踏瑞績效管理關(guān)鍵技能深度實(shí)訓(xùn)教學(xué)軟件案例集

1、踏瑞績效管理關(guān)鍵技能深度實(shí)訓(xùn)教學(xué)軟件案例集1踏瑞績效管理關(guān)鍵技能深度實(shí)訓(xùn)教學(xué)軟件配套案例集 V2014 PAGE 99目錄 HYPERLINK l _TOC_250021 第一部分 戰(zhàn)略和制度3案例一：LT 鄉(xiāng)郵政支局績效管理分析3 HYPERLINK l _TOC_250020 案例二：聯(lián)想集團(tuán)案例5 HYPERLINK l _TOC_250019 第二部分 平衡計(jì)分卡17 HYPERLINK l _TOC_250018 案例一：HC 公司案例17案例二：LK 公司案例22 HYPERLINK l _TOC_250017 案例三：LX 集團(tuán)案例26 HYPERLINK l _TOC_2500

2、16 第三部分 個(gè)人績效評(píng)價(jià)31 HYPERLINK l _TOC_250015 1 KPI 評(píng)價(jià)31 HYPERLINK l _TOC_250014 案例一：YX 公司銷售人員績效考核體系31 HYPERLINK l _TOC_250013 案例二：大連Z 公司綜合事務(wù)部經(jīng)理的績效管理體系37 HYPERLINK l _TOC_250012 案例三：DN 公司41 HYPERLINK l _TOC_250011 2 360 度評(píng)價(jià)49 HYPERLINK l _TOC_250010 案例一：JB 公司項(xiàng)目經(jīng)理績效管理49案例二：YT 公司銷售部門績效考核案例54 HYPERLINK l _T

3、OC_250009 圖尺度法62 HYPERLINK l _TOC_250008 案例一：DF 公司案例62案例二：JZ 公司66 HYPERLINK l _TOC_250007 目標(biāo)管理法69 HYPERLINK l _TOC_250006 案例一：JZ 工業(yè)園區(qū)69 HYPERLINK l _TOC_250005 案例二：ZZ 供電公司75 HYPERLINK l _TOC_250004 第四部分 團(tuán)隊(duì)績效78 HYPERLINK l _TOC_250003 案例一：HT 公司78 HYPERLINK l _TOC_250002 案例二：ZL 公司82 HYPERLINK l _TOC_2

4、50001 第五部分 績效反饋87 HYPERLINK l _TOC_250000 績效評(píng)價(jià)面談87案例一：北京PK 案例87績效結(jié)果的應(yīng)用92案例一：廣東ZQ 供電局員工績效考核結(jié)果應(yīng)用案例92第一部分戰(zhàn)略和制度案例一：LT 鄉(xiāng)郵政支局績效管理分析1 公司簡介LT 鄉(xiāng)郵政支局處在禹城市的西南，與市區(qū)距離較遠(yuǎn)，很多業(yè)務(wù)都難以在LT 鄉(xiāng)開展，過去的懲罰措施不利于員工的發(fā)展，采用績效管理來激勵(lì)員工的積極性，提高企業(yè)的效益和為三農(nóng)服務(wù)的質(zhì)量。支局現(xiàn)有員工 12 人，需要做大量的工作，包括郵政板塊的包裹郵遞、農(nóng)資產(chǎn)品的銷售、報(bào)紙的投遞；金融板塊的匯兌；速遞物流板塊的特快專遞和物流。LT 鄉(xiāng)郵政支局組織

5、結(jié)構(gòu)圖LT 鄉(xiāng)人員結(jié)構(gòu)LT 鄉(xiāng)人員年齡結(jié)構(gòu)按人員年齡看，各支局 35 歲以下人員占比為 24.76%，36-40 歲占比 22.46%，41-45 歲占比為 35.37%，46 歲以上占比為 17.41%；支局 35 歲以下人員占比為 20.7%,36-40 歲占比 29.8%，41 歲以上占比 49.5%。（如表一）年齡結(jié)構(gòu)單位35 歲以下占支局人員3640 歲占支局人員41 歲以上占支局人員比例比例比例表一 各支局人員年齡結(jié)構(gòu)情況表 單位：人、%總計(jì)22020.731629.852549.5市中支局923.71436.81539.5倫鎮(zhèn)支局3717.67435.29947房寺支局3323.

6、93223.27352.9石屯支局38225632.47945.7莒鎮(zhèn)支局2521.63328.45850辛寨支局3618.66433.29348.2安仁支局3522.33220.49057.3火車站支局423.5529.4847.1LT 支局315.8631.61052.6可見，各支局人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，年齡老化趨勢(shì)明顯，沒有形成梯次結(jié)構(gòu)，年輕員工占比低，40 歲左右的人員成為員工隊(duì)伍的主力軍。LT 鄉(xiāng)郵政支局人員老化現(xiàn)象最突出，41 歲以上人員占支局人數(shù)比例達(dá)到了 57.3%。老職工對(duì)績效管理不理解，還將他認(rèn)為是過去的績效考核，不能真正發(fā)揮績效管理的作用。LT 鄉(xiāng)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)按人員學(xué)歷看，

7、大學(xué)本科以上人員占支局比例為 45.63%，大學(xué)?？茷?34.94%，中專、高中及以下為 19.43%；大學(xué)本科以上人員占支局人員比例為 20.54%，大學(xué)專科為 41.5%， 中專、高中及以下為 38.1%。（如表二）表二 支局人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)情況表 單位：人、%單位大學(xué)及以上占支行人數(shù)學(xué)歷結(jié)構(gòu)大專占支行人數(shù)中專、高中占支行人數(shù)比例比例及以下比例總計(jì)21820.5444041.540438.1市中支局1436.81334.21128.9倫鎮(zhèn)支局434.18138.68640.9房寺支局2618.85741.35539.9石屯支局4928.371415330.6莒鎮(zhèn)支局1815.54034.558

8、50辛寨支局3618.79448.76332.6安仁支局2515.96038.27245.8火車站支局4211052.6526.3LT 支局211.7211.71482.4各支局員工整體學(xué)歷水平偏低，但結(jié)構(gòu)分布不平衡性明顯，人才傾斜嚴(yán)重，分局人才洼地效應(yīng)明顯，高學(xué)歷人員比例按層級(jí)逐級(jí)遞減，網(wǎng)點(diǎn)高素質(zhì)人才匱乏。LT 鄉(xiāng)高中以下人員占比達(dá)到 82.4%，根本不了解績效管理，這更顯示了績效管理的重要性。企業(yè)未來發(fā)展方向郵政業(yè)經(jīng)歷了 20 多年的改革歷程，但之前的管理或簡單模仿其他先進(jìn)企業(yè)，或以西方的管理制度和模式為標(biāo)準(zhǔn)，盲目學(xué)習(xí)西方的郵政制度，沒有形成自己的改革思路。同時(shí)，之前的管理缺乏精細(xì)化和科學(xué)

9、化，簡單而且不成系統(tǒng)，僅僅圍繞個(gè)人的績效工資來考核，或者圍繞企業(yè)上繳的利潤進(jìn)行考核。如同很多企業(yè)經(jīng)歷了一段人云亦云地學(xué)習(xí)和照搬之后，開始注重科學(xué)合理、系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己斯芾怼?003 年前后企業(yè)開始反思，希望能找到和企業(yè)目標(biāo)相連接的薪酬管理體系，并有意識(shí)地將績效考核與自身企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相銜接。隨著新的勞動(dòng)合同法出臺(tái)，企業(yè)管理增加了合法性的要求，績效管理需要承擔(dān)幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任。金融危機(jī)以后，企業(yè)在管理上遭遇了經(jīng)濟(jì)、社會(huì)大背景變化的警告，績效管理的內(nèi)涵、地位、作用更是顯得尤為重要，如何把握好績效管理就成為郵政業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。案例二：聯(lián)想集團(tuán)案例公司背景聯(lián)想于 1984 年開始創(chuàng)立，是一家營

