廣州白云國際機(jī)場旅客航站樓工程項目管理模式綜合分析

1、廣州白云國際機(jī)場旅客航站樓工程項目管理模式綜合分析 主 要 內(nèi) 容 概述 現(xiàn)行管理模式分析 結(jié)論與建議 概 述 廣州新白云國際機(jī)場屬遷建工程項目，是國家“十五”期間重點(diǎn)建設(shè)項目，是廣州市的標(biāo)志性建筑；是國內(nèi)第一個導(dǎo)入中樞機(jī)場理念而設(shè)計的機(jī)場。分兩期建設(shè)，一期工程于2000年8月28日正式開工建設(shè)，2004年6月30日通過國家驗(yàn)收，2004年8月5日正式投入運(yùn)營；二期建設(shè)現(xiàn)已正式動工，目標(biāo)工期2016年年底投入使用。幾年來，新機(jī)場的各項工作運(yùn)轉(zhuǎn)良好，社會各界對廣州新白云國際機(jī)場總體評價較高。 機(jī)場旅客航站樓是整個機(jī)場項目的核心建筑，同時是機(jī)場工程的工期控制性工程，總建筑面積約35萬m2，總投資額

2、為億。 在工程建設(shè)過程中，國家及省市領(lǐng)導(dǎo)對新機(jī)場項目非常重視，先后到施工現(xiàn)場視察指導(dǎo)工作。 江澤民為新機(jī)場題名領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷2004年2月5日,時任中央軍委主席江澤民視察新機(jī)場航站樓領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷2001年10月16日,時任中共中央政治局常委、國務(wù)院總理朱鎔基視察新機(jī)場航站樓上部土建工程領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷2002年1月13日，時任中共中央政治局委員、國務(wù)院副總理，現(xiàn)任中共中央政治局常委、全國人大常委會委員長吳邦國視察新機(jī)場航站樓工程領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷2002年4月7日，時任中共中央政治局常委、全國政協(xié)主席李瑞環(huán)視察新機(jī)場航站樓鋼結(jié)構(gòu)工程2002年3月27日，時任中共中央政治局常委、中央紀(jì)律檢查委員會書記、中華全國總工會主席尉

3、鍵行視察新機(jī)場航站樓模型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷2001年8月22日，時任中共中央政治局委員、廣東省委書記，現(xiàn)任中共中央政治局常委李長春視察新機(jī)場航站樓基礎(chǔ)工程2003年1月3日，中共中央政治局委員、廣東省委書記張德江視察新機(jī)場航站樓工地新機(jī)場落成慶典遷建工程指揮部總工程師張克儉參加落成慶典省建設(shè)廳陳英松副廳長參加落成慶典地 理 位 置 示 意 圖廣州(新)白云國際機(jī)場廣州市新機(jī)場位于廣州市白云區(qū)人和鎮(zhèn)、花都區(qū)新華鎮(zhèn)及花東鎮(zhèn)的交界處，距原白云機(jī)場直線距離17km，距廣州市中心距離28km。區(qū)內(nèi)交通方便，西臨京廣鐵路、107國道和106國道，東臨105國道、京珠高速，廣州至新機(jī)場高速公路已開通運(yùn)行，規(guī)劃中的機(jī)場

4、快速軌道，其北端終點(diǎn)設(shè)在新機(jī)場航站樓內(nèi)，南連地鐵3號線，并直達(dá)南沙開發(fā)區(qū)，輕軌在機(jī)場區(qū)域內(nèi)的主體土建工程已全部完成。 地 理 位 置新 機(jī) 場 遠(yuǎn) 期 規(guī) 劃 跑道3條，主航站樓2個，連接樓2個，指廊10個，第3條跑道及2號航站樓（約60萬m2）2017年投入使用 2020年（原遠(yuǎn)景為2030年）旅客吞吐量達(dá)8000萬人次，年飛機(jī)起降40萬架次，年貨運(yùn)吞吐量250萬噸 規(guī)劃用地：核心區(qū)15km2，不可建筑區(qū)88km2，控制區(qū)150km2一期工程建設(shè)規(guī)劃 跑道2條：東跑道60mX3800m，西跑道45mX3600m，跑道等級為4F 主航站樓1個，連接樓2個，指廊4個；機(jī)位數(shù)66個（其中近機(jī)位46

