一、論時間成本

1、論時間成本最近閱讀網(wǎng)上的一篇關(guān)于一位上海出租車司機(jī)計算時間成本的文章，令我深 有感觸，讓我不得不承認(rèn)人生真是處處皆學(xué)問，下面讓我把故事的精華內(nèi)容分享 如下：文章的作者從徐家匯趕去機(jī)場，在美羅大廈前搜索到一輛出租車，作者上車后就有了 后面的讓人深感震撼的故事?！叭ツ睦?好的，機(jī)場。我在徐家匯就喜歡做美羅大廈的生意。這里我只做兩個地方 -美羅大廈，均瑤大廈。你知道嗎？接到你之前，我在美羅大廈門口兜了兩圈，終于被我看 到你了！從寫字樓里出來的，肯定去的不近!，“哦？你很有方法嘛！我附和了 一下?！白龀鲎廛囁緳C(jī)，也要用科學(xué)的方法。”他說。我一愣，頓時很有些興趣“什么科學(xué)的方法？”“要懂得統(tǒng)計。我做過精

2、確的計算。我說給你聽啊，我每天開17個小時的車，每小時成 本34.5元”“怎么算出來的？”我追問?！澳闼惆?，我每天要交380元，油費大概210元左右。一天17小時，平均每小時交給公 司的固定成本22元，平均每小時12.5元油費，這是不是就是34.5元？”我有些驚訝，我打了 10年的車，第一次聽到有出租車司機(jī)這么計算成本。以前的司機(jī) 都和我說，每公里成本0.3元，另外每天交多少錢之類的?！俺杀臼遣荒馨垂镉嬎愕?，只能按時間算。你看，計價器有一個“檢查”功能。你可以看 到一天的詳細(xì)記錄。我做過數(shù)據(jù)分析，每次載客之間的空駛時間平均為7分鐘。如果上來一 個起步價10元，大概要開10分鐘。也就是每一個1

3、0元的客人要花17分鐘的成本，就是 9.8元。不賺錢?。∪绻f做浦東、杭州、青浦的客人是吃飯，做0元的客人連吃菜都算不上?！睆?qiáng)！這位師傅聽上去真不像出租車司機(jī)，倒像是一位成本核算師故事中的出租車司機(jī)將其每天固定投入、時間投入、耗油量、機(jī)會成本做了 動態(tài)全面的成本分析，這種將經(jīng)營成本與產(chǎn)出效益掛鉤，綜合各因素考慮問題的 大局觀讓我不禁引發(fā)了對自己所從事工作的思考。時至今日，我們富力地產(chǎn)歷經(jīng)了二十個風(fēng)風(fēng)雨雨，在國家政策與市場環(huán)境變 化的雙重壓力下，房地產(chǎn)行業(yè)也迎來了巨大的變革時期。幾次大的動蕩，我們都 贏在成本控制，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步透明化，單從材料成本上的削減會逐步走 向局限，成本控制工作也會

4、向動態(tài)化，復(fù)雜化轉(zhuǎn)變，那么下一個突破口在哪里？ 其實，當(dāng)讀完這篇文章的時候，我突然明白，其實多年來，除了顯性成本，還有 一個被我們忽略的概念：時間成本。這里的時間成本包含兩個概念，一是應(yīng)該注 意時間概念，講求工作效率，如果單一環(huán)節(jié)上的時間已經(jīng)足夠緊張，就要在各環(huán) 節(jié)溝通銜接的過程中高質(zhì)、高效；二是在總計劃時間和目標(biāo)已定的情況下，各環(huán) 節(jié)處理問題時，應(yīng)以集團(tuán)目標(biāo)為前提，綜合考慮成本中的動態(tài)影響因素，錯過了 時間節(jié)點，集團(tuán)統(tǒng)一作戰(zhàn)的步調(diào)也就亂了，可能的確會在某一方面節(jié)約成本，但 是浪費的是時間成本和有可能給公司帶來更大效益的機(jī)會成本。我們都讀過很多關(guān)于提高執(zhí)行力，節(jié)約時間，提高效率的書籍論著，知道