10、業(yè)額達(dá) 210 億美元的個(gè)人科技產(chǎn)品公司，客戶遍布全球160 多個(gè)國家。集團(tuán)主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。聯(lián)想是全球第四大個(gè)人電腦廠商，為全球前五大電腦廠商中增長最快。自 1997 年起，聯(lián)想一直蟬聯(lián)中國國內(nèi)市場銷量第一，現(xiàn)占中國個(gè)人電腦市場超過三成份額。集團(tuán)憑借創(chuàng)新的產(chǎn)品、高效的供應(yīng)鏈和強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行，聯(lián)想銳意為全球用戶打造卓越的個(gè)人電腦和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。集團(tuán)由聯(lián)想及前 IBM 個(gè)人電腦事業(yè)部所組成，在全球開發(fā)、制造和銷售可靠、優(yōu)質(zhì)、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)。聯(lián)想產(chǎn)品系列包括 Think 品牌商用個(gè)人電腦、Idea 品牌的消費(fèi)個(gè)人電腦、

11、服務(wù)器、工作站以及包括平板電腦和智能手機(jī)在內(nèi)的家庭移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端。聯(lián)想的保衛(wèi)和進(jìn)攻戰(zhàn)略為集團(tuán)下階段的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在這項(xiàng)戰(zhàn)略下，聯(lián)想圍繞新興市場和成熟市場的獨(dú)特業(yè)務(wù)架構(gòu)運(yùn)營，以便應(yīng)對(duì)不同的市場特色，迅速而有效地執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。為了在全球發(fā)展高科技業(yè)務(wù)，集團(tuán)分派了一流的世界級(jí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)分駐于日本大和研究所、中國北京、上海、深圳及美國北卡羅萊納州的羅利。同時(shí)，在中國的北京、上海、惠陽及深圳、印度的龐帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美國的格林斯博羅(Greensboro) 設(shè)有個(gè)人電腦制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。全球員工約 27,000

12、 名。圖一聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與業(yè)績戰(zhàn)略2010 至 2011 財(cái)年集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)可以分為以下幾個(gè)方面：1）戰(zhàn)略：集團(tuán)將繼續(xù)落實(shí)保衛(wèi)+進(jìn)攻的雙拳戰(zhàn)略。一方面保衛(wèi)中國業(yè)務(wù)和成熟市場關(guān)系型業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位和盈利能力；一方面進(jìn)攻新興市場及成熟市場交易型業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)快速的增長。集團(tuán)希望能夠憑借創(chuàng)新的產(chǎn)品和出色的用戶體驗(yàn)，把握移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場的增長機(jī)遇。2）創(chuàng)新：持續(xù)在創(chuàng)新上進(jìn)行投入，以用戶體驗(yàn)為核心，深入核心部件技術(shù)的研究，打造“設(shè)備+服務(wù)”端到端整合的平臺(tái)，構(gòu)建起完善的生態(tài)系統(tǒng)。 3）品牌：繼續(xù)投入全球品牌的建設(shè)，讓品牌逐漸成為集團(tuán)在消費(fèi)領(lǐng)域的競爭力，提升產(chǎn)品附加值，提升集團(tuán)的盈利水平。 4）業(yè)務(wù)模式：繼

13、續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，促進(jìn)端到端效率的提升。關(guān)系型業(yè)務(wù)在已有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上持續(xù)改善，交易型業(yè)務(wù)加速能力提升，充份把握市場增長的機(jī)會(huì)。 5）執(zhí)行：以強(qiáng)有力的執(zhí)行為基礎(chǔ)，持續(xù)擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模，并良好控制成本，在競爭中取勝。圖二2011-2012 財(cái)年策略業(yè)績憑借著全面的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施，集團(tuán)在2010-2011 財(cái)年取得了出色的業(yè)績。圖三2007-2011 聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績以下是集團(tuán)取得成績的圖表展現(xiàn)，可以看出，集團(tuán)的全球市場份額突破 10%，達(dá)到了新的巔峰，其次稅前利潤持續(xù)增長，費(fèi)用率則持續(xù)下降。11 財(cái)年在不同區(qū)域的銷售增長均高于市場水平，市場份額也持續(xù)提高。人力資源系統(tǒng)于二零一一年三月三十一日，本集團(tuán)共聘用

14、27,039 名雇員。在人力資格管理方面，集團(tuán)始終堅(jiān)持人力資源戰(zhàn)略與集團(tuán)整體戰(zhàn)略一致，并且在人力資源的各職能模塊的操作中加以體現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略主要被描述為：在全組織上下貫徹一種人才意識(shí)，確定職能部門及業(yè)務(wù)部門的人力資源職能，完善人力資源流程創(chuàng)造和確定具有競爭力的員工價(jià)值定位(EVP)創(chuàng)造一個(gè)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的文化，把業(yè)績的高標(biāo)準(zhǔn)與開放和信任的環(huán)境結(jié)合起來持續(xù)招募全球性一流人才充分發(fā)掘人才潛力，為人才成長創(chuàng)造空間重視保留業(yè)績優(yōu)秀的人才招聘與甄選為了迎合全球化以及創(chuàng)新戰(zhàn)略，聯(lián)想選擇了MrTed Talent Link TM 作為自己的人才供應(yīng)商。這是一家全球性人才供應(yīng)機(jī)構(gòu)，可以幫助集團(tuán)打造全球化的招聘

15、平臺(tái)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來快速而長期的投資回報(bào)，即提高效率、對(duì)招聘的過程進(jìn)行控制與管理、幫助企業(yè)達(dá)成更長遠(yuǎn)更高的目標(biāo)。同時(shí)，集團(tuán)大量使用新人，集團(tuán)認(rèn)為年輕人的創(chuàng)新意識(shí)更強(qiáng)。應(yīng)屆生已占公司總?cè)藬?shù)的 15%，而副總級(jí)別的管理層中，三分之一是從應(yīng)屆生入職后一路成長起來的。集團(tuán)每年都會(huì)舉辦大規(guī)模的應(yīng)屆生招聘會(huì)。培訓(xùn)與開發(fā)集團(tuán)為員工提供大量的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。聯(lián)想大學(xué)是該公司的個(gè)人教育發(fā)展的倡議，旨在讓員工有機(jī)會(huì)獲得核心競爭力和未來所需的技能，同時(shí)幫助聯(lián)想保留一個(gè)競爭激烈的全球工作隊(duì)伍。平均而言，聯(lián)想的員工每年接受 8 個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練。全體員工每年都將收到的績效考核或職業(yè)評(píng)論。聯(lián)想還支持積極的員工輔導(dǎo)計(jì)劃。這既能

16、幫助員工獲得領(lǐng)先的技術(shù)知識(shí)以給企業(yè)不斷帶來創(chuàng)新，又能成為留著人才的一種舉措。薪酬與福利聯(lián)想深明吸引及挽留頂尖人才的重要性，并積極奉行有效的企業(yè)管治。為堅(jiān)守此理念， 本公司對(duì)董事及高級(jí)管理層推行一套正規(guī)、透明度高及以績效為基礎(chǔ)的薪酬政策。集團(tuán)同時(shí)提供保險(xiǎn)，醫(yī)療及退休金等福利，以確保競爭力。主席、執(zhí)行董事及高級(jí)管理層為確保聯(lián)想的薪酬反映上述政策功能，薪酬委員會(huì)考慮許多相關(guān)因素，包括可資比較公司所支付的工資及酬金總額、工作職責(zé)及范圍、公司其他職位的雇用條件、地區(qū)及市場慣例、本公司業(yè)績及個(gè)人表現(xiàn)?；拘匠暌话阈詬徫恢?，員工的基本收入=PQG。其中，P 是部門業(yè)績考核系數(shù)（也稱權(quán)重）； Q 是個(gè)人業(yè)績考

