòu)成共同愿景TLL北京辦區(qū)域市場(chǎng)占有率提升工程啟開(kāi)任務(wù)坊 我們的愿景 因果環(huán)路 問(wèn)題對(duì)策分工 團(tuán)隊(duì)協(xié)作矩陣 推進(jìn)組分析時(shí)間：2005年4月29日工程團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工程目的從服從到承諾 團(tuán)隊(duì)對(duì)集體的共同愿景進(jìn)展了自動(dòng)性的承諾。承諾的結(jié)果為如以下圖，充分展現(xiàn)了大家的自信心和熱忱 。6數(shù)量形狀描畫(huà)524301層級(jí)21351000一往無(wú)前竭盡全力熱情投入按章辦事一撥一動(dòng)無(wú)所謂不干 提升區(qū)域銷(xiāo)售市場(chǎng)份額我們的愿景因果環(huán)路圖問(wèn)題對(duì)策分工團(tuán)隊(duì)協(xié)作矩陣推進(jìn)小組分析TLL熱情、高興、專(zhuān)業(yè)、高效 編號(hào) 問(wèn) 題 點(diǎn) 問(wèn) 題 對(duì) 策 責(zé)任人 協(xié)作人 1 2 3 4 5 6 7 8國(guó)包機(jī)型對(duì)渠道的損傷重新規(guī)劃國(guó)包渠道與產(chǎn)品

13、構(gòu)造,加強(qiáng)對(duì)國(guó)包的掌控力 擬定對(duì)地包呵斥損傷問(wèn)題的處理方案,并上報(bào)總部獲支持向總部懇求提供部分資源,處理渠道問(wèn)題重新修正銷(xiāo)售政策,并設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)模型建立與市場(chǎng)人員共同設(shè)計(jì)銷(xiāo)售政策與價(jià)錢(qián)體系的溝通機(jī)制制定分公司定價(jià)流程督促地包和辦事處人員進(jìn)展上柜掃盲任務(wù),提升上柜率建立定期的渠道商溝通對(duì)話機(jī)制(注: 1次/ 周)實(shí)施定期經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議(注: 1次/ 月)推進(jìn)大連鎖直供方式的改革,爭(zhēng)取主推每周一次與大連鎖溝通商討,親密監(jiān)控大連鎖進(jìn)/銷(xiāo)/存制定對(duì)大連鎖業(yè)務(wù)的權(quán)益和責(zé)任的重新界定制定地包商業(yè)務(wù)人員與公司人員共同培訓(xùn)方案開(kāi)發(fā)相應(yīng)的課程制定渠道商考核機(jī)制，完善渠道商的評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)剩劣汰引導(dǎo)地包業(yè)務(wù)員參與我司有關(guān)市

14、場(chǎng)推行任務(wù)，提升分銷(xiāo)才干設(shè)計(jì)明晰的渠道供貨方式，并選擇相關(guān)成員落實(shí)與推進(jìn)設(shè)計(jì)“渠道商準(zhǔn)入制，優(yōu)化渠道銷(xiāo)售政策不銜接價(jià)錢(qián)體系設(shè)計(jì)不合理上柜率缺乏與渠道商信息共享缺乏大連鎖供貨及主推力度缺乏地包商分銷(xiāo)才干不強(qiáng)渠道設(shè)計(jì)不科學(xué)提升區(qū)域銷(xiāo)售市場(chǎng)份額我們的愿景因果環(huán)路圖問(wèn)題對(duì)策分工團(tuán)隊(duì)協(xié)作矩陣推進(jìn)小組分析 運(yùn)用下面的評(píng)分規(guī)范，顯示每項(xiàng)義務(wù)對(duì)產(chǎn)出帶來(lái)的影響 ： 無(wú)效0 4 效果明顯TLL熱情、高興、專(zhuān)業(yè)、高效任 務(wù)愿景描畫(huà)：時(shí) 間責(zé)任人產(chǎn) 出1、全年銷(xiāo)售240900臺(tái)，月均20000臺(tái)、日均660臺(tái)；2、分公司產(chǎn)品出貨均價(jià)1200元/臺(tái)以上。3、建立高效能職業(yè)化團(tuán)隊(duì)協(xié)亨、國(guó)美、蘇寧“五一備貨跟進(jìn)建立每周一次