5、時 間就是金錢，在同類企業(yè)中誰能在最短時間內(nèi)賺到最多的錢，就能促使企業(yè)效益 的最大化。對于地產(chǎn)公司來說，時間成本意味著企業(yè)各環(huán)節(jié)之間運(yùn)行的順暢與高 效，意味著管理趨向全局觀、動態(tài)化經(jīng)營，也意味著企業(yè)中的每一個人的主人翁 精神，將企業(yè)的事當(dāng)成自己的事，在公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的指揮下，統(tǒng)一一個目標(biāo)，高 效的執(zhí)行。提倡關(guān)注時間成本，就如同我們提倡全員、全過程的成本控制，成本的問題 不應(yīng)該只是采購、核算、成本控制部門的事情，而應(yīng)從每個人做起，從每個人提 高工作效率，減少時間浪費、提高決策及執(zhí)行效率開始，我們拒絕過猶不及，同 時也拒絕事不關(guān)己高高掛起的做法。而反觀目前我們所做，使我感觸頗深的一點 就是目前公司各

6、個部門之間并沒有一個很統(tǒng)一的經(jīng)營思想，時間節(jié)點，并且多部 門高效的協(xié)作意識，這一點無疑會延長我們協(xié)作的進(jìn)度，不利于公司以一個統(tǒng)一 的步調(diào)前進(jìn)行走。這一點我們必須努力去除，下面就以我的個人經(jīng)驗，具體談?wù)?我對解決此問題的看法：1、節(jié)約時間、提高效率，更應(yīng)關(guān)注完整項目經(jīng)營時間的計劃管理惠普執(zhí)行力一書中曾經(jīng)提出：“計劃是控制軍隊行進(jìn)步伐的鼓點”。如果 鼓點亂了，不聽總指揮的指揮了，一個隊伍的行進(jìn)必然亂成一團(tuán)。同樣，對于我 們富力地產(chǎn)這種以開發(fā)周期短、運(yùn)行速度快為主要節(jié)奏的公司來說，實現(xiàn)有效的 時間管理就必然要有協(xié)調(diào)統(tǒng)一的計劃管理。這一管理要貫穿從項目立項、開發(fā)啟 動、拆遷交地、設(shè)計、取證、營銷推廣、

7、招標(biāo)采購、工程施工、銷售等全過程。 要像團(tuán)隊接力賽、或是機(jī)器的主軸帶動整個機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)那樣，促使整個項目按計劃 順暢的執(zhí)行。而房地產(chǎn)進(jìn)度計劃的核心理念又是經(jīng)營進(jìn)度，它包含了企業(yè)運(yùn)作節(jié) 奏與市場行情的相適應(yīng)，以及項目運(yùn)營節(jié)奏與公司資金進(jìn)出關(guān)鍵節(jié)點的相匹配?，F(xiàn)舉一個更直觀的例子來說明這種匹配的重要性：以一棟地下2層，地上22 層的普通住宅為例，假設(shè)其總建筑面積1500002,預(yù)售均價2萬/m2,那么總銷售價 值二15000X20000=3億。按集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)工期來計算：土方開挖與基坑支護(hù)用時30 天，地下室至0結(jié)構(gòu)用時60天，首層用時12天，頂層用時15天，標(biāo)準(zhǔn)層用 時20X6=120天。那么到結(jié)構(gòu)主體封頂

8、，總施工工期=30+60+120+15=225天。單 對這一棟樓來說，計算下來平均每天可創(chuàng)造的銷售價值=3億/225=133萬。樓盤 預(yù)售時（預(yù)售條件通常為出土0）我們即可拿到樓盤30%左右的銷售資金；待樓盤 封頂時我們即可拿到其他70%的銷售資金。所以把握住這兩個關(guān)鍵時間節(jié)點，對 企業(yè)資金的快速回收有著至關(guān)重要的意義。因而珍惜時間、重視效率是我們應(yīng)當(dāng) 把握的永恒主題。對于我們公司來說就是要各個部門抓住主線、統(tǒng)一目標(biāo)、有效 配合。又如2006年開始施工的北京富力愛丁堡公建B1座，其地上總建筑面積為 81941平方米，地面樓高37層，包括商業(yè)及辦公樓兩個部分。在施工過程中， 核心筒進(jìn)度嚴(yán)重落后于

