管理學(xué)常見模型和分析方法

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)管理學(xué)常見模型和分析方法一.五力模型主要講的是公司競爭的5個方面，是分析公司面臨的競爭壓力的很好的模型，借助這種模式思考幫助公司定位，以及制定公司戰(zhàn)略。A.首先競爭壓力來自行業(yè)對手。行業(yè)對手之間的競爭壓力相當(dāng)普遍，市場占有率的競爭，價格的競爭等等。來自市場對手的競爭一般會有很強的策略性和針對性。通過分析自身優(yōu)缺點和競爭者的優(yōu)缺點，制定公司戰(zhàn)略。B.市場新生力量。對于已經(jīng)存在的對手來說，市場還有新的可能出現(xiàn)。而且有的新事物其生長力之強。往往有摧枯拉朽之神奇。這也是企業(yè)發(fā)展

2、的一種潛在競爭壓力。C.替代商品。企業(yè)核心競爭力這個概念里就提到過：企業(yè)的核心競爭力就有兩點：一是不可復(fù)制性，二是不可替代性。這兩點都是闡述保持核心競爭力要應(yīng)對的市場變化。比如科技發(fā)展或者技術(shù)革新造就的新商品或者成本的下降都是引起沖擊和變革的原因。D.供應(yīng)商還價能力?，F(xiàn)在生產(chǎn)是多環(huán)節(jié)的鑲嵌，所以后一級的廠家對于前一級的提供商存在一個博弈關(guān)系。不同于行業(yè)的競爭這個也是一種競爭的體現(xiàn)。E.消費者的還價能力。類似的商品賣出去，還面臨著一個和消費者價格的博弈關(guān)系。很少有人會把這個考慮到一種企業(yè)競爭壓力，但是價格和利潤確實是一個企業(yè)關(guān)注的最重要的點。五力模型下的三大競爭策略。通過綜合考慮競爭，有三個競爭

3、策略：1是成本優(yōu)勢，成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢是很明顯的。2差異化，差異化是塑造產(chǎn)品核心競爭力和塑造產(chǎn)品品牌的一種很好的方式。3縫隙市場，在諸多競爭對手之間總還有保留有余地的發(fā)展空間。這是新力量和小企業(yè)生長的溫床。二.SWOT分析所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計

4、劃以及對策等。S （strengths）是優(yōu)勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的和威脅）之間的有機組合。三.GROW模型Grow模型可以在生活很多不同的地方運用，它的主旨意為理清現(xiàn)狀，減少某些事情的干擾，使執(zhí)行人從內(nèi)心找到對應(yīng)的辦法。GROW其目標(biāo)，是使得員工認(rèn)識也認(rèn)同現(xiàn)目標(biāo)的自己有什么能做的，或者怎么做。GROW的意思是成長，幫助員工成長；G（Goal setting）：代表確認(rèn)員工業(yè)績目標(biāo)；R（Reality Ch

5、eck）：是現(xiàn)狀，要搞清楚目前的現(xiàn)狀、客觀事實是什么，尋找動因；O（Options）：代表尋找解決方案；W（Way Forward）：What? When? Who? Will? What should be done? When by whom and does the will exist to do it?代表制定行動計劃和評審時間。GROW代表輔導(dǎo)的一個程序，你要向員工陳述你的談話目的，不要讓員工覺得云里霧里，所以G要清楚向員工陳述談話的目的。第二步R描述發(fā)現(xiàn)的問題，要求員工分析原因，避免盲目下結(jié)論，設(shè)身處地地傾聽。第三個O是解決方案，最重要的是要詢問員工對問題的看法以及解決方案；通過

6、提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法。最后，W與員工一起商討行動計劃，制定下一次的時間，感謝員工并表達(dá)你對他的信心。四. VUCA時代VUCA中每個元素的深層含義是用來提高VUCA的的預(yù)見性和洞察力的戰(zhàn)略意義，以及要提高組織和個人在企業(yè)中的行動力。V=Volatility（易變性）是變化的本質(zhì)和動力，也是由變化驅(qū)使和催化產(chǎn)生的。U=Uncertainty（不確定性）缺少預(yù)見性,缺乏對意外的預(yù)期和對事情的理解和意識。C=Complexity（復(fù)雜性）企業(yè)為各種力量，各種因素，各種事情所困擾。A=Ambiguity（模糊性）對現(xiàn)實的模糊，是誤解的根源，各種條件和因果關(guān)系的混雜。這些因素描述了企業(yè)