5、個，遠(yuǎn)機(jī)位12個，過夜停機(jī)位6個，專機(jī)位2個），另有貨機(jī)位5個 2010年旅客吞吐量2500萬人次（目前已突破4500萬），年飛機(jī)起降19萬架次，典型高峰小時飛機(jī)起降90-100架次、旅客吞吐量9300人，年貨物吞吐量100萬噸 配套工程：辦公區(qū)、油庫區(qū)、航管塔、飛機(jī)維修庫、停車樓等 總投資：200個億（含南航基地約45億） 航站樓工程特點(diǎn) 1）項目工期緊，質(zhì)量目標(biāo)高：項目總施工目標(biāo)工期為3年，施工時間短，而且工程前期準(zhǔn)備不夠充分，開工時場地條件如排水系統(tǒng)等并不十分完善，設(shè)計文件也未全部齊備，影響工程進(jìn)度控制；指揮部對航站樓工程的質(zhì)量管理目標(biāo)是申報中國土木工程詹天佑大獎、中國建筑工程魯班獎。

6、2）專業(yè)全面、新技術(shù)、新方法多：本工程為一級一類大型公共建筑，體型復(fù)雜，民航行業(yè)特點(diǎn)明顯，專業(yè)工種繁多復(fù)雜，新材料新工藝運(yùn)用廣泛。根據(jù)建筑體型特點(diǎn)，整個樓體分為主樓、東、西連接樓、東、西指廊五個部分，組成一個建筑群。包含基礎(chǔ)工程、主體砼結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)工程、建筑屋面、幕墻工程、建筑裝飾裝修等土建結(jié)構(gòu)分部工程；火災(zāi)報警與設(shè)備監(jiān)控、建筑給水排水、采暖通風(fēng)與空調(diào)、建筑電氣、電梯等機(jī)電工程；綜合布線系統(tǒng)、UPS系統(tǒng)、飛機(jī)泊位引導(dǎo)、系統(tǒng)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、安防監(jiān)控與門禁控制系統(tǒng)、生產(chǎn)信息系統(tǒng)等弱電系統(tǒng)工程；行李分揀系統(tǒng)、登機(jī)橋活動端、400hz飛機(jī)電源、柜臺工程、安檢設(shè)備、標(biāo)識系統(tǒng)、智能空調(diào)等民航特種設(shè)備采購安

7、裝。航站樓工程特點(diǎn) 航站樓選用大跨度、不規(guī)則鋼結(jié)構(gòu)、人字形柱、大面積索桁架點(diǎn)式幕墻、大面積張拉膜、五級安全檢查系統(tǒng)、行李分揀系統(tǒng)、相貫焊接空心鋼管結(jié)構(gòu)工程、壓型鋼板等多項高新技術(shù)，其設(shè)計、施工技術(shù)與工藝復(fù)雜程度在“大、新、尖”的特定領(lǐng)域展現(xiàn)了我國建筑技術(shù)的高水準(zhǔn)，反映21世紀(jì)國際一流的建筑技術(shù)水平。 3）場地巖土工程地質(zhì)條件復(fù)雜：航站樓位于石灰?guī)r地區(qū)，是中國目前在巖溶地區(qū)興建的規(guī)模最大的民用公共建筑。場地巖溶發(fā)育強(qiáng)烈，第四系土層存在軟土、土洞等不良地質(zhì)體，而基巖面起伏劇烈，溶溝、溶槽、石芽、石柱等發(fā)育，巖石溶洞無規(guī)律分布，且出現(xiàn)多層溶洞。場地發(fā)現(xiàn)最大的土洞洞高有29m，而溶洞洞高最大達(dá)22m，

8、同一承臺相距3m的兩樁樁底基巖標(biāo)高相差最大達(dá)19m。 基礎(chǔ)類型最終選擇沖孔灌注樁、靜壓預(yù)應(yīng)力管樁，在沖孔樁施工過程中出現(xiàn)了卡錘、丟錘、地表塌陷、跨孔、漏漿，以及開挖后找不到樁等現(xiàn)象，施工中采取了多種措施，包括回填塊石糾正偏孔、孔內(nèi)爆破取錘及下潛水員處理孔內(nèi)故障；靜壓樁施工時有相當(dāng)數(shù)量的樁發(fā)生斷樁，因樁尖遇到傾斜巖面時易發(fā)生偏斜而斷樁，部分摩擦樁因貫入量大而不得不壓得很深，樁太長。分部分項工程潛水員孔內(nèi)處理事故：探明情況、安放炸藥、連接鋼絲繩分部分項工程 主樓鋼結(jié)構(gòu)共9800T，最大跨度，采用胎架弧線滑移進(jìn)行吊裝。胎架高37m、寬26m、長62m、重350t。胎架滑移方案獲鋼結(jié)構(gòu)工程金錘獎連接樓