15、對(duì)大連鎖定期回訪制度，親密監(jiān)控大連鎖進(jìn)/銷(xiāo)/存對(duì)大連鎖業(yè)務(wù)的權(quán)益和責(zé)任的重新界定針對(duì)大賣(mài)場(chǎng)展開(kāi)KA效力方案，建立售后綠色效力通道，加強(qiáng)與大賣(mài)場(chǎng)的協(xié)作 開(kāi)發(fā)導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)教材，同時(shí)培訓(xùn)3-5名導(dǎo)購(gòu)員講師 針對(duì)中層、職員銷(xiāo)售主管、促銷(xiāo)員、經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)施針對(duì)性訓(xùn)練 根據(jù)總部薪酬體系制定符合分公司實(shí)踐薪酬制度 4.305.155.155.105.255月5月底陳小平、吳群飛陳小平、吳群飛陳小平、吳群飛張正輝、吳群飛李偉、文鵬莫海峰、李偉莫海峰、趙德軍團(tuán)隊(duì)對(duì)信心及戰(zhàn)斗力提升 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升 大連鎖合作改善 組織才干提升 4 4 43 43 3 3 3 33 33 2第二部分書(shū)的內(nèi)容章節(jié)及模塊組成引見(jiàn) 模擬演練1個(gè)

16、章節(jié)書(shū)的組成引見(jiàn)主體章節(jié)主要工具小圖示含義如何進(jìn)展- 模擬訓(xùn)練 獨(dú)立反思我會(huì)怎樣想?為什么我會(huì)這么想?終究我這樣想影響我的什么行為? 觀看錄像頭腦風(fēng)暴團(tuán)隊(duì)討論達(dá)成一致征求意見(jiàn)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室的頭腦風(fēng)暴流程錄像播放的自動(dòng)權(quán)由學(xué)員本人掌握,引進(jìn)概念,有案例,協(xié)助大家學(xué)習(xí)和討論P(yáng)age Leader朗誦他那一頁(yè)選擇記錄者選擇計(jì)時(shí)和察看的人協(xié)助大家討論引導(dǎo)大家達(dá)成一致 第三部分 關(guān)于學(xué)習(xí)輔導(dǎo)員角色與定位才干要求如何培育學(xué)習(xí)輔導(dǎo)員“輔導(dǎo) 的含義 陳說(shuō)和分析人們?nèi)绾芜\(yùn)用一項(xiàng)詳細(xì)技藝和或協(xié)助人們提高或改善其任務(wù)績(jī)效的一個(gè)過(guò)程。學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室 “輔導(dǎo) 的含義輔導(dǎo)員不會(huì)用通知的方法輔導(dǎo)員是積極傾聽(tīng)、提出及總結(jié)行動(dòng)過(guò)程的藝

17、術(shù)。提供時(shí)機(jī)讓學(xué)員本人去發(fā)現(xiàn)把任務(wù)的地方作為“課堂 鼓勵(lì)學(xué)員去處理問(wèn)題 經(jīng)過(guò)“磨練去獲取新的技藝學(xué)習(xí)是為了獲得績(jī)效獲得學(xué)習(xí)的才干去迎接如今和未來(lái)的挑戰(zhàn) 講座 錄偈像案例指定教材任務(wù)闡明遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)小組示范小組討論案例教學(xué)角色扮演沙盤(pán)活動(dòng)情境輔導(dǎo)啟發(fā)式學(xué)習(xí)現(xiàn)實(shí)以學(xué)生為中心以教師為中心非告知告知Tutor Control- InvolvementLearner Control - Involvement教師控制學(xué)員控制輔導(dǎo)方式Identifying the ProblemFinding the Best SolutionCoachCoachCoachCoachLearnerLearnerLearner

18、LearnerADCBDirectiveNon-Directive告知型非告知型尋求最好的方案找到問(wèn)題輔導(dǎo)員的角色 教練不會(huì)用通知的方法 而是用本人的閱歷引導(dǎo)學(xué)習(xí)者本人去感悟和發(fā)現(xiàn)幕后角色(坐在后排的角色) 指明方向及時(shí)給予協(xié)助啟發(fā)性的總結(jié)和回想 把任務(wù)的地方作為“課堂 鼓勵(lì)他們?nèi)ヌ幚韱?wèn)題 經(jīng)過(guò)“磨練去獲取新的技藝學(xué)習(xí)是為了和任務(wù)目的嚴(yán)密相關(guān)為了讓學(xué)習(xí)者更有效地迎接如今和未來(lái)的挑戰(zhàn) 讓學(xué)習(xí)者獲得自主學(xué)習(xí)的才干,而不依賴教練創(chuàng)建一個(gè)開(kāi)放的學(xué)習(xí)環(huán)境開(kāi)放性 相互尊重責(zé)任感 共同愿景允許冒險(xiǎn) 沒(méi)有獨(dú)裁者允許不贊同見(jiàn) 傾聽(tīng)學(xué)習(xí)環(huán)境的特征 最有效的學(xué)習(xí)是同事之間的交流與學(xué)習(xí)LO教練的角色就是促進(jìn)這種學(xué)習(xí) 尼克贊紐克成為好的輔導(dǎo)員需求當(dāng)團(tuán)隊(duì)獲得勝利時(shí)，不要忘記慶賀協(xié)助團(tuán)隊(duì)和高管層的交流在工程進(jìn)展