7、在展望他們當(dāng)前和未來的狀態(tài)的情景，表明了企業(yè)在制定政策或計劃時的邊緣性。這些因素使我們制定計劃或者向未來展望的時候變得微不足道。 VUCA更鼓勵企業(yè)或者個人具備以下的能力：預(yù)期改變條件的事情明白事情和行為的結(jié)果鑒別各個變量之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)為現(xiàn)實的各種情況和改變做準(zhǔn)備明白各種相關(guān)的機會五.職業(yè)錨模型所謂職業(yè)錨，又稱職業(yè)系留點。錨，是使船只停泊定位用的鐵制器具。職業(yè)錨，是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。實際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心。職業(yè)錨，也是自我意向的一個習(xí)得部分。個人進(jìn)入早期工作情境后，由習(xí)得的實際工作經(jīng)驗所決定，與在經(jīng)

8、驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達(dá)到自我滿足和補償?shù)囊环N穩(wěn)定的。職業(yè)錨強調(diào)個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合。職業(yè)錨是個人同工作環(huán)境互動作用的產(chǎn)物，在實際工作中是不斷調(diào)整的。職能型（TechnicalFunctional competence）：技術(shù)/職能型的人，追求在技術(shù)/職能領(lǐng)域的成長和技能的不斷提高，以及應(yīng)用這種技術(shù)/職能的機會。他們對自己的認(rèn)可來自他們的專業(yè)水平，他們喜歡面對來自專業(yè)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。他們一般不喜歡從事一般的管理工作，因為這將意味著他們放棄在技術(shù)/職能領(lǐng)域的成就。管理型（General Managerial Competence）：管理型的人追求并致力于工作晉升

9、，傾心于全面管理，獨自負(fù)責(zé)一個部分，可以跨部門整合其它人的努力成果，他們想去承擔(dān)整個部分的責(zé)任，并將公司的成功與否看成自己的工作。具體的技術(shù)/功能工作僅僅被看作是通向更高、更全面管理層的必經(jīng)之路。獨立型（AutonomyIndependence）：自主/獨立型的人希望隨心所欲安排自己的工作方式、工作習(xí)慣和生活方式。追求能施展個人能力的工作環(huán)境，最大限度地擺脫組織的限制和制約。他們意愿放棄提升或工作擴展機會，也不愿意放棄自由與獨立。穩(wěn)定型（SecurityStability）：安全/穩(wěn)定型的人追求工作中的安全與穩(wěn)定感。他們可以預(yù)測將來的成功從而感到放松。他們關(guān)心財務(wù)安全，例如：退休金和退休計劃。

10、穩(wěn)定感包括誠信、忠誠、以及完成老板交待的工作。盡管有時他們可以達(dá)到一個高的職位，但他們并不關(guān)心具體的職位和具體的工作內(nèi)容。創(chuàng)業(yè)型（Entrepreneurial Creativity）：創(chuàng)業(yè)型的人希望使用自己能力去創(chuàng)建屬于自己的公司或創(chuàng)建完全屬于自己的產(chǎn)品(或服務(wù))，而且愿意去冒風(fēng)險，并克服面臨的障礙。他們想向世界證明公司是他們靠自己的努力創(chuàng)建的。他們可能正在別人的公司工作，但同時他們在學(xué)習(xí)并評估將來的機會。一旦他們感覺時機到了，他們便會自己走出去創(chuàng)建自己的事業(yè)。服務(wù)型（ServiceDedication to a Cause）：服務(wù)型的人指那些一直追求他們認(rèn)可的核心價值，例如：幫助他人，改善

11、人們的安全，通過新的產(chǎn)品消除疾病。他們一直追尋這種機會，即使這意味著即使變換公司，他們也不會接受不允許他們實現(xiàn)這種價值的工作變換或工作提升。挑戰(zhàn)型（Pure Challenge）：挑戰(zhàn)型的人喜歡解決看上去無法解決的問題，戰(zhàn)勝強硬的對手，克服無法克服的困難障礙等。對他們而言，參加工作或職業(yè)的原因是工作允許他們?nèi)?zhàn)勝各種不可能。新奇、變化和困難是他們的終極目標(biāo)。如果事情非常容易，它馬上變得非常令人厭煩。生活型（Lifestyle）：生活型的人是喜歡允許他們平衡并結(jié)合個人的需要、家庭的需要和職業(yè)的需要的工作環(huán)境。他們希望將生活的各個主要方面整合為一個整體。正因為如此，他們需要一個能夠提供足夠的彈性讓