17、核系數(shù)；G 是崗位工資。薪酬與績效掛鉤，將部門業(yè)績考核系數(shù)納入其中是為了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作性的重要性，而個(gè)人業(yè)績考核則更突出了薪酬的激勵(lì)作用。崗位工資 G 在短期內(nèi)變化較小，崗位工資的設(shè)定以在同行業(yè)中獲得競爭性為標(biāo)準(zhǔn)，基本與行業(yè)領(lǐng)先水平一致。確保薪酬一致性可支持本公司的戰(zhàn)略、吸引及挽留優(yōu)秀人才、加強(qiáng)公司績效主導(dǎo)的文化，并反映其他領(lǐng)先的國際及信息科技主導(dǎo)企業(yè)（尤其是個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的競爭者）的市場慣例。除一般性崗位外，聯(lián)想在高管薪酬方面則采取了其他方式。例如，為確保非執(zhí)行董事獲得合適報(bào)酬，聯(lián)想的薪酬委員會(huì)聘請(qǐng)一家國際獨(dú)立薪酬咨詢公司，就非執(zhí)行董事的薪酬組合進(jìn)行分析，并向董事會(huì)（只由執(zhí)行董事組成）作出建議。

18、于作出建議時(shí)，該咨詢公司亦會(huì)考慮其他相關(guān)因素，例如非執(zhí)行董事所投入的時(shí)間、工作量、工作要求及職責(zé)，并與業(yè)內(nèi)公司及一般同業(yè)作出比較。非執(zhí)行董事的酬金包括年度現(xiàn)金聘任費(fèi) 80,000 美元及每年獲授出可于行使時(shí)以聯(lián)想股份或現(xiàn)金等值項(xiàng)目結(jié)算的股份增值權(quán)及受限制股份單位。審核委員會(huì)主席亦收取額外現(xiàn)金聘任費(fèi) 20,000 美元。薪酬委員會(huì)的主席收取的額外現(xiàn)金聘任費(fèi)為 10,000 美元。獎(jiǎng)金與股權(quán)激勵(lì)在獎(jiǎng)金方面，董事會(huì)主席與首席執(zhí)行官，以及高級(jí)管理層及特定的本公司雇員有資格獲取以現(xiàn)金支付的表現(xiàn)獎(jiǎng)金。根據(jù)此計(jì)劃支付的金額視乎公司及其附屬公司的業(yè)績、績效組別及或地區(qū)（如適用）及個(gè)人表現(xiàn)而定。另外，公司推行于

19、二零零五年五月二十六日批準(zhǔn)通過的長期激勵(lì)計(jì)劃。該計(jì)劃之目的是為吸引、挽留、獎(jiǎng)勵(lì)及激勵(lì)執(zhí)行及非執(zhí)行董事、高級(jí)管理層、本公司及其附屬公司所選定的最佳表現(xiàn)員工。按照長期激勵(lì)計(jì)劃，本公司以三種股份獎(jiǎng)勵(lì)方式支付獎(jiǎng)勵(lì)：(i)股份增值權(quán)、(ii)受限制股份單位、及(iii)績效股份單位。根據(jù)計(jì)劃所授出單位的數(shù)目是每年制定及檢討，反映競爭市場定位、市場慣例（尤其是聯(lián)想的競爭者的慣例）及本公司之績效以及個(gè)別人士對(duì)業(yè)務(wù)作出的實(shí)際及預(yù)期貢獻(xiàn)。在若干情況下，可根據(jù)該計(jì)劃授予獎(jiǎng)勵(lì)以支持吸引新雇員。獎(jiǎng)勵(lì)水平及組合可因人而異。首席執(zhí)行官、高級(jí)管理層及特定雇員于年內(nèi)獲得包括股份增值權(quán)及受限制股份單位的年度獎(jiǎng)勵(lì)。福利福利方面，

20、公司為其雇員（包括執(zhí)行董事及高級(jí)管理層）設(shè)立多項(xiàng)退休計(jì)劃。該等計(jì)劃定期予以檢討，以提供與本地市場慣例一致的褔?yán)?。退休?jì)劃等福利構(gòu)成公司的補(bǔ)償及福利總體計(jì)劃，目的是吸引及挽留高技術(shù)及有才能之雇員。為了迎合全球化戰(zhàn)略，退休計(jì)劃根據(jù)地域不同，采取不同政策，在中國大陸、日本、德國、美國等各不相同?？冃Э己寺?lián)想的績效管理分為以下四大模塊七個(gè)步驟，并且是一個(gè)循環(huán)過程。集團(tuán)執(zhí)行每季度一考核，故每個(gè)季度此循環(huán)就進(jìn)行一次。圖四聯(lián)想集團(tuán)績效管理流程在績效管理流程中，績效規(guī)劃與執(zhí)行均要求員工與上級(jí)一起完成。在績效評(píng)定中，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)個(gè)性化。聯(lián)想對(duì)個(gè)人的最終績效評(píng)價(jià)采取部門考核與個(gè)人考核相結(jié)合的原則。部門考核上，為配

21、合“保衛(wèi)與進(jìn)攻”雙拳戰(zhàn)略，績效考核在“保衛(wèi)”業(yè)務(wù)上更關(guān)注利潤的成長，并將質(zhì)量提升為部門考核指標(biāo)；在“進(jìn)攻”業(yè)務(wù)上更關(guān)注銷售量、銷售額的增長。而在考核指標(biāo)上，則按業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將指標(biāo)分為經(jīng)營指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)和滿意度指標(biāo)三大類。經(jīng)營指標(biāo)包括銷量、銷售額、利潤和成本費(fèi)用等，業(yè)務(wù)指標(biāo)包括指部門核心競爭力工作（如質(zhì)量），滿意度指標(biāo)包括內(nèi)外客戶滿意度等。個(gè)人績效評(píng)價(jià)中，考核內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力，以工作業(yè)績?yōu)橹??？己朔譃槿齻€(gè)步驟，首先是員工自評(píng)，其次是上級(jí)評(píng)定，最后是考核排序。所有參加績效的員工最后都將被排入 A-D 檔，A 檔屬于優(yōu)秀，B 檔屬于符合要求，C、D 檔屬于尚待改進(jìn)，同時(shí)， 有 A-

22、、B+、B-等檔，以加大考核結(jié)果差異，各檔比例如下:優(yōu)秀 20%、符合要求 70%、尚待改進(jìn) 10%。同時(shí)，根據(jù)績效等級(jí)與職位等級(jí)不同，員工將獲得不同的 Q 值，用以決定其基本薪金，具體對(duì)應(yīng)值如下：圖五Q 考核等級(jí)對(duì)應(yīng)Q 值在績效評(píng)定之后，部門將安排績效反饋。直接上級(jí)每年至少進(jìn)行 4 次績效面談，首先是未來確定最終績效考核結(jié)果并制定改進(jìn)措施，其次在有必要的時(shí)候，上級(jí)可以另行安排面談。另外，隔級(jí)上級(jí)需要在每次績效評(píng)定后與績效表現(xiàn)優(yōu)秀及尚待改進(jìn)的員工進(jìn)行面談，各級(jí)經(jīng)歷在一年中也至少與隔級(jí)下屬進(jìn)行一次正式的績效面談?？冃Х答伜?，部門總經(jīng)理審核績效面談結(jié)果并再次確認(rèn)績效評(píng)定結(jié)果，提交人力資源部。員工需

23、要根據(jù)績效評(píng)定與反饋結(jié)果填寫個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃，并與上級(jí)最終確定。最后，績效考核的結(jié)果將被運(yùn)用于獎(jiǎng)金評(píng)定、培訓(xùn)發(fā)展、評(píng)選先進(jìn)、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、辭退等。其他人力資源的其他職能包括員工職業(yè)生涯管理及人力資源規(guī)劃等。人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對(duì)人員的未來供需為切入點(diǎn)，及時(shí)滿足、補(bǔ)充人員需求以及發(fā)展需求。而通過規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，能為優(yōu)秀員工提供明確而具體的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，引導(dǎo)員工把自身發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)充分結(jié)合，有效發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展。目前，聯(lián)想集團(tuán)做為雇主，已經(jīng)取得不菲的成績?！奥?lián)想之道”企業(yè)文化是聯(lián)想的競爭優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想多元化、來自不