9、點(diǎn)支幕墻工程主樓點(diǎn)支幕墻工程分部分項工程主樓屋面壓型鋼板指廊屋面壓型鋼板分部分項工程分部分項工程張拉膜工程機(jī)場現(xiàn)行管理模式P22機(jī)場現(xiàn)行管理模式 指揮部采用平行發(fā)包模式選擇承建體系和咨詢體系，直接與施工承包單位、供應(yīng)商簽訂合同，總包管理單位與施工承包單位、供應(yīng)商之間并無合約關(guān)系。業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、總包管理、專業(yè)工程施工承包人之間的相互關(guān)系如下圖所示。指揮部組織架構(gòu)圖P24機(jī)場現(xiàn)行管理模式分析機(jī)場現(xiàn)行管理模式存在的問題 1.業(yè)主管理與總包管理的矛盾 指揮部管理技術(shù)力量雄厚，設(shè)置了12個職能部門，擁有各類工程管理、工程技術(shù)人員150余人，他們中大多數(shù)人畢業(yè)于建設(shè)工程院校，多年來從事機(jī)場工程建設(shè)，具

10、有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)知識和豐富的機(jī)場管理經(jīng)驗(yàn)，所以指揮部擁有自主管理機(jī)場工程項目建設(shè)的實(shí)力，而采用指揮部的模式就是強(qiáng)化業(yè)主的管理主導(dǎo)地位。但在機(jī)場工程現(xiàn)行的項目管理模式中，卻又委托了總承包管理單位，相當(dāng)于項目管理公司，但卻未能賦予其相應(yīng)的管理權(quán)限。 很顯然，機(jī)場現(xiàn)行的這種管理模式，總包管理單位的管理定位不清晰，無法有效發(fā)揮總包管理單位的作用，業(yè)主與總包管理單位之間存在管理職能交叉，最終導(dǎo)致項目管理目標(biāo)中的進(jìn)度控制效果不良，效率較低 。 機(jī)場現(xiàn)行管理模式存在的問題 2.業(yè)主管理幅度大，管理效果較差 指揮部采用平行承發(fā)包模式（包括施工聯(lián)合體模式）選擇設(shè)計、施工、供貨方，并與其簽訂合同。各設(shè)計單位、各施

11、工單位及各材料設(shè)備供應(yīng)單位之間的關(guān)系是平行關(guān)系，各自對業(yè)主（指揮部）負(fù)責(zé)。這種發(fā)包模式，對指揮部而言，將直接管理多個施工單位、多個材料設(shè)備供應(yīng)商和多個設(shè)計單位。在機(jī)場航站樓工程管理中，業(yè)主直接管理的單位達(dá)到70多家，同時還面對許多施工聯(lián)合體（實(shí)質(zhì)是施工合作體），業(yè)主的管理跨度大，加上招標(biāo)遺留的施工界面模糊等問題，導(dǎo)致業(yè)主現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作量巨大，管理風(fēng)險大。 這種項目管理模式，增大了業(yè)主管理項目的力度和深度，增強(qiáng)了業(yè)主的決策能力，有效地控制了項目的投資，但在具體運(yùn)行過程中，存在職能交叉、內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢、工作效率有待提高等方面的問題，特別是各施工單位的承包合同均與業(yè)主簽訂，也就是說總包管理單位與各施工單

12、位之間并無合同約束關(guān)系，在這種情況下，總包管理單位的協(xié)調(diào)力度受到制約，無法充分發(fā)揮。在項目實(shí)施過程中，業(yè)主投入了大量精力去協(xié)調(diào)參建各方的關(guān)系，處理工程現(xiàn)場出現(xiàn)的各種矛盾，但效果欠佳。機(jī)場現(xiàn)行管理模式存在的問題 3.機(jī)構(gòu)臃腫、管理效率低 從機(jī)場指揮部的組織架構(gòu)可以看出，項目管理上層有4位副指揮長、指揮長助理，各自主管的一定的職能部門，在管理范圍及資源調(diào)配上存在交叉，也存在盲區(qū)；項目管理基層12個職能部門之間是平行關(guān)系，但在實(shí)際運(yùn)行過程中存在職能交叉及緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系，相互之間溝通存在障礙，需要管理上層或決策層來協(xié)調(diào)，導(dǎo)致管理效率及效果不良。 該工程最終獲得中國工程建筑詹天佑大獎、全國綠色建筑獎、國