12、他們實現(xiàn)這一目標(biāo)的職業(yè)環(huán)境。甚至可以犧牲他們職業(yè)的一些方面，如：提升帶來的職業(yè)轉(zhuǎn)換，他們將成功定義得比更廣泛。他們認(rèn)為自己在如何去生活，在那里居住，以及如何處理家庭事情，及在組織中的發(fā)展道路是與眾不同的。六、SMART原則SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標(biāo)和考核，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證的公正、公開與公平。1.必須是具體的（Specific），要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；2. 績效指標(biāo)必須是可以

13、衡量的（Measurable），指是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；3. 績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；4. 績效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)，指績效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的，同公司、部門、團(tuán)隊等的主要目標(biāo)相關(guān)；5.績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）。七、5W2H法則(相比較5W1H分析法)5W2H分析法又叫七問分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于和執(zhí)行性的

14、活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。（1）是什么？目的是什么？做什么工作？（2）為什么要做？可不可以不做？有沒有替代方案？（3）誰？由誰來做？（4）何時？什么時間做？什么時機最適宜？（5） WHERE何處？在哪里做？（6）HOW 怎么做？如何提高效率？如何實施？方法是什么？（7）多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？八、PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（C

15、heck）、處理（Act）。在質(zhì)量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一循環(huán)去解決。這一工作方法是質(zhì)量管理的基本方法，也是企業(yè)管理各項工作的一般規(guī)律。1、P (Plan) 計劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動規(guī)劃的制定。2、D (Do) 執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計具體的方法、方案和計劃布局；再根據(jù)設(shè)計和布局，進(jìn)行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。3、C (Check) 檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。4、A (Act）處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)

16、也要總結(jié)，引起重視。對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。九、3P理論3P理論是指：一種模式的英語縮寫，指的是職位評估系統(tǒng) （Position Evaluation System）、績效評價系統(tǒng)（Performance Appraisal System）和薪酬管理系統(tǒng)（Pay Administration System）。崗位、績效、薪酬 (3P)是人力資源管理的核心。成就3P管理模式的三個步驟是： 以崗位分析為基礎(chǔ)工具，明確員工的崗位職責(zé)； 根據(jù)員工的崗位職責(zé)，設(shè)計出績效考核的指標(biāo)、方案和工具； 根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資福利乃至獎金發(fā)放工具。人力資源3P管理模式其實質(zhì)是以

17、崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配為結(jié)果，并以此為主線來展開和落實企業(yè)的人力資源管理活動。十、ECRS分析原則ECRS分析原則是指取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。取消(Eliminate):“完成了什么?是否必要?為什么?” 合并(Combine): 如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合并。 重排(Rearrange): 對工作的進(jìn)行重新排列。 簡化(Simplify); 指工作內(nèi)容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節(jié)省。ECRS原則針對每一道工序流程都引出四項提問。任何作業(yè)或流程，都可以運用EC

18、RS改善四原則來進(jìn)行分析和改善。通過分析，簡化工序流程，從而找出更好的效能、更佳的作業(yè)方法和作業(yè)流程。十一、ABC法則ABC法則（A 、Advisor顧問、專家；B 、Bridge橋梁；C 、Customer客戶）就是A、B、C之間的關(guān)系法則，邏輯思維不強的人可能會犯暈。其實，ABC法則是根據(jù)借力原理而創(chuàng)造。在正規(guī)直銷行業(yè)ABC法則中的C是保薦對象，B是保薦者，A則是保薦者借力的對象。借力的對象可以很廣泛，包括B的上層直銷商、各種說明會及其主講者、直銷組織成功者、公司的形象代表等等。在這種ABC的關(guān)系中，C角色代表的是需求，A角色代表的是希望，B角色代表的則是一座橋梁。B的作用就是在C需求與A

19、之間架起一座橋梁，使兩者達(dá)成充分的溝通，幫助C的需求找到實現(xiàn)的希望。從這個原則出發(fā)，B可以根據(jù)C的不同需求，借助不同的A的力量。A、B、C之間的關(guān)系依靠人的力量變得更加密切，ABC法則成為直銷成功的利器。十二、喬哈里咨詢窗喬哈里資訊窗也被稱為： “自我意識的發(fā)現(xiàn)反饋模型”， 或“信息交流過程管理工具”。 它實際上包含的交流信息有： 情感、經(jīng)驗、觀點、態(tài)度、技能、目的、動機，等等，作為這些信息主體的個人往往和某個組織有一定的聯(lián)系。喬哈里資訊窗有四個象限：第一象限：公開區(qū)（Open Area）。 自己知道，別人也知道的資訊。 例如： 你的名字、發(fā)色，以及你有一只寵物狗的事實。 人與人之間交往的目的就是擴大公開區(qū)，實現(xiàn)這一目的的主要做法有提高個人信息的曝光率、主動征求反饋意