24、同文化背景的精英人才，共同秉承集團(tuán)稱為“聯(lián)想之道”的價(jià)值觀。“聯(lián)想之道”可以總結(jié)為成 4P：Plan; Perform; Prioritize; Practice。 “聯(lián)想之道”的核心理念：“說到做到、盡心盡力”。Plan聯(lián)想十分強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性，強(qiáng)調(diào)先想清楚再做出承諾。該部分可分為四部分：第一，要先了解背景，能基于內(nèi)外部的事實(shí)和數(shù)據(jù)做出決策，能及時(shí)總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；第二，分析現(xiàn)狀，要求能充分分析當(dāng)前的要求和所需的資源，能有效溝通目標(biāo)并吸取團(tuán)隊(duì)成員的意見建議；第三，明確目標(biāo)，要求能透徹了解端到端流程、步驟并評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn)并且能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為嚴(yán)格、可執(zhí)行的方案；第四，做好規(guī)劃，要求把客戶需求放在首位

25、，并據(jù)此制定可行的和具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，同時(shí)能平衡長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。Perform聯(lián)想要求做到承諾了就要兌現(xiàn)。這部分公司的主要任務(wù)是建立一套簡捷、高效并切實(shí)為業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)的流程，能充分利用資源來達(dá)成內(nèi)外部目標(biāo)。同時(shí)，要保證公司的人員能夠各司其職，積極提供問題的解決方案。對(duì)于計(jì)劃，要求做到有效落實(shí)，在落實(shí)中要求以結(jié)果為導(dǎo)向，建立明確的考量標(biāo)準(zhǔn)。Prioritize公司在這部分主要強(qiáng)調(diào)一切行為以公司利益至上。企業(yè)要關(guān)注長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展，不能只看眼前；要注重大局和公司整體利益，為了目標(biāo)的完成可以打破部門界限；員工要能主動(dòng)承擔(dān)、負(fù)責(zé)公司的事務(wù)，以主動(dòng)滿足客戶需求為第一要任。Practice企業(yè)期望整

26、個(gè)集團(tuán)每一年每一天都在進(jìn)步。企業(yè)要不斷總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以質(zhì)量而非數(shù)量取勝。在總結(jié)過去的基礎(chǔ)上要準(zhǔn)備好開拓未來，企業(yè)的員工要學(xué)會(huì)自我完善，與企業(yè)共同進(jìn)步未來發(fā)展于二零一零一一財(cái)年，全球個(gè)人計(jì)算機(jī)市場于年初仍能保持相對(duì)較快增長，但隨著以新興市場為主的國家實(shí)行宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控措施以對(duì)抗通脹、消費(fèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)需求放緩及受若干市場的同比基數(shù)較高所影響，全球個(gè)人計(jì)算機(jī)市場的增長于趨向年底時(shí)開始減慢。在全球個(gè)人計(jì)算機(jī)市場中，商用及消費(fèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場表現(xiàn)有差異。受惠于企業(yè)更新計(jì)算機(jī)周期，商用個(gè)人計(jì)算機(jī)需求逐漸回升，但消費(fèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)需求則因宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境欠佳及來自平板計(jì)算機(jī)的競爭日趨激烈而變得疲弱。本財(cái)年，全球商用

27、個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量同比上升8.8%，扭轉(zhuǎn)自二零零八零九財(cái)年金融危機(jī)發(fā)生以來的跌勢(shì)，而全球消費(fèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)的銷量同比增長只有 6.2%，其中于本財(cái)年第四季度更錄得負(fù)增長。因此，總體上全球個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量同比上升了 7.4%。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，中國未來的 PC 市場規(guī)模將超越美國，成為全球第一大市場；同時(shí)，集團(tuán)在中國的市場份額已經(jīng)連續(xù) 12 年取得第一。這些預(yù)示著集團(tuán)巨大的發(fā)展空間及發(fā)展優(yōu)勢(shì)。也正是基于中國市場的擴(kuò)大，集團(tuán)將繼續(xù)采用“保衛(wèi)與進(jìn)攻”的雙拳戰(zhàn)略，繼續(xù)采用上以年度采用的各種策略，以謀取持續(xù)有效的發(fā)展。第二部分平衡計(jì)分卡案例一：HC 公司案例HC 公司簡介中國 HC 集團(tuán)公司(以下簡稱 HC 公司)是

28、在中國 HC 進(jìn)出口總公司基礎(chǔ)上組建的綜合性航空服務(wù)保障企業(yè)，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，由中央管理進(jìn)行國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司的試點(diǎn)。公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍包括飛機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)、航空器材等航空產(chǎn)品的進(jìn)出口、租賃、維修、寄售以及與民用航空有關(guān)的各種工業(yè)產(chǎn)品和航空原材料的進(jìn)出口業(yè)務(wù)。此外，HC 公司還從事與航空采購和制造相關(guān)的招投標(biāo)、國內(nèi)外投融資、技術(shù)咨詢、培訓(xùn)、服務(wù)、合作生產(chǎn)、加工裝配以及多種形式的對(duì)外貿(mào)易業(yè)務(wù)。HC 公司秉承 “天地生人有一人應(yīng)有一人之業(yè)，人生在世生一日當(dāng)盡一日之勤”的企業(yè)文化理念，積極為國內(nèi)外航空公司和航空產(chǎn)品制造企業(yè)服務(wù)，為中國民航事業(yè)的發(fā)展做出了自己的貢獻(xiàn)。HC 公司近況HC 公司利

29、潤總額基本能達(dá)到公司指定的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到90%，而主營業(yè)務(wù)則是 HC 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分。表 5.1 反映了 HC 公司的財(cái)務(wù)相關(guān)情況。表 5.1 HC 公司 07-09 年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)項(xiàng)目（單位：元）200720082009利潤總額428561194173135842499865主營業(yè)務(wù)收入204076761219638424236110355主營業(yè)務(wù)成本116323753132881246139777331由表 5.1 中我們可以看出，自 07 年戰(zhàn)略調(diào)整之后，主營業(yè)務(wù)收入的增長率保持在 8% 不到的水平。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，但不會(huì)因?yàn)殡y點(diǎn)過大而不具備實(shí)現(xiàn)的可能性。在公司的客

30、戶層面上，由于 HC 公司是以民航服務(wù)保障業(yè)主主業(yè)的綜合性服務(wù)供應(yīng)商， 客戶對(duì)服務(wù)的滿意程度是公司需要予以重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。而且相關(guān)調(diào)查研究也表明只有客戶非常滿意才能確保今后繼續(xù)合作的可能。HC 公司在每個(gè)考評(píng)期末通過向既有客戶發(fā)放調(diào)查表的方式，收集客戶在這一時(shí)期對(duì) HC 公司在客戶服務(wù)方面各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。每項(xiàng)指標(biāo)最高得分 100 分，最低 50 分。在該年 HC 公司以各項(xiàng)得分的簡單平均數(shù)最終得分為 95 分。老客戶保持率也高達(dá) 91%。但由于航空企業(yè)在資金規(guī)模、技術(shù)水平、國家政策及人員組織等方面客觀因素的制約， HC 公司目標(biāo)市場內(nèi)的新客戶數(shù)量近段時(shí)間內(nèi)并不理想。HC 公司在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