9、外部結(jié)構(gòu)的進(jìn)度，會對總工期造成隱患，為了節(jié)約時間及 提高效率，工程部與設(shè)計院經(jīng)過充分調(diào)研與論證，最后采用了滑模工藝，雖然總 成本增加了 70萬，但卻為最終實現(xiàn)銷售18億的目標(biāo)贏得了兩個月的時間，不失 為一個考慮時間效率的成功案例。因此，計劃是部門之間溝通的工具，計劃更是全面的、從整體項目經(jīng)營進(jìn)度 考慮的統(tǒng)籌規(guī)劃，而不是靜止的，單一部門獨立的經(jīng)營計劃。計劃的要點是確定 少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)，確保各部門步調(diào)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。從完整的項目經(jīng)營角度，審視各 部門計劃完成及協(xié)同配合情況，也是考量我們工作效率的重要指標(biāo)之一?？v觀整個房地產(chǎn)低效能經(jīng)營企業(yè)，浪費時間的往往不是外單位的配合度低， 而是在自身企業(yè)內(nèi)部，來自項

10、目決策的反復(fù)、各部門溝通、銜接不暢、或是資金 計劃與進(jìn)度計劃不符、或是各專業(yè)計劃缺乏統(tǒng)一考慮而導(dǎo)致。2、動態(tài)經(jīng)營、成本實控、提高全員成本意識，各環(huán)節(jié)提速對房地產(chǎn)企業(yè)而言，成本管理應(yīng)該貫穿從項目策劃、設(shè)計施工、銷售及售后 服務(wù)的整個過程，圍繞所有耗費而發(fā)生的各項費用所進(jìn)行的一系列管理工作。企 業(yè)的成本管理水平不僅影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的高低，還直接關(guān)系到企業(yè)的競 爭能力、抵抗內(nèi)外壓力、求得生存和發(fā)展的能力。我們富力地產(chǎn)的成本控制在業(yè)內(nèi)是很有名的，可居前三甲，這為我公司多年 的穩(wěn)步發(fā)展提供了有力保障，但從我主持工程管理部門工作的多年體會來說，我 公司的成本控制在有些方面也存在一定的僵化，譬如有時過

11、于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本的靜 態(tài)控制，在某些情況下會對經(jīng)營進(jìn)度的順利完成帶來一定的阻礙，確實節(jié)約了顯 性成本，但有時也浪費了公司的時間成本。而我在此所要強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)成本管理是 一個整體的、全員的、分層次的、全過程的動態(tài)管理。也就是說如果我們能夠在 可接受的范圍內(nèi)合理投入成本支出，并且可極大的促進(jìn)效益的提高，那么我們就 應(yīng)該在此追加成本投入，而不應(yīng)該只是以一種不變的靜態(tài)成本意識來對項目的成 本進(jìn)行控制。而動態(tài)的成本是一項復(fù)雜的控制過程，單靠一個成本控制部門是很 難完成的，必須提倡全員成本概念，加強(qiáng)成本產(chǎn)生的各階段，各環(huán)節(jié)人員的成本 總結(jié)，在事前對目標(biāo)成本進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，需要大量數(shù)據(jù)分析和經(jīng)驗總結(jié)；在事 中把