13、家科技進(jìn)步獎等多項獎項。在各工程管理目標(biāo)中，質(zhì)量和投資控制目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，但進(jìn)度控制目標(biāo)出現(xiàn)了較大的控制偏差，比計劃工期滯后8個月。工程項目管理模式比較P29機(jī)場現(xiàn)行項目管理模式分析 背景分析 1）機(jī)場建設(shè)歷史及發(fā)展背景分析 廣州白云國際機(jī)場集團(tuán)有限公司原隸屬于國家民航總局，2000年民航進(jìn)行屬地化管理及改革，先后隸屬廣州市政府、廣東省國資委機(jī)場集團(tuán)公司。 在長期的機(jī)場建設(shè)和機(jī)場管理過程中積累了大量的建設(shè)管理技術(shù)資源，設(shè)立了工程建設(shè)管理機(jī)構(gòu)（如修繕處、基建處等），管理技術(shù)力量雄厚，擁有各類工程管理、工程技術(shù)人員150余人，他們中大多數(shù)人畢業(yè)于建設(shè)工程院校，多年來從事機(jī)場工程建設(shè)，具有扎實(shí)的理論基

14、礎(chǔ)知識和豐富的機(jī)場管理經(jīng)驗(yàn)，擁有自主管理機(jī)場工程項目建設(shè)的實(shí)力。 在這種歷史背景及民航體制影響下，延伸和發(fā)展工程指揮部模式來管理機(jī)場建設(shè)工程屬于正常選擇。在項目前期階段，機(jī)場管理當(dāng)局成立了籌建辦，專門負(fù)責(zé)項目審批、報批、報建工作；1999年機(jī)場工程項目進(jìn)入施工圖設(shè)計階段和施工階段后，正式成立機(jī)場遷建工程指揮部，負(fù)責(zé)工程的建設(shè)管理。機(jī)場現(xiàn)行項目管理模式分析 背景分析 2）我國工程項目管理體制背景 我國現(xiàn)行的工程管理體制，是在政府部門的監(jiān)管之下，由項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加的“三方”管理體制。這種管理體制使直接參加項目建設(shè)的業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位通過承發(fā)包關(guān)系、委托服務(wù)關(guān)系和監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)

15、系有機(jī)地聯(lián)系起來。 在這種管理體制下，實(shí)行的是強(qiáng)制監(jiān)理，建設(shè)工程項目的業(yè)主必須委托監(jiān)理單位，利用監(jiān)理的協(xié)調(diào)約束機(jī)制，為工程項目的順利實(shí)施提供保證。根據(jù)工程建設(shè)監(jiān)理的規(guī)定，以及工程承包合同的進(jìn)一步明確，在監(jiān)理與承包商之間建立起監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系。監(jiān)理單位依據(jù)法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程建設(shè)合同對工程項目實(shí)施監(jiān)理。機(jī)場現(xiàn)行項目管理模式分析 總包管理單位的定位分析 機(jī)場建設(shè)工程項目的現(xiàn)行管理模式的選擇參考了項目承包管理模式（PM模式）：委托了總包管理單位（相當(dāng)于項目管理公司）提供工程施工階段的項目管理服務(wù)，但沒有選擇工程總承包施工單位，業(yè)主（指揮部）直接與專業(yè)工程施工承包單位、設(shè)備材料供應(yīng)商簽訂合同。同時

16、按照我國建設(shè)管理的規(guī)定，業(yè)主委托了監(jiān)理單位對工程施工階段實(shí)施監(jiān)理。指揮部對項目的管理程序是：業(yè)主（指揮部）-監(jiān)理單位總包管理專業(yè)工程施工承包單位（設(shè)備材料供應(yīng)商）。 這種對總包管理單位（項目管理公司）的定位不利于發(fā)揮其管理服務(wù)的作用，也存在業(yè)主、監(jiān)理、總包管理單位之間的職能交叉，總包管理單位也無力管理專業(yè)工程施工單位及設(shè)備材料供應(yīng)商。 在國際工程管理慣例中，項目管理公司作為業(yè)主管理隊伍的延伸，為業(yè)主提供工程項目管理服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同等管理和控制，很明顯，項目管理公司的位置在監(jiān)理單位的上游。這種模式主要適用：業(yè)主自身缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)