31、的整個(gè)過程中，一直注重強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略執(zhí)行力”的建設(shè)。所以在銷售計(jì)劃的完成率上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出年初的工作計(jì)劃，甚至遠(yuǎn)超出原計(jì)劃的100%，這可以視為 HC 公司戰(zhàn)略執(zhí)行力水平的最直觀體現(xiàn)。通過對(duì)國內(nèi)外同行業(yè)競爭對(duì)手的平均客戶響應(yīng)速度的側(cè)面調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前民航服務(wù)保障業(yè)的平均響應(yīng)時(shí)間為 3-5 天。而根據(jù)對(duì) HC 公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，客戶響應(yīng)速度在企業(yè)成員中呈現(xiàn)兩極分化的局面。部分領(lǐng)先成員有能力在24 小時(shí)內(nèi)對(duì)客戶的采購意向做出明確答復(fù)，而有的問題嚴(yán)重的成員則可能需要 15 天才能對(duì)客戶做出部分答復(fù)。盡管關(guān)于客戶響應(yīng)速度的情況復(fù)雜，但作為以“成為值得信賴的專業(yè)服務(wù)商”為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 HC 公司仍必須在這項(xiàng)指標(biāo)

32、上設(shè)立一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的硬性指標(biāo)。而 HC 公司在安全生產(chǎn)方面上采取與風(fēng)險(xiǎn)管理中相同的“零容忍”態(tài)度，不允許出現(xiàn)任何安全生產(chǎn)事故。同時(shí)，由于 HC 公司目前正處于戰(zhàn)略調(diào)整的轉(zhuǎn)型期，由工作方式和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整造成的各種矛盾很容易集中爆發(fā)，導(dǎo)致員工滿意度不高，培訓(xùn)計(jì)劃完成率較公司標(biāo)準(zhǔn)的 98%也顯得較低，造成員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，影響企業(yè)正常運(yùn)營。而員工對(duì)于企業(yè)組織的各種文化活動(dòng)（包括有豐厚物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的活動(dòng)）都沒有參與的興趣和熱情。HC 公司面臨的市場環(huán)境在改革開放以來我國民航業(yè)快速發(fā)展的大背景下，HC 公司作為民航服務(wù)保障工作的重要組成部分，在整個(gè)民航服務(wù)保障企業(yè)改革中占有十分重要的地位。今天，隨著改革的不

33、斷深入發(fā)展，無論是整個(gè)民航業(yè)還是 HC 公司自身的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營狀況，在過去的二十多年中都發(fā)生了巨大的變化，HC 公司面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。2002 年，根據(jù)國務(wù)院的文件指示，中國民航進(jìn)行了歷史上最深刻和最徹底的全行業(yè)大重組。經(jīng)過這次重組，原有的 31 家航空公司和多家航空服務(wù)保障企業(yè)被重新整合。各地機(jī)場也從原來的民航局統(tǒng)一管理改為實(shí)行屬地化管理。至此，中國民航業(yè)形成了國航、東航、南航三大航空集團(tuán)和民航信息、航空油料、航空器材三家服務(wù)保障集團(tuán)。企業(yè)重組的同時(shí)， 行政管理部門也從中央到地方進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。原先的民航總局和各級(jí)空管部門由政企合一的行業(yè)部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿袚?dān)適航管理、空中管制及宏觀調(diào)控等

34、管理職能為主的政府部門。這一系列變化使得中國民航業(yè)徹底改變了傳統(tǒng)的管理模式，建立了新的管理體制和運(yùn)行機(jī)制， 真正步入了市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代。這次重組之后，各航空公司之間的競爭在新的管理模式下不斷加劇，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，使得擴(kuò)大業(yè)務(wù)收入和降低經(jīng)營成本成為各航空企業(yè)必須要面對(duì)的重要課題。這也促使航空企業(yè)以客戶需求為中心的一體化服務(wù)理念真正開始得到了廣泛的應(yīng)用。這一系列變化促使各航空公司在服務(wù)保障上，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、供貨周期和保障力度等方面逐步提高要求；對(duì)原有的民航服務(wù)保障企業(yè)高度壟斷的問題也越來越重視。為解決企業(yè)面臨的困境，降低服務(wù)成本并不斷提高服務(wù)質(zhì)量，國內(nèi)航空公司紛紛利用自身在航空產(chǎn)業(yè)

35、鏈中的核心地位以及民航運(yùn)輸業(yè)寡頭競爭的行業(yè)狀況，通過自身縱向一體化的發(fā)展模式來消除航材保障上的不完全競爭局面。從民航服務(wù)業(yè)的行業(yè)特征上來看，航空公司和航空服務(wù)保障機(jī)構(gòu)彼此之間具有資產(chǎn)專用性的特點(diǎn)，因此雙方都具有要挾力量。再加上航空公司作為航空產(chǎn)業(yè)鏈利潤的原始創(chuàng)造者，擁有雄厚的資金和較強(qiáng)的金融資本運(yùn)作能力，使得航空運(yùn)輸公司完全有能力成立自己的配套保障企業(yè)來提高自身面對(duì) HC 公司的談判地位， 加大了 HC 公司在今后業(yè)務(wù)開展上的競爭強(qiáng)度。HC 公司的戰(zhàn)略HC 公司將“進(jìn)出口貿(mào)易”、“物流運(yùn)輸”、“生產(chǎn)制造”及“航空租賃”四項(xiàng)業(yè)務(wù)作為公司未來發(fā)展的主營業(yè)務(wù)，并分別設(shè)立了對(duì)應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)。進(jìn)出口貿(mào)易作

36、為 HC 公司過去的主營業(yè)務(wù)，在未來仍被報(bào)以很大的期望。公司制訂的發(fā)展目標(biāo)是“繼續(xù)維持飛機(jī)框架采購 100% 的市場份額及航空零備件產(chǎn)品進(jìn)口 15%以上市場份額；擴(kuò)大國別補(bǔ)貼率，推動(dòng)航空產(chǎn)品國內(nèi)用戶從補(bǔ)貼國進(jìn)口量以 10-15%的速度遞增”。制訂這樣的發(fā)展目標(biāo)，除了公司自身擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)和固定的客戶群之外，還與近年民航蓬勃發(fā)展的勢(shì)頭有關(guān)。特別是在近幾年民航運(yùn)輸業(yè)蓬勃發(fā)展，進(jìn)口飛機(jī)數(shù)量急速擴(kuò)大的市場條件下，進(jìn)出口貿(mào)易更是成為 HC 公司利潤收入的主要來源之一。需要指出的是，與其他進(jìn)出口貿(mào)易不同的是，飛機(jī)的進(jìn)口工作不僅取決于商業(yè)因素，還與國家外交政策緊密相連。因此發(fā)展目標(biāo)中框架采購 100%的

37、市場份額并非不切實(shí)際。物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)也是 HC 公司的傳統(tǒng)項(xiàng)目。但在過去的幾十年中，該業(yè)務(wù)僅僅是進(jìn)出口業(yè)務(wù)的補(bǔ)充而存在。HC 公司下屬的物流企業(yè)經(jīng)營的主要目的是配合進(jìn)出口業(yè)務(wù)辦理相關(guān)手續(xù)而非創(chuàng)造利潤，在經(jīng)營過程中更多地是考慮如何更快地完成上級(jí)公司交付的報(bào)關(guān)報(bào)檢工作。但在新的市場形勢(shì)下，HC 公司將物流運(yùn)輸由原來的配角上升成為主營業(yè)務(wù)板塊， 要求成員單位成為真正意義上的物流企業(yè)，在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、分銷等業(yè)務(wù)模式上不斷拓展，提高服務(wù)水平，降低經(jīng)營成本。物流運(yùn)輸板塊的發(fā)展目標(biāo)是力爭在未來 5 年不斷擴(kuò)大物流市場客戶群，達(dá)到 20%的市場份額。同時(shí)，物流運(yùn)輸板塊還承擔(dān)著充分發(fā)揮第三方物流的作用， 協(xié)助進(jìn)出口