12、目標(biāo)成本的執(zhí)行情況與實際情況進(jìn)行對比，動態(tài)思考是否追加或減少成本支 出，更是提高決策水平與速度的有效途徑；在事后按產(chǎn)生效益的大小來對成本的 支出進(jìn)行合理化評價，為以后的成本控制提供參考意義，也是使我們企業(yè)管理水 平不斷提高的關(guān)鍵所在。一言以蔽之，就是按照事前、事中、事后等全過程對成本進(jìn)行動態(tài)分配，以 能否增加收益為標(biāo)準(zhǔn)對成本進(jìn)行動態(tài)管理。同時全員關(guān)注自身所在專業(yè)的成本指 標(biāo)，加強(qiáng)總結(jié)，積極為公司獻(xiàn)計獻(xiàn)策，使成本目標(biāo)定位更加準(zhǔn)確，以提升決策速 度。3、抓大放小、分清主次，提高決策力任何事物的發(fā)展都伴隨著各種矛盾的相互作用，但如何能讓一件事物更好更 快的發(fā)展，我們要做的就是在各種矛盾之中抓住最主要

13、的，分清主次，把握關(guān)鍵 線路。舉一個不太恰當(dāng)?shù)睦?，比如目前在建的北京商業(yè)19號項目的幕墻招標(biāo)， 按原計劃其招標(biāo)時長為1個月，但由于其參與部門并沒有考慮到時間的重要性， 只是一味壓低及強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本，并沒有將工期的緊迫感考慮在內(nèi)。前前后后所用 的招標(biāo)時長多達(dá)6個月，最后總工期被壓縮多達(dá)2個月，導(dǎo)致工程上出現(xiàn)大量搶 工，并不能較好的保證施工質(zhì)量，這樣難免會對后期的維修維護(hù)埋下大量隱患， 其后期將要追加的維修成本更是難以計算，雖然最后我們的中標(biāo)價比標(biāo)底價便宜 40萬（中標(biāo)價1194萬，標(biāo)底價1234萬），但因此而造成的工期浪費卻是難以彌 補(bǔ)的。尤其對這種商業(yè)項目而言，如因?qū)嵤┻^程中時間的浪費而錯過了

14、銷售的最 好時期，因此而造成的無形機(jī)會成本的浪費更是得不償失。高效管理就在于抓主要矛盾，對在建項目而言，工期就是主要矛盾之一。要 以“保銷售、保交樓”作為我們的基本出發(fā)點，我們不可能包攬所有事務(wù)，做到 面面具到，但我們應(yīng)該盡量將時間與成本做適當(dāng)?shù)姆峙?。我們?yīng)該在區(qū)域公司總 經(jīng)理的統(tǒng)一指導(dǎo)下，明確目標(biāo)，在把握大方向的前提下抓大放小，以使工作順利 進(jìn)行作為我們遵循的最主要的原則。4、統(tǒng)一思想、才能使我們目標(biāo)明確，狠抓落實，才能使節(jié)約時間成為現(xiàn)實正所謂“空談?wù)`國、實干興邦”，對于任何體制而言，好的思想與規(guī)章制度 都應(yīng)是建立在統(tǒng)一步調(diào)與堅決落實的基礎(chǔ)之上的。說的再好，如果不能落實也是 無意義的，所以我

15、一直在強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一思想、狠抓落實的重要性。統(tǒng)一思想，才能行動一致。統(tǒng)一思想是我們做好一切工作的前提，是整個公 司健康發(fā)展的有力支撐。我們要深刻認(rèn)識到公司過去取得的重大成就，但一切的 輝煌與成就，只是勉勵我們前行的動力，并不能作為我們炫耀的資本。深刻領(lǐng)會 和把握對當(dāng)前行業(yè)的科學(xué)判斷，全面做好將來工作的安排部署，才是我們應(yīng)該面 臨的主要問題。就我在公司工作多年的體會來說，公司的各相關(guān)部門，在對待同 一問題時仍然缺少“換位思考”的高度，并沒有站在集團(tuán)的全局利益上對待問題。 保持公司利益高于一切的統(tǒng)一思想看待問題，是我們各部門帶頭人在下一步的工 作當(dāng)中應(yīng)該思考的。狠抓落實，才能再創(chuàng)佳績。節(jié)約時間不是一句空話，每一富力人都應(yīng)該在一 個思想指揮下，高效的完成自己的工作，另外一部分下屬的執(zhí)行力不高，是因為 遇到事情想不出解決的辦法，缺乏對問題的創(chuàng)新思考，而非不愿意落實，那么作 為管理者