17、驗(yàn)，業(yè)主與項目管理公司簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、設(shè)備材料供應(yīng)商，但不簽合同，由項目管理公司與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。機(jī)場現(xiàn)行項目管理模式分析 其它工程項目管理模式的適應(yīng)性分析P33 1）選用EPC模式的可行性分析 在我國現(xiàn)有的體制下EPC模式難以運(yùn)用到機(jī)場工程項目管理之中，存在以下主要問題： 具備機(jī)場建設(shè)管理承包能力的EPC承包商嚴(yán)重缺乏。目前我國能為業(yè)主提供全過程項目管理服務(wù)和具有全功能工程承包能力的公司較少，政府正在嘗試推行的“代建制”正是對EPC模式的一種探索和嘗試，代建管理機(jī)構(gòu)一般分為兩類：一是管理咨詢類公司，包括項目管理公司、監(jiān)

18、理企業(yè)、工程咨詢、設(shè)計院等；二是工程施工總包類公司，包括施工總包單位、房地產(chǎn)開發(fā)公司、投融資公司等。而對于機(jī)場建設(shè)項目而言，機(jī)場建設(shè)具有極強(qiáng)的專業(yè)性，EPC承包商（代建管理機(jī)構(gòu)）除具有一般的工業(yè)民用項目管理能力及市政工程項目管理能力外，還必須具有民航機(jī)場設(shè)計、施工的項目管理能力。目前國內(nèi)全面具備這一能力的管理公司極少或缺失。 按照EPC模式，業(yè)主無需聘請“監(jiān)理工程師”來管理工程，即使聘請監(jiān)理，但監(jiān)理的定位也很尷尬，這與我國對建筑工程施工實(shí)行強(qiáng)制監(jiān)理可能存在矛盾。機(jī)場現(xiàn)行項目管理模式分析 其它工程項目管理模式的適應(yīng)性分析 1）選用EPC模式的可行性分析 目前國內(nèi)缺乏對EPC承包商的評估與選擇標(biāo)準(zhǔn)

19、。對于國有投資建設(shè)來說，在EPC承包商的選擇方式上存在一定的困難，如果采用競爭性投標(biāo)的方式對EPC承包商進(jìn)行選擇，難以采用一種對EPC提供的全過程服務(wù)及產(chǎn)品（工程項目）的最終質(zhì)量和效果進(jìn)行定量、定性公平合理的評價方式，而且目前國家尚未出臺相關(guān)的法律法規(guī)對EPC方式進(jìn)行規(guī)定，如：EPC承包商的資質(zhì)要求，招投標(biāo)的程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)等。國家的法律、法規(guī)對EPC交鑰匙工程（代建制）還存在空白。機(jī)場現(xiàn)行項目管理模式分析 其它工程項目管理模式的適應(yīng)性分析 1）選用EPC模式的可行性分析 政治工程對EPC方式的負(fù)面影響。對于國有投資的大型公共設(shè)施建設(shè)項目來說，經(jīng)常會遇到所謂“政治工程”的現(xiàn)象，這一類工程的共性

20、特征往往是具有極強(qiáng)的工期限制。這類項目經(jīng)常是以某一特定時間作為關(guān)門工期，項目尚未立項就必須按這一標(biāo)志性工期節(jié)點(diǎn)編制倒排工期計劃，在選擇施工方案或考慮材料選用方案上，只能是按照工期要求選擇時間最短的實(shí)施方式，在項目施工實(shí)施階段無法進(jìn)行壓縮的情況下，只得削減設(shè)計及可行性研究時間。從而變成了邊立項、邊設(shè)計、邊施工的三邊工程，使可行性研究變成為了立項而研究，設(shè)計審查也成為走過場的形式。而整個項目實(shí)施過程往往是以業(yè)主通過政府實(shí)施行政手段，督促承建單位保證項目能按時完成，這樣很難避免在工程項目實(shí)施過程中發(fā)生以費(fèi)用換工期甚至以質(zhì)量換工期的不利情況。一方面“政治工程”難以采用EPC模式進(jìn)行管理，另一方面也使得EPC模式失去價值。機(jī)場現(xiàn)行項目管理模式分析 其它工程項目管理模式的適應(yīng)性分析 2）選用PM模式的可行性分析 機(jī)場建設(shè)工程項目選用PM模式存在以下幾個問題： 機(jī)場指揮部擁有各類工程技術(shù)、工程管理人才，積累了豐富的機(jī)場建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，就其本身而言具備提供項目管理服務(wù)的能力和水平。目前指揮部的項目管理機(jī)構(gòu)編制齊全， 如果采用PM管理模式，則業(yè)主并不需要龐大的項目管理團(tuán)隊，否則將增加管理成本。然而作為國企，如何