38、貿(mào)易和生產(chǎn)制造板塊的成員單位管理物流運(yùn)輸，進(jìn)行科學(xué)的供應(yīng)鏈管理，爭取降低 5-8%的經(jīng)營和生產(chǎn)成本，提高收益率。在過去幾十年中國民航的發(fā)展歷程中，由于科研能力和技術(shù)水平落后的條件限制，中國的民航制造業(yè)無論是在生產(chǎn)制造上還是使用維護(hù)都嚴(yán)重依賴進(jìn)口。在這一時(shí)期，HC 公司憑借在航空服務(wù)保障和航空產(chǎn)品進(jìn)出口領(lǐng)域內(nèi)的壟斷性地位，在為國內(nèi)客戶代理進(jìn)口的同時(shí)， 也通過合資、參股等形式積極投身于國內(nèi)航空維修制造業(yè)的建設(shè)之中。截止到 2002 年，HC 公司全資及控股參股的生產(chǎn)制造型企業(yè)共有 11 家。2007 年企業(yè)重組以后，生產(chǎn)制造成為HC 公司的主營業(yè)務(wù)之一，過去單純以飛機(jī)機(jī)輪剎車裝置的制造與維修為核心

39、的業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到拓展，產(chǎn)品種類不斷增加。目前，生產(chǎn)制造板塊的經(jīng)營目標(biāo)是努力開拓國際國內(nèi)市場，成為國內(nèi)一流的航空零備件產(chǎn)品制造和維修企業(yè)。租賃業(yè)務(wù)是 HC 公司的新開發(fā)業(yè)務(wù)。由于近幾年航空業(yè)的迅猛發(fā)展，飛機(jī)及零備件的進(jìn)口量成倍增長，很多航空運(yùn)輸企業(yè)，特別是地方及民營航空公司在采購和使用維護(hù)過程中存在著巨大的資金缺口。因此，飛機(jī)租賃市場的需求增長極快。HC 公司通過與國外金融企業(yè)和租賃企業(yè)的合作組建了 QL 公司為上述市場提供飛機(jī)及其他航空設(shè)備的租賃業(yè)務(wù)。該板塊的經(jīng)營目標(biāo)是達(dá)到國際性飛機(jī)租賃公司應(yīng)有的專業(yè)水平和盈利水平，力爭在未來 10 年內(nèi)達(dá)到國內(nèi)飛機(jī)租賃市場 30%以上的市場份額。HC 公司績效

40、考評(píng)現(xiàn)狀平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的績效管理方法，不單純是一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理水平進(jìn)行衡量的指標(biāo)系統(tǒng)，還是一個(gè)具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義的管理體系。它的建立過程比其他績效考評(píng)方法復(fù)雜，并非所有的企業(yè)都能用好平衡計(jì)分卡。HC 公司經(jīng)過企業(yè)制度的深化改革之后，實(shí)施平衡計(jì)分卡：建立明確的企業(yè)戰(zhàn)略HC 公司目前不但確立了企業(yè)戰(zhàn)略，而且還為公司確立的四項(xiàng)主營業(yè)務(wù)分別設(shè)立了明晰的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。主營業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)不僅有著詳實(shí)的文字描述可以保證企業(yè)各級(jí)部門和員工有著統(tǒng)一的認(rèn)知，還包含市場份額、增長速度等以具體數(shù)字確定的業(yè)績指標(biāo)，為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)過程中分析各種關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之間的邏輯關(guān)系及分解子目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)提供了明確的參考。圍繞戰(zhàn)略

41、管理調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)不但要有明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并需要設(shè)立一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施的具體工作。這個(gè)專門的機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具備根據(jù)戰(zhàn)略管理的需求來調(diào)整企業(yè)資源的能力。HC 公司的企業(yè)管理部是 2007 年從各部門抽調(diào)精英力量組建的新部門，主要職責(zé)是協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)公司下屬的各級(jí)分子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，衡量經(jīng)營管理的業(yè)績指標(biāo)。但不同于傳統(tǒng)意義上的 HR 部門，企業(yè)管理部在成立之初就全程參與了 HC 公司企業(yè)戰(zhàn)略的制訂過程，還負(fù)責(zé)實(shí)施了企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)重組和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體工作。因此企業(yè)管理部對(duì)航空服務(wù)保障業(yè)的行業(yè)環(huán)境、HC 公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及HC 公司自身的經(jīng)營狀況有著全面和深入的了解，具備作

42、為負(fù)責(zé)實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件。HC 公司建立了較為完善的信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)一個(gè)完善的平衡計(jì)分卡框架要能夠充分反映企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)因素，并由此確定財(cái)務(wù)、客戶、流程及成長四個(gè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)。雖然我們不需要對(duì)平衡計(jì)分卡中的每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行不間斷的跟蹤和監(jiān)督，但仍需要定期將它們?nèi)繀R總進(jìn)行橫向和縱向的比較才能得出有價(jià)值的分析結(jié)果。面對(duì)大量需要及時(shí)處理的數(shù)據(jù)，企業(yè)必須事先建立涵蓋企業(yè)各級(jí)單元的信息管理系統(tǒng)，通過 IT 技術(shù)來協(xié)助平衡計(jì)分卡的實(shí)施才能發(fā)揮其功效。2007 年，HC 公司采用“用友”公司的管理系統(tǒng)軟件建立了覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息共享和網(wǎng)絡(luò)管理。為實(shí)施平衡計(jì)分卡做好了技術(shù)支持。平衡計(jì)

43、分卡運(yùn)用的不足雖然平衡計(jì)分卡具有很多優(yōu)勢(shì),公司也逐步認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡是提升集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織協(xié)同力的有效辦法，但是平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不是一天兩天就可以完成的，它需要企業(yè)確定明確的價(jià)值觀、愿景與戰(zhàn)略，并且從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，這可能要持續(xù)較長的時(shí)間，花費(fèi)一定的資金，同時(shí)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用也需要企業(yè)有良好的信息系統(tǒng)支持，專業(yè)的人才培訓(xùn)，所以這些都需要公司高層的支持， 而公司高層在組織戰(zhàn)略上的定位尚不明確，因而對(duì)于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)也未能確定，而且公司員工也未能積極參與與支持，各部門、員工都不了解自己的工作內(nèi)容。另外公司現(xiàn)在仍處于市場領(lǐng)先地位，所以高層也

44、降低了推動(dòng)平衡積分卡的動(dòng)力，所以雖然公司雖然提出建立平衡積分卡，但是實(shí)際的行動(dòng)仍然未真正落實(shí)。案例二：LK 公司案例1 公司簡介LK 公司是一家全球性的工程建筑公司(布朗及魯特/哈里伯頓公司)的全資子公司。它在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。諾曼加姆伯斯于 1989 年底出任公司首席執(zhí)行官.他知道,該行業(yè)的競爭環(huán)境已經(jīng)急劇地改變了?！霸?70 年代,我們是一群穿著濕衣服,舉著火把從船中跳入北海的家伙。”加姆伯斯說。但在 80 年代，海下承包業(yè)的競爭更加激烈，許多小公司離開了這一行業(yè)。而且，競爭的重點(diǎn)改變了，幾家大石油公司希望能與自己的供貨商發(fā)展長期伙伴關(guān)系，而不是根據(jù)價(jià)格高低選擇供貨商。公司

45、戰(zhàn)略加姆伯斯同他的高級(jí)管理人員一起，塑造了一幅遠(yuǎn)景: “作為受顧客歡迎的供貨商,我們應(yīng)該向顧客提供最高的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并且處于行業(yè)領(lǐng)先地位。”他還構(gòu)想了一套戰(zhàn)略， 用來實(shí)施這一遠(yuǎn)景，該戰(zhàn)略的五個(gè)組成因素是：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高、高質(zhì)量雇員、實(shí)現(xiàn)股東預(yù)期。這些因素又被發(fā)展為戰(zhàn)略目標(biāo)(見圖 1)。不過，要想是戰(zhàn)略目標(biāo)能為公司創(chuàng)造價(jià)值,它們就必須被轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和行動(dòng)。公司考評(píng)現(xiàn)狀LK 的高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了平衡計(jì)分卡的四套績效測評(píng)指標(biāo)(見圖 2)。(圖 2：LK 的平衡計(jì)分測評(píng)法)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)角度包

46、含三個(gè)對(duì)股東很重要的重要指標(biāo)。其中，資本報(bào)酬率和現(xiàn)金流反映了對(duì)短期結(jié)果的偏好；預(yù)測可靠度表明了母公司希望介紹由于業(yè)績的預(yù)期外波動(dòng)而引起的歷史不確定性。LK 的管理層增加了兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。項(xiàng)目盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位，銷售儲(chǔ)備有助于減少績效的不確定性?？蛻魧用婵蛻魧用妫篖K 公司希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價(jià)格選擇供貨商的顧客。公司建立了價(jià)格指數(shù)，把關(guān)于競爭位置的可得信息綜合起來，以確保當(dāng)競爭加劇時(shí)能保住第二層顧客的生意。但是，公司的戰(zhàn)略是注重以價(jià)值為基礎(chǔ)的生意。某組織每年進(jìn)行一次調(diào)查 ,把顧客對(duì)LK 服務(wù)的評(píng)價(jià)與對(duì)

47、其他競爭者的評(píng)價(jià)進(jìn)行比較,并排出先后順序。此外，每個(gè)月還邀請(qǐng)第一層顧客對(duì)滿意度和績效進(jìn)行評(píng)分。LK 的經(jīng)理人員認(rèn)為，實(shí)行這些測評(píng)措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達(dá)到大多數(shù)行業(yè)都達(dá)不到的市場反饋水平。最后，主要科目的市場份額提供客觀證據(jù)：顧客滿意度的提高產(chǎn)生了實(shí)際可見的效益。內(nèi)部程序內(nèi)部程序：為了構(gòu)造出內(nèi)部程序的測評(píng)指標(biāo)，LK 的經(jīng)理人員還界定了一個(gè)項(xiàng)目從啟動(dòng)(認(rèn)識(shí)到顧客的需要)到完成(顧客的需要被滿足)所經(jīng)過的生命周期。對(duì)項(xiàng)目周期中的五個(gè)業(yè)務(wù)程序階段，都一一制定測評(píng)指標(biāo)(見圖 3)確認(rèn)顧客需要確認(rèn)爭取準(zhǔn)備執(zhí)行終止?jié)M足顧客需要開發(fā)周期供貨周期確認(rèn)：所花費(fèi)的與潛在的顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)爭取

48、：投標(biāo)成功率準(zhǔn)備與交付：項(xiàng)目業(yè)績效率指數(shù)，安全/損失控制，返工。終止：項(xiàng)目終止周期的長度（圖 3：業(yè)務(wù)階段測評(píng)指標(biāo)）內(nèi)部績效測評(píng)指標(biāo)顯示了 LK 在思考方式上的重大轉(zhuǎn)變。以前，公司重視每個(gè)職能部門的業(yè)績，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)到了把關(guān)鍵業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來的測評(píng)指標(biāo)上。開發(fā)出一個(gè)全面、及時(shí)地項(xiàng)目業(yè)績效率指數(shù)，被看作是公司的關(guān)鍵核心能力。LK 認(rèn)為，安全也是提高競爭力的重要因素。內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5 倍到 50 倍。平衡計(jì)分法包括一個(gè)安全指數(shù)，它由一套全面的安全測評(píng)體系得出，能找出所有可能對(duì)人、物或程序造成損害的不希望發(fā)生的事件，并進(jìn)行分類。LK 的管理層慎重考慮了如何為確認(rèn)階段選

49、擇測評(píng)指標(biāo)。它認(rèn)識(shí)到，與關(guān)鍵的主顧討論新工作所花費(fèi)的小時(shí)數(shù)，是對(duì)投入或程序的測評(píng)指標(biāo)，而不是對(duì)產(chǎn)出的計(jì)量。管理層希望測評(píng)指標(biāo)能清楚地向組織所有成員傳達(dá)與顧客建立關(guān)系并滿足顧客需求的重要性。管理層相信，與關(guān)鍵的主顧一起有效的利用時(shí)間，是影響結(jié)果的前提條件。公司特意選擇了這一對(duì)投入的測評(píng)指標(biāo)，以教育員工懂得與客戶緊密聯(lián)系，從而發(fā)現(xiàn)并滿足其需要的重要性。創(chuàng)新與提高創(chuàng)新與提高：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。在LK，這類改進(jìn)除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于帶來新的收入來源和市場擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。對(duì)前一個(gè)目標(biāo)是用持續(xù)提高指數(shù)來衡量的，該指數(shù)代表了諾干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)（如

50、安全和返工）的改進(jìn)速度。后一個(gè)目標(biāo)是用新服務(wù)的收入比例來衡量的。但是，為了同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，公司認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵(lì)氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣的一種氛圍。最后，人均收益可用來衡量雇員努力和培訓(xùn)計(jì)劃所產(chǎn)生的效果。平衡計(jì)分法有助于 LK 的管理層已發(fā)展的眼光看待經(jīng)營活動(dòng)，也有助于管理層激勵(lì)雇員和把顧客的反饋結(jié)合到經(jīng)營之中。它使公司成員達(dá)成了一種共識(shí)：與關(guān)鍵客戶建立伙伴關(guān)系是十分必要的，大幅度減少安全事故是非常重要的，在跨年度項(xiàng)目的每一階段都需要加強(qiáng)管理，加姆伯斯把平衡計(jì)分法看成是幫助公司最終實(shí)現(xiàn)其成為本行業(yè)排頭兵的目標(biāo)

51、的無價(jià)之寶。案例三：LX 集團(tuán)案例公司背景公司簡介LX 于 1984 年開始創(chuàng)立，是一家營業(yè)額達(dá)210 億美元的個(gè)人科技產(chǎn)品公司，客戶遍布全球 160 多個(gè)國家。集團(tuán)主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。LX 是全球第四大個(gè)人電腦廠商，為全球前五大電腦廠商中增長最快。自 1997 年起，LX 一直蟬聯(lián)中國國內(nèi)市場銷量第一，現(xiàn)占中國個(gè)人電腦市場超過三成份額。集團(tuán)憑借創(chuàng)新的產(chǎn)品、高效的供應(yīng)鏈和強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行，LX 銳意為全球用戶打造卓越的個(gè)人電腦和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。集團(tuán)由LX 及前 IBM 個(gè)人電腦事業(yè)部所組成，在全球開發(fā)、制造和銷售可靠、優(yōu)質(zhì)、安全易用的技術(shù)產(chǎn)

52、品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)。LX 產(chǎn)品系列包括 Think 品牌商用個(gè)人電腦、Idea 品牌的消費(fèi)個(gè)人電腦、服務(wù)器、工作站以及包括平板電腦和智能手機(jī)在內(nèi)的家庭移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端。LX 的保衛(wèi)和進(jìn)攻戰(zhàn)略為集團(tuán)下階段的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在這項(xiàng)戰(zhàn)略下，LX 圍繞新興市場和成熟市場的獨(dú)特業(yè)務(wù)架構(gòu)運(yùn)營，以便應(yīng)對(duì)不同的市場特色，迅速而有效地執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。為了在全球發(fā)展高科技業(yè)務(wù)，集團(tuán)分派了一流的世界級(jí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)分駐于日本大和研究所、中國北京、上海、深圳及美國北卡羅萊納州的羅利。同時(shí)，在中國的北京、上海、惠陽及深圳、印度的龐帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美國的格林斯博羅(G

53、reensboro)設(shè)有個(gè)人電腦制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。全球員工約27,000 名。公司組織結(jié)構(gòu)如圖一所示圖一LX 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略2010 至 2011 財(cái)年集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)可以分為以下幾個(gè)方面：戰(zhàn)略：集團(tuán)將繼續(xù)落實(shí)保衛(wèi)+進(jìn)攻的雙拳戰(zhàn)略。一方面保衛(wèi)中國業(yè)務(wù)和成熟市場關(guān)系型業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位和盈利能力；一方面進(jìn)攻新興市場及成熟市場交易型業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)快速的增長。集團(tuán)希望能夠憑借創(chuàng)新的產(chǎn)品和出色的用戶體驗(yàn)，把握移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場的增長機(jī)遇。創(chuàng)新：持續(xù)在創(chuàng)新上進(jìn)行投入，以用戶體驗(yàn)為核心，深入核心部件技術(shù)的研究，打造設(shè)備+服務(wù)端到端整合的平臺(tái)，構(gòu)建起完善的生態(tài)系統(tǒng)。品牌：繼續(xù)投入全球品牌

54、的建設(shè)，讓品牌逐漸成為集團(tuán)在消費(fèi)領(lǐng)域的競爭力，提升產(chǎn)品附加值，提升集團(tuán)的盈利水平。業(yè)務(wù)模式：繼續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，促進(jìn)端到端效率的提升。關(guān)系型業(yè)務(wù)在已有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上持續(xù)改善，交易型業(yè)務(wù)加速能力提升，充份把握市場增長的機(jī)會(huì)。執(zhí)行：以強(qiáng)有力的執(zhí)行為基礎(chǔ)，持續(xù)擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模，并良好控制成本，在競爭中取二零一一/一二財(cái)年保衛(wèi)和進(jìn)攻策略保衛(wèi)進(jìn)攻中國MIDH1.提升個(gè)人電腦領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)1.全球發(fā)展移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)2.提高盈利能力于中國推出平板電腦、智能手機(jī)及智能電視3.發(fā)展服務(wù)器、工作站，推動(dòng)商用業(yè)務(wù)增長于海外市場推出平板電腦成熟市場關(guān)系型業(yè)務(wù)2.帶動(dòng)融合（云終端、關(guān)鍵應(yīng)用、最佳用戶體驗(yàn)）1.在所有區(qū)域?qū)崿F(xiàn)

55、穩(wěn)定的盈利新興市場（不包括中國）2.全面提升市場份額重點(diǎn)國家獲得 10%以上的市場份額進(jìn)攻中小企業(yè)和消費(fèi)市場，并力爭盈利成熟市場交易型業(yè)務(wù)加強(qiáng)家庭用戶、中小企業(yè)和零售渠道以提升市場份額拓展協(xié)同業(yè)務(wù)以提升盈利水平引領(lǐng)創(chuàng)新創(chuàng)新產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)業(yè)務(wù)模式質(zhì)量管控全球品牌建設(shè)業(yè)務(wù)模式提高三類客戶領(lǐng)域端到端模式的效率改善端到端速度關(guān)注客戶需求全球文化 深化“LX 之道” 說到做到、盡心盡力勝。公司近況作為全球第四大個(gè)人電腦廠商，LX 公司為全球前五大電腦廠商中增長最快 。近三年其利潤總額基本都保持在 90%以上并每年保持上升趨勢(shì)。同時(shí)主營業(yè)務(wù)也是 LX 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分。但由于信息科技技術(shù)日趨發(fā)達(dá)

56、，同行業(yè)之間競爭也顯得更為激烈。LX 公司主營業(yè)務(wù)收入的增長率也只在 7.5%左右徘徊，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性。在公司的客戶層面上，LX 公司持續(xù)在創(chuàng)新上進(jìn)行投入，以用戶體驗(yàn)為核心，其中客戶對(duì)服務(wù)的滿意程度是公司需要予以重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。近期對(duì)客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查的各項(xiàng)數(shù)據(jù)也表明客戶對(duì)產(chǎn)品的各個(gè)方面十分滿意。但由于市場、資金、技術(shù)等各方面條件的約束，公司在老客戶保持率上較前幾年略顯不足。而對(duì)于新客戶的吸引也顯得力不從心。因此LX 公司將繼續(xù)投入全球品牌的建設(shè)，讓品牌逐漸成為集團(tuán)在消費(fèi)領(lǐng)域的競爭力，提升產(chǎn)品附加值， 提升集團(tuán)的盈利水平。LX 公司嚴(yán)抓安全生產(chǎn)、規(guī)范管理，已保持連續(xù)21 個(gè)

57、月安全生產(chǎn) 0 事故。并在組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的共同努力下能及時(shí)高效的完成經(jīng)營計(jì)劃。但又由于客戶響應(yīng)速度在企業(yè)成員中呈現(xiàn)兩極分化的局面。問題嚴(yán)重的成員可能需要 5 天及以上才能給客戶做出答復(fù)，這就拉長了供貨周期，也增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。同時(shí)，對(duì)于 LX 這樣的一個(gè)大企業(yè)，由于工作方式和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜矛盾，容易導(dǎo)致員工滿意度不高，培訓(xùn)計(jì)劃完成率較公司標(biāo)準(zhǔn)的也顯得較低，造成員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，影響企業(yè)正常運(yùn)營。而員工對(duì)于企業(yè)組織的各種文化活動(dòng)（包括有豐厚物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的活動(dòng)）都沒有參與的興趣和熱情。4“LX 之道”企業(yè)文化是 LX 的競爭優(yōu)勢(shì)。LX 多元化、來自不同文化背景的精英人才，共同秉承集團(tuán)稱為“LX 之

58、道”的價(jià)值觀?！癓X 之道”可以總結(jié)為成 4P：Plan; Perform; Prioritize; Practice。“LX 之道”的核心理念：“說到做到、盡心盡力”。PlanLX 十分強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性，強(qiáng)調(diào)先想清楚再做出承諾。該部分可分為四部分：第一，要先了解背景，能基于內(nèi)外部的事實(shí)和數(shù)據(jù)做出決策，能及時(shí)總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；第二，分析現(xiàn)狀，要求能充分分析當(dāng)前的要求和所需的資源，能有效溝通目標(biāo)并吸取團(tuán)隊(duì)成員的意見建議；第三，明確目標(biāo)，要求能透徹了解端到端流程、步驟并評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn)并且能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為嚴(yán)格、可執(zhí)行的方案；第四，做好規(guī)劃，要求把客戶需求放在首位，并據(jù)此制定可行的和具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，同時(shí)

59、能平衡長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。PerformLX 要求做到承諾了就要兌現(xiàn)。這部分公司的主要任務(wù)是建立一套簡捷、高效并切實(shí)為業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)的流程，能充分利用資源來達(dá)成內(nèi)外部目標(biāo)。同時(shí)，要保證公司的人員能夠各司其職，積極提供問題的解決方案。對(duì)于計(jì)劃，要求做到有效落實(shí)，在落實(shí)中要求以結(jié)果為導(dǎo)向，建立明確的考量標(biāo)準(zhǔn)。Prioritize公司在這部分主要強(qiáng)調(diào)一切行為以公司利益至上。企業(yè)要關(guān)注長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展，不能只看眼前；要注重大局和公司整體利益，為了目標(biāo)的完成可以打破部門界限；員工要能主動(dòng)承擔(dān)、負(fù)責(zé)公司的事務(wù)，以主動(dòng)滿足客戶需求為第一要任。Practice企業(yè)期望整個(gè)集團(tuán)每一年每一天都在進(jìn)步。企業(yè)要不斷總

60、結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以質(zhì)量而非數(shù)量取勝。在總結(jié)過去的基礎(chǔ)上要準(zhǔn)備好開拓未來，企業(yè)的員工要學(xué)會(huì)自我完善，與企業(yè)共同進(jìn)步。5 未來發(fā)展于二零一零一一財(cái)年，全球個(gè)人計(jì)算機(jī)市場于年初仍能保持相對(duì)較快增長，但隨著以新興市場為主的國家實(shí)行宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控措施以對(duì)抗通脹、消費(fèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)需求放緩及受若干市場的同比基數(shù)較高所影響，全球個(gè)人計(jì)算機(jī)市場的增長于趨向年底時(shí)開始減慢。在全球個(gè)人計(jì)算機(jī)市場中，商用及消費(fèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場表現(xiàn)有差異。受惠于企業(yè)更新計(jì)算機(jī)周期，商用個(gè)人計(jì)算機(jī)需求逐漸回升，但消費(fèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)需求則因宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境欠佳及來自平板計(jì)算機(jī)的競爭日趨激烈而變得疲弱。本財(cái)年，全球商用個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量同比上升8.8%，扭